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O JOGO DO PERDE-PERDE-PERDE Seu nome no jargo da cadeia supermercadista ruptura, ou seja, a falta na gndola do produto que o consumidor veio

o comprar. Alm da frustrao ou irritao do consumidor quando no encontra o que busca na loja, cujos efeitos afetam a imagem do estabelecimento e a fidelidade marca, a atitude do shopper tem implicaes importantes para o fabricante e o varejista. So quatro as possibilidades e suas consequncias para o varejista e o fabricante:
Atitude Desiste da compra Adia a compra Compra outro produto Varejista Perde receita, margem e imagem1 Difere a receita e perde imagem Perde parte da receita (o produto alternativo tende a ser de menor custo), imagem e pode ter problemas nos parmetros de sistema2 Perde receita e corre o risco da perda do consumidor se ele preferir a loja do concorrente Fabricante Perde receita Difere a receita Perde receita e corre o risco da perda do consumidor se ele preferir o produto substituto

Compra em outra loja

Transfere a fonte de receita

As atitudes e comportamentos relacionados ruptura variam de acordo com: a categoria de produto e fidelidade marca, registrando-se ndices mais elevados em itens como alimentos para bebs e cosmticos raramente substitudos - e mais baixos em produtos do tipo commodities, como leo comestvel, farinceos, etc.; e tipo de compra: planejada / impulso, urgente / sem urgncia. Por outro lado, apesar dos esforos de diferenciao de empresas e redes varejistas, complementados por investimentos na fidelizao de clientes e consumidores, registram-se em todo o mundo crescentes ndices de infidelidade: na Europa e nos EUA quem faz o abastecimento do lar visita perto de 6 diferentes lojas por ms, enquanto no Brasil, conforme pesquisas da Latin Panel, este ndice da ordem de 3 visitas. No muito diferente o cenrio do lado da indstria: ao longo do tempo, as marcas lderes procuraram agregar cada vez mais qualidade a seus produtos,

Pesquisas internacionais registram que se faltarem cerca de 20% dos itens da lista de compras do consumidor, ele / ela abandona o carrinho na loja e desiste de comprar. Na 2a ocasio em que isto ocorre no mesmo estabelecimento, perde-se o consumidor.

A substituio do produto leva ao aumento da demanda do item efetivamente comprado, o que poder levar sua falta e/ou ao aumento de compras deste item, por aparente incremento na demanda, podendo distorcer parmetros logsticos e nveis de estoques.

cada fabricante tentando superar as expectativas do consumidor e a oferta dos concorrentes. Este esforo, em muitas categorias, resultou na commoditizao dos produtos, todos percebidos como excelentes e igualmente satisfatrios, fazendo com que na deciso de compra os critrios preponderantes sejam disponibilidade e preo. Outra faceta do embate de fabricantes pelo espao na gndola da loja e na cesta de compras do consumidor o frentico ritmo de lanamento de novos produtos: no Brasil estima-se que cerca de 20%do sortimento das lojas varejistas renovado anualmente. Para entender a dimenso desta prtica, basta lembrar que um varejo de vizinhana trabalha em geral com 3.000 a 5.000 itens, um supermercado com 15.000 a 25.000 e um hipermercado com mais de 50.000 produtos diferentes. A importncia das rupturas gigantesca: mesmo nas economias mais desenvolvidas, onde os resultados finais das empresas so da ordem de 1% a 3% de suas vendas, as cadeias mais eficientes apresentam ndices de falta de 5% a 7%. comum encontrarmos ndices de falta de 10%, 15% ou mesmo superiores a 20%. Pesquisa realizada em parceria pela AC Nielsen e a Associao ECR Brasil em 2005, verificando apenas a disponibilidade nas gndolas das principais lojas da Grande So Paulo e Grande Rio dos produtos lderes de vendas, registrou uma mdia de 8%. Produtos menos importantes nas mesmas lojas, em lojas menores ou em reas que no contam com a rapidez e facilidade de reposio dos principais centros econmicos do pas seguramente registram duas ou trs vezes esta taxa. A busca de solues para este importante problema passa por algumas etapas: 1. Dimensionar as rupturas comum fornecedores e varejistas medirem os ndices de servio logstico, porm cada qual usa sua prpria mtrica, o que dificulta enormemente o entendimento do problema, especialmente quando o mesmo fato registrado de forma diferente pelos envolvidos3, e ainda por na maioria das vezes as estatsticas serem feitas at o ponto de transferncia de propriedade da mercadoria CD ou depsito de loja sem chegar at a gndola.

Um exemplo deste tipo de situao ocorreu recentemente entre uma grande rede varejistas e uma indstria. O varejista havia pedido 10 itens, agendando a data de entrega. No momento desta entrega absolutamente pontual o varejista verificou que tinha se enganado em um dos itens pedidos, do qual ainda tinha estoque suficiente, e devolveu aquele item. No registro da indstria lia-se entrega pontual do pedido, enquanto o varejo registrava a devoluo de um item.

Importante lembrar que no caso de rupturas as mdias apenas servem para dar idia do tamanho do problema, mas em nada contribuem com a soluo do problema: preciso investigar cada loja individualmente, rastreando os processos envolvidos no abastecimento de cada item de seu sortimento. A primeira deciso o que medir. O ideal seria medir todos os itens, mas dado seu grande nmero, muitas vezes se trabalha com uma cesta, representando: categorias itens de alto, mdio e baixo giro fornecedores / marcas O prximo passo definir quando medir. O melhor sistema aquele que opera em tempo real, medindo tudo e sempre, assim capturando as oscilaes do abastecimento ao longo do dia, da semana e do ms. Isto s possvel com recursos informatizados (discutidos abaixo), na maioria dos casos sendo necessrio estabelecer uma agenda de pesquisa. Esta deve ser aleatria (sem que os responsveis pela loja tenham a informao antecipada, assim evitando que a realidade seja mascarada), e contemplar tanto dias de semana como finais de semana (estes em geral mais crticos, pois contam com as maiores vendas, muitas vezes sem a retaguarda logstica disponvel nos dias da semana). A terceira deciso como medir. Para isto existem algumas alternativas: Informtica O ideal seria medir todos os itens todos os dias, o que s praticvel via sistema, e com limitaes, pois a informtica no meio varejista apenas infere o contedo da gndola, registrando o abastecimento pelo que foi transferido dos estoques de retaguarda e tomando como sada tudo que passou no caixa. Perdas, roubos, produtos danificados / estragados (situao comum em frutas, legumes, flores, verduras, etc.) muitas vezes no so registrados. O recurso mais comum utilizando a informtica analisar as vendas de cada dia. Produtos que no registraram vendas, ou que tiveram vendas insignificantes so analisados, apurando se a falta de venda se deveu falta do produto na loja. Sistemas mais sofisticados estimam a venda diria de cada item, confrontando o realizado com o estimado, e no caso de divergncias significativas sugerem rupturas com o benefcio de quantificar as vendas perdidas de cada item.

Na Europa e nos EUA existem algumas empresas especializadas neste tipo de problemtica, tendo construdo sistemas de previso de vendas bastante sofisticados, que incluem os conceitos de cross-selling (por exemplo estimando o aumento de vendas de mussarela quando se faz uma promoo de discos de massa de pizza pr-assados), e at mesmo dimensionando o impacto de promoes de lojas concorrentes na rea de influncia de cada estabelecimento. Store-check O recurso mais comum para verificar a ocorrncia de rupturas a auditoria do ponto de venda, seja com controles visuais ou por um processo semiautomatizado, fazendo a leitura dos cdigos de barras dos produtos encontrados e confrontando os resultados com o sortimento que deveria existir. A questo do sortimento, entretanto, delicada, pois comum os cadastros de empresas e lojas conterem grande nmero de registros de itens inativos, que saram de linha, cujas vendas so sazonais, etc. Antes de realizar a anlise dos resultados encontrados, portanto, preciso definir o que se considera o sortimento que a loja deveria ter de modo geral pode-se tomar como referncia a relao de produtos que passaram pelo caixa nos ltimos 3 ou 4 meses. Partindo da premissa que a ruptura deve refletir a loja vista pelo consumidor, importante tambm definir onde a pesquisa ser feita: no chamado ponto original (a gndola onde normalmente encontrado o produto) e/ou os pontos promocionais. No h consenso sobre o tema, o ideal sendo medir as duas situaes, pois comum registrar faltas em itens promocionados, especialmente causadas pela dificuldade de antecipar o seu volume de vendas lembrando que as dificuldades de previso deveriam ser compensadas por estoques e/ou modelos de reabastecimento especiais. A quarta deciso trata de quem mede. Na verdade a observao do ponto de venda no requer especializao, apenas ateno e mtodo. O importante assegurar a iseno de quem observa, para o que, preferencialmente, devem ser evitados profissionais envolvidos com o reabastecimento, para que no haja qualquer conflito de interesses ou possibilidade de mascarar a realidade do ponto de venda na perspectiva do consumidor. Os passos acima permitem registrar a ocorrncia de rupturas. Resta dimensionar o quanto a cadeia de abastecimento perdeu com a falta destes produtos. O clculo bastante complexo, e seu resultado inconclusivo, conforme discutido a seguir.

As vendas perdidas quando falta um produto dependem da atitude do consumidor diante da gndola vazia, demonstradas no incio deste artigo. Em essncia o produto pode ser substitudo por outro (da mesma marca ou de outra), a compra adiada, feita em outra loja ou cancelada. Qual das posturas o shopper adota varia conforme a categoria do produto:

O que faz o consumidor quando no encontra o produto que deseja?


10 18 18 21 20 29 26 32 35 34 27 72 15 64 62 60 58 55 50 46 45 31 23 13 35 33 33 27
Rao p/ Animais

19

18

21

14

19

18

19

21 38 52 36 51 61 44 48

39

39

26
Pratos Prontos

18
Txtil

14
Eletroeletronico

Fonte: LatinPanel
Alimentos n. perecveis Carnes/Aves Bebidas n. alcolicas Congelados/ Refriados Queijos/Frios Bebidas Alcolicas Hortifruti Higiene/ Beleza Limpeza Peixaria Padaria Bazar

Muda de Marca

Muda de Loja

No leva

As perdas, entretanto, dependem no s da categoria, mas tambm do momento de compra: havendo urgncia, a atitude muda, ou sendo uma compra de impulso, esta se perde definitivamente. Para produtos sazonais (ex. ovos de pscoa) as perdas so mais crticas, muitas vezes inexistindo a possibilidade de reposio. O quanto se perdeu de vendas e quem as perde depende ainda: da durao da ruptura: horas ? dias ? semanas ?; do conhecimento das compras relacionadas ao produto faltante (cross selling): se faltar, por exemplo, discos de massa de pizza, perder-se-o vendas de muzzarela, azeite, organo, etc.; e do nmero de itens da lista de compras que no foram encontrados na loja (ndices elevados podem levar desistncia de toda a compra, abandonando o carrinho no meio da loja e com isto gerando trabalho extraordinrio de reposio dos produtos do carrinho nas respectivas

gndolas e descarte dos refrigerados que permaneceram fora do ambiente frio). Estas so as consequncias imediatas das faltas, cujo impacto se sente no ponto de venda. Dependendo do volume e durao das rupturas, e que produtos envolvem, so geradas outras distores, em especial sobre os parmetros de reposio e logstica, agravando-se os efeitos quanto mais longa for a ruptura e quanto maior a demanda / volume de vendas do produto faltante: na hiptese de um produto faltante ser substitudo por um similar, a demanda deste similar exceder as previses, levando-o tambm ruptura; no momento seguinte, quando o sistema gerar os parmetros logsticos de reposio, o item inicialmente faltante poder ter registrada uma queda em sua demanda, sendo pedido em menor quantidade, enquanto o substituto ser pedido em maior volume; se no houve efetiva migrao de um produto a outro, teremos, no terceiro momento, falta mais precoce do primeiro item, e eventual excesso do segundo, constituindo-se ainda o efeito-chicote ao longo da cadeia; no caso da falta de um item de lanamento, na fase em que recebe todo o apoio de mdia, a m performance pode levar ao fracasso do produto no mercado ou na loja; o acmulo destes problemas em um mesmo ponto de venda podem favorecer a migrao do consumidor para outra loja ou rede. , portanto, extremamente complexo o clculo do montante de vendas perdidas pela ruptura. Alm da venda no realizada, da substituio de vendas e dos impactos sobre produtos correlatos, cada uma destas situaes e operaes implica em custos que deveriam ser agregados conta do montante de perdas, com estoques inativos gerados, descarte de produtos manipulados, perda de imagem, etc. 2. Identificar as Causas-Raiz A mera quantificao da ocorrncia de rupturas como um atestado de bito: registra um fato passado e no permite resolv-lo ou evitar que volte a ocorrer. Reduzir ou eliminar rupturas demanda uma anlise detalhada da cadeia de abastecimento, identificando as falhas que acontecem em qualquer dos processos relacionados ao abastecimento, desde a previso de demanda at os processos de manufatura, armazenamento, distribuio, controle, etc.

O desafio encontrar a causa real da ruptura, a chamada causa-raiz, sem se ater a causas aparentes, que so meras consequncias. Como exemplo, poderamos tomar a prpria pesquisa feita pela AC Nielsen, citada anteriormente. Constatada a falta de um item em seu ponto original, perguntava-se ao gerente da loja ou responsvel pelo setor qual a causa desta falta. Em 37% dos casos as respostas eram pedi ao CD mas no recebi, sinalizando portanto, como causa aparente, o processo de entrega do CD loja. Investigando o que acontecia no CD, descobriram-se vrias causas pelas quais os produtos solicitados no eram entregues, destacandose os pedidos feitos com atraso pela loja (no havendo tempo para seu processamento, separao e carga da mercadoria causa-raiz portanto) e a falta de produtos no prprio CD (causa aparente). Seguindo cadeia acima, verificaram-se as causas das faltas no CD, encontrando-se problemas como atrasos de entrega dos fabricantes ao CD, negociaes comerciais durante as quais as compras estavam suspensas, problemas de produo (especialmente quando envolvendo matrias-primas importadas), pedidos alm da capacidade de produo da fbrica, etc. 3. Solues 3.1. Evitando a Ocorrncia de Rupturas Medidas eficazes contra a ocorrncia de rupturas s podem ser adotadas se conhecidas as causas-raiz, e na maioria dos casos exigem o envolvimento do fabricante, transportador / operador logstico e varejista (sem esquecer suas operaes internas de reabastecimento, entre o CD e a loja e entre o depsito da loja e a gndola). Quanto mais detalhadas as informaes sobre incidncia e momento de ocorrncia, mais fcil determinar as causas e propor solues. Algumas das solues so individuais, especficas para a loja, o CD ou as relaes com o fornecedor e o operador logstico envolvido, mas muitas passam pela necessidade de adotar padres compartilhados por todos os agentes da cadeia de abastecimento. Ou seguir padres estabelecidos. Vejamos alguns exemplos de situaes comuns nesta categoria: Identificao e Cadastro de Produtos Tratamos de estoques com milhares de produtos diferentes, que devem ser registrados e acompanhados desde a fbrica onde so produzidos at o caixa do varejo onde so comprados pelo consumidor, passando por talvez algumas dezenas de leituras ao longo da cadeia pela qual trafegam. A maioria das empresas utiliza sistemas informatizados, nos quais cada produto deve ser cadastrado de modo nico, com um RG prprio que evite quaisquer confuses entre tamanhos, sabores, embalagens, cores ou outros atributos individuais.

Como todos sabemos, computadores so excelentes processadores, porm sem qualquer senso crtico: executam apenas o que lhes ordenado. Assim, se por exemplo um achocolatado cadastrado em um ponto como achoc e em outro como achocol, o computador os entende como itens diferentes. Este ainda um exemplo fcil: nos CDs e depsitos vivenciam-se diariamente centenas de problemas como este, onde o encarregado de receber as mercadorias deve identificar no cadastro dos milhares de produtos de sua empresa a correspondncia da descrio que vem na documentao fiscal. E qualquer dvida fatal: o produto pode ser recusado, gerando faltas, ou pode ser recadastrado como produto novo, gerando duplicidade de estoques contbeis, que distorcero todos os parmetros do sistema, levando a pedidos desnecessrios e/ou faltas. Em teoria o cdigo de barras deveria ser o identificador nico e universal de cada item, porm seu mau uso comum, com empresas reutilizando cdigos de produtos descontinuados, atribuindo o mesmo cdigo a diferentes produtos, embalando produtos em caixas de outros, etc. Alm de preferirem cdigos prprios de cada empresa, colocando estes na documentao fiscal, ao invs do cdigo universal. A falta de cadastros padronizados, com os mesmos campos, em iguais posies e contedos normatizados, cria barreiras intransponveis para a automao, exigindo inmeras leituras e retrabalhos ao longo da cadeia, com batalhes de digitadores e muitos rros e dvidas acontecendo a cada momento. Por outro lado, mudar estruturas e contedos de cadastros uma tarefa complexa, muitas vezes exigindo decises internacionais de grandes corporaes, alm de normas globais. Assim, preciso buscar as solues possveis para um problema desta magnitude muito aqum do nvel desejado. O caminho eventualmente vivel passa pela definio de um cadastro mnimo indispensvel, consensado pelos principais players, contendo os campos que com mais frequncia geram problemas. Um dos grandes problemas, sem dvida, a descrio de produtos: existem pelo menos trs verses ao longo da cadeia a do fabricante, a do varejista e a da etiqueta de gndola. Desejvel seria normatizar o processo de descrio, de sorte a levar sempre mesma forma, para o que seria necessrio tambm criar um glossrio universal de nomes e abreviaes. Frente complexidade desta soluo, o caminho eventualmente possvel seria utilizar apenas o cdigo de barras como identificador, desde que utilizado corretamente.

Iniciativas desta natureza no podem ser tomadas por empresas individuais. preciso estabelecer o consenso entre dirigentes empresariais, e definir normas de trabalho seguidas pelas principais empresas, sem o que qualquer tentativa de soluo no passa das boas intenes. Um frum tcnico neutro que busca alinhar conceitos e propostas oferecido pelo ECR (Efficient Consumer Response), movimento internacional que congrega as principais empresas do segmento conhecido como FMCG (fast moving consumer goods). Previso de Vendas / Demanda Enquanto nas pocas de elevada inflao os estoques so ativos valiosos, que resguardam a empresa da corroso do valor da moeda, em momentos de estabilidade econmica significam custos indesejveis para qualquer cadeia de abastecimento. Quando estamos em negcios cuja margem sobre vendas da ordem de 1% ou 2%, qualquer pequena ineficincia como manter estoques desnecessrios pode significar a diferena entre lucro e prejuzo. Por outro lado, o estoque costuma ser a muleta das ineficincias dos diferentes processos que so indispensveis para os produtos serem produzidos, distribudos e consumidos. A resposta s perguntas abaixo com muita fequncia costuma ser a mesma: aumentem-se os estoques (de segurana). difcil prever com razovel segurana as vendas de cada produto ? pouco confivel o servio de entrega dos produtos comprados ? Costumam ocorrer problemas de disponibilidade fornecedor para entregas nos prazos solicitados ? de produtos do

Ser que no faltaro produtos promocionados, face aos investimentos de mdia que foram feitos ? Como sero as vendas (dos produtos mais desejados) na pscoa / natal / dia das mes ... ? O grande desafio compartilhado pela indstria e comrcio produzir e distribuir no mesmo volume e ritmo da demanda, sem sobras e sem faltas. Para subsidiar as previses, existem ferramentas bastante sofisticadas, em geral software que trabalha com algoritmos, simulando a demanda conforme variam diferentes parmetros que a influenciam. As previses da demanda total de produtos especficos realizadas por empresas individuais, considerando seus clientes principais, tm se aproximado cada vez mais da realidade. No microcosmo de lojas individuais 9

de uma grande rede, por exemplo, ou de praas individuais quando se trata de vendas nacionais, os rros continuam relativamente elevados, gerando sobras em alguns pontos do territrio e faltas em outros. Sabedores destas dificuldades, os gestores de unidades de negcio muitas vezes procuram sobre-estocar produtos temerosos de cortes ou faltas de sorte que a somatria das demandas destas unidades muitas vezes ultrapassa em muito a previso total, bem calibrada pelos sistemas. A cultura empresarial brasileira, por outro lado, ainda bastante reticente no que tange o compartilhamento de informaes ou o alinhamento de previses, dentre as barreiras encontrando at mesmo o sistema de remunerao e incentivo da maioria das equipes de vendas, das quais se espera crescer sempre, e tambm ultrapassar as metas estabelecidas postura corroborada pela cultura de compras de oportunidade, buscando menores preos e prazos de pagamento mais dilatados para grandes volumes. Deste modelo institudo resultam prticas logsticas perversas, quando em muitas grandes indstrias se observa que mais de metade das vendas do ms ocorrem nos ltimos dias de cada perodo, exigindo custos elevados de estocagem de produtos acabados ao longo do ms e distribuio cara em vista da ociosidade da frota durante 3 semanas e sobrecarga no incio do ms. Este quadro ainda agravado quando se considera que muitas destas vendas com os maiores custos so feitas oferecendo ao comprador elevados descontos e prazos de pagamento dilatados. A reduo de custos e de rupturas pode ser obtida mudando o foco comercial de vendas de oportunidade para cadeias que produzem para satisfazer a demanda efetiva do consumidor (sem prejuzo do uso de todos os recursos de estmulo ao crescimento da demanda), alterando as prticas de vendas de grandes volumes concentradas em poucos dias e ainda compartilhando e alinhando previses de venda por praa e loja, evitando as distores na distribuio dos estoques ao longo de cada cadeia. Tamanho de Embalagens da Indstria / Pedido Mnimo As embalagens de venda da indstria agregam uma quantidade varivel de unidades de consumo (aquelas compradas pelo consumidor). As principais funes da embalagem de venda (ou logstica) acondicionar e proteger os itens vendidos, assegurando sua integridade at que cheguem gndola e tambm facilitando sua manipulao (movimentao e armazenagem) ao longo do sistema de distribuio. Para varejos de pequeno porte, entretanto, as embalagens de venda de alguns produtos da indstria que representam a menor unidade comercializada podem significar vrios meses de vendas da loja,

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inviabilizando sua compra e, portanto, deixando de oferecer ao consumidor o que ele gostaria de encontrar na loja. Alguns atacadistas eventualmente suprem esta lacuna, quando fracionam as embalagens da indstria, abrindo as caixas de despacho originais e reembalando os produtos de acordo com o sortimento desejado pelos seus clientes. Esta uma operao ineficiente e arriscada, quando comparada facilidade de se trabalhar com embalagens fechadas desde a origem at o destino final. O inevitvel manuseio exigido pelo reagrupamento de itens pe em risco a integridade da embalagem de venda e do prprio contedo, alm de envolver considervel empenho de mo de obra. A reviso das quantidades de unidades de venda em cada caixa fornecida pela indstria, eventualmente estabelecendo mdulos para o pequeno, mdio e grande varejo poderia agilizar as operaes logsticas e facilitar o acesso de pequenos comrcios a muitos produtos com os quais hoje no trabalham. Ainda no quesito embalagens, importante salientar uma importante tendncia que se consolida tanto nos EUA como na Europa: so as embalagens logsticas que vo at a gndola, conhecidas como shelf-ready package. So embalagens concebidas para aliar as tradicionais funes de proteo e manuseio, este ltimo indo at a prateleira de venda, onde a caixa funciona como unidade de reposio e mesmo display, expondo os produtos e contendo itens de comunicao.

Na medida em que este tipo de embalagem venha a ser adotado, o problema das embalagens mnimas tende a se agravar, alm de se alterar a modulao do uso do espao de exposio de produtos, que passar a ter como unidade mnima a caixa logstica ao invs da unidade de consumo. Do lado das oportunidades, a criao de novas embalagens / unidades de exposio enseja a modulao de suas medidas, de sorte a otimizar o uso do espao de exposio.

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Prticas Comerciais Uma das causas de ruptura muito comuns em nosso meio so as prticas comerciais, em seus mais variados aspectos, destacando-se: Compras suspensas por no haver acordo comercial e/ou durante o perodo em que as negociaes so conduzidas; Compras oportunsticas, quando o varejista no compra as mesmas marcas a cada vez que repe seu sortimento, a cada vez comprando os produtos com menores preos (mudando, por exemplo, a marca de arroz, sabo ou leo); Venda de espao de gndola: no decurso do tempo, os varejistas (especialmente as redes de maior porte) passaram a incorporar mais uma fonte de receita a seu cardpio, vendendo indstria os espaos de prateleira onde maior a visibilidade dos produtos e a propenso de serem comprados. A indstria, por sua vez, paga por estes locais privilegiados tanto para alavancar as vendas de suas marcas, como tambm para bloquear o acesso a este espao a seus concorrentes. A venda de espao obedece a uma espcie de leilo, no qual o maior ofertante adquire o espao por determinado perodo de tempo o sortimento acaba sendo definido mais pela receita do leilo do que pelos desejos do consumidor; Concentrao de vendas da indstria no final do ms, impactando a logstica e muitas vezes gerando dificuldades no abastecimento. 3.2. Minimizando o Impacto das Rupturas Se falharam todos os esforos ao longo da cadeia para evitar a ocorrncia de faltas, preciso pensar em medidas que amenizem seu impacto sobre o shopper e as consequncias de suas atitudes sobre as empresas. O mnimo que se pode fazer no ponto de venda assinalar a falta involuntria, com os devidos pedidos de desculpas, e desejavelmente informaes da durao desta falta. claro que isto s se aplica a faltas mais demoradas e de causas conhecidas e que apenas explica mas no justifica a falta, no gerando qualquer satisfao a quem procura o produto. Para a maioria dos itens em falta em uma loja de auto-servio, como um supermercado, a maneira mais usual de detectar o que o shopper no encontrou perguntando-lhe quando passa pelo caixa. Diante do comentrio que no encontrou algo que buscava, so trs as possibilidades:

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1. o produto no faz parte do sortimento da loja: dependendo da incidncia da demanda, o varejista deve considerar sua incluso; 2. o produto est na loja mas o shopper no o encontrou: deve haver algum disponvel para buscar o produto enquanto os demais itens da compra so processados (da a importncia de perguntar sobre faltas antes de proceder ao check-out); ou 3. o produto est em ruptura: diversas atitudes podem ser tomadas (dependendo da durao prevista para a ruptura e do valor dos itens faltantes algumas das situaes aplicveis principalmente a bens durveis, como eletroeletrnicos, etc.) a. anotar os itens no encontrados e avisar quando estiverem disponveis; b. anotar os itens no encontrados e as quantidades desejadas e providenciar a entrega (possvel apenas se a falta for de curta durao, havendo os produtos desejados nos depsitos de retaguarda); c. verificar a disponibilidade em outras lojas da rede deixar a mercadoria separada e reservada; d. no caso de itens promocionais, fazer um vale garantindo o preo promocional; e. oferecer similar; f. oferecer produto superior (upgrade) pelo mesmo preo do item faltante. claro que este tipo de atitude pode minorar a frustrao de quem busca um produto, e eventualmente resguardar a imagem da loja de danos maiores. Desde que a ocorrncia seja eventual. Se a cada vinda do consumidor loja houver a necessidade de tomar providncias desta natureza, os custos da operao e a eternizao do modelo de negcios seguramente comprometero a continuidade do relacionamento. Outra considerao importante a gesto do momento de resgate do cliente: de um lado, a operadora do caixa pode no ter a informao e/ou o poder de deciso para gerenciar a situao. preciso estruturar um sistema de atendimento gil e simples, que de fato procure compensar o cliente pelo dissabor e pelo tempo adicional da busca de uma soluo;

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de outro, a implementao da soluo deve ser impecvel, procurando entregar ao cliente mais de que ele esperava, tentando compensar a falha havida. Gestos mecnicos, atitudes burocrticas e falta de resultados perceptveis so a p de cal que sela o fim de uma relao de confiana e reciprocidade. Por fim, o problema ocorre no ponto de venda, mas suas causas e principalmente suas solues - vo at a origem das matrias-primas envolvidas na produo dos bens desejados pelo consumidor, suas embalagens, transporte, etc. um esforo que deve ser compartilhado por todos os envolvidos, oferecendo enormes compensaes tangveis (basta comparar os ndices de rupturas com os percentuais de resultado dos demonstrativos financeiros das empresas) e intangveis (imagem, fidelidade, satisfao, etc.), que perenizam a preferncia do consumidor.

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