Dissertacao PaolaStefanelli Modelo de Programacao Da Producao Nivelada

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

PAOLA STEFANELLI

Modelo de Programao da Produo Nivelada para
Produo Enxuta em Ambiente ETO com Alta Variedade
de Produtos e Alta Variao de Tempos de Ciclo

So Carlos
2010

PAOLA STEFANELLI

Modelo de Programao da Produo Nivelada para
Produo Enxuta em Ambiente ETO com Alta Variedade
de Produtos e Alta Variao de Tempos de Ciclo

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Engenharia de Produo, da Escola
de Engenharia de So Carlos, da Universidade de
So Paulo (EESC-USP), como parte dos requisitos
para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo.

rea de concentrao: Processos e Gesto de
Operaes

Orientador: Prof Associado Antonio Freitas Rentes

So Carlos
2010

AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO,
PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Ficha catalogrfica preparada pela Seo de Tratamento
da Informao do Servio de Biblioteca EESC/USP

Stefanelli, Paola
S816m Modelo de programao da produo nivelada para
produo enxuta em ambiente ETO com alta variedade de
produtos e alta variao de templos de ciclo / Paola
Stefanelli ; orientador Antonio Freitas Rentes. - So
Carlos, 2010.

Dissertao (Mestrado-Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo e rea de Concentrao em
Processos e Gesto de Operaes) - Escola de Engenharia
de So Carlos da Universidade de So Paulo, 2010.

1. Manufatura enxuta. 2. Produo por encomenda.
3. Estudo de tempo na produo. I. Ttulo.

A AG GR RA AD DE EC CI IM ME EN NT TO OS S

Agradeo primeiramente minha famlia, especialmente meus pais e minha irm,
pelo apoio incondicional, amor, carinho e compreenso durante todos os passos da minha vida
que contriburam para o que sou hoje.
Agradeo tambm aos meus tios, tias, avs e primos pelos momentos de alegria,
conforto, amizade e carinho que minha famlia me proporciona.
Agradeo ao Prof. Dr. Antonio Freitas Rentes pela orientao, esforo e exemplo de
vontade mesmo nos momentos mais difceis desse trabalho e por me encorajar quando
obstculos apareceram.
Agradeo ao Prof. Dr. Moacir Godinho Filho e ao Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti
pelas valiosas contribuies durante a qualificao e defesa deste trabalho.
Agradeo aos amigos da Hominiss Consulting por todo companheirismo,
aprendizado e amizade. Em especial, agradeo a trs pessoas que foram muito importantes
para a concluso desse trabalho: Thiago Silva, Jos Geraldo e Ricardo Nazareno.
Agradeo aos meus amigos por viverem comigo os momentos alegres e estarem ao
meu lado nos momentos mais difceis. Agradeo mesmo queles amigos que, por um motivo
ou outro, esto distantes fisicamente, mas que sempre so lembrados com muito carinho.
Enfim, a todos que reconhecem o meu esforo e aos que influenciaram minha
formao acadmica e enriqueceram, a cada dia, minha caminhada pessoal e profissional, o
meu Muito obrigada!.

Resumo

R RE ES SU UM MO O

STEFANELLI, P. (2010). Modelo de Programao da Produo Nivelada para Produo
Enxuta em Ambiente ETO com Alta Variedade de Produtos e Alta Variao de Tempos de
Ciclo. Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So
Paulo, So Carlos, 2010.

A Produo Enxuta vm exercendo um papel cada vez mais importante durante as
transformaes das organizaes em busca de competitividade no mercado. O nivelamento de
produo surge como uma das mais importantes caractersticas da Produo Enxuta. O
ambiente de produo com alta variedade de produtos, tipologia de produo Engineer to
Order e com alta variao de tempo de ciclo est se tornando cada vez mais significativo no
mercado atual e possui as mesmas necessidades de nivelamento da produo que os ambientes
de produo nos quais tradicionalmente so aplicados os conceitos de Produo Enxuta. Este
trabalho prope um modelo de programao nivelada da produo para o tipo de ambiente de
produo citado e descreve uma aplicao utilizando o mtodo apresentado em uma empresa
de vidros para a construo civil.

Palavras-chave: Produo Enxuta, Produo sob Encomenda, Nivelamento de
Produo, Alta Variao de Tempos de Ciclo
Abstract

A AB BS ST TR RA AC CT T

STEFANELLI, P. (2010). Leveled Production Programming Model for Lean Production in
ETO Environment with High Variety of Products and High Variation of Cycle Times.
Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo,
So Carlos, 2010.

Lean Production has played an increasingly important role in the transformation of
organizations for market competitiveness. The production leveling appears as one of the most
important characteristics of Lean Production. The production environment with high variety
of products, production typology Engineer to Order, with high variation of cycle time is
becoming increasingly significant in today's market and has the same needs leveling
production environments in which traditionally applied the concepts of Lean Production. This
paper proposes a programming model of the production level for the kind of production
environment cited and describes an application using the method presented in a glass
company for civil construction.

Keywords: Lean Production, Engineer to Order, Production Leveling, High
Variation of Cycle Times

Lista de Figuras

L LI IS ST TA A D DE E F FI IG GU UR RA AS S

Figura 1 Esquema sobre as fases de trabalho ........................................................................ 24
Figura 2 - Aumento dos Lucros na Produo em Massa e na Produo Enxuta ...................... 29
Figura 3 - Composio das atividades e os enfoques da Produo Enxuta e Produo em
Massa Fonte: Adaptado de HINES e TAYLOR (2000) ........................................................... 31
Figura 4 Reduo dos estoques e a exposio dos problemas da produo .......................... 33
Figura 5 Exemplos de definio do processo puxador .......................................................... 38
Figura 6 - Nivelamento do mix de produo no processo puxador .......................................... 39
Figura 7 Significado de toda parte toda... ou TPT ............................................................. 40
Figura 8 - Etapas de mapeamento do fluxo de valor ................................................................ 42
Figura 9 cones para Mapeamento do Fluxo de Valor .......................................................... 42
Figura 10 cone para representao de processos compartilhados em um MFV .................. 43
Figura 11 - Exemplo de um mapa de fluxo de valor ................................................................ 43
Figura 12 Funcionamento do sistema kanban ....................................................................... 50
Figura 13 Diferena entre a abordagem tradicional (sistema empurrado) e o sistema puxado
.................................................................................................................................................. 51
Figura 14 Utilizao de cartes no CONWIP ....................................................................... 52
Figura 15 - Viso tradicional de um fluxo enxuto .................................................................... 56
Figura 16 Modelo de quadro de nivelamento da produo ................................................... 62
Figura 17 Modelo de quadro kanban ..................................................................................... 64
Figura 18 Tipos de Estoques ................................................................................................. 65
Figura 19 - Clculo de dimensionamento de supermercados ................................................... 66
Figura 20 Quadro de Recebimento de Fornecedores............................................................. 68
Figura 21 Exemplo de um sistema hbrido ............................................................................ 70
Figura 22 Quadro de progresso da produo ......................................................................... 75
Figura 23 Modelo de quadro de nivelamento de produo ................................................... 77
Lista de Figuras
Figura 24 Modelo de quadro de nivelamento da produo proposto por Tardin (2001) ...... 78
Figura 25 Estrutura do modelo de nivelamento da produo proposto por Araujo (2009) .. 80
Figura 26 Planilha macro de nivelamento da produo ........................................................ 80
Figura 27 Detalhe da planilha de nivelamento da produo ................................................. 81
Figura 28 Quadro de nivelamento da produo .................................................................... 82
Figura 29 Situaes de posicionamento do RRC no fluxo de valor ..................................... 89
Figura 30 Procedimento de programao e nivelamento do processo puxador para a
Situao A ................................................................................................................................ 93
Situao B ................................................................................................................................ 95
Situao C ................................................................................................................................ 97
Situao D ................................................................................................................................ 99
Figura 34 Mapa de Fluxo de Valor para a situao anterior s implantaes .................... 104
Figura 35 Mapa de Fluxo de Valor referente situao esperada aps as implantaes ... 104
Figura 36 Programao do processo de Laminao ............................................................ 113
Figura 37 Programao parcial do Corte com as peas do conjunto Prog
RRC
.................... 116
Figura 38 Programao do processo de Corte .................................................................... 117
Figura 39 Quadro de programao do processo de Corte ................................................... 118
Figura 40 Utilizao do carto no sistema CONWIP ......................................................... 119
Lista de Grficos

L LI IS ST TA A D DE E G GR R F FI IC CO OS S

Grfico 1 Nvel de estoque em uma produo no-nivelada ................................................. 58
Grfico 2 Nvel de estoque em uma produo nivelada a cada 2 horas ................................ 59
Grfico 3 Evoluo da produo diria por turno no processo de Laminao .................... 121
Lista de Tabelas

L LI IS ST TA A D DE E T TA AB BE EL LA AS S

Tabela 1 Critrios para classificao de pesquisas e as possveis classificaes .................. 22
Tabela 2 - Causas e Solues para os Tipos de Desperdcios .................................................. 35
Tabela 3 Modelo de registro do MRP ................................................................................... 49
Tabela 4 Exemplo de takt time para produtos com variao de tempo de ciclo ................... 72
Tabela 5 Relao entre caractersticas de um modelo de programao nivelada da produo
para alta variedade de produtos e autores ................................................................................ 84
Tabela 6 Estimativa de tempo de ciclo para vidros multilaminados ................................... 107
Tabela 7 Estimativa de tempo de ciclo para vidros laminados ........................................... 108
Tabela 8 Estimativa em pontos dos tempos de ciclo para vidros multilaminados .............. 108
Tabela 9 Estimativa em pontos dos tempos de ciclo para vidros laminados ...................... 109
Tabela 10 Planilha de estimativa de tempos de ciclo para vidros laminados ..................... 109

Lista de Abreviaturas e Siglas

L LI IS ST TA A D DE E A AB BR RE EV VI IA AT TU UR RA AS S E E S SI IG GL LA AS S

AV Atividade que agrega valor
CONWIP Constant Work in Process
CRP Capacity Requeriments Planning
CTV Custos totalmente variveis
DO Despesas operacionais
EPEI Every part every interval
ETO Engineer to order
FIFO First in first out
G Ganho
I Inventrio
JIT Just in time
MFV Mapa de fluxo de valor
MPS Master Production Scheduling
MRP Material requirements planning
MRP II Manufacturing resource planning
MTO Make to order
NAV Atividades que no agregam valor
OPT Optimized production technology
Lista de Abreviaturas e Siglas
PCP Planejamento e controle da produo
PVB Polivinil butiral
RRC Recurso com restrio de capacidade
SAP Sistema de administrao da produo
SMED Single minute exchange of die
TOC Teoria das restries
TPC Tambor pulmo corda
TPM Total productive maintenance
TPS Sistema Toyota de produo
TPT Toda parte toda
WIP Work in process
Sumrio

S SU UM M R RI IO O

CAPTULO 1 INTRODUO ............................................................................... 19
1.1 CONTEXTO ..................................................................................................... 19
1.2 APRESENTAO DO PROBLEMA ..................................................................... 21
1.3 OBJETIVO ...................................................................................................... 22
1.4 METODOLOGIA DE PESQUISA E DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO .......... 22
1.4.1. Natureza da pesquisa ............................................................................... 22
1.4.2. Abordagem do problema ......................................................................... 23
1.4.3. Objetivos da pesquisa .............................................................................. 23
1.5 FASES DO TRABALHO .................................................................................... 23
1.6 ORGANIZAO DO TRABALHO ...................................................................... 25
CAPTULO 2 REVISO DA LITERATURA ....................................................... 27
2.1. CONCEITOS DE PRODUO ENXUTA .............................................................. 27
2.1.1. Fundamentos da produo enxuta ........................................................... 30
2.1.2. Os sete desperdcios ................................................................................ 31
2.1.3. Princpios da produo enxuta ................................................................ 36
2.1.4. Recomendaes para a Situao Futura .................................................. 37
2.1.5. Fluxo de Valor ........................................................................................ 40
2.1.5.1. Mapeamento do Fluxo de Valor ........................................................ 41
2.1.6. Eventos kaizen ......................................................................................... 44
2.2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ................................................ 45
2.2.1. Programao e Controle da Produo ..................................................... 46
2.2.2. MRP II ..................................................................................................... 47
2.2.3. Kanban .................................................................................................... 49
2.2.4. CONWIP ................................................................................................. 52
2.2.5. Tambor Pulmo - Corda ....................................................................... 53
Sumrio
2.2.6. Programao da Produo em ambientes de Produo Enxuta .............. 55
2.2.7. Programao tradicional em ambientes de Produo Enxuta ................. 55
2.2.7.1. Programao do Processo Puxador ................................................... 56
2.2.7.2. Nivelamento de produo ................................................................. 57
2.2.7.3. Takt time ............................................................................................ 60
2.2.7.4. Pitch .................................................................................................. 61
2.2.7.5. Heijunka Box ..................................................................................... 61
2.2.7.6. Produo Puxada nos processos anteriores ....................................... 62
2.2.7.7. Variantes do sistema tradicional ....................................................... 69
2.2.8. Nivelamento do processo puxador para ambientes de alta variedade de
produtos 71
2.2.8.1. Takt time para ambientes com alta variedade de produtos ................ 71
2.2.8.2. Heijunka como ferramenta de programao ..................................... 72
2.2.8.3. Modelos de programao nivelada da produo para ambientes com
alta variedade de produtos............................................................................................ 73
2.2.8.4. Nivelamento do processo puxador em ambiente ETO ...................... 82
CAPTULO 3 MODELO DE PROGRAMAO NIVELADA DA PRODUO85
3.1 NIVELAMENTO DO PROCESSO PUXADOR PARA AMBIENTE ENGINEER TO ORDER
COM ALTA VARIEDADE DE PRODUTOS ................................................................................... 85
3.1.1. Definio do takt time para ambientes com alta variao de tempos de
ciclo 86
3.1.2. Estimativa de tempo de ciclo do fluxo do puxador ................................ 87
3.1.3. Situao de posicionamento do RRC no fluxo ....................................... 88
3.1.4. Procedimento de Programao do Processo Puxador de acordo com o
posicionamento do RRC .................................................................................................. 91
CAPTULO 4 APLICAO DO MODELO DE PROGRAMAO NIVELADA
DA PRODUO .................................................................................................................... 101
4.1. EMPRESA..................................................................................................... 101
4.2. APRESENTAO DO CASO ........................................................................... 102
4.3. APLICAO DO MTODO ............................................................................ 105
4.4. ANLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 119
CAPTULO 5 CONCLUSO ............................................................................... 123
Sumrio

REFERNCIAS ....................................................................................................... 127
18 Captulo 1 - Introduo

Captulo 1 Introduo 19

C CA AP P T TU UL LO O 1 1 I IN NT TR RO OD DU U O O

1.1 Contexto
Diante da crescente competitividade existente em todas as empresas dos diferentes
setores da economia, especialmente entre as empresas de manufatura, faz-se necessria a
busca pelo melhor desempenho da empresa, atravs do aumento da produtividade e obteno
de vantagem competitiva em relao aos concorrentes. Segundo Gaither e Frazier (2002):
Para obter sucesso na competio global, as empresas dever ter um
compromisso com a receptividade do cliente e com a melhoria contnua
rumo meta de desenvolver rapidamente produtos inovadores que tenham a
melhor combinao de excepcional qualidade, entrega rpida e no tempo
certo, e preos e custos baixos.
Melhorias no ambiente produtivo, com o objetivo de alcanar melhor desempenho,
so foco de estudo h bastante tempo. Uma das principais formas de aplicao de mtodos e
ferramentas mais utilizadas pelas empresas atualmente para alcanar melhor desempenho a
Produo Enxuta, onde o objetivo eliminar todo e qualquer tipo de desperdcio (conforme
ser detalhado em captulo posterior).
A Produo Enxuta surgiu no Japo aps a Primeira Guerra Mundial nas fbricas da
montadora de automveis Toyota com o objetivo de possibilitar que essa empresa conseguisse
sobreviver nesse ambiente ps-guerra e na caracterstica do mercado japons que demandava
uma maior variedade de produtos e quantidades menores.
O desenvolvimento das ferramentas da Produo Enxuta foi de fundamental
importncia para a sobrevivncia da montadora japonesa em uma poca que os conceitos de
produo em massa estavam sendo aplicados nos Estados Unidos com bons resultados.
As empresas que buscam aplicar os conceitos de Produo Enxuta em seu sistema
produtivo encontram alguns princpios e ferramentas a serem seguidos. Entre os princpios
esto duas formas de encadeamento das operaes do sistema produtivo: o fluxo contnuo e a
produo puxada. O fluxo contnuo, que sempre que possvel, deve ser priorizado em relao
produo puxada, um fluxo de processos otimizado onde h uma quantidade muito baixa
de estoques em processo e o lead time de processamento bem prximo ao tempo de
agregao de valor ao produto, representando o ideal que a empresa deve atingir em seus
processos.
Porm, nem sempre possvel aplicar o fluxo contnuo e, nesses casos, h a
produo puxada, que representa uma forma de ligar os processos a fim de um processo
fornecedor fazer somente o que seu cliente est consumindo, ou seja, puxando.
Para que uma empresa siga os princpios citados acima h um conceito fundamental
que deve ser conhecido: o takt time. Esse conceito representa o ritmo que deve ser seguido
para que a organizao atenda a sua demanda. Esse fator crtico para um planejamento e
controle da produo em ambientes enxutos.
Para um planejamento e controle da produo eficaz importante que haja formas de
nivelar a produo de maneira a minimizar os problemas causados pelo desnivelamento do
fluxo de valor. A forma utilizada pela Toyota para operacionalizar o nivelamento da produo
o Heijunka box, um quadro para gerenciar visualmente a programao da produo
nivelada.
Ambientes de produo que trabalham com a tipologia Engineer to Order, onde os
produtos so desenvolvidos a partir das especificaes do cliente, diferentemente dos
ambientes onde tradicionalmente so aplicados os conceitos de Produo Enxuta, tambm
podem se beneficiar com a aplicao do conceito de nivelamento de produo, por exemplo.
Os ambientes ETO representam uma parcela significativa dos segmentos da indstria
no mercado atual, como bens de capital, produtos relacionados construo civil, entre
outros.


1.2 Apresentao do problema
Segundo Smalley (2004), o nivelamento da produo uma atividade crtica para
garantir que os processos clientes obtenham exatamente o que precisam e quando precisam,
enquanto tornam as atividades fornecedoras as mais eficientes possveis. Tornar a produo
nivelada um dos grandes desafios das empresas que buscam aplicar os conceitos de
Produo Enxuta, j que no h uma receita simples para criar o nivelamento de produo
(SMALLEY, 2004).
O Heijunka box, que a forma de operacionalizar o nivelamento de produo no
cho de fbrica, bastante utilizado nas empresas que aplicam os conceitos de Produo
Enxuta.
Alm da dificuldade em nivelar a produo, h outros fatores que tornam ainda mais
complexa a implantao dos conceitos de produo enxuta nas empresas. Um desses fatores
a alta variedade de produtos que se torna cada vez mais comum na realidade das empresas
devido s necessidades e desejos do mercado consumidor. Outro fator a alta variao e o
possvel desconhecimento dos tempos de ciclo em um ambiente ETO.
Essa dissertao visa apresentar uma aplicao em um ambiente ETO com aplicao
dos conceitos de produo enxuta e alta variedade de produtos com o objetivo de servir como
base para um mtodo de programao nivelada da produo.
Esse trabalho busca analisar, diante da bibliografia estudada sobre o assunto, quais as
implicaes e adaptaes que devem ser realizadas em relao aos mtodos existentes na
literatura para os ambientes ETO com alta variedade de produtos e com variao de tempos de
ciclo.
As questes de pesquisa para este trabalho so:
Como definir takt time para ambientes de alta variedade de produtos, onde
ocorrem variaes nos tempos de ciclo?
Como deve ser realizada a programao nivelada da produo para ambientes
com alta variao de tempo de ciclo?
Existe na literatura um mtodo para nivelamento da produo para ambiente
ETO com alta variedade de produto e alta variao de tempos de ciclo?
1.3 Objetivo
O objetivo principal do trabalho propor um modelo de programao nivelada da
produo para ambientes de produo enxuta para ETO que apresentem alta variedade de
produtos e alta variao de tempos de ciclo.
1.4 Metodologia de pesquisa e de desenvolvimento do trabalho
Uma pesquisa pode ser definida como um procedimento racional e sistemtico que
tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. Uma pesquisa
importante quando no se dispe de informao suficiente para responder ao problema, ou
ento quando a informao disponvel se encontra em tal estado de desordem que no possa
ser adequadamente relacionada ao problema (GIL, 1991). Segundo Silva e Menezes (2005)
toda pesquisa deve ser classificada de acordo com alguns critrios como Natureza da
pesquisa, Forma de abordagem do problema e Objetivos. Para cada critrio citado existem
algumas classificaes para a pesquisa segundo o esquema mostrado na Tabela 1 e sero
detalhados a seguir.
Tabela 1 Critrios para classificao de pesquisas e as possveis classificaes

A partir das classificaes mostradas, a pesquisa aqui apresentada est
classificada como:
1.4.1. Natureza da pesquisa
O trabalho aqui apresentado se enquadra em Pesquisa Aplicada onde, segundo Silva
e Menezes (2005), possui o objetivo de gerar conhecimentos para aplicaes prticas a fim de
atingir a soluo de problemas especficos.
Pesquisa Bsica
Pesquisa Aplicada
Pesquisa Quantitativa
Pesquisa Qualitativa
Pesquisa Exploratria
Pesquisa Descritiva
Pesquisa Explicativa
Natureza da
pesquisa
Abordagem do
problema
Objetivos
Critrios para Classificao de Pesquisas

Este trabalho pode ser classificado como Pesquisa Aplicada, pois uma aplicao
prtica de uma soluo para um problema especfico.

1.4.2. Abordagem do problema
O trabalho aqui apresentado se enquadra em Pesquisa Qualitativa. De acordo com
Silva e Menezes (2005), neste tipo de pesquisa o pesquisador o instrumento chave e o
ambiente natural a fonte direta para coleta de dados. A interpretao dos fenmenos e a
atribuio dos significados so bsicas e no necessita a utilizao de mtodos ou tcnicas
estatsticas.
Este trabalho pode ser classificado como Pesquisa Qualitativa, pois baseado nas
interpretaes realizadas, a partir da percepo da pesquisadora, durante a aplicao prtica,
onde as anlises acontecem de forma subjetiva.

1.4.3. Objetivos da pesquisa
O trabalho aqui apresentado se enquadra em Pesquisa Exploratria que, segundo Gil
(2005), possui o objetivo de proporcionar familiaridade com o problema de forma a torn-lo
mais explcito, construir hipteses ou, ainda, aprimorar idias. Na sua maioria, estas pesquisas
assumem a forma de pesquisas bibliogrficas ou estudos de caso.
Este trabalho pode ser classificado como Pesquisa Exploratria j que o objetivo do
trabalho explicitar um problema comum em alguns ramos da indstria e apresentar uma
aplicao onde implantada uma soluo a esse problema discutido durante o trabalho.

1.5 Fases do Trabalho
Para atingir o objetivo proposto nesta pesquisa, h uma seqncia de atividades a
serem executadas. A Figura 2 mostra um esquema com as atividades que sero executadas at
o final da pesquisa.
Primeiramente, o delineamento da pesquisa foi realizado, com a contextualizao e a
justificativa do problema, alm da definio de quais as questes de pesquisa e os objetivos
para este trabalho.
Aps essa fase, foi realizado o estudo do material existente na literatura atravs da
reviso bibliogrfica sobre os temas mais relevantes para a pesquisa, com a anlise das
solues encontradas na literatura para este problema apresentado e com a identificao de
requisitos e caractersticas das solues encontradas.
Alm disso, foi apresentada e analisada uma aplicao do mtodo (a partir dos
requisitos e caractersticas das solues encontradas na literatura). Por fim, foi apresentada
uma proposta de um roteiro de aplicao deste mtodo.
Todas as fases do trabalho citadas acima esto mostradas na Figura 1:

Figura 1 Esquema sobre as fases de trabalho

1.6 Organizao do Trabalho
A estrutura e organizao do texto do trabalho aqui apresentado seguem a seguinte
ordem:
No Captulo 1 so apresentados o tema do trabalho atravs do contexto do trabalho, a
apresentao do problema, os objetivos, a metodologia de pesquisa e de desenvolvimento de
trabalho e, por ltimo, as fases do trabalho e a forma de organizao do texto.
No Captulo 2 apresentada a reviso da literatura, onde foram pesquisados alguns
assuntos referentes ao tema discutido e que serviro como embasamento terico para os
estudos realizados e desenvolvimento da monografia. Os principais temas considerados neste
trabalho so os conceitos de Produo Enxuta, Nivelamento da Produo e Planejamento,
Programao e Controle da Produo.
No Captulo 3 apresentado o mtodo proposto pela autora para programao e
nivelamento do processo puxador.
No Captulo 4 discutida a aplicao referente ao modelo proposto onde so
mostradas a implantao e os resultados obtidos com a aplicao do mtodo.
No Captulo 5 mostrada uma anlise da aplicao e as concluses finais sobre o
assunto discutido neste trabalho.
Ao final do trabalho, no Captulo 6, so citadas as obras utilizadas como referncias
bibliogrficas para a elaborao desta pesquisa.

26 Captulo 2 Reviso da Literatura

Captulo 2 Reviso da Literatura 27

C CA AP P T TU UL LO O 2 2 R RE EV VI IS S O O D DA A L LI IT TE ER RA AT TU UR RA A

A reviso bibliogrfica deste trabalho tem como objetivo apresentar os conceitos
encontrados na literatura sobre alguns assuntos relevantes para sua realizao.
O primeiro assunto apresentado se refere aos aspectos gerais de Produo Enxuta.
Outro assunto relevante a Planejamento e Controle da Produo, desde seus conceitos mais
gerais at focos mais especficos.
A partir destes dois assuntos so apresentados os conceitos sobre Programao e
Controle da Produo em ambientes com aplicao dos conceitos de Produo Enxuta. Ainda
dentro do assunto Programao e Controle da Produo em ambientes de Produo Enxuta,
so tratados os conceitos mais especficos sobre ambientes com alta variedade de produtos e
ambientes com tipologia de produo ETO.

2.1. Conceitos de Produo Enxuta
Segundo Liker (2004), com o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produo
(TPS), no Japo ps-guerra por Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota, criou-se a filosofia Lean.
Essa filosofia comeou a ser percebida pelo mundo, pois aplicando os conceitos desse
pensamento, a Toyota se destacou pela alta produtividade, confiana dos clientes em seus
produtos, velocidade de produo e flexibilidade. O surgimento dessa filosofia, em
contradio produo em massa utilizada, at ento, pelos americanos aconteceu, pois:
O mercado japons apresentava uma demanda de alta variedade de produtos e
baixas quantidades, ou seja, com caractersticas diferentes da demanda americana.
Dessa forma, no era possvel aplicar os conceitos de produo em massa.
A reduo de custos era conseguida pelos Estados Unidos atravs dos lotes
grandes da Produo em Massa. Porm, no Japo ps-Guerra o crescimento
econmico era lento e, portanto, a Produo em Massa no poderia ser aplicada.
A partir dos pontos supracitados a Toyota iniciou a criao do Sistema Toyota de
Produo que se transformou no que conhecido hoje como Produo Enxuta.
A Produo Enxuta surgiu da necessidade da Toyota em competir com as
montadoras americanas ao final da guerra. Para isso desenvolveram um mtodo para que
fossem identificados e eliminados radicalmente os desperdcios. Essa excelncia operacional
transformou-se em arma estratgica para o contnuo sucesso de seu negcio segundo Liker
(2004).
Essa filosofia consiste principalmente em organizar a produo partindo da excluso
ou minimizao das aes que no criam valor aos produtos e, ao mesmo tempo, fazendo com
que as aes que criam valor aos produtos sejam feitas de maneira mais eficaz e no momento
que o cliente deseja. Segundo Ohno (1988), o trabalho da Toyota em relao ao TPS :
O que estamos fazendo observar a linha do tempo
desde o momento em que o cliente nos faz um pedido
at o ponto em que recebemos o pagamento. E estamos
reduzindo essa linha do tempo, removendo as perdas
que no agregam valor.
A partir dessa idia, a Toyota, ao invs de obter a margem de lucro a partir do
aumento dos preos, tentou reduzir seus custos para conseguir a margem de lucro desejada
sem o aumento dos preos. As indstrias manufatureiras, em sua totalidade, devem buscar a
reduo de custos como uma forma de aumentar seu lucro e tornarem-se mais competitivas
(OHNO, 1988), de acordo com a Figura 2 mostrada a seguir:

Figura 2 - Aumento dos Lucros na Produo em Massa e na Produo Enxuta
Fonte: Almeida, 2006.
A reduo de custos, segundo Ohno (1988), em geral, significa melhorar eficincia
dos processos na indstria moderna e nas empresas em geral. Ohno (1988) diz que a
verdadeira melhoria na eficincia surge quando produzimos zero desperdcio, ou seja, todo o
tempo de trabalho em uma produo convertido em tempo de agregao de valor ao produto
e no gasto com atividades que no agregam valor, ou seja, desperdcios de produo.
O termo Produo Enxuta (ou Lean Manufacturing, em ingls, ou ainda, somente
Lean) equivalente ao termo Sistema Toyota de Produo. Para fins didticos neste trabalho
ser utilizado, dentre os termos citados, o termo Produo Enxuta.

2.1.1. Fundamentos da Produo Enxuta
O principal foco da Produo Enxuta , conforme citado anteriormente, a excluso
ou minimizao das aes que no criam valor aos produtos, tambm chamadas de
desperdcios, ou seja, o foco identificar e eliminar de forma sistemtica e sustentvel todos
os desperdcios da cadeia produtiva. Segundo Womack e Jones (1998), desperdcio
qualquer atividade que absorve recursos, mas no cria valor.
Todas as atividades que acontecem em um sistema produtivo podem ser classificadas
da seguinte maneira:
Atividades que agregam valor (AV): atividades que, aos olhos do cliente final,
tornam o produto ou servio mais valioso.
Atividades necessrias mas que no agregam valor: atividades que, aos olhos
do cliente final, no tornam o produto ou servio mais valioso, mas que so
necessrias a no ser que o processo atual mude radicalmente. Essas atividades so
chamadas tambm de muda tipo 1.
Atividades que no agregam valor (NAV): atividades que, aos olhos do cliente
final, no tornam o produto ou servio mais valioso e no so necessrias mesmo nas
atuais circunstncias. Essas atividades so chamadas tambm de muda tipo 2.
A Figura 3 mostra a participao de cada um dos tipos de atividades em uma
empresa tradicional, onde cerca de 5% do tempo gasto utilizado com atividades que
agregam valor, enquanto que cerca de 95% do tempo gasto utilizado com atividades que no
agregam valor necessrias ou no. Alm disso, a Figura 3 mostra, esquematicamente, os
enfoques da produo enxuta e da produo em massa que so, respectivamente, a reduo do
tempo utilizado com as atividades que no agregam valor (ou seja, desperdcios) e a reduo
do tempo utilizado com as atividades que agregam valor.

Figura 3 - Composio das atividades e os enfoques da Produo Enxuta e Produo em
Massa
Fonte: Adaptado de HINES e TAYLOR (2000)

A partir dessas figuras, possvel verificar que as empresas tradicionais so
ambientes bastante propcios para as melhorias voltadas reduo das atividades que no
agregam valor ao produto, que so tambm chamadas de desperdcios de produo.

2.1.2. Os Sete Desperdcios
Desperdcios de produo, segundo Womack e Jones (1996), so atividades que
absorvem recursos, mas no criam valor e podem ser classificados em alguma das sete
categorias de desperdcio da Produo Enxuta (SHINGO, 1996):
Superproduo: Significa produzir em grande quantidade ou muito cedo resultando
em excesso de inventrio. Essas perdas podem ocorrer quando:
a produo feita alm da quantidade programada (tambm chamada de
superproduo quantitativa);
Situao Inicial
Melhorias tradicionais
Melhorias relacionadas Produo Enxuta
Tempo utilizado para atividades que agregam valor
Legenda:
Tempo utilizado para atividades que no agregam valor (desperdcios)
antes do momento programado (tambm chamada de superproduo
antecipada);
Nesses casos, segundo Corra e Gianesi (2001), a produo feita acima da
quantidade necessria ocorre geralmente por problemas e restries do processo produtivo,
que fazem com que no seja possvel produzir em menores quantidades. Esses problemas e
restries so os altos tempos de setup, incerteza na ocorrncia de problemas de qualidade e
confiabilidade dos equipamentos, falta de coordenao entre a demanda e a produo, layout
fsico inadequado fazendo com que o material percorra grandes distncias e levando
formao de lotes para movimentao.
Defeitos: So erros freqentes no processamento de informao, problemas na
qualidade do produto ou baixo desempenho na entrega. Esse tipo de perda ocorre quando:
os produtos no atendem s especificaes;
Segundo Corra e Gianesi (2001), a produo, quando produz produtos defeituosos
est desperdiando materiais, disponibilidade de equipamentos e mo-de-obra e
movimentao e armazenamento de materiais defeituosos.
Esperas: Longos perodos de inatividades de bens, pessoas e informaes. Essas
perdas podem ocorrer quando:
o lote posterior espera o trmino do lote em processo
um produto aguarda o processamento dos outros produtos do seu lote
o operador permanece junto mquina para acompanhar o processamento do
incio ao fim
Processamento Inapropriado: Executar o processo utilizando ferramentas ou
procedimentos no apropriados;
Segundo Corra e Gianesi (2001), qualquer elemento que adicione custo e no
adicione valor ao produto candidato investigao para checar se possvel reduzir o
nmero de componentes ou operaes necessrias para produzir um produto.
Inventrios Desnecessrios: Armazenamento excessivo de matria-prima, estoque
em processo ou produtos acabados;

Os estoques esto presentes na produo e so conseqncia de alguns
acontecimentos (citados no desperdcio de Superproduo).
A Figura 4 mostra uma analogia ao problema que ocorre com altos nveis de
estoques. A gua representa o nvel de estoque; ao baixar o nvel da gua, so encontradas
pedras que representam os problemas de produo, que so divididos em, basicamente, trs
tipos: problemas de qualidade, problemas de quebras de mquinas e problemas de preparao
de mquina.

Figura 4 Reduo dos estoques e a exposio dos problemas da produo
Fonte: Corra e Gianesi (1993)

Movimentao Excessiva: Excesso de movimentao dos operadores movendo ou
armazenando peas;
A reduo de movimentao importante pois reduz o tempo associado ao processo
produtivo e aumenta a produtividade, pois o tempo antes utilizado para movimentao de
operadores fica disponvel para realizao de atividades que agreguem valor ao produto
(CORRA e GIANESI, 2001).
Transporte Excessivo: Transporte excessivo de bens e informaes. Esse tipo de
perda pode ocorrer quando:
Transporte desnecessrio de matrias-primas, estoque em processo e produtos
acabados;
O excesso de transporte ocorre pela necessidade de armazenamento de um volume
alto de peas em estoque e pelas grandes distncias entre equipamentos em arranjos fsicos
inadequados. Portanto, para reduzir esse desperdcio, importante que ocorra a reduo do
nvel de estoques e seja elaborado um arranjo fsico adequado (CORRA e GIANESI, 2001).
Algumas causas e suas possveis solues atreladas a cada desperdcio apresentado
so mostradas, segundo Nazareno (2003), na Tabela 2:


Tabela 2 - Causas e Solues para os Tipos de Desperdcios
Fonte: Adaptado de Nazareno (2003)

Outra classe de desperdcio pouco discutida, porm de grande importncia, o
desperdcio da criatividade dos operadores que atuam diretamente nos processos produtivo.
Esses operadores normalmente, no so envolvidos ou ouvidos em processos de melhoria
(LIKER, 2004).

Desperdcios Possveis Causas Possveis Solues
reas grandes de depsitos Reduzir o setup
Custos elevados de transporte Fazer s o necessrio
Falhas no PCP Puxar a produo
Layout inadequado
Projetar layout para minimizao do
transporte
Lotes grandes
Produo com grande antecedncia
Sincronizar o fluxo
Reduzir setups
Reduzir lead times
Realizar a produo acompanhando a
demanda
Promover a utilizao de projeto modular
dos produtos
Reduzir os demais tipos de desperdcios
Espera por materiais Sincronizar o fluxo de material
Espera por informaes
Balancear a linha com trabalhadores
flexveis
Layout inadequado
Imprevistos de produo
Processos de fabricao inadequados
Utilizar mecanismos de preveno de
falhas
Falta de treinamento
Matria-prima defeituosa
Ferramentas e dispositivos inadequados
Falta de padronizao
Material inadequado
Erros ao longo do processo
Layout inadequado Realizar estudo de movimentos
Padres inadequados de ergonomia Reduzir deslocamentos
Disposio e/ou controle inadequado de
peas, matria-prima, material de
consumo, ferramentas e dispositivos
Itens perdidos
Adotar sistemas de controle pertinentes
7. Movimentao
Excessiva
4. Esperas
Realizar manuteno preventiva
5. Defeitos
No aceitar defeitos
6. Processamento
Inadequado
Analisar e padronizar processos
Garantir a qualidade do material,
ferramentas e dispositivos
1. Superproduo
2. Transporte Excessivo
Reduzir a movimentao de material
3. Estoque
Aceitar superproduo
Produto obsoleto
Grande flutuao da demanda
2.1.3. Princpios da produo enxuta
Alm dos desperdcios apresentados h, na mentalidade enxuta, cinco princpios que
explicam como devem ser aplicados os conceitos dessa filosofia (WOMACK,1996):
Valor
O primeiro princpio consiste em definir o que valor do ponto de vista do cliente.
identificar a necessidade do cliente e pelo que ele est disposto a pagar.
Fluxo de Valor
Identificar o fluxo de valor significa enxergar todo o fluxo do produto e no as
atividades isoladas pelas quais ele passa. Essas atividades podem ser classificadas em:
atividades que agregam valor, atividades que no agregam valor mas que so necessrias e
atividades que no agregam valor.
Fluxo Contnuo
Determinar onde possvel criar fluxo contnuo. O fluxo contnuo consiste em
produzir somente um item de cada vez, passando ao prximo processo sem que haja acmulo
de peas formando estoque intermedirio entre os processos.
O fluxo contnuo permite que a empresa reduza bastante o tempo de concepo do
produto, possibilitando uma resposta rpida da empresa aos pedidos dos clientes.
Produo Puxada
A alternativa, quando no possvel criar fluxo contnuo entre os processos,
conectar os processos atravs da produo puxada.
A produo puxada faz com que os processos faam somente a necessidade do
processo cliente, isto , somente a quantidade necessria no momento correto. Esse assunto
ser detalhado adiante.
Perfeio
Atingir a perfeio deve ser a meta constante dentro de uma empresa. Ao passar
pelos princpios citados acima, a empresa consegue enxergar que as oportunidades de

eliminao de desperdcios podem ser infinitas. Dessa forma a empresa conseguir, cada vez
mais, atingir as expectativas dos clientes.

2.1.4. Recomendaes para a Situao Futura
A produo enxuta tem por objetivo construir um processo para fazer somente o que
o prximo processo necessita e quando necessita atravs de um fluxo regular que gere o
menor lead time, a maior qualidade e o custo mais baixo (ROTHER e SHOOK, 1999). Para
chegar a este ponto, preciso delinear a situao futura, que deve seguir algumas
recomendaes, mostrados a seguir, que a Toyota utiliza (ROTHER e SHOOK, 1999):
Recomendao 1: Produzir de acordo com o takt time
O takt time pode ser entendido como o ritmo de produo no qual a empresa deve
trabalhar para atender a demanda de seus clientes. Ele calculado atravs da razo entre o
tempo disponvel para produo e o nmero de unidades a serem produzidas.
Recomendao 2: Desenvolver fluxo contnuo onde for possvel
Segundo Rother e Shook (1999) produzir em fluxo contnuo significa produzir uma
pea a cada, com cada uma delas passando imediatamente de um estgio ao prximo sem
nenhuma parada entre eles. A maneira mais eficiente de produo o fluxo contnuo pois no
h, praticamente, nenhum desperdcio atrelado a este tipo de produo.
Recomendao 3: Utilizar supermercados para controlar a produo onde o
fluxo contnuo no se estende
H algumas situaes em que no possvel implantar fluxo continuo e, para estes
casos, importante conect-los atravs de sistemas puxados. Normalmente, os processos em
que no possvel trabalhar em fluxo so aqueles que por algum motivo no podem estar
perto dos processos seguintes (por exemplo, em fornecedores), processos que devem trabalhar
em lotes (por exemplo, fornos e autoclaves) e processos com tempos de ciclo muito rpidos
ou muito lentos.
O sistema puxado, como tambm chamado um supermercado, possui o objetivo de,
segundo Rother e Shook (1999), dar a ordem exata de produo ao processo anterior, sem
tentar prever a demanda posterior e programar este processo.
Recomendao 4: Tentar enviar a programao do cliente para somente um
processo de produo
Com o uso do sistema puxado, necessrio programar apenas um ponto do fluxo de
valor. Esse ponto do fluxo de valor chamado de processo puxador. O processo puxador
frequentemente o ltimo processo em fluxo contnuo no fluxo de valor porta-a-porta. A
Figura 5 mostra dois exemplos de fluxo de valor com o processo puxador definido.

Figura 5 Exemplos de definio do processo puxador
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (1999)

Recomendao 5: Distribuir a produo de diferentes produtos
uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador (Nivelar o mix de
produo)
Produzir em lotes com grandes quantidades de peas implica na dificuldade de
atendimento das necessidades dos clientes que iro querer peas diferentes da que est sendo
produzida. Para atender a essa demanda, ao trabalhar com lotes de grandes quantidades,
necessrio ter um estoque de produto acabado maior e, por conseqncia, um lead time mais
longo para atender aos pedidos (ROTHER e SHOOK, 1999).
Supermercado
Processo 1 puxar Processo 2 puxar Processo 3 puxar Processo 4
Cliente
FLUXO
Supermercado
Processo 1 puxar Processo 2 Processo 4
Cliente
Processo 3
FIFO FIFO
FLUXO

Segundo Rother e Shook (1999), nivelar o mix de produtos significa distribuir a
produo de diferentes produtos uniformemente durante um perodo de tempo. De acordo
com a Figura 6, ao invs de uma produo desnivelada onde produzido um lote com muitas
unidades de um produto e, depois disso, um lote com muitas unidades de outro produto deve-
se intercalar a produo entre os dois produtos, de forma nivelada, com lotes em pequenas
quantidades de cada um deles.

Figura 6 - Nivelamento do mix de produo no processo puxador

Recomendao 6: Criar uma puxada inicial com a liberao e retirada de
somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador (Nivelar
o volume de produo)
Assim como o nivelamento do mix de produo, o nivelamento do volume de
produo aumenta a chance de conseguir responder s diferentes solicitaes dos clientes.
Para nivelar o mix e o volume de produo normalmente utilizado o heijunka box.
O heijunka box um quadro onde mostrada a programao do processo puxador. Para cada
incremento pitch est programado para ser produzido um determinado produto. Um
incremento pitch dado, normalmente, pela multiplicao do takt time do produto e pela
quantidade de produtos em uma embalagem.
Recomendao 7: Desenvolver a habilidade de fazer toda pea todo dia
nos processos de fabricao anteriores ao processo puxador
Lotes em quantidades menores e tempos de setup reduzidos permitem melhor
resposta s necessidades dos clientes. Essa flexibilidade da produo pode ser expressa
XXXXXXXXOOOOOOOO
XXOOXXOOXXOOXXOO
Produo sem nivelamento de mix
Produo com nivelamento de mix
atravs do TPT que significa toda parte todo .... O TPT descreve a freqncia com que um
processo se modifica para produzir todas as peas. Para as principais peas interessante que
a empresa atinja toda pea todo dia (ou seja, TPT de 1 dia) para garantir a flexibilidade
necessria.
A Figura 7 mostra uma produo de 6 tipos diferentes de peas (de A a F) para
exemplificar o conceito de TPT, que na figura, pode ser entendido como o tempo transcorrido
entre a produo da pea A at a prxima vez que a pea A produzida.

Figura 7 Significado de toda parte toda... ou TPT

2.1.5. Fluxo de Valor
De acordo com Rother e Shook (1999), um fluxo de valor toda ao (agregando
valor ou no) necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto,
como o fluxo de produo, desde a matria prima at os braos do consumidor, ou o fluxo do
projeto do produto, da concepo at o lanamento.
Alm do fluxo de material h o fluxo de informao tambm, que deve ser tratado
com a mesma importncia dada ao fluxo de informao (ROTHER e SHOOK, 1999).
Para enxergar todo o fluxo de valor utilizada a ferramenta de Mapeamento do
Fluxo de Valor com o objetivo de documentar tanto o fluxo de valor dos materiais quanto o
de informao e conseguir enxergar alm de processos distintos, enxergar o fluxo de valor e
as fontes de desperdcios do fluxo.

A B C D E F A B C D E F A B C D E F
TPT

2.1.5.1.Mapeamento do Fluxo de Valor
O Mapa de Fluxo de Valor (MFV) um mtodo utilizado para analisar e diagnosticar
a situao atual alm de auxiliar no planejamento da situao futura de uma empresa.
Segundo Rentes (2000), o fluxo de valor, foco do mapeamento, o conjunto de todas as
atividades que ocorrem desde a obteno da matria-prima at a entrega ao consumidor do
produto final.
O mtodo consiste em, aps seguir o caminho percorrido pelo material, desde o
fornecedor at o cliente, representar visualmente cada processo no fluxo de material e de
informao. A partir dessa representao visual possvel identificar os grandes focos de
desperdcios (ROTHER; SHOOK, 1999).
A forma de utilizao da ferramenta apresentada na Figura 8, onde so
apresentadas as etapas para mapeamento do fluxo de valor. Para mapear o fluxo de valor
deve-se iniciar selecionando uma famlia de produtos. Uma famlia de produtos compreende
produtos que passam por processos semelhantes realizados nas mesmas mquinas.
O prximo passo desenhar o mapa de fluxo de valor da situao atual. A partir do
atual deve-se desenhar o mapa de fluxo de valor da situao futura. Por ltimo, necessrio
que seja preparado um plano de ao. Neste plano de ao devero conter as aes, escritas de
forma bastante objetiva, de como se pretende chegar situao futura (ROTHER; SHOOK,
1999).


Figura 8 - Etapas de mapeamento do fluxo de valor
Para desenhar o mapa de fluxo de valor so utilizados cones que representam os
processos e os fluxos que so mostrados na Figura 9. Dependendo da necessidade, pode-se
criar novos cones para realizar o mapeamento (ROTHER e SHOOK, 1999).

Figura 9 cones para Mapeamento do Fluxo de Valor
Alm dos cones apresentados anteriormente, a Hominiss Consulting criou um cone
que uma extenso do cone de processo que com o objetivo de identificar, em um MFV, um
processo que compartilhado entre duas ou mais famlias de produtos (RENTES, 2009). Esse
Famlia de Produto
Desenho do estado atual
Desenho do estado futuro
Plano de trabalho

cone mostrado na Figura 10 e caracterizado pela caixa de processo com um pequeno trao
na diagonal no canto inferior direito da caixa de processo.

Figura 10 cone para representao de processos compartilhados em um MFV
Fonte: Rentes (2009)

A Figura 11 mostra um exemplo de mapeamento de fluxo de valor de um sistema
produtivo.

Figura 11 - Exemplo de um mapa de fluxo de valor
Fonte: Rother e Shook (1999)
Processo
Em empresas com alta variedade de produtos, aps mapear o fluxo de valor para
cada uma das famlias de produtos, nos deparamos com diversos mapas (um para cada
famlia). Nestes casos, o mapeamento do fluxo de valor perde uma das suas principais
vantagens: a visibilidade e simplificao dos processos como um todo. Outro ponto negativo
o fato de o MFV no considerar pontos como o layout industrial e a proposio de alternativas
para implantao do estado futuro como cronograma, capacitao e treinamento.

2.1.6. Eventos kaizen
Muitas empresas atualmente enxergam os eventos kaizen como uma forma diferente
da tradicional de implantar melhorias (MANOS, 2007).
Segundo Perin (2005), o efeito cumulativo das melhorias de pequena escala
freqentemente maior que uma simples melhoria de grande escala. E na implantao dessas
melhorias de pequena escala que se encontram os eventos kaizen.
Um evento kaizen um projeto intenso, focado e de curto prazo para melhorar um
processo. Um evento normalmente inclui treinamentos, anlises da situao atual, projetos da
situao futura, modificaes de processos, de produtos e de reas (PERIN, 2005).
Esse tipo de evento ocorre normalmente em um perodo de trs a oito dias com uma
equipe formada por pessoas de diversas reas, inclusive as reas que no possuem ligao
direta ou indireta com o ponto a ser melhorado no evento kaizen. Durante o perodo do evento
kaizen, a equipe se dedica durante todo tempo s atividades relacionadas ao evento, no
trabalhando em nenhum momento nas suas atividades rotineiras (PERIN, 2005).
H trs benefcios bastante especficos e claros de um evento kaizen: o primeiro deles
tempo, pois h um tempo determinado para realizar as melhorias, diferentemente das
melhorias tradicionais que so feitas normalmente s quando se tem tempo disponvel para
isso; o segundo benefcio equipe de trabalho, pois todas as melhorias realizadas em um
evento kaizen so implantadas atravs de um time; o terceiro benefcio o resultado, j que
ao final do evento kaizen j possvel enxergar os primeiros resultados das melhorias
implantadas (MANOS, 2007)

Outra grande vantagem na utilizao da metodologia de evento kaizen citada por
Araujo e Rentes (2006) que diretores e gerentes tm percebido o grande desperdcio de
talentos e idias, que agora encontram espao para serem colocados em prtica.

2.2. Planejamento e Controle da Produo
Segundo Corra, Gianesi e Caon (2001), planejar entender como a considerao
conjunta da situao presente e da viso de futuro influencia as decises tomadas no presente
para que se atinjam determinados objetivos no futuro e essa funo da produo est contida
no sistema de administrao da produo.
Para atingir aos objetivos determinados, o sistema de planejamento e controle da
produo de uma empresa possui como funes, segundo VOLLMAN (1997):
Previso da demanda
Planejamento agregado
Programao mestra
Planejamento de capacidade
Planejamento de materiais
Emisso de ordens
Programao e controle da produo
As atividades que um sistema de administrao da produo executa so
consideradas implicaes estratgicas para a empresa, embora recentemente ainda eram
consideradas atividades operacionais. Segundo Corra e Gianesi (1993), essas atividades
afetam diretamente os nveis de desempenho do sistema de produo em relao aos aspectos
de desempenho competitivo supracitados.
Dentre as funes apresentadas anteriormente, a funo mais relevante para a este
trabalho a funo de Programao e Controle da Produo. Por esse motivo, adiante a
funo citada ser detalhada.

2.2.1. Programao e Controle da Produo
A funo de programao e controle da produo, segundo Scarpelli (2006), tem
por finalidade satisfazer o plano de materiais e o programa mestre de produo acionando a
fbrica na execuo de operaes de fabricao dos itens e produtos conforme as quantidades
e prazos necessrios.
A atividade de programao deve determinar quais os prazos para que as atividades
sejam cumpridas atravs de informaes relativas disponibilidade de equipamentos,
matrias-primas disponveis, tempos de processamento (MOURA JR, 1996).
Segundo Martins (1993), os objetivos da programao e seqenciamento da
produo so:
Aumentar a utilizao dos recursos;
Reduzir o estoque em processo;
Reduzir os atrasos no trmino dos processamentos.
A programao da produo pode ser feita considerando duas abordagens distintas de
como as tarefas so atribudas a centros de trabalho, segundo Gaither e Frazier (2002):
Carga finita: usada quando as capacidades dos centros de trabalho so alocadas
dentre uma lista de tarefas. Essa abordagem est ligada ao CRP e, nela, a capacidade
de cada centro de trabalho alocada para as tarefas hora a hora, evitando que haja
sobreposio de tarefas nos centros de trabalho;
Carga infinita: usada quando as tarefas so atribudas a centros de trabalho
desconsiderando as capacidades desses centros. Nessa abordagem abandonado o
CRP e, a menos que a empresa tenha capacidade excessiva, filas de tarefas espera
ocorrem nos centros de trabalho.
Alm disso, h algumas regras de seqenciamento que se baseiam em diferentes
formas de priorizar um item para alocar em um recurso. Algumas regras so Gaither e Frazier
(2002):
Primeiro a entrar, primeiro a ser atendido: a tarefa seguinte aquela que
chegou primeiro em relao s tarefas a serem seqenciadas;

Menor tempo de processamento: a tarefa seguinte aquela com menor tempo
de processamento entre as tarefas a serem seqenciadas;
Mais urgente data de vencimento: a tarefa seguinte aquela com data de
vencimento mais urgente;
Menor folga: a tarefa seguinte aquela com menor folga, ou seja, tempo at a
data de vencimento menos tempo total de produo restante;
Razo crtica: a tarefa seguinte aquela que apresenta a menor razo crtica, ou
seja, o tempo at a data do vencimento dividido pelo tempo total de produo
restante;
Menor custo de preparao: a seqncia de tarefas definida considerando a
que apresenta o menor custo total de preparaes de mquinas entre as tarefas.
J a atividade de controle da produo possui o objetivo de coletar dados referentes a
informaes importantes da produo como horas trabalhadas, ndice de refugos, quantidade
de materiais utilizados, horas paradas e suas respectivas causas. Alm da funo de coleta das
informaes, o controle de produo deve avisar, caso haja algum desvio, para as funes de
Programao Mestre de Produo, Planejamento de Materiais ou Programao da Produo
para que alguma ao seja tomada (MOURA JR., 1996).
Diversos tipos de planejamento e controle da produo existem e estes se diferem
basicamente pelo foco dado ao PCP, pela variedade de produtos e pelo volume de produo.
Slack et al. (1999) diz que os principais tipos de PCP utilizados pelas empresas e surgidos nas
ltimas dcadas so Just in Time (JIT), MRP II e Tambor-Pulmo-Corda (TPC).
A fim de detalhar os tipos de PCP citados anteriormente, adiante sero discutidos
MRP II, TPC, sistema kanban e CONWIP. O Sistema kanban e o CONWIP so apresentados
como duas formas de produo puxada que um dos fundamentos do JIT. Para apresentar o
conceito de MRP II necessrio iniciar a discusso com a definio de MRP, j que o
primeiro surgiu como uma evoluo do conceito de MRP.

2.2.2. MRP II
A necessidade de gerenciar alguns elementos bsicos da produo fez surgir o
modelo MRP nos anos 60 (LAURINDO e MESQUITA, 2000). Basicamente, o modelo MRP,
cuja sigla significa Material Requirements Planning, de acordo com Slack et al. (1999),
permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado so necessrios e em
que momento, ou seja, segundo Corra e Gianesi (1993), calcular, a partir das necessidades
(quantidades e datas) de produtos finais e das estruturas de produto, as necessidades de itens
de demanda dependente, ou seja, componentes e materiais.
O clculo de necessidades de materiais simples, porm somente a partir dos anos
60 comeou a se popularizar devido ao surgimento dos primeiros sistemas computacionais. O
clculo de MRP realizado a partir de algumas informaes, entre elas (CORRA e
GIANESI, 1993):
Demanda: caracterizada pelas quantidades e datas das necessidades dos
clientes.
Estrutura de produtos: mostra todos os componentes que formam um produto
final, com suas respectivas quantidades e suas relaes de pais e filhos. Entende-se
por item pai aquele que formado por componentes que so, por sua vez, chamados
de itens filhos.
Lead time: tempo necessrio para ressuprir um item, o tempo necessrio para
comprar ou fabricar um item.
Primeiramente, gerado o programa mestre de produo (MPS) que apresenta a
necessidade a partir da quantidade de cada produto final que ser necessria para atender a
demanda durante um perodo (LAURINDO e MESQUITA, 2000).
O modelo MRP, ao explodir a demanda, ou seja, a partir do MPS calcula a
quantidade dos itens filhos necessria para produzir toda a demanda dos itens pais e define
uma necessidade bruta para cada item, seja ele pai ou filho. A partir da, so comparadas as
necessidades dos itens, chamada de necessidade bruta, com a quantidade projetada de estoque
para o perodo chegando, assim, na necessidade lquida, ou seja, aquela que realmente deve
ser requisitada, atravs de planejamento de ordens, ou comprada (CORRA e GIANESI,
1993). A Tabela 3 apresenta um modelo de registro do MRP, onde os recebimentos
programados correspondem s ordens em andamento na fbrica e ordens e recebimentos
devem ser planejados para evitar que o estoque projetado zere ou fique negativo ao longo do

tempo. Uma ordem deixa de ser planejada e passa para programada no momento em que
liberada para a fbrica (LAURINDO e MESQUITA, 2000).
Tabela 3 Modelo de registro do MRP

2.2.3. Kanban
Uma das principais formas de operacionalizao do sistema puxado de produo o
sistema kanban que considerado uma das principais ferramentas do Just in time, surgiu na
Toyota nos anos 70 como uma forma de administrar a produo coordenando-a com a
demanda do cliente (CORRA e GIANESI, 1993).
A produo puxada, implantada atravs do sistema kanban, um sistema de
informaes que controla toda a fbrica, isto , d autorizaes de produo, de transporte e
informa a localizao de componentes atravs de cartes, conforme esquematizado na Figura
12. Somente quando h cartes kanban que so produzidas ou retiradas peas de um
processo ou estoque e, sempre, na quantidade fixada por esses cartes.


Figura 12 Funcionamento do sistema kanban

Segundo Slack et al. (1999), embora as abordagens tradicional e o sistema puxado
busquem uma alta eficincia da produo, elas fazem isso de maneira distinta. A abordagem
tradicional busca a eficincia de cada processo protegendo-o de qualquer parada causada por
um processo anterior atravs de estoques amortecedores, conforme mostrado na Figura 13. J
a abordagem just in time visa expor os problemas do sistema de modo a deix-los evidentes e
gerar aes de maneira a corrigi-los. Dessa forma, no JIT so produzidas peas em um estgio
somente quando o prximo estgio necessitar, ou seja, fizer pedidos, conforme mostrado
tambm na Figura 13.

Carto kanban

Figura 13 Diferena entre a abordagem tradicional (sistema empurrado) e o sistema puxado
Fonte: Adaptado de Slack et al. (1999)

O termo kanban pode ser traduzido do japons como carto ou sinal. O kanban
uma forma de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado (SLACK et al.,
1999). O carto a forma de o processo cliente sinalizar para o processo anterior que
necessita de mais peas. Ou seja, o recebimento de um ou mais cartes kanban disparam a
produo de quantas unidades o(s) carto(es) mencionar.
Mais adiante, na Seo 2.2.7.6, sero detalhados mais alguns aspectos referentes ao
sistema kanban, como o quadro kanban e o dimensionamento de supermercados.
Segundo Tardin (2001), o nivelamento da produo um pr-requisito para aplicar a
produo puxada, pois caso a produo no esteja nivelada, os estoques de produtos, na forma
de supermercados, sero grande demais, reduzindo, assim, os benefcios trazidos pelo sistema.

2.2.4. CONWIP
Uma forma de estabelecer um limite para o WIP utilizar o mtodo CONWIP, que
consiste em permitir que uma nova unidade de produo entre no fluxo, ou sistema, somente
quando outra unidade de produo tenha sua produo concluda. Dessa forma, h sempre
uma mesma quantidade de unidades de produo no sistema e, por esse motivo, dado ao
mtodo o nome de Constant Work in Process (HOPP e SPEARMAN, 1996).
O CONWIP um mtodo de produo puxada, pois, segundo Hopp e Spearman
(1996), uma diferena fundamental entre um sistema puxado e um sistema empurrado que
sistemas empurrados controlam a quantidade produzida e observam o WIP, enquanto que
sistemas puxados controlam o WIP e observam a quantidade produzida.
A forma de operacionalizao do mtodo CONWIP a utilizao de cartes que
representam unidades de produo. Um carto anexado (s) pea(s) que representam uma
unidade de produo assim que essas entram no fluxo produtivo. Cada vez que alguma
unidade de produo termina de ser processada no fluxo, o incio do processo recebe o carto
que estava anexado unidade de produo concluda e, com isso, autoriza que uma nova
unidade produo seja iniciada (BOKHORST; SLOMP; GERMS, 2009). conforme Figura
14.

Figura 14 Utilizao de cartes no CONWIP
Fonte: Adaptado de Hopp e Spearman (1996)


2.2.5. Tambor Pulmo - Corda
A Teoria das Restries sugere um modelo de programao da produo chamado
Tambor Pulmo Corda (TPC).
A Teoria das Restries trata a empresa como um sistema, ou seja, um conjunto de
elementos interdependentes cujos esforos conjuntos determinam o desempenho global, e a
sua capacidade limitada por um recurso, denominado recurso restrio (CORBETT, 1997).
Segundo Goldratt (1991), entende-se por restrio qualquer coisa que impea o sistema de
atingir um desempenho maior em relao sua meta. Para aumentar a capacidade do seu
sistema necessrio fazer melhorias apenas no recurso restrio. Ou seja, otimizaes locais
isoladas (em recursos que no so restries do sistema) no conduzem otimizao global
do sistema.
Assim como utilizado no mtodo tambor pulmo corda, a TOC apresenta um
processo decisrio em cinco passos:
1. Identificar a restrio do sistema
2. Explorar a restrio do sistema
3. Subordinar tudo o mais deciso acima
4. Elevar a restrio do sistema
5. Se em algum passo anterior a restrio for quebrada volte ao passo 1
O objetivo da utilizao desse processo poder dar enfoque aos poucos pontos que
realmente determinam a capacidade do sistema, ou seja, as restries do sistema.
De acordo com Umble e Srikanch (2001, apud SOUZA, 2005), o mtodo TPC
programa a produo partindo do pressuposto de que existem apenas uns poucos recursos com
restrio de capacidade, chamados de RRCs, que impe o ritmo de produo da fbrica
inteira. A esses recursos dado o nome de tambor. Para evitar que a produo de um RRC
seja comprometida por falta de pea, criado um estoque antes dele para proteg-lo. A esse
estoque dado o nome de pulmo. Por fim, para evitar um aumento descontrolado no nvel
de estoque em processo, o material programado liberado para a fbrica no mesmo ritmo que
o RRC consome o material. A esse procedimento dado o nome de corda.
Importante salientar que, de acordo com Corra e Gianesi (1993), h uma diferena
entre recurso gargalo e RRC. Em um sistema produtivo pode no haver gargalos reais, ou
seja, todos os centros produtivos esto superdimensionados em relao demanda, porm
sempre haver um recurso que restringir a produo, que chamado de RRC. Se, no sistema
produtivo, mais de um recurso for gargalo, ou seja, tenha sua capacidade inferior demanda,
ser considerado o RRC aquele recurso que estiver mais sobrecarregado.
Seguindo os passos do processo decisrio da TOC, o primeiro passo, identificar
uma restrio. Nesse caso, a restrio o RRC. O segundo passo explorar a restrio, ou
seja, tomar aes para aproveitar ao mximo esse recurso (SOUZA, 2005) (CORRA e
GIANESI, 1993) como:
Evitar que o RRC fique parado durante paradas como trocas de turnos ou
refeio;
Inspecionar rigorosamente para que o RRC no processe peas defeituosas (no
qual o defeito foi gerado em processos antecedentes a ele);
Focalizar esforos de manuteno preventiva e prioridade de manuteno
corretiva no RRC;
Outras aes que evitem que o RRC desperdice tempo de produo.
O terceiro passo programar a produo iniciando pelo RRC, pois esse ponto que
precisa bater o tambor, ou seja, ditar o ritmo de produo. Nesse caso, a capacidade do
RRC preenchida por completo para atingir o mximo fluxo possvel do sistema produtivo. A
partir da, definida uma melhor seqncia para as atividades, de acordo com as datas dos
pedidos.
O quarto passo tentar aumentar a capacidade do RRC para aumentar a capacidade
do sistema. Esse passo somente deve ser realizado caso todas as aes para explorar o RRC
foram tomadas, pois esse aumento pode aumentar as despesas operacionais.
O quinto e ltimo passo verificar se, durante o primeiro ao quarto passo o RRC
passar a ser outro processo. Caso isso acontea, a seqncia de passos deve ser reiniciada.


2.2.6. Programao da Produo em ambientes de Produo Enxuta
Segundo Salman et al. (2009), a programao da produo em um ambiente com
aplicao dos conceitos de produo enxuta requer suavizar os picos e vales da produo,
atravs do nivelamento da produo. O nivelamento de produo faz parte do conceito de
produo enxuta e seu objetivo fazer com que os nveis de produo sejam distribudos
uniformemente ao longo de um perodo, evitando que recursos produtivos, como operadores e
equipamentos, fiquem ora sobrecarregados e ora ociosos (FURMANS, 2005).
Adiante ser descrito como realizada a programao tradicional de produo
enxuta. Alm disso, sero discutidas algumas variantes do sistema tradicional, que
frequentemente so encontradas em empresas que buscam implantar os conceitos de produo
enxuta e sentem dificuldades devido a essas variantes, ou caractersticas, do sistema produtivo
que elas possuem.
Uma dessas variantes citadas anteriormente a caracterstica de alta variedade de
produtos. Para essa caracterstica, em especial, ser discutido como realizada a programao
da produo para esse tipo de ambiente.

2.2.7. Programao tradicional em ambientes de Produo Enxuta
Em um ambiente tradicional com aplicao dos conceitos de produo enxuta, a
programao da produo ocorre conforme o Mapa de Fluxo de Valor mostrado na Figura 15.
Nota-se que no MFV, o cliente envia pedidos (ordens) que so processados pelo PCP e
programados em um s ponto da fbrica, chamado de processo puxador. A partir do processo
puxador, o processamento deve ocorrer em fluxo contnuo at o cliente. A esquerda do
processo puxador h supermercados de itens. Como um fluxo puxado, a programao dos
processos anteriores ao processo puxador, acontece atravs de cartes. Geralmente, os fluxos
puxados se estendem at a matria-prima.

Figura 15 - Viso tradicional de um fluxo enxuto
Fonte: Adaptado de Rentes et al. (2005)
Com o objetivo de detalhar os pontos discutidos na Figura 15, sero apresentados os
conceitos bsicos para a realizao da programao da produo em ambientes de produo
enxuta.

2.2.7.1.Programao do Processo Puxador
Em um ambiente enxuto, o fluxo de valor , geralmente, programado em apenas um
ponto, ou seja, apenas um processo recebe a programao da produo vinda do setor de
planejamento. A esse processo dado o nome de processo puxador (SMALLEY, 2004).
Entre o processo puxador e o cliente no deve haver supermercados. Normalmente, o
processo puxador o primeiro processo do ltimo fluxo contnuo do fluxo de valor
(ROTHER & SHOOK, 1999)
A Figura 5 mostra dois exemplos de fluxo onde esto definidos quais so os
processos puxadores. No fluxo mostrado na parte de cima da Figura 5 o processo 4 o
processo puxador, j que o primeiro processo depois do ltimo supermercado do fluxo. J
FIFO FIFO
Cliente
Fornec.
Fornec.
PCP
ordem ordem
Processo Puxador
Puxada
Supermercado
Fluxo Contnuo Fluxos Puxados
Processamento
de Ordens
OXOX

no fluxo mostrado na parte de baixo da Figura 5, o processo 2 o processo puxador, j que ele
o primeiro processo depois do ltimo supermercado do fluxo.

2.2.7.2.Nivelamento de produo
Produzir de maneira nivelada significa produzir uma variedade de produtos atravs
de um mesmo fluxo de valor de acordo com a necessidade do cliente, ou seja, produzir e
entregar a quantidade correta do produto escolhido pelo cliente no momento que o cliente
deseja (DUGGAN, 2002).
A palavra japonesa heijunka utilizada para o nivelamento da produo de forma a
manterem-se constantes ao longo do tempo o mix e o volume de produtos (SLACK, 2002).
O nivelamento da produo uma prtica que possibilita a minimizao do
desperdcio de superproduo (MENEGON, NAZARENO e RENTES, 2003). Dessa forma,
possvel que a empresa diminua o tempo de resposta ao cliente sem a necessidade de ter
grandes quantidades de produtos em estoque (TARDIN, 2001).
A demanda do cliente, em geral, desnivelada e a tarefa de torn-la nivelada
complexa, j que no possvel decidir pelo cliente sobre a quantidade, o produto e o
momento que ele deseja, apesar de haverem algumas tcnicas que visam suavizar a variao
da demanda. Dessa forma, propcio que haja ferramentas de nivelamento para evitar que
essa variao da demanda do cliente acontea tambm no processo produtivo (DUGGAN,
2002).
Segundo Rother e Shook (1999), agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos
de uma vez, dificulta o atendimento dos clientes que querem algo diferente do lote que est
sendo produzido. O fato de produzir lotes maiores reduz a troca de ferramentas nos
equipamentos. Por outro lado, fazer lotes maiores implica em maiores estoques de produtos a
fim de atender a demanda do cliente ou no aumento do lead time de processamento causado
principalmente por lotes esperando o processamento de outras peas (ROTHER e SHOOK,
1999).
Em seu trabalho, Park (1993, apud Tardin, 2001) apresenta um exemplo do impacto
do nivelamento no nvel de estoque da empresa. Suponhamos uma demanda mensal de 10000
peas para cada um de quatro produtos distintos (A, B, C, D). O Grfico 1 mostra o nvel de
estoque considerando que todas as peas sejam feitas em ciclos mensais, ou seja, cada pea
produzida uma vez ao ms. J o Grfico 2 mostra o nvel de estoque considerando que todas
as peas possam ser produzidas em ciclos de 2 horas, onde as trocas de ferramentas
aumentariam e os nveis de material em processo e produtos em estoque seriam reduzidos.

Grfico 1 Nvel de estoque em uma produo no-nivelada
Fonte: Adaptado de Tardin (2001)


Grfico 2 Nvel de estoque em uma produo nivelada a cada 2 horas

Dessa forma, quanto menor o intervalo em que todas as peas so produzidas mais
nivelada a produo. O nivelamento que acontece no processo puxador torna toda a carga do
fluxo tambm uniforme (TARDIN, 2001).
Segundo Ohno (1997), o STP, porm, exige produo nivelada e os menores lotes
possveis, mesmo que isso parea contrrio sabedoria convencional. Logo, produzir em
pequenos lotes significa que no podemos operar com uma prensa por muito tempo. Para
responder estonteante variedade dos tipos de produto, a matriz deve ser mudada com
freqncia. Conseqentemente, os procedimentos de troca de ferramentas devem ser
executados rapidamente.
Porm, existe um limite para reduzir os lotes de produo no sistema, geralmente
causado pelo tempo de setup dos equipamentos, e isto pode ser definido atravs do conceito
de TPT. O TPT significa a freqncia com que cada pea produzida em um processo. Por
exemplo, se a cada quatro dias a pea produzida em um processo ento o TPT de quatro
dias. Quanto menor o TPT melhor ser o nivelamento pois mais freqentemente a pea poder
ser produzida e, dessa forma, menor ser o lote produzido (LEAN ENTERPRISE
INSTITUTE, 2007).

2.2.7.3.Takt time
O conceito de takt time pode ser entendido como o ritmo que a fbrica deve seguir
para conseguir atender a demanda dos clientes e pode ser calculado atravs da diviso do
tempo disponvel de trabalho com o volume de demanda do cliente, conforme Equao 1:
Equao 1 Clculo de takt time

Sendo assim, o takt time utilizado para sincronizar o ritmo de produo com o
ritmo de vendas e esse valor pode ser interpretado como o tempo mximo para produzir uma
nica pea, por em todos os recursos do fluxo de valor, a fim de atender toda a demanda do
cliente (ROTHER e SHOOK, 1999).
Entretanto, o conceito de takt time no pode ser interpretado sozinho e sim
contrastando-se esse valor com o tempo de ciclo dos produtos. O tempo de ciclo, segundo
Rother e Shook (1999), o tempo transcorrido entre a sada de uma pea e a sada da
seguinte.
Quando o tempo de ciclo maior do que o takt time, a empresa no consegue atender
demanda do cliente. J quando o tempo de ciclo menor do que o takt time pode ocorrer o
excesso de produo, pois possvel produzir mais do que a quantidade demandada pelos
clientes.
O takt time, em um primeiro momento, no considera a capacidade de produo para
ser calculado, pois os dados utilizados so apenas os dados de demanda e tempo disponvel.
Entretanto, a capacidade de um recurso pode fazer com que o valor assumido para o takt time
seja alterado para um takt time efetivo, ou seja, aquele que possvel ser cumprido, caso no
haja capacidade para cumprimento do takt time. Isso acontece quando o tempo de ciclo de um
produto maior que o takt time.
Nesse caso possvel dizer que o tempo de ciclo um limitante do takt time. Ou,
ainda, segundo Alvarez e Antunes Jr. (2001), o takt time efetivo sempre limitado, seja pela
capacidade (representada pelo tempo de ciclo), ou seja, pela demanda (representada pelo takt
time calculado).

Esse conceito deve estar vinculado ao processo de planejamento e controle da
produo, pois uma forma de evitar que o sistema seja sobrecarregado em momentos de
pico mesmo tendo condies globais de atender a demanda do cliente. Ou ainda, a utilizao
do takt time na gesto do fluxo de materiais tem como objetivo clarear as oportunidades de
melhoria para a fbrica, a partir da identificao dos processos que restringem a capacidade da
fbrica (ALVAREZ e ANTUNES JR., 1999).

2.2.7.4.Pitch
O intervalo pitch representa o tempo necessrio para o processo puxador produzir um
continer de peas. O pitch calculado multiplicando-se o takt time pela quantidade de peas
em um continer.
Em um exemplo onde o takt time de 54 segundos e cabem 10 peas em uma
embalagem, o pitch de 540 segundos (9 minutos), ou seja, a cada 9 minutos uma embalagem
dever ser programada. Dessa forma, possvel acompanhar se a produo est seguindo o
ritmo determinado pelo takt time. Ou seja, com o conceito de pitch cada continer deve ser
produzido a cada intervalo pitch (SMALLEY, 2004).
A utilizao do conceito pitch o primeiro passo para uma programao da produo
nivelada, j que ele permite a criao de um senso de ritmo e tambm permite um controle
visual de aderncia quantidade programada por turno.

2.2.7.5.Heijunka Box
O conceito de heijunka box surgiu na Toyota e sua primeira aplicao ocorreu no
setor de manuteno a fim de criar uma gesto visual do trabalho que deveria ser realizado e
disciplinar o ritmo de trabalho. A partir dessa primeira aplicao, foram criados os quadros
para acompanhamento de produo (SMALLEY, 2004).
Tardin (2001) afirma que os heijunka box so complementares ao sistema kanban,
pois alm de mostrarem a situao de estoque dos itens atravs dos cartes kanban ele
tambm mostra o ritmo com que a produo deve seguir.
A Figura 16 mostra um modelo tpico de quadro de nivelamento da produo, onde
os cartes kanban so posicionados nos espaos de tempo disponveis (ARAUJO, 2009).
Nesse modelo, cada linha horizontal apresenta um tipo de produto e cada coluna vertical
representa intervalos de tempo onde sero programados os cartes kanban.

Figura 16 Modelo de quadro de nivelamento da produo
Fonte: Araujo (2009, apud Smalley, 2004)
Cada espao do quadro representa um pitch de produo, que calculado pela
multiplicao entre o takt time e a quantidade de peas por embalagem. No exemplo da Figura
16, um produto com pitch de 10 minutos dever ser programado com 4 cartes por intervalo
de tempo do quadro.

2.2.7.6. Produo Puxada nos processos anteriores
A produo puxada pode ser operacionalizada atravs de diversos sistemas puxados
como sistema kanban e CONWIP (conforme apresentado nas sees 2.2.3 e 2.2.4,
respectivamente), que so caracterizados pela limitao da quantidade de WIP atravs da
utilizao de cartes que acompanham as peas e disparam a produo (HOPP e
SPEARMAN, 2004).


2.2.7.6.1. Quadro kanban
Para gerenciar os cartes kanban que acompanham as peas so utilizados quadros
que armazenam os cartes kanban quando estes no esto anexados s peas. O quadro
kanban localiza-se prximo ao processo fornecedor.
Os quadros kanban so ferramentas complementares ao sistema kanban e so
organizados a fim de informar os operadores sobre a situao do estoque (ou supermercado)
dos itens e sobre quais itens devem ser priorizados na produo (TARDIN, 2001).
O quadro kanban formado por trs faixas coloridas (verde, amarelo e vermelho) e
os cartes vo sendo colocados, conforme chegam ao quadro, da faixa verde, passando pela
amarela e, por ltimo, na faixa vermelha. Quando o operador produz determinada pea, um ou
mais cartes referente a ela so retirados do quadro e anexados junto s peas. A retirada de
cartes acontece no sentido inverso colocao de cartes no quadro, ou seja, os cartes so
retirados primeiro da faixa vermelha, depois da amarela e, por ltimo, da faixa verde.
Um exemplo de quadro kanban mostrado na Figura 17:

Figura 17 Modelo de quadro kanban
Cada faixa colorida do quadro kanban definida baseado no dimensionamento dos
supermercados, que so os estoques dimensionados que esto presentes no sistema kanban.
Para dimension-los, diversos autores apresentam formas de clculo.

2.2.7.6.2. Dimensionamento de supermercados
Smalley (2004) prope uma forma de clculo que leva em considerao trs tipos de
estoques: estoque de ciclo, estoque pulmo e estoque de segurana, conforme mostrado na
Figura 18.
O estoque de ciclo representa a quantidade de peas necessrias para atender a
demanda mdia do produto e calculado pela multiplicao entre o lead time de reposio do
050_332BS 050_372BS 050_415BS 050_548BS
050_422.5BS 050_542BS 050_379BS 050_456BS
QUADRO KANBAN

item e a sua demanda mdia diria. J o estoque pulmo est presente para cobrir a variao
de demanda do cliente e calculado atravs do conceito estatstico de desvio padro. Por fim,
h o estoque de segurana, para cobrir a demanda quando h problemas internos como
retrabalhos e quebras de mquinas e deve ser estimado de acordo com o tempo necessrio da
produo para responder aos problemas que ocorrem (SMALLEY, 2004).

Figura 18 Tipos de Estoques
Fonte: Adaptado de Smalley (2004)

Em seu trabalho, Nazareno (2008) aponta para o problema da alta variedade de itens
que resulta em mquinas no dedicadas para uma famlia de produtos, pois as peas devem
esperar em uma fila antes do processo produtor para serem produzidas.
Por esse motivo, Nazareno (2008) prope considerar o TPT (ou EPEI, em ingls) que
representa a frequncia com que um item pode voltar a ser produzido em um determinado
intervalo de tempo.
Nesse caso, Nazareno (2008) apresenta uma forma de clculo que alm de atender ao
conceito apresentado por Smalley (2004), incorpora o conceito do TPT nos clculos para
dimensionamento dos supermercados. A Figura 19 mostra o dimensionamento proposto por
Nazareno (2008).

Estoque de ciclo
Estoque pulmo
Estoque de
segurana

Figura 19 - Clculo de dimensionamento de supermercados
Outros autores tambm apresentam formas de dimensionamento em seus trabalhos,
porm, neste trabalho, sero detalhados somente estes dois autores para o entendimento do
assunto.

2.2.7.6.3. Estabelecer padro de atividades
A implantao de um sistema puxado acompanha algumas regras para que o sistema
funcione conforme planejado.
Uma delas se refere ao tipo de reposio do sistema kanban. Os tipos de reposio
podem ser, segundo Nazareno (2008):
Reposio por quantidade fixa: a reposio de um item deve acontecer sempre
que o supermercado atingir um determinado nvel. Nesse caso a quantidade reposta
fixa, mas o perodo entre reposies varivel.
Reposio por ciclo dos pedidos constante: Cada item possui datas especficas
para sua reposio de acordo com o TPT definido. Nesse caso, a cada data definida
de reposio o item produzido na quantidade de cartes disponveis no quadro
kanban. Nesse caso, o perodo entre reposies fixo, mas a quantidade reposta
varivel.
A segunda alternativa normalmente utilizada em ambientes de alta variedade de
produtos como uma alternativa para a reposio por quantidade fixa j que, segundo Nazareno
(2008), a reposio por quantidades fixas em ambientes com alta variedade tende a ser mais
Tempo de
reposio
(dias)
X
TPT ou ciclo
do pedido
(dias)
+
Estoque de ciclo
Desvio
padro
demanda
+
Estoque
pulmo
Estoque de
segurana
(dias)
+
Estoque
segurana
Tamanho do
supermercado
Demanda
mdia
(diria)
=

afetada pelo desnivelamento da demanda, resultando tambm no desnivelamento da
produo.
Outras regras que devem ser executadas para que o sistema kanban funcione so,
segundo Nazareno (2008, apud Monden, 1998):
Regra 1: O processo seguinte deve retirar produtos do processo anterior na
quantidade necessria e no momento correto.
Regra 2: O processo anterior deve produzir produtos para o processo seguinte nas
quantidades retiradas por este.
Regra 3: Produtos defeituosos nunca devem passar para os processos seguintes.
Regra 4: O nmero de kanbans deve ser minimizado.
Regra 5: O kanban deve ser usado para suportar pequenas variaes na demanda.

2.2.7.6.4. Produo puxada nos fornecedores
O conceito de supermercado tambm pode ser estendido matria-prima. Nesse
caso, o processo responsvel por repor o supermercado o prprio fornecedor de matria-
prima.
O sistema puxado com os fornecedores bastante similar ao sistema puxado de
processos internos, com utilizao de cartes e dimensionamento realizado da mesma
maneira.
Uma diferena que, geralmente, os cartes no so enviados aos fornecedores e a
gerncia dos supermercados responsabilidade da equipe de PCP que identifica a necessidade
de envio de pedidos aos fornecedores, recolhe os cartes do quadro kanban e envia pedidos de
compra relativos aos itens e quantidades dos cartes kanban aos fornecedores.
Uma forma de controlar a entrega no prazo dos fornecedores a utilizao de um
sistema de gesto visual onde possvel posicionar os cartes nas datas prometidas pelo
fornecedor (e que atendam o lead time de reposio utilizado para dimensionamento dos
supermercados) e acompanhar se os produtos foram entregues na data prometida. A partir
deste tipo de quadro possvel levantar dados relativos pontualidade de entrega dos
fornecedores. O quadro utilizado para controle de recebimento dos fornecedores pode ser
visualizado na Figura 20.

Figura 20 Quadro de Recebimento de Fornecedores
No quadro mostrado na Figura 20, os cartes so posicionados na data prometida de
entrega (por exemplo, um carto com peas com data de entrega prometida pelo fornecedor
para a prxima quarta-feira posicionado nos espaos em cinza da coluna identificada como
quarta-feira (QUA)). Sempre que uma pea recebida, o carto referente a ela retirado do
quadro e anexado pea. Ao final de um dia, checado se algum carto (que deveria ter suas
peas entregues naquele dia) ainda est posicionado no quadro, indicando que no foi
entregue na data prometida pelo fornecedor. Nesse caso, o carto restante passado da faixa
cinza para a faixa vermelha do mesmo dia, indicando que as peas referentes a esse carto
esto atrasadas.

SEG TER QUA QUI SEX
Quadro de Recebimento de
Fornecedores

2.2.7.7.Variantes do sistema tradicional
A frmula da produo enxuta aplicada diretamente apenas em uma pequena
proporo dos casos e muitas empresas devem ter cuidado ao utilizar as prticas da produo
enxuta e se preocupar em adapt-las s suas necessidades especficas (JINA;
BHATTACHARYA; WALTON, 1995).
Para atender s necessidades e caractersticas especficas que no permitem a
aplicao da abordagem tradicional de produo enxuta surgem algumas variantes do sistema,
que permite que o conceito seja aplicado, porm com ferramentas adaptadas a cada situao.
Entre essas variantes podemos citar a programao da produo para ambientes com
alta variedade de produtos e sistemas hbridos (sistemas puxados e empurrados operando
conjuntamente).
H outras diversas variantes, porm somente essas sero discutidas para a realizao
deste trabalho.

2.2.7.7.1. Sistemas hbridos puxado e empurrado
Um sistema hbrido acontece quando, em um mesmo fluxo de valor, so adotados
diferentes sistemas de PCP como ordem e sistema kanban (RENTES, 2005). A Figura 21
mostra parte de um fluxo de valor onde possvel verificar que h duas diferentes subfamlias
de programao e controle. A primeira delas (subfamlia A) controlada via ordens de
produo e a segunda (subfamlia B) controlada via sistema puxado. Nesse caso, o processo
mostrado produz tanto para ordens de produo quanto para reposio de supermercado.


Figura 21 Exemplo de um sistema hbrido
Fonte: Adaptado de Rentes (2005)
Nesse tipo de ambientes com os dois sistemas de PCP trabalhando de forma
complementar, normalmente, os itens mais representativos (com maior demanda) so
controlados via sistema kanban, enquanto que os outros produtos so produzidos somente
mediante pedidos dos clientes.

2.2.7.7.2. Programao para mix de alta variedade de produtos
H uma demanda crescente, no mercado atual, de clientes que exigem produtos cada
vez mais customizados. Nesse ambiente, a estratgia de produo mais comum para atender a
essa alta variedade de produtos o MTO, em que o produto produzido somente quando o
pedido do cliente efetuado ou ainda ETO, em que o produto desenvolvido somente quando
o pedido do cliente efetuado (BOKHORST e SLOMP, 2007).
Uma empresa que busca competitividade no pode abrir mo de sua alta variedade de
produtos, pois precisa estar apta a atender as mais variadas necessidades de seus clientes
(HTTMEIR et al., 2006).
Para Lage e Godinho (2006), a alta variedade de produtos uma das condies
desfavorveis implantao dos sistemas puxados de produo, mais especificamente, do
sistema kanban, pois aumenta a complexidade do fluxo de materiais, dificulta a adaptao
dos painis de cartes, cria irregularidades nos tempos e diminui a repetibilidade do sistema
produtivo.
Cliente
Processo
PCP
Pedidos
OXOX
Ordem
Kanban
Sub-famlia B
Sub-famlia A

2.2.8. Nivelamento do processo puxador para ambientes de alta variedade de produtos
Assim como nos outros ambientes de produo, um ambiente com alta variedade de
produtos tambm possui a necessidade de produzir de forma nivelada, j que, segundo Jones
(2006), o nivelamento verdadeiramente essencial para criar um sistema de produo enxuta,
pois a chave para a estabilidade.
Adiante sero detalhados alguns aspectos de nivelamento de produo para este tipo
de ambiente.

2.2.8.1.Takt timepara ambientes com alta variedade de produtos
Uma caracterstica comum em situaes de alta variedade de produtos, devido aos
diferentes produtos vendidos pela empresa, a variabilidade do tempo de ciclo (BOKHORST
e SLOMP, 2007).
Uma das limitaes no uso do conceito de takt time est em ambientes em que os
diferentes produtos no possuem tempos de ciclo idnticos (ROTARU, 2008).
Quando h alta variabilidade de tempo de ciclo o controle do takt time se torna difcil
j que o takt time mostra um ritmo mdio com que todos os produtos devem ser produzidos.
Na comparao do takt time mdio com o tempo de ciclo (conforme mostrado na Seo
2.3.3.1.1), a anlise pode se tornar distorcida. A Tabela 4 mostra um exemplo da distoro
que pode ocorrer:

Tabela 4 Exemplo de takt time para produtos com variao de tempo de ciclo

De acordo com a Tabela 4, se, quando o produto A estiver sendo produzido, o ritmo
de produo for de cerca de 12 segundos, o tempo de ciclo estar condizente com o takt time,
porm, no haver tempo disponvel para produzir toda a demanda diria dos outros itens
naquele dia. Em contrapartida, no momento em que estiver sendo produzido o produto D, o
processo no estar trabalhando no ritmo desejado, j que o tempo de ciclo do produto D 20
segundos e o takt time cerca de 12 segundos.
Bokhorst, Slomp e Germs (2009) propem uma forma alternativa ao conceito
tradicional de takt time com o objetivo de reduzir a dificuldade no controle do takt time em
ambientes com variao de tempo de ciclo. A proposta dos autores adaptar o conceito de
takt time calculando-o para uma unidade de produo ao invs de para uma pea. Nesse caso,
ao invs de controlar o tempo de processamento pea a pea, controlado o tempo de
processamento a cada unidade de produo.

2.2.8.2.Heijunka como ferramenta de programao
Alm da funo de nivelamento da produo, o quadro heijunka pode ser utilizado
tambm como um quadro de programao.
O quadro heijunka possui a funo de programao da produo alm da funo de
nivelamento, pois permite que os operadores programem a produo. Alm disso, sua
utilizao permite enxergar alguns problemas como excesso de inventrio, longos setups,
quebras constantes, falta de material e outros problemas (TARDIN e LIMA, 2000).

Produto T/C (s)
Demanda
diria (peas)
Takt time (s)
A 3 1000
B 10 500
C 15 400
D 20 800
11,7

2.2.8.3.Modelos de programao nivelada da produo para ambientes com alta
variedade de produtos
Na literatura estudada, alguns modelos de nivelamento de produo foram
identificados e sero detalhados adiante.
Modelo 1
O trabalho de Bokhorst, Slomp e Germs (2009) apresenta um modelo de nivelamento
de produo para ambientes com alta variedade de produtos. Esse modelo se baseia em trs
conceitos bsicos da programao e controle da produo em ambientes enxutos. So eles:
nivelamento de produo, uso de sistemas puxados e controle do takt time.
O modelo proposto pelos autores faz uma adaptao aos modelos tradicionais dos
conceitos de programao e controle da produo em ambientes enxutos com o objetivo de
aplic-los em ambientes com alta variedade de produtos.
O sistema puxado de produo utilizado no modelo foi o CONWIP.
Segundo Bokhorst, Slomp e Germs (2009), a alta variedade de produtos implica,
normalmente, em produtos, com diferentes seqncias de produo e diferentes tempos de
ciclo, que utilizam um mesmo sistema produtivo. Nesse caso, a utilizao do conceito puro de
takt time se torna complexo, conforme foi discutido anteriormente na Seo 2.2.7.3..
Para contornar essa caracterstica que torna complexa a utilizao do conceito puro
de takt time, os autores propem uma adaptao ao conceito. Nessa adaptao, o takt time no
mais calculado por pea e sim por unidade de produo, que representa certa quantidade de
peas atravs de cartes. Nesse caso, as ordens entram e saem do sistema produtivo de acordo
com o takt time e seguindo uma seqncia FIFO.
Para operacionalizar a utilizao do CONWIP so utilizados cartes que
acompanham as peas e so a forma de limitar o WIP. O lead time esperado para cada carto,
conforme apresentado na Equao 2, o WIP multiplicado pelo takt time, ou seja, se a cada
perodo representado pelo takt time deve sair um carto e h uma certa quantidade de cartes
no sistema, ento cada carto demora para atravessar o fluxo o tempo representado por essa
multiplicao.

Equao 2 Lead time esperado para o mtodo CONWIP

A implantao do sistema, conforme apresentado no artigo, foi realizada em trs
fases, sendo a primeira responsvel por implantar o mtodo CONWIP, a segunda responsvel
por criar a seqncia FIFO e a terceira por controlar o takt time.
A fase 1 foi realizada definindo-se a quantidade mxima de WIP e confeccionando
cartes numerados em seqncia para serem anexados s peas que estavam sendo
produzidas. Dessa forma, toda pea em processo no fluxo deve ter um carto acompanhando-
a. Ao terminar o processamento das peas que representam um carto, esse carto devolvido
ao incio do fluxo e, assim que possvel, anexado prxima ordem a ser produzida.
A fase 2 foi implantada e permitiu que os operadores processassem a ordem mais
antiga antes de processar uma ordem mais nova atravs de uma linha FIFO controlada pela
data e horrio de entrada de uma ordem no sistema. Com essa fase, os operadores no
poderiam mais ignorar as ordens mais difceis de serem produzidas. Dessa forma, as ordens
mais antigas aparecem como prioridade de produo.
Para auxiliar os operadores na priorizao das ordens mais antigas foi instalado um
sistema de gesto visual denominado quadro de progresso da produo, inicialmente
montado via planilha eletrnica, apresentado na Figura 22 com o objetivo de visualizar quais
ordens deveriam ser priorizadas de acordo com o tempo transcorrido desde sua entrada na
produo.
Pode-se notar, na Figura 22, que o quadro de progresso da produo apresenta, no
seu lado esquerdo, alguns indicadores como horrio atual e takt time e, na parte direita, todas
as ordens em processo no fluxo relacionadas com os 60 cartes utilizados no mtodo
CONWIP, numerados de 1 a 60 e relacionados com o tempo desde a entrada da ordem no
fluxo. Por exemplo, o carto nmero 48 est relacionado com uma ordem que est h 27 horas
e 39 minutos no fluxo.
Ainda possvel notar na Figura 22 que os cartes so ordenados em ordem
decrescente de acordo com o tempo desde a entrada da ordem no fluxo. Dessa forma, os
operadores identificam claramente quais cartes devem ser priorizados na produo.

Figura 22 Quadro de progresso da produo
Fonte: BOKHORST; SLOMP; GERMS (2009)

A fase 3 foi implantada calculando-se o takt time e definindo atravs da quantidade
mxima de WIP e da Equao 2, qual seria o lead time esperado para uma ordem de
produo. No exemplo apresentado pelos autores, o takt time de 20 minutos por carto e o
WIP mximo de 60 cartes, o que resultado em um lead time esperado de 20 horas (20
minutos/carto * 60 cartes).
Com o lead time esperado calculado, possvel visualizar, no quadro apresentado na
Figura 22 quais cartes representam ordens atrasadas (que esto marcados com a cor
vermelha) pois o tempo transcorrido desde sua entrada no sistema de mais de 20 horas.
Nessa fase foi implantada a rotina de, para cada ordem concluda aps o prazo de 20
horas, apontar uma causa para esse problema. A gerao desses dados permitiu que os
gerentes e supervisores estudassem formas de reduzir as principais causas de atraso.
O responsvel pelo planejamento deveria manter uma certa quantidade de pedidos
em fila para evitar que cartes do CONWIP ficassem sem utilizao. Porm, conforme pode
ser visualizado na Figura 22, alguns cartes no possuem lead time apontados no quadro j
que no possuem ordens anexadas a eles (como possvel observar nos 3 cartes na parte
debaixo e a direita do quadro, com letras azuis).
Pelo problema apresentado, foi projetada uma funo de nivelamento ao modelo de
forma a evitar que cartes fiquem sem utilizao. Nesse caso, o programador responsvel
por manter um buffer de ordens esperando cartes disponveis para entrar no sistema de cerca
de 2,5 dias de trabalho.
O modelo apresentado pelos autores exemplifica como os conceitos de produo
enxuta, em especial o nivelamento de produo, sistema puxado de produo e controle do
takt time podem ser adaptados para trazerem resultados benficos para ambientes com alta
variedade de produtos.

Modelo 2
Tardin (2001) prope um modelo de nivelamento de produo que tem como base
um quadro de nivelamento.
O mtodo proposto inicia-se pela etapa de dimensionamento onde foi calculado o
nmero de cartes kanban para cada item. Como esta parte do modelo no relevante para o
trabalho, ela no ser discutida.
O segundo passo definir um quadro de nivelamento da produo. O quadro
proposto pelo autor mostrado na Figura 23 e dividido em duas partes, a primeira delas (na
parte de cima do quadro), denominada Ordem de Produo, a rgua do tempo onde sero
colocados os cartes que devero ser produzidos durante o dia. A segunda parte (na parte
debaixo do quadro) onde sero colocados os cartes kanban referentes s peas.
A parte destinada aos cartes kanban, denominada Situao do Estoque, dividida
de acordo com os itens que possuem cartes e, para cada um destes itens, h uma faixa verde,
uma faixa amarela e uma faixa vermelha, cada uma delas com o tamanho suficiente para
caberem todos os cartes definidos na etapa de dimensionamento.

Figura 23 Modelo de quadro de nivelamento de produo
Fonte: Tardin e Lima (2000)

medida que as peas do supermercado forem consumidas, os cartes referentes a
elas iro para o quadro, na parte de Situao do Estoque. Os cartes devem ser colocados nos
espaos reservados para a pea sempre respeitando a ordem de colocao dos cartes da
esquerda para a direita, ou seja, da faixa verde para a faixa vermelha.
A deciso sobre qual pea produzir se dar pela observao de qual pea tem cartes
mais prximos da faixa vermelha.
Assim que o operador decidir qual pea dever ser produzida, ele retirar os cartes
da parte de Situao do Estoque e colocar na parte de Ordem de Produo, indicando a
necessidade de produzir o item naquele dia, at completar a capacidade de produo diria,
que acontecer caso todos os espaos disponveis na parte de Ordem de Produo estejam
preenchidos.
O quadro apresentado pelo autor, alm da funo de nivelamento, apresenta a funo
de quadro de programao, j que mostra aos operadores quais peas devem ser produzidas ao
longo do dia.
H dois fatores que acontecem em um nmero significativo de sistemas produtivos e
que dificultam a aplicao do modelo mostrado na Figura 23. O primeiro fator refere-se aos
tempos de processamento diferentes para os produtos e o segundo fator refere-se aos
tamanhos de embalagens diferentes, o que implica em diferentes valores para o pitch
(TARDIN, 2001).
Alm disso, as paradas programadas da produo (como almoo, reunies e tempos
de preparao (ou tempo de setup) das mquinas, no so considerados no modelo de quadro
apresentado na Figura 23.
Para atender os pontos levantados anteriormente, Tardin (2001) apresenta o modelo
de quadro de nivelamento mostrado na Figura 24, na qual possvel notar que existem cartes
de diferentes larguras. A largura de cada carto proporcional ao tempo necessrio para
processamento das peas que o carto representa.
H, ainda, cartes que representam as paradas programadas (como refeies,
reunies e setup) com larguras correspondentes ao tempo da parada. Na Figura 24 esto
mostrados alguns cartes (em cinza) que representam estas paradas.

Figura 24 Modelo de quadro de nivelamento da produo proposto por Tardin
(2001)
Tardin (2001) utiliza o conceito de pontos como uma forma de normalizao dos
tempos de ciclo com o objetivo de uma clara relao entre os tempos de ciclo dos diferentes
produtos. Por exemplo, um carto referente ao item A da Figura 24 possui o valor de 6
pontos, enquanto que o carto referente ao item B representa 7 pontos e o carto referente ao
item C representa 8 pontos, ou seja, o carto do item C demora cerca de 33% a mais do que o
carto do item B para ser processado.
A
B
C
Cartes de
Preparao
5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00
QUADRO DE NIVELAMENTO DA PRODUO

possvel verificar na Figura 24 que os cartes referentes aos diferentes itens e s
paradas programadas possuem larguras distintas. A largura de cada carto correspondente
aos pontos que ele representa. Isso permite uma melhor alocao dos cartes no quadro j que
cartes que representam mais pontos, e conseqentemente, levam mais tempo para serem
processados, ocupam uma rea maior do quadro. Assim como dito anteriormente que o carto
do item C demora cerca de 33% a mais do que o carto do item B para ser processado, o
carto do item C possui largura 33% maior do que o carto do item B.
A capacidade dos processos tambm calculada em pontos com o objetivo de
realizar a programao nivelada da produo, alocando uma quantidade em pontos para ser
produzida em um dia compatvel com a capacidade em pontos por dia de produo.
O modelo apresentado por Tardin (2001) aplicvel a mais casos do que os modelos
tradicionais j que pode ser utilizado em ambientes que possuem alta variedade de produtos e
variao nos tempos de ciclo das peas.

Modelo 3
O ltimo modelo apresentado neste trabalho o descrito por Arajo (2009). O
modelo apresentado pelo autor possui a estrutura mostrada na Figura 25.
No modelo de programao nivelada, as informaes de necessidades so passadas
ao sistema atravs da relao de ordens de produo (para produtos no controlados via
sistema kanban) e pelo quadro kanban (para os produtos controlados via sistema kanban).
Alm das necessidades, h um banco de dados sobre os produtos e um banco de dados sobre o
recurso a ser programado de maneira nivelada que so dados de entrada para uma planilha
eletrnica de nivelamento.

Figura 25 Estrutura do modelo de nivelamento da produo proposto por Araujo (2009)
Fonte: Araujo (2009)
A planilha de nivelamento, mostrada de forma macro na Figura 26, utilizada para
listar, dia a dia, quais itens devero ser processados no recurso e os setups que devem ser
realizados entre o processamento de dois itens diferentes.

Figura 26 Planilha macro de nivelamento da produo

De forma mais detalhada, ao preencher a planilha, o programador deve inserir
algumas informaes sobre os itens que devero ser programados, como cdigo do item,
quantidade de peas a serem programadas e nmero da ordem de produo ou nmero de
kanbans caso o item seja controlado via sistema kanban, conforme Figura 27. Atravs de uma
busca simples no banco de dados dos produtos, as informaes sobre peas por hora
produzidas no recurso e tipo de controle do item (kanban ou ordem) so colocadas na
planilha.

Figura 27 Detalhe da planilha de nivelamento da produo

A partir da quantidade de peas a serem programadas e das peas por hora
produzidas no recurso calculado o tempo necessrio, em horas, para produzir o lote,
conforme pode ser visto na coluna K da planilha mostrada na Figura 27.
Com os tempos necessrios para produo dos lotes de todos os itens, a planilha, a
partir desses dados, preenche um quadro de nivelamento. Na Figura 28 est apresentado o
quadro de nivelamento formado a partir da planilha mostrada na Figura 27. O quadro de
nivelamento mostra qual o total de horas programadas em cada dia da semana e mostra o
preenchimento de cada pitch de 30 minutos.

Figura 28 Quadro de nivelamento da produo

Alm dos tempos de processamento de itens e tempos de setup, outras paradas
programadas, como manuteno preventiva, tambm podem ser programadas utilizando a
ferramenta.
Com as informaes inseridas na planilha, diariamente, o programador imprime o
quadro de nivelamento gerado pela ferramenta e o disponibiliza no recurso para que os
operadores consultem o quadro de nivelamento e verifiquem o que deve ser produzido durante
todo o dia.

2.2.8.4.Nivelamento do processo puxador em ambiente ETO
Uma das estratgias de produo que uma empresa pode adotar o Engineer to order
(ETO), onde os pedidos dos clientes disparam o desenvolvimento ou alterao do projeto do
produto.
Em um ambiente ETO, assim como em outros ambientes de manufatura, os
benefcios trazidos pelo nivelamento da produo tambm so importantes e o nivelamento da
produo pode e deve ser realizado.
Em um ambiente ETO, em que os produtos so produzidos de acordo com as
especificaes do cliente, os produtos normalmente so nicos. Dessa forma, por nunca terem

sido processados, muitas vezes, no h dados histricos de produo sobre esses produtos,
como tempos de processamento (tempos de ciclo) para esses itens, por exemplo.
Sem conhecer o tempo de processamento dos itens nos processos, se torna mais
complexo implantar os conceitos de produo enxuta, como kanban, nivelamento de produo
e takt time.
Mesmo que seja realizado um estudo de tempos a fim de coletar os dados sobre os
tempos de processamento no ser possvel coletar todos os dados necessrios, pois a
especificao do produto extremamente variada em um ambiente ETO (LEITO,
BENAMOR, MECENA, 2007).
Visto que o conhecimento dos tempos de processamento importante para o
processo de planejamento e programao da produo e sua coleta bastante complexa em
um ambiente ETO, uma soluo proposta realizar um processo de estimativa de tempos de
processamento. Esse processo realizado na seguinte seqncia (LEITO, BENAMOR,
MECENA, 2007):
realizada a coleta de tempos de processamento para alguns produtos;
So definidas as variveis desses produtos que interferem nos tempos de
processamento (como espessura, peso, comprimento, por exemplo);
elaborada uma frmula matemtica que relaciona as variveis dos produtos a
fim de estimar o tempo de processamento para outros produtos cujos tempos de
processamento no foram coletados;
Por fim, checada a variao entre tempos de processamentos calculados pela
frmula definida e medidos no processo com o objetivo de verificar a margem de
erro da frmula.

A partir da anlise dos modelos de programao nivelada da produo para alta
variedade de produtos estudados, possvel verificar quais apresentam algumas caractersticas
especficas importantes para o nivelamento da produo no ambiente de produo estudado
neste trabalho. As caractersticas e os autores referentes a cada uma delas so apresentados na
Tabela 5:
Tabela 5 Relao entre caractersticas de um modelo de programao nivelada da produo
para alta variedade de produtos e autores

Como pode ser observado na Tabela 5, nenhum autor estudado apresenta uma
estimativa de tempos de ciclo em seus modelos de programao nivelada da produo. Para
atender a essa caracterstica, foi apresentado um modelo de estimativa de tempos de ciclo
proposto por LEITO, BENAMOR, MECENA (2007).
A seguir ser apresentado o Captulo 3 deste trabalho que mostra o modelo proposto.

Captulo 3 Modelo de Programao Nivelada da Produo 85

C CA AP P T TU UL LO O 3 3 M MO OD DE EL LO O D DE E P PR RO OG GR RA AM MA A O O N NI IV VE EL LA AD DA A D DA A P PR RO OD DU U O O

Esse captulo visa apresentar o modelo de programao da produo nivelada
proposto pelo autora.
Inicialmente sero descritas brevemente as caractersticas do ambiente de produo
estudado.
Por fim, apresentado o modelo de programao da produo nivelada para diversas
situaes de posicionamento do recurso restrio (RRC) em relao ao processo puxador.

3.1 Nivelamento do processo puxador para ambiente Engineer to Order com alta
variedade de produtos
Ambientes Engineer to Order (ETO) com alta variedade de produtos apresentam
dificuldades comuns aos ambientes de alta variedade, como alta variao nos tempos de ciclo
dos diferentes produtos do mix, e ainda podem apresentar a caracterstica de desconhecimento
do tempo de ciclo, onde preciso trabalhar com estimativas para estes tempos, j que, muitas
vezes, no h histrico de produo para um produto ETO.
Apesar das caractersticas citadas anteriormente, o nivelamento do processo puxador
pode e deve ser realizado trazendo os mesmos benefcios de uma implantao de nivelamento
do processo puxador em um ambiente tradicional de produo enxuta.
Para realizar o nivelamento do processo puxador alguns conceitos como takt time,
tempo de ciclo e processo puxador sero revistos adiante sob a tica do ambiente ETO com
alta variedade de produtos. Mais adiante, o mtodo proposto ser apresentado.
86 Captulo 3 Modelo de Programao Nivelada da Produo
O mtodo proposto no inclui todas as aes preconizadas por Rother e Shook
(1999), ou seja, o mtodo parte de um momento onde a situao atual da empresa j foi
mapeada e analisada e a situao futura j foi mapeada tambm.

3.1.1. Definio do takt timepara ambientes com alta variao de tempos de ciclo
Em situaes de extrema variao de tempos de ciclo, o conceito de takt time deve
ser aplicado de maneira adaptada, de forma a atender s caractersticas especficas deste tipo
de ambiente.
Primeiramente, o takt time no poder ser calculado da maneira tradicional, pois,
conforme discutido na Seo 2.2.8.1, quando h alta variao dos tempos de ciclo, no
possvel garantir que a produo trabalhe no ritmo do takt time, j que h produtos com
tempos de ciclo mais altos e produtos com tempos de ciclo mais baixos que o takt time.
A fim de transformar todos os tempos de ciclo em uma nica base de forma a
facilitar o entendimento e deixar clara a relao entre tempos de diferentes produtos, foi
adotado o que foi denominado sistema de pontos, onde um ponto corresponde a um perodo
de tempo (conforme utilizado por Tardin (2001) e apresentado na Seo 2.2.8.3). Para que
seja entendido o conceito, ser utilizada a relao de um ponto para um minuto. Ou seja, uma
pea que possui um tempo de ciclo de 2 minutos representa 2 pontos.
Somente com essa normalizao dos tempos de ciclo se torna possvel adaptar o
conceito de takt time a fim de utiliz-lo em um ambiente com alta variao de tempos de
ciclo.
Com essa adaptao, o clculo do takt time feito conforme Equao 3:
Equao 3 Clculo do takt time utilizando o sistema de pontos

Nesse caso, o takt time calculado possui a unidade de minutos por ponto, por
exemplo, 1,3 minutos por ponto. Para analisar esse nmero preciso voltar definio de

ponto mostrada anteriormente que, para efeito de entendimento, um ponto representa um
minuto.
Sendo assim, um takt time de 1,3 minutos por ponto representa que o processo deve
produzir um ponto a cada 1,3 minutos e um ponto demora 1 minuto para ser produzido, o que
resulta em um takt time dentro da capacidade do processo.
Caso o takt time calculado fosse menor do que 1 minuto por ponto, isso representaria
um takt time abaixo da capacidade do processo, j que ele teria disponvel um tempo menor
do que 1 minuto para produzir uma pea que demora 1 minuto para ser produzida.
Com essa adaptao, foi possvel utilizar o conceito de takt time para um ambiente
ETO com alta variedade de produtos.

3.1.2. Estimativa de tempo de ciclo do fluxo do puxador
O conhecimento do tempo de ciclo o primeiro passo para a definio dos pontos de
um produto e para a implantao do nivelamento do processo puxador.
Por esse motivo, apesar de no haver dados histricos sobre tempos de ciclo dos
produtos, deve-se chegar a esses valores nem que seja de uma forma estimada (conforme visto
na Seo 2.2.8.4).
A estimativa de tempo de ciclo das peas varia de processo a processo e os passos
para estimar o tempo de ciclo das peas de um processo so:
Passo 1: Observar o processo
A observao do processo importante para entender como o processo funciona.
Passo 2: Identificar as variveis do produto que interferem no tempo de ciclo do
processo
Atravs da observao, deve-se levantar possveis caractersticas dos produtos que
fazem com que o tempo de ciclo dos produtos varie (tanto para cima quanto para baixo).
Caractersticas como peso, espessura, tipo de matria-prima, comprimento, dimetro,
temperatura, entre outras, podem ser variveis do produto que interfiram no tempo de ciclo do
processo.
Passo 3: Identificar as variveis do processo que fazem com que o tempo de ciclo se
altere
Tambm atravs da observao devem-se identificar quais caractersticas do
processo que podem interferir no tempo de ciclo como forma de manusear a pea e utilizao
de equipamento para movimentao das peas.
Passo 4: Criar um algoritmo para estimar o tempo de ciclo baseado nos passos
anteriores
Com as observaes realizadas necessrio fazer um estudo de tempos baseado no
que foi apresentado na Seo 2.2.8.4 a fim de elaborar uma frmula capaz de estimar o tempo
de ciclo do processo.
Passo 5: Atualizar periodicamente ou sempre que houver alguma mudana de processo
ou significativa de mix de produtos
O tempo de ciclo que deve ser utilizado para o nivelamento do processo puxador
deve ser o tempo de ciclo do RRC, j que todos os processos do fluxo de valor devem
trabalhar no ritmo do processo que limita a capacidade do fluxo (RRC).

3.1.3. Situao de posicionamento do RRC no fluxo
O posicionamento do RRC no fluxo de valor importante para determinar como ser
realizado o nivelamento do processo puxador. A forma de programar e nivelar o processo
puxador depende de dois fatores. O primeiro deles o posicionamento do RRC em relao ao
processo puxador e o segundo a dedicao dos processos s famlias de produto da empresa.
A Figura 29 mostra quatro possibilidades de posicionamento do RRC no fluxo de
valor:

Figura 29 Situaes de posicionamento do RRC no fluxo de valor

Situao A O RRC como puxador e um processo dedicado
A primeira possibilidade, apresentada na Situao A, acontece quando o processo
puxador o recurso restrio do fluxo (RRC) e um processo dedicado a uma nica famlia
de produtos. Nesse caso, a programao do processo puxador considera a capacidade do
prprio recurso, uma vez que esse o recurso restrio do sistema e ele determina o ritmo de
produo de todo o fluxo. Nessa situao, o processo puxador um recurso dedicado a uma
famlia de produtos, ou seja, s produz produtos de uma nica famlia de produtos.
Situao B O RRC como puxador e um processo compartilhado
A Situao B caracterizada por um processo puxador que o recurso restrio e
um processo compartilhado entre duas ou mais famlias de produto. Para essa situao, a
programao do processo puxador considera a capacidade do prprio recurso, que a
restrio do fluxo. Uma caracterstica importante dessa situao definir a forma de
priorizao da programao das famlias de produtos no processo puxador.
O compartilhamento do processo puxador identificado na Figura 29 pelo trao na
diagonal no canto inferior direito do cone de processo apresentado no Mapa de Fluxo de
Valor.
Situao C O RRC como parte do fluxo com um processo puxador distinto e
dedicado
A terceira opo de posicionamento, apresentada na Situao C, acontece quando o
RRC um processo do fluxo do processo puxador, mas um processo distinto do processo
puxador. Nessa situao, tanto o processo puxador quanto o RRC so recursos dedicados a
uma famlia de produtos.
Situao D - O RRC como parte do fluxo com um processo puxador distinto e
no-dedicado
Por fim, a quarta opo de posicionamento, apresentada na Situao D, ocorre
quando o processo puxador compartilhado e um processo distinto do RRC. Outra
caracterstica dessa situao a dedicao do RRC a uma famlia de produtos. A diferena
entre a Situao C e a Situao D est no fato do processo puxador ser um recurso
compartilhado entre duas ou mais famlias de produto, ou seja, o processo puxador produz
produtos que fazem parte de mais de uma famlia de produtos.
Outras possibilidades de posicionamento do RRC podem ocorrer, mas no sero
tratadas neste trabalho, como RRC nos fluxos puxados anteriores ao processo puxador e
outros processos compartilhados (inclusive o RRC) presentes no fluxo de valor do processo
puxador.

Cada uma das situaes apresentadas anteriormente possui caractersticas que devem
ser consideradas no momento de realizar a programao e nivelamento do processo puxador.

3.1.4. Procedimento de Programao do Processo Puxador de acordo com o
posicionamento do RRC
Para cada uma das situaes de posicionamento do RRC apresentadas anteriormente,
h um procedimento especfico para a realizao da programao e nivelamento do processo
puxador. Adiante sero mostrados os procedimentos para as quatro situaes apresentadas.
Procedimento de programao do processo puxador para a Situao A
Para programar e nivelar o processo puxador em um fluxo de valor conforme a
Situao A, onde o processo puxador o RRC, o procedimento deve ser realizado de acordo
com os seguintes passos:
Passo A.1: Estimar tempo de ciclo no RRC
O tempo de ciclo do processo puxador (ou do RRC, pois so o mesmo processo)
dever ser estimado conforme procedimento mostrado anteriormente.
Passo A.2: Definir takt time para o fluxo de valor
A definio do takt time deve ser feita de acordo com o clculo apresentado na Seo
3.1.1.
Passo A.3: Definir capacidade programada do RRC
importante que o processo trabalhe no ritmo definido pelo takt time e no,
necessariamente, na sua capacidade mxima. Para isso, preciso calcular a capacidade
programada, que representada pela quantidade necessria a ser produzida ao dia para
atender a demanda dos clientes ao final de um perodo.
A capacidade programada a quantidade que dever ser produzida pelo RRC e,
conseqentemente, pelos outros processos do fluxo de valor diariamente. A quantidade que
dever ser programada representada pela somatria de tempos de ciclo multiplicado pela
demanda de todos os produtos que passam pelo processo puxador em relao ao tempo total
disponvel, conforme mostrado na Equao 4.
O valor encontrado na Equao 4 um nmero adimensional, ou seja, no possui
unidade. O valor deve ser interpretado como um percentual de utilizao do tempo disponvel
no processo. Nesse caso, se o recurso for gargalo a capacidade programada deve preencher
todo o tempo disponvel do recurso. Caso no seja gargalo, a capacidade programada no
ocupa todo o tempo disponvel do recurso.
Equao 4 Clculo de capacidade programada

Passo A.4: Programar at completar a capacidade programada
Com os tempos de ciclo estimados e convertidos em pontos, os produtos a serem
programados devem ser inseridos, um a um, em um conjunto de peas programadas no RRC,
chamado Prog
RRC
, at que os pontos referentes a esse conjunto atinjam a capacidade
programada.
Passo A.5: Formalizar no heijunka box
O ltimo passo fazer com que a programao definida na fase anterior seja
formalizada no heijunka box, ou seja, os programadores deixem a informao sobre a
programao disponvel aos operadores de maneira visual utilizando o quadro de nivelamento
de produo para isso.
A Figura 30 ilustra o procedimento de programao para a Situao A de acordo com
os passos descritos anteriormente:

Situao A
Procedimento de programao do processo puxador para a Situao B
A programao do processo puxador para a Situao B bastante similar ao
procedimento de programao para a Situao A. No entanto, para programar o processo
puxador na Situao B, necessrio definir uma priorizao das famlias de produtos, visto
que o processo puxador compartilhado entre duas ou mais famlias de produto.
Uma sugesto na forma de priorizar a programao dividir a capacidade do RRC de
acordo com a participao de cada famlia de produto, ou seja, uma famlia de produto com
maior representatividade nas vendas possui uma parcela maior da capacidade do RRC para ser
programada.
Entretanto, outras formas de priorizao podem ser utilizadas de acordo com a
estratgia da empresa.
Dessa forma, o procedimento de programao e nivelamento do processo puxador
para a Situao B realizado conforme os seguintes passos:
Passo B.1: Estimar tempo de ciclo no RRC
A estimativa de tempo de ciclo ocorre de forma anloga s outras situaes
apresentadas.
Passo B.2: Definir takt time
O passo B.2 deve ser realizado como nas situaes anteriores.
Passo B.3: Definir capacidade programada do RRC
Esse passo tambm ocorre de forma anloga ao passo A.3.
Passo B.4: Definir priorizao entre as famlias de produto que compartilham o
processo puxador
Como duas ou mais famlias compartilham o processo puxador, que tambm o
RRC, deve haver uma priorizao entre elas, seja por representatividade de vendas ou
qualquer outro critrio definido pela empresa.
Passo B.5: Programar at completar a capacidade programada
De acordo com a priorizao feita no passo B.4, as peas devem ser programadas no
processo at atingir a capacidade programada. Deve-se iniciar a programao pela famlia de
produto que foi priorizada e continuar a formar o conjunto Prog
RRC
de acordo com a
prioridade das famlias, at que se atinja a capacidade programada.
Passo B.6: Formalizar no heijunka box
Por fim, assim como nas outras situaes, a programao realizada deve ser
formalizada no heijunka box para que os operadores visualizem a programao que deve ser
realizada.
A Figura 31 ilustra o procedimento de programao e nivelamento do processo
puxador para a Situao B conforme descrito anteriormente. Nela, mostrada a seqncia de
passos necessria para realizar o procedimento.

Situao B

Procedimento de programao do processo puxador para a Situao C
O procedimento de programao e nivelamento do processo puxador para a situao
C bastante similar situao A com a diferena de que o processo puxador um processo
distinto do RRC. A nica ressalva que a estimativa de tempo de ciclo deve ser feita para o
RRC e o heijunka box deve estar posicionado no processo puxador.
Nessa situao, os processos anteriores ao RRC, por terem capacidade ociosa,
trabalham o mais rpido possvel para produzir toda a programao diria e depois cessam a
produo at o prximo dia (para uma programao diria). Com essa ao, h formao de
um buffer antes do RRC, que deve ser consumido durante o dia de produo.
Aps a concluso da programao diria nos processos anteriores ao RRC, os
operadores podem ser redirecionados para realizar outros tipos de atividades.
Sendo assim, os passos para a programao e nivelamento do processo puxador so:
Passo C.1: Estimar tempo de ciclo no RRC
Esse passo deve ser realizado de forma anloga s outras situaes apresentadas.
Passo C.2: Definir takt time
O takt time deve ser calculado de forma anloga s situaes anteriormente
apresentadas.
Passo C.3: Definir capacidade programada do RRC
A capacidade programada deve ser calculada de forma anloga s situaes
anteriores.
Passo C.4: Programar at completar a capacidade programada
Os produtos devem ser alocados ao conjunto de peas programadas no RRC
(Prog
RRC
) at que se atinja a capacidade programada no RRC.
Passo C.5: Formalizar no heijunka box
A programao do processo puxador, representada pelo conjunto de peas Prog
PUX
,
ser formada pelo conjunto Prog
RRC
. Nesse caso, os conjuntos Prog
RRC
e Prog
PUX
so iguais,
ou seja, formado pelas mesmas peas.
Essa programao deve ficar disponvel ao cho de fbrica atravs do quadro de
nivelamento da produo.
A Figura 32 ilustra o procedimento de programao e nivelamento do processo
puxador para a Situao C de acordo com os passos descritos anteriormente.

Situao C
Procedimento de programao do processo puxador para a Situao D
A Situao D, representada pela distino entre o processo puxador e o RRC com a
caracterstica do processo puxador ser um recurso compartilhado, tem o procedimento
conforme descrito adiante.
Passo D.1: Estimar tempo de ciclo das peas para o RRC
A estimativa de tempos de ciclo das peas para o RRC anloga estimativa
realizada nas situaes anteriores.
Passo D.2: Definir takt time
O takt time deve ser definido conforme mostrado na Seo 3.1.1.
Passo D.3: Definir capacidade programada do RRC
A definio da capacidade programada do RRC realizada de maneira anloga
mesma etapa apresentada para as situaes anteriores.
Passo D.4: Programar at completar a capacidade programada no RRC
A programao do RRC tambm deve ser realizada da mesma forma que foi
realizada nas situaes anteriormente apresentadas. As peas programadas nessa fase
formaro o conjunto Prog
RRC
, representado pelas peas programadas no RRC.
Passo D.5: Estimar tempo de ciclo das peas para o processo puxador
Nesta etapa o tempo de ciclo das peas que passam pelo processo puxador deve ser
estimado de forma anloga estimativa realizada no RRC no passo D.1. Porm, os tempos de
ciclo que devem ser estimados so referentes ao processo puxador.
Passo D.6: Definir capacidade programada do processo puxador
Da mesma forma que a definio de capacidade foi feita para o RRC, ela tambm
deve ser feita para o processo puxador.
A nica diferena, para este caso, que a demanda utilizada para a definio da
capacidade programada do processo puxador deve ser a soma da demanda de todas as famlias
de produtos que passam pelo processo puxador, considerando que, nesta situao, o processo
puxador um recurso compartilhado com duas ou mais famlias de produtos.
Passo D.7: Programar o processo puxador com as peas do Prog
RRC

Nesta etapa deve ser estimado o tempo de ciclo das peas do conjunto Prog
RRC
no
processo puxador, que um processo distinto do RRC para a Situao D.
Passo D.8: Programar at completar a capacidade programada no processo puxador
As peas de outras famlias de produto (que no passam pelo processo RRC) devem
ter seu tempo de ciclo estimado e serem programadas no processo puxador at que a
capacidade programada seja atingida, formando, assim, o conjunto Prog
PUX
, formado pelas
peas programadas no processo puxador.
Passo D.9: Formalizar no heijunka box

Por fim, as informaes sobre a programao do processo puxador devem ser
disponibilizadas aos operadores de maneira visual atravs do quadro de nivelamento da
produo.
A Figura 33, mostra o procedimento de nivelamento do processo puxador na
Situao D de forma resumida. Nela, os passos definidos anteriormente esto identificados.

Situao D

Conforme pode ser observado, inicialmente, os tempos de ciclo das peas so
estimados em pontos referentes ao RRC (passo D.1), o takt time calculado (passo D.2) e as
peas so programadas no RRC at o nvel desejado (capacidade programada) (passos D.3 e
D.4).
O tempo de ciclo do processo puxador deve ser estimado para que seja feita a
programao do processo puxador (passo D.5). Aps preencher a capacidade programada do
RRC, as peas do conjunto Prog
RRC
so transformadas em pontos referentes ao processo
puxador (passo D.7). Como o processo puxador no o RRC do fluxo, aps processar as
peas do conjunto Prog
RRC
ainda h capacidade ociosa, que dever ser preenchida por peas
de outras famlias de produtos. A programao do processo puxador definida acrescentando-
se os pontos referentes s peas de outras famlias de produtos no processo puxador (passo
D.8), at atingir o nvel desejado, representado pela capacidade programada (passo D.6). As
peas programadas no processo puxador formam o conjunto Prog
PUX
(passo D.8). Por fim, a
programao do processo puxador deve ser disponibilizada aos operadores por meio do
quadro de nivelamento da produo (passo D.9).
Neste captulo foi apresentado o mtodo proposto pela autora para programao e
nivelamento do processo puxador em ambiente de alta variedade de produtos e estratgia de
produo ETO para algumas situaes de produo.

No Captulo 4 ser apresentada a aplicao onde foi implantado o modelo
apresentado neste captulo.

Captulo 4 Aplicao do Modelo de Programao Nivelada da Produo 101

C CA AP P T TU UL LO O 4 4 A AP PL LI IC CA A O O D DO O M MO OD DE EL LO O D DE E P PR RO OG GR RA AM MA A O O N NI IV VE EL LA AD DA A D DA A
P PR RO OD DU U O O

Esse captulo visa apresentar uma ilustrao do modelo de programao e
nivelamento do processo puxador atravs da descrio de uma aplicao.
Inicialmente ser descrita brevemente a empresa que foi o cenrio da implantao.
Aps a introduo sobre a empresa, so apresentadas as atividades realizadas durante a
implantao.
Por fim, apresentada a aplicao do modelo de programao da produo nivelada
apresentado no Captulo 3 na empresa estudada.

4.1. Empresa
A empresa objeto da aplicao possui uma nica planta fabril localizada /no interior
do estado de So Paulo e possui cerca de 200 funcionrios. A empresa uma das lderes do
mercado brasileiro de vidros laminados para a construo civil.
A empresa buscou aplicar os conceitos de Produo Enxuta em sua manufatura h
cerca de dois anos e, durante sua jornada, aplicou diversas ferramentas, como sistemas
puxados, fluxo contnuo, TPM, SMED, entre outras. Dessa forma, conseguiu melhorar seu
desempenho em relao a produtividade e pontualidade de entrega.
O trabalho realizado foi resultado de um projeto para implantao dos conceitos de
Produo Enxuta com durao de aproximadamente dois anos e que envolveu, alm de uma
equipe de profissionais internos da empresa, uma equipe de consultoria na rea.
102 Captulo 4 Aplicao do Modelo de Programao Nivelada da Produo
A aplicao apresentada refere-se a uma das implantaes realizadas durante o
projeto de implantao de conceitos de Produo Enxuta sobre a programao e nivelamento
do processo puxador.
A equipe que trabalhou no projeto de implantao de conceitos de Produo foi
formada por profissionais da empresa e de uma consultoria externa especializada em
Produo Enxuta. A equipe de profissionais internos da empresa era formada por trs pessoas,
entre elas um patrocinador do projeto (gerente industrial) e duas pessoas dedicadas ao
acompanhamento e execuo do projeto. A equipe de consultoria era formada por um
consultor snior e outros trs consultores, incluindo a autora deste trabalho.
Entre as famlias de produto que a empresa produz, podemos destacar algumas como
vidros laminados, vidros insulados, vidros serigrafados e vidros temperados. A famlia de
produto mais representativa para a empresa, com participao em cerca de 60% no
faturamento, a famlia de vidros laminados.
Os vidros laminados so compostos por duas ou mais lminas de vidro, intercaladas
com uma ou mais pelculas de PVB.

4.2. Apresentao do caso
Podemos considerar a tipologia de produo da empresa como ETO, ou seja, os
pedidos dos clientes disparam o desenvolvimento ou alteraes do projeto do produto, j que
as dimenses dos vidros passadas pelos clientes so as mais variadas, no sendo possvel
determinar produtos padronizados, exceto por uma subfamlia de vidros laminados chamada
de chapas laminadas, vendidas a pequenos vidraceiros.
A principal famlia de produtos comercializados pela empresa so vidros laminados
para construo civil. Na sua grande maioria, os pedidos so feitos pelos clientes no incio da
obra, porm, ainda no possvel iniciar a produo, pois a quantidade pedida estimada.
Prximo ao final da obra, aps a concluso da parte estrutural, os espaos que devem ser
preenchidos por vidro so medidos e a necessidade de medidas passada empresa.
O processo de laminao de vidros, que o recurso restrio da fbrica, consiste em
unir duas placas de vidro, atravs de um filme plstico chamado PVB, em uma montagem

manual e passar por um processo de calandragem a quente responsvel por realizar a selagem
completa das duas placas de vidro e eliminar bolhas de ar presentes entre as placas.
O processo de Laminao, antes do incio do projeto de implantao dos conceitos de
Produo Enxuta, era programado e controlado baseado em metros quadrados, ou seja, na
soma das reas dos vidros processados pelo processo de Laminao.
Porm, a programao e controle da produo utilizando a medida de metros
quadrados no permitia uma viso clara de como o processo estava trabalhando, pois a rea
das peas no possu relao com o tempo de ciclo das peas no processo.
Dessa forma, os programadores no sabiam dizer qual a capacidade do processo, pois
esta dependia das peas produzidas, j que os tempos de ciclo eram bastante variados.
O mapa de fluxo de valor referente a situao antes das implantaes para a famlia
de vidros laminados apresentado na Figura 34. Nele, possvel notar a seqncia de
processos para essa famlia de produtos, que primeiramente o processo de corte da lmina
de vidro, o segundo o processo de laminao; aps a laminao, o vidro para por um
processo em uma autoclave, para finalizar a selagem dos vidros. O ltimo processo a
lapidao, onde as bordas do vidro so lapidadas.
O MFV apresentado na Figura 34 mostra que as ordens de produo eram enviadas a
todos os processos do fluxo e existiam estoques no dimensionados entre os processos.
Apesar de no ser possvel visualizar no MFV, o layout fabril prejudicava o transporte das
peas, j que os equipamentos ficavam bastante distantes entre si e o caminho percorrido pelo
produto era muito grande.

Figura 34 Mapa de Fluxo de Valor para a situao anterior s implantaes

Aps o levantamento da situao antes das implantaes e a anlise dos problemas
relacionados, foi desenhado o mapa de fluxo de valor da situao futura com as melhorias
propostas, conforme apresentado na Figura 35.

Figura 35 Mapa de Fluxo de Valor referente situao esperada aps as implantaes

No MFV apresentado na Figura 35 possvel visualizar as melhorias propostas como
supermercado de matria-prima com o fornecedor, envio da programao somente para o
processo puxador e linhas FIFO com tamanhos limitados.
Na situao futura apresentada na Figura 35 ainda h o envio de informaes a todos
os processos, porm isso s necessrio para informar as especificaes do pedido para cada
um dos processos e no como forma de programao da produo.
Analisando todo o fluxo de valor, a equipe percebeu que o recurso restrio era o
processo de Laminao de vidros.

4.3. Aplicao do Mtodo
O problema relevante para a apresentao desta aplicao a situao de
programao e nivelamento do processo puxador para a famlia de vidros laminados na
empresa apresentada. A programao e o nivelamento do processo puxador foram realizados
atravs do mtodo apresentado no Captulo 3.
O mtodo apresentado neste trabalho foi aplicado na empresa estudada. Dentre as
situaes apresentadas na Seo 3.1.3, foi aplicada a Situao D, onde o processo puxador
distinto do RRC e o processo puxador compartilhado com outras famlias de produto. Nesse
caso, o Corte o processo puxador, a Laminao o RRC e outras famlias de produto
compartilham o processo de Corte com a famlia de vidros laminados.
Adiante ser apresentado passo a passo como foi aplicado o procedimento de
programao e nivelamento do processo puxador para a situao apresentada.
Aplicao do Passo D.1
O Passo D.1 consiste em estimar o tempo de ciclo das peas do RRC em um
ambiente ETO onde os tempos de ciclo so desconhecidos.
Para estimar o tempo de ciclo do processo de Laminao, que o RRC do fluxo de
valor, foi utilizado o procedimento mostrado na Seo 3.1.2.
Inicialmente, foi realizada uma intensa observao do processo para entender a
variao de tempo de ciclo entre diferentes produtos e identificar quais variveis do produto
causavam variao no tempo de ciclo.
As principais variveis que alteram o tempo de ciclo identificadas no processo de
Laminao foram:
Largura e comprimento do vidro: vidros acima de determinado tamanho so
manuseados atravs de um sistema de ventosas, enquanto que os demais vidros
so transportados manualmente, por um ou dois operadores. A forma de manuseio
implica em tempos de ciclo diferentes.
Espessura do vidro: a velocidade de passagem do vidro pelo processo
diretamente proporcional a espessura do vidro laminado, ou seja, vidros mais
espessos possuem um tempo de ciclo maior que vidros menos espessos.
Vidro multilaminado: caso haja uma multilaminao de vidros o tempo de ciclo
do produto ser maior. Um vidro multilaminado formado por trs ou mais
lminas de vidro.
Apesar de, atravs das observaes, ter sido possvel identificar quais variveis
influenciam o tempo de ciclo e como elas influenciam o tempo de ciclo, no foi possvel
saber, ainda, quanto cada varivel influencia.
O prximo passo para estimar o tempo de ciclo foi entender quanto cada varivel
apresentada anteriormente influenciava no tempo de ciclo dos produtos atravs da
cronometragem de diversos produtos que envolvessem as diversas variveis identificadas.
A cronometragem foi realizada em situaes normais de produo, onde no havia
paradas e havia operadores conforme o padro de trabalho definido para o processo. A tomada
de tempos foi realizada at se atingir dados confiveis, porm no ser discutida nesse
trabalho a metodologia de tomada de tempos utilizada.
Foi realizada intensa observao com cronometragem dos produtos que passavam
pelo processo de Laminao durante algumas semanas.
Com os dados coletados e analisados, foi definido um algoritmo que estimava o
tempo de ciclo das peas.

Para vidros multilaminados, somente o fato de o vidro ser multilaminado e a
espessura do vidro influenciam no tempo de ciclo das peas, ou seja, nesse caso, a varivel de
largura e comprimento do vidro no influenciava no tempo de ciclo. A Tabela 6 mostra o
tempo de ciclo estimado para vidros multilaminados de acordo com a espessura do vidro.
Tabela 6 Estimativa de tempo de ciclo para vidros multilaminados

Para os outros vidros, exceto multilaminados, as variveis de largura, comprimento e
espessura do vidro influenciam na definio do tempo de ciclo. A largura e o comprimento do
vidro determinam a forma de manusear a pea no processo, que pode ser classificada como:
1 Operador, quando a pea manuseada por somente um operador; 2 Operadores, quando
a pea deve ser manuseada por dois operadores; 2 Peas na Ventosa, quando a pea possui
um tamanho que no pode ser manuseado por operadores e deve ser manuseado atravs de um
sistema de ventosas e podem ser processadas duas peas por vez na ventosa; e 1 Pea na
Ventosa quando a pea s pode ser processada por sistema de ventosas e a ventosa processa
apenas uma pea por vez.
A partir da definio de forma de manuseio das peas, a estimativa dos tempos de
ciclo mostrada na Tabela 7. possvel verificar que a espessura para as classificaes 1
Operador e 2 Operadores no influencia o tempo de ciclo, visto que qualquer pea,
independente de sua espessura, possui o mesmo tempo de ciclo estimado.

De At
6,0 20,9 306
21,0 35,9 360
36,0 50,9 486
50,0 70,0 828
Espessura (mm)
T/C (s)
Multi-laminado
Tabela 7 Estimativa de tempo de ciclo para vidros laminados

A fim de utilizar uma linguagem mais fcil de ser compreendida pelos operadores
sobre a relao entre tempos de ciclo de diferentes produtos, utilizou-se o conceito de pontos
(conforme utilizado por Tardin (2001) e apresentado na Seo 2.2.8.3).
Cada ponto se refere a um perodo de tempo e, para a aplicao apresentada, definiu-
se que um ponto seria equivalente a um minuto. Por exemplo, um produto que vale 2 pontos
significa que possui um tempo de ciclo estimado de aproximadamente 2 minutos.
Para isso, ao final do processo de estimativa do tempo de ciclo, os tempos de ciclo
encontrados foram transformados em pontos por tipo de peas conforme as Tabela 8 e Tabela
9.
.
Tabela 8 Estimativa em pontos dos tempos de ciclo para vidros multilaminados

1 Operador
2
Operadores
2 Peas na
Ventosa
1 Pea na
Ventosa
De At T/C (s) T/C (s) T/C (s) T/C (s)
6 7,9 102 117
8 9,9 105 120
10 11,9 108 129
12 13,9 126 144
14 15,9 144 165
16 19,9 153 177
20 mais 240 276
24 42
Vidros Laminados (exceto multilaminados)
Espessura (mm)
De At
6,0 20,9 2,0
21,0 35,9 2,2
36,0 50,9 2,4
50,0 70,0 2,8
Pontuao
Espessura (mm)
Multi-laminado

Tabela 9 Estimativa em pontos dos tempos de ciclo para vidros laminados

Com essas informaes para estimativa do tempo de ciclo definidas, foi criada uma
planilha que analisa os dados sobre os produtos e apresenta o tempo de ciclo estimado para a
pea. Na Tabela 10 mostrada a planilha de estimativa de tempos de ciclo na qual so
colocadas as informaes sobre o produto (como espessura, quantidade de peas, largura,
altura e se um produto multilaminado) e a planilha retorna a pontuao do lote de peas.

Tabela 10 Planilha de estimativa de tempos de ciclo para vidros laminados

A freqncia de execuo do passo D.1 foi definido de acordo com a necessidade de
atualizao da pontuao referente a cada pea. Essa necessidade pode surgir quando houver
mudana no nmero de operadores do processo, padronizao de atividades, mudana de
equipamentos ou qualquer outra ao que implique em alteraes nos tempos de ciclo das
peas.

1 Operador
2
Operadores
2 Peas na
Ventosa
1 Pea na
Ventosa
De At Pontuao Pontuao Pontuao Pontuao
6 7,9 1,7 2,0
8 9,9 1,8 2,0
10 11,9 1,8 2,2
12 13,9 2,1 2,4
14 15,9 2,4 2,8
16 19,9 2,6 3,0
20 mais 4,0 4,6
Vidros Laminados (exceto multilaminados)
Espessura (mm)
0,4 0,7
Espessura
(mm)
Quantidade
Largura
(mm)
Altura
(mm)
rea
(m2)
Lado Menor
(mm)
Lado Maior
(mm)
Classificao Pontuao
10 260 1238 1512 486,7 1238 1512 Ventosa 2 468,0
6 260 1238 1512 486,7 1238 1512 Ventosa 2 442,0
12 26 1238 2986 96,1 1238 2986 Ventosa 1 62,4
10 78 1238 1586 153,2 1238 1586 Ventosa 2 140,4
10 26 1238 1336 43,0 1238 1336 Multi-Laminado 132,6
8 100 1000 900 90,0 900 1000 1 Pessoa 40,0
O Passo D.2 consiste em definir o takt time de acordo com as adaptaes propostas a
ambientes de alta variedade.
Na aplicao apresentada, a demanda utilizada para clculo do takt time foi o
histrico de vendas mensal dos ltimos meses para a famlia de vidros laminados cujo valor
23050 m
2
.
Apesar de ms a ms o mix de peas variarem bastante, verificou-se que o total de
pontos vendidos no apresentava uma alta variao. Dessa forma, o conceito de takt time foi
calculado utilizando o total de pontos vendidos mensalmente, a partir de um histrico de
vendas dos ltimos meses e ajustes de previso realizados pela equipe Comercial.
A partir da estimativa de tempos de ciclo para o processo de Laminao, a demanda
transformada de rea para pontos representou o valor de 19350 pontos.
Com o histrico de rea de vidros laminados vendida e da quantidade em pontos de
vidros laminados vendidos nos ltimos meses, obtida a partir da estimativa de tempo de ciclo
para a Laminao, foi possvel obter um valor mdio de pontos por rea de vidro laminado
vendido, conforme a Equao 5:

Equao 5 Pontuao mdia por rea para o processo de Laminao

Com essas informaes e o tempo disponvel no processo de laminao foi possvel
definir o takt time conforme a Equao 6. Nela, foi considerada uma previso de vendas em
rea dos vidros para os prximos meses de 23400m
2
e uma eficincia do processo de
Laminao de 80%.


Equao 6 Definio do takt time para o processo de Laminao

O tempo disponvel considerado na Equao 6 foi o tempo disponvel mensal
representado pela multiplicao entre 23 dias teis no ms, 3 turnos de trabalho por dia til,
7,5 horas de trabalho por turno (desconsiderando paradas programadas), 3600 segundos por
hora e eficincia do processo de 80%. A demanda em pontos utilizada na Equao 6 foi dada
pela multiplicao entre a previso de 23400 m
2
feita pelo Comercial e pela relao de 0,84
pontos/m
2
, encontrada a partir de dados histricos, totalizando uma previso de demanda de
19656 pontos.
O takt time de 75,9 segundos por ponto definido na Equao 6 pode ser interpretado
como se o processo de Laminao devesse produzir a cada 75,9 segundos um ponto, ou seja,
uma ou mais peas cujos tempos de ciclo somados fossem de 60 segundos.
Nesse caso, pode-se afirmar que o processo de Laminao consegue atender a
demanda, j que o takt time encontrado superior ao tempo correspondente a um ponto.
A freqncia de execuo desse passo deve ser de acordo com a previso de demanda
para um prximo perodo. Na aplicao a freqncia de atualizao foi mensal, j que o
departamento Comercial fornece mensalmente uma previso de demanda para o prximo
perodo.

O passo D.3 consiste em definir a capacidade programada no processo de
Laminao.
A capacidade programada no processo de Laminao deve ser a quantidade em
pontos que deve ser produzida diariamente a fim de atender demanda ao final do ms. Para
calcular a capacidade programada, foi utilizada a Equao 4, conforme apresentado na
Equao 7:
Equao 7 Clculo da capacidade programada para o processo de Laminao

O tempo de ciclo utilizado na Equao 7 de 60 segundos por ponto pois o tempo
necessrio para produzir um ponto no processo.
O tempo disponvel utilizado na Equao 7 foi o mesmo utilizado para o clculo do
takt time.
O valor de 0,79 encontrado para a Equao 7 representa que 79% da capacidade total
do processo deve ser programada. Nesse caso, a capacidade total de 450 pontos por turno e
79% da capacidade total representa uma necessidade de programao de 356,1 pontos por
turno.
A freqncia de realizao desse passo anloga freqncia do passo anterior.
Nesse caso, a execuo desse passo acontece com freqncia mensal.

Com a capacidade programada definida, o prximo passo seqenciar todos os
pedidos de vidros laminados de acordo com o critrio de data de entrega prometida ao cliente.
A estimativa de tempo de ciclo deve ser aplicada para cada um dos produtos que fazem parte
dos pedidos. Os produtos que devem ser programados vo sendo selecionados at que se
atinja a capacidade programada no processo.

A Figura 36 mostra parte da planilha utilizada para operacionalizar a programao e
nivelamento do processo de Corte. Nela, possvel visualizar, na parte inferior, as peas dos
pedidos e suas principais informaes, inclusive a pontuao do lote. Na parte superior,
direita, possvel visualizar um resumo da programao j realizada para o processo de
Laminao. Na visualizao, possvel acompanhar a programao em dois dias (10/05/2010
e 11/05/2010), a respectiva pontuao acumulada no dia e o percentual que essa pontuao
representa em relao capacidade programada. A capacidade programada listada foi obtida
atravs do resultado da Equao 7 e multiplicada pelo total de turnos trabalhados por dia.
Ainda conforme a Figura 36, possvel visualizar que os pedidos foram sendo
alocados ao dia 10/05/2010 at que a capacidade programada para este dia fosse completada.
Nesse caso, foi considerada completa a capacidade programada caso houvesse uma variao,
para mais ou para menos, de 5%, ou seja, caso o percentual da pontuao do Prog
RRC
em
relao capacidade programada variasse de 95% a 105%. No dia 11/05/2010, a capacidade
programada ainda no foi completada, com apenas cerca de 46% da capacidade programada
preenchida. Para o dia 11/05/2010, os prximos pedidos na lista de prioridades devem ser
alocados para esta data at que a capacidade programada seja atingida.

Figura 36 Programao do processo de Laminao
Com o processo de Laminao programado, forma-se o conjunto Prog
RRC
, que
formado por todas as peas programadas na Laminao durante um dia de produo.
Data Pontuao %Total
10/05/2010 1058,2 99,2%
11/05/2010 495,6 46,4%
Capacidade
programada
(por dia)
1067,2
Takt time
(seg/ponto)
75,9
Turnos/Dia 3
Eficincia 80%
223476 Laminado 130 1238 1512 10 10/05/10
226453 Laminado 124 1238 1582 8 10/05/10
227443 Laminado 26 1238 1336 10 10/05/10
227443 Laminado 90 1000 900 8 10/05/10
227443 Laminado 68 675 1221 8 11/05/10
228765 Laminado 26 1238 2986 12 11/05/10
228659 Laminado 78 1238 1586 10 11/05/10
224560 Laminado 130 500 720 6 11/05/10
225553 Laminado 92 1022 1450 12 11/05/10
Data de
processamento
Quantidade
de peas
Largura
(mm)
Altura
(mm)
LAMINAO
132,60
36,00
Pontuao
468,00
421,60
62,40
140,40
47,60
52,00
193,20
Pedido Famlia
Espessura
(mm)
O passo D.4 acontece com freqncia diria, j que a programao da produo
enviada diariamente para a fbrica.

No ser detalhado neste trabalho o processo de estimativa de tempo de ciclo do
Corte, visto que foi realizado de forma anloga ao processo de estimativa de tempo de ciclo
da Laminao, porm considerando as variveis dos produtos e dos processos relativas ao
processo de Corte.
A freqncia de execuo do passo D.5 anloga freqncia de execuo do passo
D.1.

Aps a estimativa de tempo de ciclo do Corte estar concluda, a capacidade
programada do Corte deve ser definida. Para isso, foi calculado o takt time para o processo de
Corte da mesma forma que foi feito com o processo de Laminao.
Primeiramente, a pontuao mdia por rea do vidro para o processo de Corte foi
calculada, conforme mostrado na
Equao 8:

Equao 8 Pontuao mdia por rea para o processo de Corte

O takt time calculado para o processo de Corte apresentado na
Equao 9:

Equao 9 Definio do takt time para o processo de Corte

A capacidade programada tambm foi calculada de forma anloga ao clculo feito
para o processo de Laminao. O clculo da capacidade programada para o processo de Corte
apresentado na Equao 10:
Equao 10 Clculo da capacidade programada para o processo de Corte

A freqncia de execuo do passo D.6 anloga freqncia de execuo do passo
D.3.

Na Figura 37, pode-se visualizar a quantidade em pontos que o conjunto Prog
RRC

possui no processo de Corte. Na parte superior, a direita, possvel visualizar a quantidade
programada para os processos de Corte e Laminao e a programao em pontos para dois
dias de produo. possvel visualizar tambm a capacidade programada definida para o
Corte, alm do nmero de turnos trabalhados ao dia e eficincia do processo.

Figura 37 Programao parcial do Corte com as peas do conjunto Prog
RRC

possvel observar que o Prog
RRC
no ocupa toda a capacidade programada do
Corte. H ainda uma parcela significativa do Corte disponvel para programar peas de outras
famlias de produtos.
O passo D.7 aplicado com freqncia diria.

A seguir, com a capacidade programada do Corte calculada, o objetivo preencher a
programao do Corte com peas de famlias de produto diferentes dos vidros laminados.
A Figura 38 mostra a lista de pedidos da famlia de vidros laminados e de outras
famlias que constam na programao de um dia de produo e a pontuao referente a eles
nos processos de Corte e Laminao.
possvel verificar que os ltimos pedidos listados no possuem pontuao no
processo de Laminao. Isso significa que so os pedidos das outras famlias de produtos que
no passam pelo processo de Laminao.
Data Pontuao %Total Data Pontuao %Total
10/05/2010 468,7 46,5% 10/05/2010 1058,2 99,2%
11/05/2010 270,3 26,8% 11/05/2010 495,6 46,4%
Capacidade
programada
(por dia)
1008,7
Capacidade
programada
(por dia)
1067,2
Takt time
(seg/ponto)
80,3
Takt time
(seg/ponto)
75,9
Turnos/Dia 3 Turnos/Dia 3
Eficincia 70% Eficincia 80%
223476 Laminado 130 1238 1512 10 10/05/10
226453 Laminado 124 1238 1582 8 10/05/10
227443 Laminado 26 1238 1336 10 10/05/10
227443 Laminado 90 1000 900 8 10/05/10
227443 Laminado 68 675 1221 8 11/05/10
228765 Laminado 26 1238 2986 12 11/05/10
228659 Laminado 78 1238 1586 10 11/05/10
224560 Laminado 130 500 720 6 11/05/10
225553 Laminado 92 1022 1450 12 11/05/10
Data de
processamento
Quantidade
de peas
Largura
(mm)
Altura
(mm)
LAMINAO
24,97
67,50
132,60
36,00
CORTE
188,78
22,10
65,00
52,61
187,40
39,00
91,63
Pontuao Pontuao
468,00
421,60
62,40
140,40
47,60
52,00
193,20
Pedido Famlia
Espessura
(mm)

Figura 38 Programao do processo de Corte
As peas listadas na Figura 38 formam o conjunto Prog
PUX
, que formado por todas
as peas programadas no processo puxador em um dia de produo.
Assim como no passo D.7, a freqncia de execuo do passo D.8 diria.
O ltimo passo do mtodo proposto disponibilizar a programao e nivelamento do
processo puxador no cho de fbrica atravs de um quadro de nivelamento da produo.
Na aplicao realizada, o quadro de nivelamento presente no processo puxador
apresenta a lista de ordens de produo que devem ser produzidas durante o dia programado,
nos trs turnos de produo, conforme apresentado na Figura 39. Nele, o programador
preenche diariamente as informaes sobre as ordens de produo como o nmero da ordem
de produo, a famlia de produto, a quantidade de chapas que deveriam ser cortadas para
concluir a ordem de produo e a pontuao referente a essa ordem de produo. Durante a
produo, o operador do Corte aponta quais ordens de produo j foram cortadas.
Data Pontuao %Total Data Pontuao %Total
10/05/2010 870,4 86,3% 10/05/2010 1058,2 99,2%
Capacidade
programada
(por dia)
1008,7
Capacidade
programada
(por dia)
1067,2
Takt time
(seg/ponto)
80,3
Takt time
(seg/ponto)
75,9
Turnos/Dia 3 Turnos/Dia 3
Eficincia 70% Eficincia 80%
223476 Laminado 130 1238 1512 10
226453 Laminado 124 1238 1582 8
227443 Laminado 26 1238 1336 10
227443 Laminado 90 1000 900 8
227443 Laminado 68 675 1221 8
228765 Laminado 26 1238 2986 12
228659 Laminado 78 1238 1586 10
224560 Laminado 130 500 720 6
225553 Laminado 92 1022 1450 12
228989 Temperado 65 987 1034 8
225654 Serigrafado 284 670 1240 10
227121 Temperado 132 1350 780 10
227663 Cortado 186 897 469 6
228143 Temperado 197 1050 800 8
229943 Cortado 135 690 500 6
221045 Cortado 283 1230 980 5
222543 Serigrafado 252 700 862 8
Quantidade
de peas
Largura
(mm)
Altura
(mm)
LAMINAO
24,97
67,5
132,60
36,0
CORTE
188,78
22,1
65,0
52,6
187,40
39,0
91,6
63,44
40,95
12,0
121,3
46,43
46,50
49,25
21,94
Pontuao Pontuao
468,00
421,60
62,4
140,4
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
47,6
52,0
193,2
Pedido Famlia
Espessura
(mm)

Figura 39 Quadro de programao do processo de Corte
Um sistema CONWIP foi utilizado para auxiliar o operador do Corte a evitar que
haja processos clientes muito abastecidos enquanto outros processos clientes parando por falta
de abastecimento. O processo de Corte fornece diretamente para quatro processos distintos:
Laminao, Lapidao e Tmpera (para obras) e Tmpera (para produtos seriados). Foi
definido para cada um dos processos clientes do Corte um nmero mximo de cartes. Para o
processo de Laminao foram definidos 16 cartes, para o processo de Lapidao foram
definidos 10 cartes, para o processo de Tmpera (para obras) foram definidos 8 cartes e
para Tmpera (para produtos seriados) foram definidos 4 cartes.
Os cartes eram posicionados em um quadro prximo ao Corte onde era possvel
visualizar quais processos estavam menos abastecidos e o Corte analisava o quadro antes de
decidir o que produzir, evitando, assim, que um processo estivesse muito abastecido enquanto
outro estivesse sem peas para processar.
Assim que uma carreta (contenedor) de peas de cada uma das famlias era cortada,
um carto referente a este produto era retirado do quadro e anexado pea, conforme Figura
40. Assim que o processo cliente processava o produto da carreta, o carto era devolvido ao
Data 17/05/2010
OP Famlia de Produto
Quantidade
chapas
Pontuao Situao
38142 Laminado 35 114,6 Cortado
36712 Laminado 13 62,9
38102 Laminado 12 48,2
37484 Laminado 21 103,0
35645 Laminado 15 105,1
35423 Monoltico 22 58,7
34588 Monoltico 17 51,4
37981 Monoltico 10 90,2
38321 Temperado obras 20 69,1
37842 Temperado seriado 18 145,4
35909 Temperado seriado 10 90,8
Quadro de Programao do Corte

quadro do Corte atravs dos abastecedores responsveis pela movimentao de peas pela
fbrica.

Figura 40 Utilizao do carto no sistema CONWIP
Os operadores do Corte apontam a cada hora trabalhada a quantidade de pontos
cortada durante o perodo em um formulrio com o objetivo de acompanhar se o processo de
Corte est conseguindo produzir a meta horria definida para o setor.
O passo D.9 executado com freqncia diria, assim como a realizao da
programao da produo, que tambm acontece diariamente.

4.4. Anlise dos resultados
O mtodo aplicado na empresa estudada foi importante para implantar o conceito de
programao e nivelamento em um nico ponto do fluxo de valor, ou seja, no processo
puxador.
O procedimento para programao e nivelamento do processo puxador foi aplicado
passo a passo na empresa estudada. O ltimo passo, de formalizar a programao da produo
no heijunka box, foi aplicado de forma parcial, visto que apesar de a informao sobre a
programao da produo ser passada aos operadores, algumas caractersticas de um quadro
de nivelamento no foram atendidas, como uma gesto visual da situao da produo a
qualquer momento, atravs da rgua de tempo presente em alguns modelos de quadro de
nivelamento, como o modelo apresentado por Tardin (2001).
A empresa optou por essa forma de passar a informao ao cho de fbrica por ser
mais simplificada. Entretanto, essa forma ser revista junto aos envolvidos e ser proposta a
implantao de um quadro de nivelamento que apresente mais funcionalidades que o sistema
que foi implantado at o momento.
A implantao da nova sistemtica de programao e nivelamento do processo
puxador na empresa estudada ocorreu durante um perodo de, aproximadamente, 8 meses,
desde a identificao da necessidade at a concluso dos testes sobre a nova sistemtica
implantada.
Essa melhoria ocorreu em paralelo a outras melhorias implantadas durante o projeto
de implantao de conceitos de Produo Enxuta na empresa. O projeto durou cerca de dois
anos em toda a empresa e cerca de oito meses no processo de Laminao e trouxe resultados
expressivos para a empresa.
No possvel afirmar que o ganho obtido pela empresa foi referente apenas
implantao apresentada nesta aplicao, j que houve diversas implantaes em paralelo na
empresa. Tambm no possvel identificar claramente qual a participao de cada melhoria
implantada na obteno dos resultados apresentados.
A melhoria de produtividade no recurso de Laminao era um dos principais
objetivos da empresa ao aplicar os conceitos de Produo Enxuta. A implantao da nova
sistemtica de programao e nivelamento do processo puxador impactou no aumento do
volume produzido sem alterar a quantidade de operadores, pois evitou que o processo
deixasse de produzir por no estar abastecido, seja por falta de programao no setor ou por
priorizaes equivocadas no setor do Corte, que aconteciam com certa freqncia.
Outra implantao significativa para o setor, e que impactou no aumento de
produtividade do processo de Laminao foi a padronizao de atividades dos operadores do
processo.
Ambas as implantaes, assim como as outras realizadas durante o projeto, foram
realizadas atravs da metodologia de Evento Kaizen.

Os ganhos apresentados adiante ocorreram sem acrscimo de operadores no processo
de Laminao. Dessa forma, o aumento na produo mdia por turno trabalhado se reflete em
aumento de produtividade do setor.
O Grfico 3 mostra a evoluo da produo em pontos nos turnos normais de
produo (exceto turnos realizados com horas extras). As implantaes citadas anteriormente
ocorreram entre os meses de fevereiro e maro.

Grfico 3 Evoluo da produo diria por turno no processo de Laminao

importante salientar que a meta considerada de 370 pontos por turno, porm a
capacidade programada varia de acordo com a previso de vendas e ajustada mensalmente.
Para facilitar a visualizao foi considerado como meta de produo por turno o valor de 370
pontos.
possvel verificar no Grfico 3, que o setor de Laminao conseguiu atingir com os
turnos normais de trabalho a produo necessria para atender demanda. Atingir uma
produo maior do que a apresentada nos meses de abril a junho no foi desejvel, visto que
isso representaria uma superproduo, j que a capacidade programada a quantidade de
trabalho necessria para atender demanda.
Outros ganhos trazidos com a implantao do mtodo foram a melhor viso da
capacidade de produo, um procedimento definido de poltica de programao da produo e
uma sistemtica de levantamento de desvios da produo e rotina de anlise e gerao de
plano de ao a partir dos dados levantados.
O aumento de produtividade conquistado atravs das implantaes ocorreu devido a
algumas aes, entre as quais possvel citar:
Programao da ociosidade: o processo de Laminao no deixa de produzir
por falta de peas devido programao da produo;
Controle da produo orientado pela produtividade: o processo de Laminao
controlado atravs de apontamentos peridicos da produtividade alcanada
e as causas de desvios em relao produtividade esperada;
Padronizao de atividades: as atividades para a laminao do vidro foram
padronizadas. Dessa forma, a melhor forma de realizar a laminao do vidro
foi validada e padronizada entre os turnos de produo;
Sincronizao das etapas produtivas: as etapas produzidas foram
sincronizadas atravs do sistema CONWIP.
Durante a realizao do projeto de implantao dos conceitos de Produo Enxuta
algumas dificuldades foram encontradas pela equipe. A primeira delas foi a sada repentina de
um dos integrantes da equipe interna da empresa responsvel pela realizao das
implantaes. Para solucionar este problemas, foi realizado um processo seletivo interno com
pessoas interessadas em participar da equipe e, a partir do resultado desse processo seletivo,
uma nova equipe foi formada.
Outra dificuldade encontrada foi o entendimento do conceito de pontos pelos
operadores. Inicialmente, os operadores no conseguiam entender a importncia de medir por
pontos a produo, visto que a medio da produo por rea produzida no apresentava
acurcia. O controle da produo tambm no foi bem aceito pelos operadores j que no
havia nenhum tipo de controle antes das implantaes. A soluo para estes problemas foi
realizar treinamentos de conscientizao e acompanhamento dos operadores.
Captulo 5 Concluso 123

C CA AP P T TU UL LO O 5 5 C CO ON NC CL LU US S O O

Nesse captulo sero apresentadas as principais concluses desse trabalho, discutidas
sobre o atendimento ao objetivo proposto e a elucidao s questes de pesquisa, alm de
propostas de trabalhos futuros.
Este trabalho teve o objetivo de apresentar um modelo de programao nivelada da
produo para ambientes de produo enxuta para ETO que apresentem alta variedade de
produtos e alta variao de tempos de ciclo. Pode-se afirmar que o trabalho aqui apresentado
atingiu plenamente o objetivo proposto de apresentar o mtodo e, posteriormente, ilustrar uma
aplicao realizada do mtodo.
A ilustrao do mtodo apresentada no Captulo 4 deste trabalho foi especfica sobre
uma das quatro possibilidades de posicionamento do RRC. As outras trs possibilidades no
foram aplicadas e apresentadas neste trabalho. De qualquer forma, a aplicao em uma
situao especfica demonstra a relevncia do assunto estudado.
O mtodo proposto contempla quatro situaes de posicionamento do processo RRC
em relao ao processo puxador do fluxo de valor. Outras situaes, no consideradas dentre
as quatro apresentadas, podem ocorrer. Uma dessas situaes quando h processos
puxadores distintos para diferentes famlias de produto que compartilham o mesmo fluxo de
valor. Essa situao citada e outras que possam acontecer no foram contempladas no mtodo
por serem bastante especficas e podem ser objeto de estudos futuros.
As questes de pesquisa apresentadas no Captulo 1 desse trabalho esto listadas
adiante:
Como definir takt time para ambientes de alta variedade de produtos, onde
ocorrem variaes nos tempos de ciclo?
124 Captulo 5 Concluso
Como deve ser realizada a programao nivelada da produo para ambientes
com alta variao de tempo de ciclo?
Existe na literatura um mtodo para nivelamento da produo para ambiente
ETO com alta variedade de produto e alta variao de tempos de ciclo?
Pode-se considerar que as questes de pesquisa definidas foram devidamente
respondidas.
A primeira delas foi discutida durante a reviso da literatura apresentada no Captulo
2 deste trabalho, onde foram apresentadas as dificuldades de utilizar o conceito de takt time
em ambientes com alta variao de tempo de ciclo e uma forma de adaptar o conceito a esse
tipo de situao.
A segunda questo tambm foi discutida durante a reviso bibliogrfica, com a
apresentao de um mtodo encontrado na literatura sobre como realizar a programao
nivelada da produo para ambientes com alta variao de tempos de ciclo. Importante
salientar que possam existir outros mtodos no reproduzidos em trabalhos acadmicos e no
encontrados durante a reviso da literatura sobre o assunto.
Por fim, a terceira questo de pesquisa sobre a identificao, na literatura, de um
mtodo que atenda a situao apresentada, ou seja, um ambiente ETO com alta variedade de
produtos e alta variao de tempos de ciclo. A caracterstica principal do ambiente ETO
considerada o desconhecimento dos tempos de ciclo dos produtos j que o produto nico e
no foi produzido anteriormente. Essa questo foi respondida em partes, j que foi encontrado
na literatura um mtodo para estimativa de tempos de ciclo em ambientes ETO e mtodos
para ambientes com alta variedade de produtos e alta variao de tempos de ciclo. Porm, no
foi encontrado durante a reviso da literatura um mtodo que contemplasse todas as
caractersticas da situao estudada.
A aplicao apresentada pode ser considerada uma ilustrao do mtodo e no
determina uma validao inquestionvel do mtodo proposto. Porm, pode-se afirmar que a
ilustrao realizada mostra a sua aplicabilidade, j que sua aplicao trouxe resultados
satisfatrios para a empresa.
Dentre os benefcios que a aplicao do mtodo apresentou, possvel citar:
Captulo 5 Concluso 125

melhor viso da capacidade de produo: a estimativa de tempos de ciclo
permitiu que os gestores visualizassem de forma mais precisa a capacidade dos
processos;
poltica de programao da produo com procedimento definido: os passos
para determinar a programao da produo foram definidos e validados com todos
os envolvidos;
levantamento de desvios de produo e rotina de anlise destes dados e gerao
de plano de ao para os problemas encontrados: somente com uma viso clara sobre
capacidade e metas de produo foi possvel identificar desvios de produo e
apont-los. No caso apresentado, foi criada uma rotina, com envolvimento de toda a
equipe, desde operadores at o gerente industrial, para anlise e definio de aes
com o objetivo de reduzir possveis desvios de produo.
O mtodo proposto pela autora pode servir de base para alguns trabalhos futuros
tanto no ambiente acadmico quanto profissional. A primeira sugesto de trabalhos futuros a
realizao de casos ilustrativos para as demais situaes apresentadas pelo mtodo proposto.
Outra sugesto para realizao de trabalhos futuros o estudo mais abrangente do
mtodo considerando situaes de posicionamento do RRC no fluxo de valor que no foram
contempladas no mtodo proposto. Entre elas possvel citar a situao quando h processos
puxadores distintos para diferentes famlias de produto que compartilham o mesmo fluxo de
valor.
Assim, pode-se considerar que o tema estudado neste trabalho bastante relevante
aos cenrios encontrados nas indstrias atualmente. Empresas com tipologia de produo
ETO representam uma parcela significativa nas indstrias relacionadas construo civil e
bens de capital, entre outros segmentos da indstria.
Considerando que no foi encontrado na literatura estudada nenhum mtodo
semelhante, o mtodo aqui apresentado pode ser considerado uma contribuio importante
para o cenrio de aplicao dos conceitos de Produo Enxuta em ambientes com tipologia de
produo ETO.
126 Referncias

Referncias 127

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