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Professor:
talo Coutinho, MSc.
MBA Gerenciamento de Projetos
Mdulo:
Gesto das Aquisies
Captulo 12 PMBOK
Instituio: Ps-Graduao Pitgoras
Curso: MBA Gerenciamento de Projetos Turma 6
Mdulo: Gesto das Aquisies
Data das aulas: nov/dez 2010
Local: Belo Horizonte/ MG
Professor: talo Coutinho, Eng., MSc.
Coordenador do Curso: Prof. Mrcio Tibo, PMP
Verso do Material de Estudo: 2.0 Nov/2010
Direitos de Uso: No permitido sua reproduo sem conhecimento
prvio do autor
Copyright : Saletto Engenharia de Servios
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"Toda mudana pra melhor: se mudou, porque no deu certo.
Mais vale passar por um apertinho agora do que por
um aperto o resto da vida.
Antes de entrar veja por onde vai sair.
Faa somente o que gosta. Para isso, passe a gostar do que faz.
Trate os outros como gostaria de ser tratado.
No se deve aumentar a aflio dos aflitos.
A nica forma de resolver um problema nosso
primeiro resolver o do outro"
(Fernando Sabino, escritor mineiro, obra no identificada)
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Participe voc tambm:
A Saletto Engenharia de Servios apia a lista
de discusso na Internet: PLANEJADORESMG
Para participar acesse www.yahoo.com.br , escolha
GRUPOS e procure por planejadoresmg.
A Saletto mantm na Internet
o site PMKB, reunindo informaes
sobre Gerenciamento de Projetos.
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Objetivo do Curso:
Capacitar os alunos para a eficiente e eficaz gesto de
compras, contratos e aquisies em projetos, com referncia
nas melhores prticas reunidas pelo PMI e apresentadas no
PMBOK 4th edition, Captulo 12.
Fazendo este curso, o profissional poder:
-planejar melhor as compras do projeto
-estruturar a equipe de compras
-escolher o melhor tipo de contrato a usar no projeto
-realizar contrataes e terceirizaes do projeto
-gerenciar um contrato
-processos da rea de conhecimento AQUISIES (Procurement)
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Contedo do Curso
INTRODUO: FUNO COMPRAS
1 - Planejamento das Aquisies
1.1 Definio de Gesto de Aquisies((Procurement)
1.2 Processos de Gerenciamento de Aquisies (procurement)
1.3 Estrutura organizacional
1.4 Processo Planejar as Aquisies (item 12.1 do PMBOK 4th Edition)
1.4.1 Anlise de FAZER OU COMPRAR
1.4.2 Anlise de ALUGAR OU COMPRAR
1.5 Planejamento de contrataes
1.5.1 Definio das especificaes do projeto. Uso da Tecnologia da Informao.
1.5.2 Fluxo de Caixa do Projeto
1.5.3 Financiamento / aportes de Recursos Financeiros
1.6 Planejar as aquisies:sadas
1.7 Definio dos Tipos de Contratos e Garantias
2 Seleo de Fornecedores e Anlise de Propostas
2.1 Processo Realizar as Aquisies (item 12.2 do PMBOK 4th Edition)
2.2 Anlise do Mercado Fornecedor
2.3 Seleo dos Fornecedores por Linha / Tipos de Produtos
2.4 Preparao dos documentos de Aquisio
2.5 Anlise e Detalhamento das Especificaes
2.6 Elaborao de Cronograma para Recebimento de Propostas e Reunies Tcnicas
2.7 Avaliao das Propostas Tcnicas/Comerciais
2.8 Definio dos Itens a serem Negociados ou Re-orados
2.9 Tributao em Aquisies
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4 ESPECIAL 1: Negociao
4.1 Planejamento das Negociaes
4.2 O processo de Negociao
4.3 Elaborao de novo cronograma e novo fluxo de caixa
4.4 Fechamentos das operaes de aquisies
5 - Gerenciamento dos Contratos e Aquisies
5.1 Processo Administrar as Aquisies (item 12.3 do PMBOK 4th Edition)
5.1 Elaborao dos contratos
5.2 Coordenao e Acompanhamento dos Contratos e Cronogramas
5.3 O papel do Diligenciador
5.4 Contratos e o Novo Cdigo Civil
6 - Encerramento dos Contratos e Aquisies
6.1 Processo Encerrar as Aquisies (item 12.4 do PMBOK 4th Edition)
6.2 Aceitao Provisria e Definitiva
6.3 Como tratar sobras / sucatas de obra / projetos / resduos
6.4 Encerramento administrativo
6.5 Aspectos Legais
7 - ESPECIAL 2: Como receber ou apresentar PLEITOS & Como rebater.
Contedo do Curso
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Apresentao dos Participantes
- NOME
- EMPRESA / FUNO
- CONTATO COM COMPRAS E CONTRATOS EM PROJETOS
- PERGUNTA A RESPONDER: O QUE VOC FAZ EM PROJETOS QUE CHAMA
A ATENO DOS OUTROS (CLIENTES) PELA EXCELNCIA ?
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Apresentao dos Trabalhos 01dez2010
Grupo 1 : contrato turn key
Grupo 2: compras pblicas & Lei 8666
Grupo 3: critrios para selecionar fornecedores
Grupo 4: diligenciamento/ fiscalizao
Grupo 5: multas(nus) e bnus contratuais
Grupo 6: reivindicaes/ aditivos contratuais
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INTRODUO: Funo Compras
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Funo Compras
Suprir as necessidades de materiais ou servios
no momento certo com as quantidades corretas;
Verificar se recebeu efetivamente o que foi
comprado e providenciar andamento;
Compras controladas de materiais para diminuir
as variaes cambiais dos produtos;
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Planejamento
O Planejamento um instrumento de
gesto que promove o desenvolvimento
da organizao
Planejar toda uma viso administrativa e
envolve um variado nmero de atores
sociais
Planejar no fazer uma mera declarao
de intenes
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Planejamento de Compras
O planejamento estratgico de compras
foca sua ateno no desenvolvimento de
estratgias que permitam melhorar a
gesto da funo de compras e das
despesas da empresa.
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Por que elaborar um Plano de Compras?
Gerenciamos recursos escassos para necessidades
ilimitadas;
Atividades complexas que englobam diversas atividades
e caracterizam processos produtivos distintos requerem
ateno e controle especializados quanto a aquisio de
materiais, bens e servios;
Produtividade mxima dos recursos aplicados para
obteno de menor custo unitrio com maior benefcio
possvel (otimizao de recursos)
Otimizao do atendimento aos servios com os
mnimos custos de aquisio, armazenamento e
distribuio com qualidade, conformidade e
continuidade;
Garantia da no interrupo do processo de produo
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Compreender as Atividades de Compras
As compras devem ocorrer de forma
programada, profissional e com controles
centralizados.A abrangncia do processo de
compras extrapola o departamento, envolve
outros departamentos, a comear pelo setor
usurio.
O desenvolvimento de uma estratgia de
compras exige boa informao capazes de
extrair dados para a atividades de planejamento
e controle.
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Compreender as Atividades de Compras
Despesas j efetuadas e previstas (quais produtos
foram adquiridos, em que quantidades, a quais
fornecedores). Esta informao constituir aquilo que se
chama o perfil de compras da entidade;
O nvel de risco associado com cada categoria de itens
adquiridos. Os bens e servios adquiridos so
categorizados pelo seu custo relativo e pela dificuldade
em assegurar o seu fornecimento;
Quais os principais fornecedores;
Qual o impacto das atividades de compra nos principais
mercados fornecedores.
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Desafio da funo de compras
Produto certo;
Quantidade solicitada;
Prazos e locais estabelecidos;
Menor preo.
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Contexto do Plano Estratgico de Compras
O plano estratgico da Instituio tem
uma influncia fundamental no
planejamento de compras;
Papel, responsabilidade e estrutura h
um conjunto de papis e
responsabilidades claramente definidos?
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O Plano Estratgico de Compras
O plano de compras fornece a orientao
estratgica e os objetivos para todos os
aspectos relacionados com a aquisio de
bens e servios.
O Plano deve ser permanentemente
revisado para se manter atual.
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O que deve ser includo no Plano Estratgico
de Compras
O que se quer alcanar?
Especificao dos objetivos que devero
ser atingidos;
Como esses resultados sero avaliados;
Planejamento da aquisio de bens e
servios;
Planejamento de melhoria na gesto da
funo compras.
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Burocracia necessria em Compras
Os procedimentos de compras devem
resultar de Processos Organizacionais formais
com os seguintes atributos:
serem autuados;
protocolados;
numerados;
conterem indicao do objeto e sua
motivao;
indicao do recurso.
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Sistemas de Controle
Sistema de controle de estoque;
Custos envolvidos na administrao de material
(aquisio, pedido, manuteno, excesso, falta);
Classificao ABC classificao de materiais por
ordem de importncia econmica. O foco principal da
ateno o valor resultante do preo X quantidade;
Consumo mdio mensal;
Estoque mnimo ou de segurana; - dimensionado
preferencialmente a partir do consumo mdio por
perodo;
Estoque mximo e mdio;
Tempo de reposio e ponto de pedido.
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O Plano de Compras no :
Uma receita feita por uma nica pessoa;
No uma camisa de fora;
No permanente ou imutvel
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Avaliao do Impacto do Plano de Compras
A avaliao da performance a base para
o controle e o meio para determinar a
futura alocao dos recursos.
Estabelecer indicadores de performance:
Reduo e conteno de custos
Eficincia dos processos e sistemas
internos de compra
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P R O J E T O
1
-
C
U
S
T
O
2
-
P
R
A
Z
O
3
-
E
S
C
O
P
O
9
-
I

N

T

E

G

R

A

O
5-RH 6-COMUNICAO 7-RISCOS 8-CONTRATOS&
AQUISIES
4-QUALIDADE
9 reas do conhecimento
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O que vamos conversar mais nesses encontros ?
- Auditoria
- Faturamento direto: vantagens e desvantagens
- Pleito: como se defender
- Contratos (performance): bnus e nus
- Casos Reais
- Estudos de caso
- Modalidades de contratao
- Indicadores e ferramentas de desempenho, contratos por desempenho
- Planos de Compra
- Como so feitos reajustes
- Relao entre Gestor e Empreiteiro
- Arquivamento: tempo que fica arquivado
- Tributao, formao
- Como avaliar tecnicamente ?
- Produtividade, como medir, como incentivar
- Segurana: como incentivar, como convencer, novidades
- Documentao do contrato, ferramentas de acompanhamento.
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1 - Planejamento das Aquisies
1 - Planejamento das Aquisies
1.1 Definio de Gesto de Aquisies((Procurement)
1.2 Processos de Gerenciamento de Aquisies
(procurement)
1.3 Estrutura organizacional
1.4 Processo Planejar as Aquisies (item 12.1 do PMBOK
4th Edition)
1.4.1 Anlise de FAZER OU COMPRAR
1.4.2 Anlise de ALUGAR OU COMPRAR
1.5 Planejamento de contrataes
1.5.1 Definio das especificaes do projeto. Uso da
Tecnologia da Informao.
1.5.2 Fluxo de Caixa do Projeto
1.5.3 Financiamento / aportes de Recursos Financeiros
1.6 Planejar as aquisies: sadas
1.7 Definio dos Tipos de Contratos e Garantias
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1.1 Definio de Gesto de Aquisies
(Procurement)
o processo de adquirir bens e contratar
servios de fornecedores externos para a
realizao do escopo do projeto
Decises Importantes:
Fazer ou comprar?
O que adquirir/contratar?
Como adquirir/contratar?
Quanto adquirir/contratar?
Quando adquirir/contratar?
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QUAL A IMPORTNCIA
DO GERENCIAMENTO
DE AQUISIES EM
UM PROJETO?
QUAL A IMPORTNCIA
DO GERENCIAMENTO
DE AQUISIES EM
UM PROJETO?
1.1 Definio de Gesto de Aquisies
(Procurement)
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1.1 Definio de Gesto de Aquisies
(Procurement)
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COMO CONTRATAR OS SERVIOS GRFICOS ?
COMO CONTRATAR O COFFEE BREAK ?
COMO CONTRATAR O ESPAO PARA REALIZAR
AS AULAS ?
1.1 Definio de Gesto de Aquisies
(Procurement)
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O gerenciamento de aquisies do
projeto inclui os processos para
comprar ou adquirir os produtos,
servios ou resultados necessrios
de fora da equipe do projeto para
realizar o trabalho (PMBOK)
1.1 Definio de Gesto de Aquisies
(Procurement)
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O gerenciamento de aquisies do projeto
tambm inclui a administrao de qualquer
contrato emitido por uma organizao
externa (o comprador) que est adquirindo
o projeto da organizao executora (o
fornecedor) e a administrao de
obrigaes contratuais estabelecidas para a
equipe do projeto pelo contrato. (PMBOK)
1.1 Definio de Gesto de Aquisies
(Procurement)
Gerenciamento de aquisies do projeto,
descreve os processos envolvidos na
compra ou aquisio de produtos,
servios ou resultados para o projeto. Este
captulo inclui:
Planejar aquisies;
Realizar as aquisies;
Administrar aquisies;
Encerrar aquisies;
1.2 Processos de Gerenciamento de
Aquisies (procurement)
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Captulo 12 Aquisies PMBOK 4th edition 2008
12 - Aquisies
12.1 Planejar as Aquisies
12.2 Conduzir as Aquisies
12.3 Administrar as Aquisies
12.4 Encerrar as Aquisies
Processo 12.1- Planejar as aquisies
(plan procurements):
o processo de documentao das decises
de compras do projeto, especificando a
abordagem e identificando fornecedores em
potencial;
Documento gerado:
Plano de Aquisies
1.2 Processos de Gerenciamento de
Aquisies (procurement)
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Processo 12.2 Realizar as aquisies
(conduct procurements):
o processo de obteno de respostas de
fornecedores, seleo de um fornecedor e
adjudicao de um contrato
Documentos Gerados:
Lista de Fornecedores Selecionados
Adjudicao do contrato de Aquisies
1.2 Processos de Gerenciamento de
Aquisies (procurement)
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Processo 12.3 - Administrar as aquisies
(administer procurements):
o processo de gerenciamento dos
relacionamentos das aquisies e monitoramento
dos desempenhos dos contratos, fazendo
mudanas e correes conforme necessrio;
1.2 Processos de Gerenciamento de
Aquisies (procurement)
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Processo 12.4 - Encerrar as Aquisies (close
procurements):
o processo de encerrar cada aquisio do
projeto.
O comprador por meio do Administrador de
Aquisies autorizado, envia ao fornecedor um
aviso formal por escrito de que o contrato foi
concludo.
1.2 Processos de Gerenciamento de
Aquisies (procurement)
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Equipe Bsica Especialistas de Apoio
Equipe de Contratao
1.3 Estrutura organizacional
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Equipe Bsica
Gerente de Contrato (Projeto)
Operaes
(representante do usurio/cliente)
Tecnologia
Contrataes/Compras
Finanas
Logstica
1.3 Estrutura organizacional
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Especialistas de Apoio
Gesto de Risco
Contabilidade de custos
Jurdico
Segurana patrimonial
Padres e normas de qualidade
Teste, ensaio e avaliao
Gesto de documentao
1.3 Estrutura organizacional
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Vantagens
Aumenta o expertise em gerenciamento de Contratos
Estabelece prticas comuns
Menor custo administrativo
Descontos pelo volume de compras
Desvantagens
Criao de ilhas de conhecimento
Perda de foco em funo de servir a vrios projetos
Falta de padronizao de prticas de um projeto para
outro
Organizao Centralizada
Fonte: Carlos Magno da Silva Xavier, FGV
1.3 Estrutura organizacional
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Vantagens
Mais fcil acesso ao know-how
Maior foco no projeto
Maior agilidade/prioridade
Desvantagens
No alocao do administrador de contratos aps trmino
do projeto
Dificuldade para manter um padro de conhecimento
adequado
Duplicao da funo e ineficcia do uso do recurso
Falta de padronizao de prticas de um projeto para
outro
Organizao Descentralizada
Fonte: Carlos Magno da Silva Xavier, FGV
1.3 Estrutura organizacional
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1.4 Processo Planejar as Aquisies
(item 12.1 do PMBOK 4th edition)
O processo de documentao das decises de
compras do projeto, especificando a abordagem e
identificando fornecedores em potencial.
PMBOK 4th Ed., Pgina 313
PMBOK 4th Ed., Pgina 317
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1.4 Processo Planejar as Aquisies
(item 12.1 do PMBOK 4th edition)
Etapas Anteriores:
11.2 - Identificar Riscos (registro de riscos)
5.1 - Levantar Requisitos (documentao dos requisitos)
5.3 - Criar EAP
6.3 - Estimar Recursos nas Atividades
6.5 - Desenvolver o Cronograma
7.1 - Estimar Custos
7.2 - Determinar o Oramento
11.5 - Plano de Respostas aos Riscos
Empresa / Organizao: Ativos Organizacionais, Fatores Ambientais
Aps:
12.2 - Conduzir Aquisies
10.1 - Identificar Stakeholders
4.2 - Desenvolver o Plano de Projeto
4.5 - Controle Integrado do Desempenho
Documentos do Projeto
Plano de Aquisies
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1. Identificao das necessidades do Projeto que
sero melhor atendidas por meio da
contratao de produtos e/ou servios fora da
organizao do projeto (PMBOK)
2. Envolve considerar: se, o que, quanto, quando
e como contratar
1. Identificao das necessidades do Projeto que
sero melhor atendidas por meio da
contratao de produtos e/ou servios fora da
organizao do projeto (PMBOK)
2. Envolve considerar: se, o que, quanto, quando
e como contratar
1.4 Processo Planejar as Aquisies
(item 12.1 do PMBOK 4th edition)
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Deciso de fazer
Facilidade de integrao com as operaes de rotina
Utilizao de capacidade ociosa
Controle direto
Falta de fornecedores confiveis
Uso de mo-de-obra disponvel
Garantia absoro da tecnologia
Custo / prazo
Deciso de comprar
Fornecimento especializado
Pequenos volumes
Capacidade limitada
Concentrao no core business da empresa
Custo / prazo
1.4 Processo Planejar as Aquisies
(item 12.1 do PMBOK 4th edition)
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Outros pontos a analisar:
Necessidade de focar no negcio da empresa
Disponibilidade de recursos
Necessidade de liberar recursos para outros
propsitos
Necessidade de acesso a uma tecnologia ou
expertise
Controle
Compartilhamento de riscos
1.4.1 Anlise de FAZER ou COMPRAR
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Outros pontos a analisar:
Existncia de fornecedores confiveis
Restries do projeto
Necessidade de fornecimento especializado
Restries do oramento do projeto
Custos indiretos e tambm os diretos
Custos indiretos de gerenciamento do processo de compra
Custos lanados no projeto podero ser menores que os
custos reais (investimento da organizao para o futuro)
1.4.1 Anlise de FAZER ou COMPRAR
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1.4.2 Anlise de ALUGAR ou COMPRAR
Se um gerente de projeto pode alugar
ou comprar um equipamento sob as mesmas
condies, quantos dias por ano este teria de
ser utilizado de modo que as escolhas se
igualassem?
Alugar Comprar
Custo de Manuteno $0 $3.200 por ano
Custo Operacional $0 $80 por dia
Custo de Aluguel $160 por dia $0
160 x nmero de dias = 3200 + 80 x nmero de dias
160 x D = 3200 + 80d
80 x D = 3200
D = 3200/80 = 40 dias
Curso de Preparao para Certificao PMP da PM Tech
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Curso de Preparao para Certificao PMP da PM Tech
Toma-se como premissa que comprar algo de mais longo prazo que o aluguel
e, tambm, que o custo dirio de uma compra menor do que o do aluguel.
Considere o exemplo a seguir:
Uma companhia pretende alugar um determinado equipamento a um custo
dirio de $100,00 U.M. O equipamento pode ser obtido via Leasing por $ 60 U.M. por
dia, mais uma taxa nica de remunerao de $ 6,000 U.M. Quando ocorrer o ponto
de equilbrio (breakeven point) onde o custo do leasing seria o mesmo do aluguel?
Resposta: 100 d = 60 d + 6000 => d = 150 dias.
Porm, a questo no exclusivamente matemtica, pois outras consideraes
devem ser levadas em conta:
Grau de risco a ser aceito pela Empresa
Situao Macro e Micro da economia
Prioridade Estratgica
Evoluo tecnolgica
Avaliao crtica do fornecedor
Fluxo de caixa da empresa
Impacto nos demais projetos
1.4.2 Anlise de ALUGAR ou COMPRAR
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1.5.1 Definio das especificaes do projeto.
Uso da Tecnologia da Informao.
ERP (Enterprise Resource Planning, Planejamento de Recursos Empresariais)
so sistemas de informaes transacionais cuja funo armazenar, processar
e organizar as informaes geradas nos processos organizacionais agregando e
estabelecendo relaes de informao entre todas as reas de uma
companhia.
O ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informaes que
interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutao de
acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no
produto final alocado no estoque da companhia.
54
Vantagens do ERP
Eliminar o uso de interfaces manuais
Reduo de custos
Otimizar o fluxo da informao e a qualidade da mesma
dentro da organizao (eficincia)
Otimizar o processo de tomada de deciso
Eliminar a redundncia de atividades
Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado
1.5.1 Definio das especificaes do projeto.
Uso da Tecnologia da Informao.
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Desvantagens do ERP
A utilizao do ERP por si s no torna uma empresa verdadeiramente
integrada
Altos custos que muitas vezes no comprovam o custo/benefcio
Dependncia do fornecedor do pacote
Adoo de best practices aumenta o grau de imitao e padronizao
entre as empresas de um segmento
Cortes de pessoal, que gera problema social
Torna os mdulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento
depende das informaes do mdulo anterior, por exemplo. Logo, as
informaes tm que serem constantemente atualizadas, uma vez que as
informaes so em tempo real (on line), ocasionando maior trabalho.
Excesso de controle sobre as pessoas, o que aumenta a resistncia
mudana e pode gerar desmotivao por parte dos funcionrios.
1.5.1 Definio das especificaes do projeto.
Uso da Tecnologia da Informao.
56
Alguns ERPs conhecidos so:
Corpore RM da RM Sistemas; o R/3 da SAP; o
Protheus da Microsiga; o EMS da Datasul; o
Aptus ERP da Aptus Tecnologia; o Prilp 6.20
da Primaverabss; o Multix da Multicomp
Informtica; o Mult-Gestor da Multilogica
Sistemas; o PeopleSoft da Oracle; o ERP
Varejo da B2ML Sistemas; o Hime da Hime
sistemas; o Factory da Ncleo Sistemas; entre
outros.
1.5.1 Definio das especificaes do projeto.
Uso da Tecnologia da Informao.
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1.5.2 Fluxo de Caixa do Projeto
Fluxo de Caixa Relevante
Capital de Giro
Custos Indiretos
Juros
Inflao
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Exibio de fluxo de caixa, linha de base dos custos e financiamento
1.5.2 Fluxo de Caixa do Projeto
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1.5.3 Financiamento / aportes de Recursos
Financeiros
De uma forma geral, existem
trs tipos de financiamento:
Capital prprio
vantajoso recorrer ao seu
prprio dinheiro porque, dificilmente,
ter presses de outros lados.
Por outro, sempre um risco para
o seu patrimnio pessoal e o capital
pode revelar-se insuficiente.
Crdito Bancrio
Possibilita-lhe o controle sobre o seu negcio e tem a vantagem de
poder alargar os fundos disponveis.
60
Capital de Risco
Neste caso, as sociedades ou fundos
de capital de risco tm participaes
minoritrias e temporrias, de 3 a 7
anos, no capital da empresa. Estas
forma de financiamento assegura-lhe
todos os fundos necessrios e garante
um parceiro de capital que, sem
assumir o controlo da empresa, ir
dividir o risco com o empresrio,
esperando no final uma sada
agradvel.
1.5.3 Financiamento / aportes de Recursos
Financeiros
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1.6 Planejar as aquisies: sadas
1-Plano de Gerenciamento das
Aquisies
2-Declaraes de Trabalho
3-Decises de Comprar ou
Fazer
4-Documentos de Aquisies
5-Critrios de Seleo de
Fornecedores
61
62
Documentos de Aquisio
So documentos usados para solicitar propostas dos
potenciais fornecedores
IFB - Invitation for Bid (Carta-Convite para licitao)
Edital de licitao
RFQ - Request for Quotation (Deciso pelo menor preo)
RFP - Request for Proposal (Deciso tambm por outros
critrios: tcnicos, metodolgicos, prazos, garantias etc.)
Convite para negociao
1.6 Planejamento de contrataes: sadas
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63
Critrios de Avaliao (pr-requisitos e desejos)
=> Sero usados para avaliar e classificar as propostas
Preo e custo do ciclo de vida do produto
Atendimento ao SOW
Qualidade (Ex.: ISO 900x)
Capacidade tcnica (Ex.: Atestados de execuo)
Capacidade de gerenciamento (Ex.: PMP)
Capacidade financeira (Ex.: Carta de fiana,
exame de balano e outros)
Garantia, referncias etc.
1.6 Planejamento de contrataes: sadas
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1.7 Definio dos Tipos de Contrato e
Garantias
Contratos de preo fixo ou preo global.
Contratos de custos reembolsveis.
a. Custo mais remunerao (CMR)
ou Custo mais percentual do custo
(CMPC).
b. Custo mais remunerao fixa
(CMRF).
c. Custo mais remunerao de
incentivo (CMRI).
Contratos por tempo e material (T&M).
novembro/2010
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Empreitada
Preo unitrio
Administrao
Conversvel
Remunerao
por Hora
Guarda-chuva
Tipos de contratos
Siglas Usuais:
EPC
EPCM
Turn Key
1.7 Definio dos Tipos de Contrato e
Garantias
66
Garantias
contratuais
Manuteno de proposta
Pagamento antecipado
(exemplo: mobilizao )
De boa execuo
De manuteno de
equipamentos
1.7 Definio dos Tipos de Contrato e
Garantias
novembro/2010
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67
Contrato de Preo Fixo, preo Global ou Preo Fechado
Lump Sum ou Fixed Price
Forma mais comum de contrato
Preo acordado para todo o trabalho
Apropriado quando o contratante pode descrever o
escopo do trabalho
=> O contratante tem menor risco
Todo risco de custos fica com o fornecedor
=> O fornecedor se preocupa com o escopo do
trabalho
Lump Sum ou Fixed Price
Forma mais comum de contrato
Preo acordado para todo o trabalho
Apropriado quando o contratante pode descrever o
escopo do trabalho
=> O contratante tem menor risco
Todo risco de custos fica com o fornecedor
=> O fornecedor se preocupa com o escopo do
trabalho
1.7 Definio dos Tipos de Contrato e Garantias
68
Contrato de preo unitrio
Unit price or time & material
Normalmente utilizado para quantias pequenas e por
curto espao de tempo. O preo feito em uma base
por hora e/ou por item.
Possui elementos de um contrato a preo fixo (no
preo fixado por hora) e de um contrato de custo
reembolsvel (nos custos materiais e pelo fato do
custo total ser desconhecido)
O risco do contratante em relao aos custos
mdio, comparado ao Custo reembolsvel e Preo
fixo
Unit price or time & material
Normalmente utilizado para quantias pequenas e por
curto espao de tempo. O preo feito em uma base
por hora e/ou por item.
Possui elementos de um contrato a preo fixo (no
preo fixado por hora) e de um contrato de custo
reembolsvel (nos custos materiais e pelo fato do
custo total ser desconhecido)
O risco do contratante em relao aos custos
mdio, comparado ao Custo reembolsvel e Preo
fixo
1.7 Definio dos Tipos de Contrato e Garantias
novembro/2010
35
69
Contrato por administrao ou de custo reembolsvel
Cost Reimbursable ou Cost Plus
Os custos do fornecedor so reembolsveis pelo
contratante
O risco maior para o contratante, pois os custos so
desconhecidos
Tipo de contrato normalmente utilizado quando o
contratante pode descrever apenas o que ele precisa,
semdescrever como fazer
O fornecedor ir escrever o escopo do trabalho
detalhado
Cost Reimbursable ou Cost Plus
Os custos do fornecedor so reembolsveis pelo
contratante
O risco maior para o contratante, pois os custos so
desconhecidos
Tipo de contrato normalmente utilizado quando o
contratante pode descrever apenas o que ele precisa,
semdescrever como fazer
O fornecedor ir escrever o escopo do trabalho
detalhado
1.7 Definio dos Tipos de Contrato e Garantias
70
O que pode influenciar a seleo do tipo de contrato?
Quo clara ou pode ser a definio do
escopo do trabalho?
Quantidade ou freqncia de mudanas
esperada aps o incio do projeto
Esforo ou expertise do contratante (buyer)
para gerenciar o fornecedor (seller)
Quo clara ou pode ser a definio do
escopo do trabalho?
Quantidade ou freqncia de mudanas
esperada aps o incio do projeto
Esforo ou expertise do contratante (buyer)
para gerenciar o fornecedor (seller)
1.7 Definio dos Tipos de Contrato e Garantias
novembro/2010
36
71
Comparao dos Tipos de Contratos
Preo fixo Custo reembolsvel Preo unitrio
Alto Risco do Fornecedor Baixo
Baixo Risco do Contratante Alto
1.7 Definio dos Tipos de Contrato e Garantias
72
Sada
Plano de Gerenciamento de Aquisies
Deve descrever como sero administrados os processos de aquisio de bens e servios.
Algumas empresas possuem normas / polticas organizacionais para as aquisies (basta
referenciar).
Informaes que podem conter:
preciso um oramento de referncia? Quem prepara e quando?
Como so feitos os pedidos de aquisies? Existem documentos/formulrios padres?
Onde encontr-los?
Quais os tipos de contrato a serem usados?
Como ser a coordenao com rea de compras do acompanhamento do cronograma de
aquisies?
Declarao do trabalho
Statement of Work (SOW)
Descrio do item a ser comprado em detalhe, tal que, os potenciais fornecedores possam
avaliar se so capazes de fornec-lo
Claro, completo e conciso
=> Ex.: memorial descritivo ou o objeto de uma licitao
Plano de Gerenciamento de Aquisies
Deve descrever como sero administrados os processos de aquisio de bens e servios.
Algumas empresas possuem normas / polticas organizacionais para as aquisies (basta
referenciar).
Informaes que podem conter:
preciso um oramento de referncia? Quem prepara e quando?
Como so feitos os pedidos de aquisies? Existem documentos/formulrios padres?
Onde encontr-los?
Quais os tipos de contrato a serem usados?
Como ser a coordenao com rea de compras do acompanhamento do cronograma de
aquisies?
Declarao do trabalho
Statement of Work (SOW)
Descrio do item a ser comprado em detalhe, tal que, os potenciais fornecedores possam
avaliar se so capazes de fornec-lo
Claro, completo e conciso
=> Ex.: memorial descritivo ou o objeto de uma licitao
1.5 Definio dos Tipos de Contrato e Garantias
novembro/2010
37
Como deve ser o Plano de
Gerenciamento das
Aquisies ?
73
Tipos de contratos a serem usados
Questes de gerenciamento dos riscos
Se sero usadas estimativas independentes e se elas so
necessrias como critrios de avaliao
As aes que a equipe de gerenciamento de projetos pode
adotar unilateralmente, caso a organizao executora tenha um
departamento estabelecido de aquisies, contratos ou compras
Documentos padronizados de aquisio, casos necessrios
Gerenciar vrios fornecedores
Coordenar as aquisies com outros aspectos do projeto, como
cronogramas e relatrios de desempenho
Quaisquer restries e premissas que poderiam afetar as
aquisies planejadas
Tratar as antecipaes necessrias para comprar itens dos
fornecedores e coorden-los com o desenvolvimento do
cronograma do projeto
novembro/2010
38
Tratar as decises de fazer ou comprar e vincul-las aos
processos de estimativa de recursos da atividade e de
desenvolvimento do cronograma
Definir as datas agendadas em cada contrato para as entregas
e coorden-las com os processos de desenvolvimento e controle
do cronograma
Identificar os requisitos de bnus de desempenho ou contratos
de seguros para mitigar algumas formas de riscos do projeto
Estabelecer a orientao a ser fornecida aos fornecedores para
desenvolvimento e manuteno de uma estrutura analtica do
Projeto (EAP)
Estabelecer a forma e o formato a serem usados para as
declaraes de aquisies/contratos
Identificar fornecedores pr-qualificados para serem usados, se
houver
Mtricas de aquisies a serem usadas para gerenciar
contratos e avaliar fornecedores
76
2 Seleo de Fornecedores e Anlise de Propostas
2.1 Processo Realizar as Aquisies (item 12.2 do PMBOK 4th Edition)
2.2 Anlise do Mercado Fornecedor
2.3 Seleo dos Fornecedores por Linha / Tipos de Produtos
2.4 Preparao dos documentos de Aquisio
2.5 Anlise e Detalhamento das Especificaes
2.6 Elaborao de Cronograma para Recebimento de Propostas e
Reunies Tcnicas
2.7 Avaliao das Propostas Tcnicas/Comerciais
2.8 Definio dos Itens a serem Negociados ou Re-orados
2.9 Tributao em Aquisies
2 Seleo de Fornecedores e Anlise de
Propostas
novembro/2010
39
77
2.1 Processo Realizar as Aquisies
(item 12.2 do PMBOK 4th Edition)
O processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de umfornecedor
e adjudicao de umcontrato.
PMBOK 4th Ed., Pgina 313
PMBOK 4th Ed., Pgina 329
78
2.1 Processo Realizar as Aquisies
(item 12.2 do PMBOK 4th Edition)
novembro/2010
40
79
2.2 Anlise do Mercado Fornecedor
Reduzir a despesa
- Providenciar informao valiosa sobre os
pontos fortes e fracos dos fornecedores;
-Identificar bens e servios equiparados que
possam ser considerados como substitutos que
garantam uma criao de valor;
-Identificar oportunidades que permitam gerir
melhor a cadeia de abastecimento e que se
traduzam em custos mais reduzidos;
- Evitar que potenciais fornecedores deixem de
apresentar as suas ofertas.
80
Gerir o risco para a organizao
- Identificar quaisquer dificuldades nos
abastecimentos que possam surgir
durante o perodo de tempo de vigncia
dos contratos;
- Identificar bens ou servios substitutos
que possam estar disponveis em
mercados mais competitivos e que
impliquem menos risco;
-Identificar oportunidades para aumentar a
base de fornecedores;
- Identificar a legislao qual os bens e
servios devem obedecer;
2.2 Anlise do Mercado Fornecedor
novembro/2010
41
81
Avaliao das propostas com base nos critrios de
seleo formulados durante o planejamento da
aquisio
Seleo baseada nos requisitos mnimos
estabelecidos
Pesos: custo, comprimento da RFP,
especificao tcnica, facilidade de uso, suporte
e manuteno, etc
2.3 Seleo dos Fornecedores por Linha /
Tipos de Produtos
O processo Selecionar Fornecedores realiza :
82
1. Avaliao das propostas
Verificao dos pr-requisitos
Sistema de Pesos
Avaliao tcnica
Avaliao comercial
(preo e condies)
2. Classificao das propostas
3. Negociao do contrato
4. Assinatura do contrato
2.3 Seleo dos Fornecedores por Linha /
Tipos de Produtos
novembro/2010
42
83
Critrios de Avaliao
Atendimento necessidade do cliente
Qualidade (ex.: ISO 900x)
Capacidade tcnica (Ex.: Atestados de execuo)
Capacidade de gesto (Ex.: certificao PMP)
Capacidade financeira (Ex.: exame de balano)
Garantia
Abordagem tcnica e de gerenciamento
Referncias
2.3 Seleo dos Fornecedores por Linha /
Tipos de Produtos
84
Ponderao
Envolve a avaliao segundo uma ponderao
definida:
Atribuir um peso numrico para cada critrio de
avaliao
Atribuir notas e classificaes a cada fornecedor
em cada critrio
Multiplicar o peso pela nota/classificao
Totalizar os produtos resultantes para clculo do
resultado final
2.3 Seleo dos Fornecedores por Linha /
Tipos de Produtos
novembro/2010
43
85
Exemplo de Ponderao
Critrio
Pes
o
Fornecedores
01 02 03 04 05
A 4 10 07 09 04 08
B 2 05 10 07 10 08
C 3 09 08 08 08 08
D 1 08 08 07 09 08
Avaliao
Ponderada
10 85 80 81 69 80
2.3 Seleo dos Fornecedores por Linha /
Tipos de Produtos
86
Classificao
Envolve o estabelecimento de requisitos mnimos
de desempenho para um ou mais critrios de
avaliao
Eliminar fornecedores que no atendam os
requisitos mnimos:
A um potencial fornecedor, por exemplo, poderia
ser exigido a apresentao de um gerente de
projetos que tenha PMP, antes mesmo que o
restante da proposta venha a ser considerada
2.3 Seleo dos Fornecedores por Linha /
Tipos de Produtos
novembro/2010
44
87
Anlise das Propostas
Aplicar os critrios de avaliao
que foram estabelecidos
Processo de avaliao em
Rodadas
2.3 Seleo dos Fornecedores por Linha /
Tipos de Produtos
88
1 Rodada
1. So utilizados poucos critrios de avaliao
2. Todos os possveis fornecedores participam
3. Ao final resulta uma lista de 6 ou 8 empresas (short list)
2 Rodada
1. As avaliaes demandam mais tempo
2. Podem ser realizadas demonstraes on site e
painis com concorrentes
3. Pode incluir visitas aos clientes do fornecedor,
elaborao de prottipos, pilotos, etc
4. O objetivo esta rodada n de concorrentes para at 3
possveis fornecedores
2.3 Seleo dos Fornecedores por Linha /
Tipos de Produtos
novembro/2010
45
89
Anlise do mercado de empresas de
telecomunicaes
Elaborao de especificaes
Trmite para aprovao de um SOW
Elaborao dos Critrios de Avaliao (tcnicos e
comerciais)
Elaborao da Minuta do Contrato com apoio do
Departamento Jurdico
2.3 Seleo dos Fornecedores por Linha /
Tipos de Produtos
90
As especificaes em um SOW so informaes, sobre o produto,
apresentadas no formato de figuras, grficos ou textos, podendo ser:
Especificaes de Projeto (desenho): detalham as
caractersticas fsicas (design), com o risco de execuo para o
Contratante;
Especificaes de desempenho: especificam as caractersticas
mensurveis de performance que devem ser atingidas durante a
operao do produto final, com o risco de execuo para o
contratado; e
Especificaes funcionais: descrio do uso final de um item
para estimular a competio em itens comerciais ao menor custo
total. um subconjunto da especificao de desempenho, com o
risco da execuo recaindo sobre o contratado.
2.3 Seleo dos Fornecedores por Linha /
Tipos de Produtos
novembro/2010
46
91
2.4 Preparao dos documentos de Aquisio
Solicitao de proposta ou
cotao
- Solicitao de cotao
quando vo decidir pelo
menor preo.
- Solicitao de proposta
quando vo utilizar outros
critrios alm do preo.
A administrao pblica utiliza
o edital de licitao para este
propsito. (vide LEI 8.666)
92
2.4 Preparao dos documentos de Aquisio
Carta convite formal
Informaes
Dados do empreendimento
Escopo
Forma de apresentao
Data para recebimento
Prazo de validade
Nome e endereo do contato
Anexos
Modelo de Contrato
RMs, ETs, LMs
Relao de normas e
especificaes aplicveis
Desenhos
Pedido de cotao
novembro/2010
47
93
2.4 Preparao dos documentos de Aquisio
Carta convite formal
Solicitaes
Preos
Forma de reajustamento
Informao do local de
entrega
Dimenses de volume e peso
Prazo de fabricao
Prazo de validade
Impostos incidentes
Classificao fiscal
Lista de desvios
Nome endereo e telefone
Pedido de cotao
94
2.5 Anlise e Detalhamento das Especificaes
Anlise criteriosa de todas as declaraes
de trabalho SOW e os requisitos (produtos
e subprodutos) do projeto.
Deve contar com especialista naquele
projeto e toda a equipe de compras.
novembro/2010
48
95
2.6 Elaborao de Cronograma para
Recebimento de Propostas e Reunies
Tcnicas
O Cronograma para recebimento de propostas deve
conter:
Lanamento do edital
Data limite para submisso das propostas
Anlise, julgamento e divulgao dos resultados
Incio da contratao dos projetos
96
2.6 Elaborao de Cronograma para Recebimento de
Propostas e Reunies Tcnicas
Contratante Contratado
1. Realiza uma reunio de
fornecedores
1. Elabora a proposta
2. Responde as questes da
concorrncia
2. Descreve o diferencial de
fornecimento
3. Recebe as propostas dos
fornecedores
3. Preparado de acordo com
os doctos da aquisio
4. Assiste apresentao dos
fornecedores
4. Pode incluir apresentao
verbal
5. Descreve o critrio de
avaliao
5. Normalmente sem custo
para o cliente
As reunies Tcnicas
novembro/2010
49
97
2.6 Elaborao de Cronograma para Recebimento
de Propostas e Reunies Tcnicas
So reunies com os fornecedores em
potenciais, antes da preparao de suas
propostas;
Tambm chamadas de conferncia com
terceiros, conferncia com fornecedores ou
conferncias de pr-licitao
Tm o objetivo de assegurar que todos os fornecedores
possuam uma compreenso clara e comum do processo de
aquisio (requisitos tcnicos, contratuais, etc).
Todos os fornecedores em potencial devem receber o mesmo
tratamento durante a conferncia, onde dada a
oportunidade de apresentar todos os questionamentos e
dvidas
Reunio de Licitao - A
98
2.6 Elaborao de Cronograma para Recebimento
de Propostas e Reunies Tcnicas
Reunio de Licitao - B
As respostas s questes devem ser incorporadas aos
documentos de aquisio como emendas, de maneira que
todos os fornecedores em potencial fiquem em situao de
igualdade durante o processo de aquisio.
As reunies com os fornecedores podem ser a chave para garantir
que a precificao na proposta do fornecedor estar de acordo com
o trabalho a ser feito, conseqentemente ser o menor preo
possvel.
Tais conferncias trazem benefcios tanto para o comprador como
para o fornecedor.
novembro/2010
50
99
2.6 Elaborao de Cronograma para
Recebimento de Propostas e Reunies
Tcnicas
Id EDT Nome da tarefa Durao Predecessoras
1 1 Gerenciamento da Contratao de link de comunicao 55 dias
2 1.1 Planejamento da Aquisio 7 dias
3 1.1.1 Anlise mercado 3 dias
4 1.1.2 Elaborao SOW 5 dias
5 1.1.3 Aprovao SOW 2 dias 4
6 1.2 Planejamento da Solicitao 7 dias 2
7 1.2.1 Critrios Avaliao (tcnicos e comerciais) 2 dias
8 1.2.2 Minuta Contrato 5 dias
9 1.2.3 Request for Proposal (RFP) 2 dias 8;7
10 1.3 Solicitao 16 dias 9
11 1.3.1 Lista fornecedores qualificados 1 dia
12 1.3.2 Divulgao RFP 15 dias 11
13 1.3.3 Conferncia de licitao 1 dia 11
14 1.3.4 Recebimento propostas 0 dias 12
15 1.4 Seleo das fontes 15 dias 10
16 1.4.1 Avaliao propostas 5 dias
17 1.4.1.1 Verificao pr-requisitos 2 dias
18 1.4.1.2 Avaliao tcnica 2 dias 17
19 1.4.1.3 Avaliao comercial (preo e condies) 2 dias 17
20 1.4.1.4 Classificao das propostas 1 dia 19;18
21 1.4.2 Negociao do contrato 5 dias 16
22 1.4.3 Redao Contrato 3 dias 21
23 1.4.4 Assinatura Contrato 2 dias 22
24 1.5 Administrao contrato durante testes iniciais 10 dias 15
25 1.5.1 Instalao / teste 5 dias
26 1.5.2 Acompanhamento do nvel de servio 10 dias
27 1.5.3 Relatrios Desempenho 10 dias
28 1.5.4 Correspondncias com o fornecedor 10 dias
29 1.5.5 Alteraes contrato 10 dias
30 1.5.6 Solicitao pagamento fornecedor 0 dias 25;27;28;29;26
12/1
13/2
4/3
19/3
Nov Dez Jan Fev Mar Abr
4 trimestre 1 trimestre 2 trimestre
100
2.7 Avaliao das Propostas Tcnicas/Comerciais
Os critrios de avaliao podero ficar limitados ao preo de aquisio se o
item de aquisio estiver prontamente disponvel a partir de diversos
fornecedores aceitveis. O preo de compra neste contexto inclui:
Outros critrios de seleo podem ser identificados e documentados
para dar suporte a uma avaliao de um produto ou servio mais
complexo. Por exemplo:
Entendimento da necessidade. A proposta do
fornecedor aborda satisfatoriamente a declarao
do trabalho do contrato?
Custo total ou do ciclo de vida. O fornecedor
selecionado produzir o menor custo total?
O custo do item
Despesas secundrias, como entrega.
novembro/2010
51
101
2.7 Avaliao das Propostas Tcnicas/Comerciais
Capacidade tcnica. O fornecedor possui, ou razovel esperar
que ele adquira as habilidade e os conhecimentos tcnicos
necessrios?
Abordagem de gerenciamento. O fornecedor possui, ou
razovel esperar que ele desenvolva, os processos e
procedimentos de gerenciamento para garantir um projeto bem-
sucedido?
Abordagem tcnica. As solues, servios, tcnicas e
metodologias tcnicas propostos do fornecedor atendem aos
requisitos da documentao de aquisio ou provavelmente
fornecero mais que os resultados esperados?
Capacidade financeira. O fornecedor possui, ou razovel
esperar que ele obtenha, os recursos financeiros necessrios?
102
2.7 Avaliao das Propostas Tcnicas/Comerciais
Interesse e capacidade de produo. O fornecedor tem interesse e capacidade
para atender aos possveis requisitos futuros?
Tamanho e tipo do negcio. A empresa do fornecedor atende a um tipo ou
tamanho especfico de negcios
Referncias. O fornecedor pode fornecer referncias de clientes anteriores?
Direitos de propriedade intelectual. O fornecedor reivindica direitos de
propriedade intelectual nos servios ou processos de trabalho que utilizar ou
nos produtos que ir produzir para o projeto?
Direitos de propriedade. O fornecedor reivindica direitos de propriedade nos
servios ou processos de trabalho que utilizar ou nos produtos que ir produzir
para o projeto?
novembro/2010
52
103
2.8 Definio dos Itens a serem Negociados
ou Re-orados
Perguntas a serem respondidas nesse momento:
1) As condies tcnicas e comerciais dos proponentes
esto de acordo com o esperado ?
2) O Escopo inicial foi mantido ?
3) As condies financeiras da contratante esto
mantidas ?
104
2.9 Tributao em Aquisies
IMPORTANTE:
O gestor de contratos deve buscar orientao
junto ao departamento jurdico/contbil da
empresa a respeito dos impostos incidentes
sobre servios e produtos afim de auxiliar na
contratao dos mesmos e anlise de
desempenho do contrato.
novembro/2010
53
105
2.9 Tributao em Aquisies
Impostos da Unio Impostos Estaduais Impostos Municipais
II
Importao de produtos
estrangeiros
ITCD
Transmisso causa mortes e doao
de quaisquer bens ou direitos
IPTU
Propriedade predial e
territorial urbana
IE
Exportao, para o exterior, de
produtos nacionais ou nacionalizados
ICMS
Operaes relativas circulao de
mercadorias e sobre prestao de
servios
ITBI
Transmisso inter vivos, por
ato oneroso de bens e
imveis
IR
Renda e proventos de qualquer
natureza
IPVA
Propriedade de veculos automotores
ISS
Servios de qualquer
natureza
IPI
Produtos industrializados
IOF
Operao de crdito, cmbio e
seguro,ou relativas a ttulos ou valores
imobilirios
ITR
Propriedade territorial rural
IGF
Grandes fortunas
106
4 ESPECIAL 1: Negociao
4.1 Planejamento das Negociaes
4.2 O processo de Negociao
4.3 Elaborao de novo cronograma e novo fluxo de caixa
4.4 Fechamentos das operaes de aquisies
4 ESPECIAL 1: Negociao
novembro/2010
54
107
4.1 Planejamento das Negociaes
a etapa mais importante e tambm a mais
negligenciada pelos negociadores. Mais de 60% do
xito de uma negociao depende de um planejamento
bem feito. Nesta etapa, iremos:
examinar interesses e definir metas;
definir a relao a ser estabelecida aps a
negociao;
supor quais sero os interesses e objetivos do outro;
coletar as informaes necessrias;
prever possveis impasses e como evit-los e
super-los.
108
4.2 O processo de Negociao
Planejamento
Abertura
Desenvolvimento
Acordo
novembro/2010
55
109
4.2 O processo de Negociao
Estilo de negociao
110
4.2 O processo de Negociao
Percurso para se chegar ao acordo
novembro/2010
56
111
4.3 Elaborao de novo cronograma e
novo fluxo de caixa
O Gerente de Contratos negociou, chegou a uma
concluso da empresa vencedora, ou do pacote de
empresas vencedoras, agora rever o FLUXO DE CAIXA
e o CRONOGRAMA, o baseline mantido e cria-se novo
baseline aps contrataes.
112
4.4 Fechamentos das operaes de aquisies
A prtica demonstra que sempre bom comunicar aos
stakeholders e aos consultados durante o processo de
aquisies que essa etapa j est vencida.
novembro/2010
57
113
5 - Gerenciamento dos Contratos e Aquisies
5.1 Processo Administrar as Aquisies (item 12.3 do PMBOK 4th Edition)
5.2 Elaborao dos contratos
5.3 Coordenao e Acompanhamento dos Contratos e Cronogramas
5.4 O papel do Diligenciador
5.5 Contratos e o Novo Cdigo Civil
5 - Gerenciamento dos Contratos e
Aquisies
114
5 .1 Processo Administrar as Aquisies
(item 12.3 do PMBOK 4th Edition)
O processo de gerenciamento das relaes de aquisio, monitorando o
desempenho do contrato e realizao de mudanas e correes conforme
necessrio.
PMBOK 4th Ed., Pgina 313
PMBOK 4th Ed., Pgina 335
novembro/2010
58
115
5 .1 Processo Administrar as Aquisies
(item 12.3 do PMBOK 4th Edition)
116
5.2 Elaborao dos contratos
O MINISTRIO DOS CONTRATOS ADVERTE:
TODO CONTRATO DEVE SER ELABORADO
PELO SETOR JURDICO DA EMPRESA
O Gerente de Contratos (ou do projeto) como
especialista do negcio o qual ele est
empreendendo, deve acompanhar de perto essa
elaborao e assessorar apenas tecnicamente.
novembro/2010
59
117
5.3 Coordenao e Acompanhamento dos
Contratos e Cronogramas
1 FASE ANLISE DO
CONTRATO
1 Exame Preliminar
2 Caracterizao do
Objetivo
3 Obrigaes Mtuas
4 Prazos
5 Preos
6 Condies de
Pagamento
7 Reajustamentos
8 Multas e Prmios
9 - Resciso
118
5.3 Coordenao e Acompanhamento dos
Contratos e Cronogramas
2 FASE - EXECUO
1 GERAL
Relatrios de anlise do contrato
Pontos obscuros e conflitantes
Servios sem cobertura contratual
Interpretaes
Aditivos contratuais
2 RELACIONAMENTO COM O
CONTRATO
Estrutura do contrato
Atitude
Objetivo reais x Objetivos pessoais
Solues para os problemas
Interferncia em mtodos executivos
novembro/2010
60
119
5.3 Coordenao e Acompanhamento dos
Contratos e Cronogramas
3 RELACIONAMENTO COM O PBLICO
Objetivo do empreendimento
Interferncias com outros rgos
Compromissos com terceiros
4 DOCUMENTAO DAS OCORRNCIAS
Dirio de obra
Relatrio peridicos
Fugas s condies contratuais
Reunies rotineiras e especiais
Registro e arquivo de dados
5 PRAZOS
Controle permanente
Anlise de reivindicaes
120
5.3 Coordenao e Acompanhamento dos
Contratos e Cronogramas
6 MEDIES E FATURAS
Registros
Controle de qualidades e valores
7 ADITIVOS
Iniciativa
Prazos
Valor
8 ENCERRAMENTO DE CONTRATO
Providncias x Abandono
novembro/2010
61
121
5.3 Coordenao e Acompanhamento dos
Contratos e Cronogramas
PGC
Plano de Gesto de Contrato
o documento que registra um conjunto
de aes programadas pela equipe de gesto
de contratos para assegurar que o contrato
ser administrado com qualidade do incio at
o seu encerramento.
122
5.3 Coordenao e Acompanhamento dos
Contratos e Cronogramas
Contedo do PGC
Indicadores de desempenho DDT
Papis / responsabilidade das partes
Marcos crticos
Histrico
Equipe de gesto de contrato
Dados fornecidos pelo contratante /
cliente
Reunio de ps-concesso (kickoff)
Plano de transio
Anexos
Encerramento de contrato
Fiscalizao 5W 2 H
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5.3 Coordenao e Acompanhamento dos
Contratos e Cronogramas
Contedo do PGC
Riscos
Qualidade
Relatrios do contratado
Dados fornecidos pelo contratante / cliente
Informaes do contratado / fornecedor
Pagamentos
Clusulas e termos contratuais sensveis
Otimizao / reduo de custos
Registros finais que sero repassados ao
contratante
Gesto de alteraes
Gesto das reivindicaes (claims, pleitos)
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5.4 O papel do Diligenciador
Perfil:
Facilidade pessoal de administrar conflitos;
Trabalha sempre com rede de contatos, conhecendo pelo
menos uma pessoa em cada ponto da rede;
Trabalha em equipe;
Tem acentuado senso de auto-estima;
Tem viso (onde chegar);
Est comprometido consigo mesmo e com o resultado;
Espera recompensa pelo servio prestado;
Sente-se til s pessoas, empresa e a sociedade.
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5.4 O papel do Diligenciador
Auxiliar na elaborao da solicitao de propostas
Monitorar o progresso e o desempenho do
contratado
Gerenciar os bens do contratante em poder do
contratado
Autorizar pagamentos consistentes com a
documentao contratual
Exercer ao enrgica aonde o desempenho do
contratado deficiente
Resolver disputas de forma rpida
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5.4 O papel do Diligenciador
Documentar suficientemente os eventos
Manter os registros apropriados
Elaborar e negociar o contrato
Monitorar as mtricas de desempenho dos
contratados e os subcontratados
Atuar como um ponto nico de contato para
toda a correspondncia formal e legal
relacionada ao contrato
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5.5 Contratos e o Novo Cdigo Civil
No que se aplica aos contratos, importantes
alteraes sero percebidas com a introduo de
princpios, parmetros e conceitos que afetaro
no s a elaborao de contratos mas tambm a
interpretao dos j celebrados.
Com a teoria da desconsiderao da personalidade
jurdica face s inovaes do cdigo, os bens
pessoais dos proprietrios tornam-se passveis de
penhora frente a compromissos da empresa.
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6 - Encerramento dos Contratos e Aquisies
6.1 Processo Encerrar as Aquisies (item 12.4 do PMBOK 4th Edition)
6.2 Aceitao Provisria e Definitiva
6.3 Como tratar sobras / sucatas de obra / projetos / resduos
6.4 Encerramento administrativo
6.5 Aspectos Legais
6 - Encerramento dos Contratos e Aquisies
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6.1 Processo Encerrar as Aquisies
(item 12.4 do PMBOK 4th Edition)
O processo de finalizar todas as aquisies do projeto.
PMBOK 4th Ed., Pgina 313
PMBOK 4th Ed., Pgina 342
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6.1 Processo Encerrar as Aquisies
(item 12.4 do PMBOK 4th Edition)
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6.2 Aceitao Provisria e Definitiva
O propsito verificar que ambas as partes cumpriram
as suas obrigaes contratuais e no resta nenhum
responsabilidade por ser atendida.
Encerramento contbil e financeiro
Concluso da documentao e dos
registros financeiros.
Auditoria dos custos e dos dbitos
finais.
Elaborao de relatrio financeiro.
Cobrana de crditos receber.
Exame dos pagamentos e da sua
contabilizao.
Comunicao da concluso do
contrato aos fornecedores.
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6.2 Aceitao Provisria e Definitiva
Fechamento de planos, oramentos e cronogramas
Registro das datas de entrega efetiva de cada um
dos itens contratualmente assumidos.
Registro das datas reais da concluso de todas as
outras obrigaes contratuais.
Encerramento de todas as ordens de servio, de
compra e contratos em aberto.
Redao e entrega do relatrio final do contrato ao
cliente.
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6.3 Como tratar sobras / sucatas de obra /
projetos / resduos
OBJETIVOS ESPECFICOS
1 - Identificar e caracterizar qualitativamente
e quantitativamente os resduos gerados
ao longo processo produtivo;
2 - Levantar os gastos decorrentes no manejo destes resduos;
134
6.3 Como tratar sobras / sucatas de obra /
projetos / resduos
3 - Analisar o controle existente sobre
as atividades geradoras de resduos e
os gastos envolvidos;
4 - Elaborar uma proposta, visando a
minimizao da gerao e dos gastos
envolvidos no manejo dos resduos
para o caso em estudo.
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6.3 Como tratar sobras / sucatas de obra /
projetos / resduos
Organograma das classes de tratamento de efluentes
(POA = Processos Oxidativos Avanados)
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6.3 Como tratar sobras / sucatas de obra /
projetos / resduos
funo do Gerente de Contratos:
-Descomissionamento
-Cuidados com resduos gerados
-Aproveitamento em outras obras
-Transporte e posterior armazenagem
-Conferir a entrega do canteiro de obras (fechamento)
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6.4 Encerramento administrativo
Documentar os resultados do projeto
Pedir aceitao formal dos stakeholders ou do cliente
Documentar lies aprendidas
O propsito
verificar que ambas as
partes cumpriram as
suas obrigaes
contratuais e no resta
nenhum
responsabilidade por
ser atendida.
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6.4 Encerramento administrativo
Um contrato completado quando:
Todos os bens e os servios prestados j foram
entregues e aceitos
Todos os relatrios foram entregues e aceitos
Todas as aes administrativas foram
concludas
Todos os equipamentos e materiais fornecidos
pela contratante foram devolvidos pelo
contratado e o pagamento final j foi efetuado ao
contratado
novembro/2010
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6.5 Aspectos Legais
O MINISTRIO DOS CONTRATOS ADVERTE:
TODO CONTRATO DEVE SER FINALIZADO
COM O APOIO DO SETOR JURDICO
Observar sempre:
Passivos Trabalhistas
Passivos Ambientais
Atendimento do contrato (reviso do Escopo)
Garantias
Aditivos
Pleitos
...
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ESPECIAL 2: Como receber ou apresentar
PLEITOS & Como rebater.
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ESPECIAL 2: Como receber ou apresentar
PLEITOS & Como rebater.
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ESPECIAL 2: Como receber ou apresentar
PLEITOS & Como rebater.
1 Identifique o CLAIM (reivindicao)
2 Quantifique o CLAIM
3 Previna CLAIMs
4 Resolva o CLAIM
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O cdigo Hamurabi, em sua lei 48, sabedoria
de 1694 a.C. descrevia:
Se algum tem um dbito a juros, e uma
tempestade devasta o campo ou destri a
colheita, ou por falta dgua no cresce o
trigo no campo, ele no dever nesse ano
dar trigo ao credor, dever modificar sua
tbua de contrato e no pagar juros por
esse ano.
Pleitos
Na antiguidade oriental
143
Sneca, em sua obra De Beneficiis dizia:
A menor mudana deixa-me inteiramente livre para modificar minha
determinao, desobrigando-me da promessa. Prometi-vos minha
assistncia de advogado: porm, verifiquei que sua pretendida ao
era contra meu pai. Prometi-vos acompanhar em viagem: certifiquei-
me, ao depois, que ladres infestavam a estrada; prometi-vos
patrocnio: no entanto meu filho adoeceu e minha mulher acometida
por dores de parto. Todas essas coisas devem estar na mesma
situao que a do momento em que vos prometi, para que possais
reclamar essa promessa como obrigatria. Ora, que maior mudana
pode advir do que a certeza adquirida por mim desde que vos
tornastes um homem maldoso e ingrato? O que vos prometi com a
uma pessoa que o merecesse, recusar-vos-ei por indigno, e ainda
poderei me lastimar de ter sido enganado..
Pleitos
Na antiguidade clssica
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So Toms de Aquino disse:
Pois como diz Sneca, para estarmos obrigados a
fazer o que prometemos necessrio que todas as
circunstncias permaneam as mesmas. Do
contrrio, mentimos quando prometemos, pois
prometemos o que tnhamos em mente,
subentendidas as condies devidas. Nem somos
infiis promessa por no cumpri-la, pois j as
condies no eram as mesmas.
Pleitos
Na idade mdia
145
Graciano, defendeu o descumprimento das
promessas para que se pratique o bem:
Se algum recebe uma espada e promete
restituir quando solicitado por aquele que fez
a entrega dela, se porventura aquele que
reclama sua espada veio a enlouquecer,
est claro que se no deve restitu-la para
que se no mate a si ou a outros, at que
recupere a sanidade mental.
Pleitos
Na idade mdia
146
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Os prussianos mantinham em suas ordenaes, o
seguinte dizer:
Exceto o caso de efetiva impossibilidade, o
cumprimento de um contrato, em regra, no pode
ser recusado por motivo de mudana das
circunstncias.
Contudo, se por imprevisvel mudana se tornou
impossvel atingir o escopo final de ambas as
partes, expressamente declarado ou resultante da
natureza do ato, pode qualquer delas desistir desde
que esse ato no tenha sido executado.
Pleitos
Na idade moderna
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Cdigo Civil austraco
A estipulao pela qual se acerta concluir um contrato para
prestao futura no obrigatria seno quando tiver sido
determinado na poca da concluso que as condies
principais do contrato e as circunstncias no se modificaro
no intervalo, de modo que o fim expressamente estabelecido
ou resultante das circunstncias resulte em impossvel, ou
ainda, que confiana de uma ou de outra parte se tornou
destruda, em regra, o cumprimento de semelhantes
promessas deve ser demandado o mais tardar dentro do ano
prefixado para seu termo, caso contrrio, o direito fica extinto.
Pleitos
Na idade contempornea
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Cdigo Civil Francs
Os franceses, disseramem seu cdigo civil:
Os contratos legalmente formados tm fora de lei para aqueles que os
fizeram.
Vontade do prncipe: O contratante governamental, para o bem da
administrao pblica e relevante interesse pode modificar o seu
trato.
Pacta Sunt Servada
x
Rebus sic stantibus
Pleitos
Na idade contempornea
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o aparecimento de acontecimentos extraordinrios
que revela, a injustia da aplicao do princpio da
obrigatoriedade.
Hoje, nas relaes contratuais predominam a idia de
impreviso, quanto ao estado da relao contratual,
desde que ocorram em circunstncias
extraordinrias.
A renegociao a busca do equilbrio entre direitos
e obrigaes constantes do Instrumento Contratual.
Fundamentos
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Clausula de renegociao genrica: Realizao de reunies peridicas de
avaliao para discusso dos vrios problemas referentes ao Contrato.
Clusula de Hardship: Situao em que a alterao de fatores polticos,
econmicos, financeiros legais ou mesmo tecnolgicos que vigoravam na
poca da celebrao do Contrato, resulta em conseqncias danosas para
uma das partes. Natureza Jurdica da Clusula Hardship:
1) O fato em questo h que ter ocorrido durante o prazo de execuo do
Contrato;
2) A nenhuma das partes pode ser legalmente imputada qualquer
responsabilidade sobre a ocorrncia do evento.
Clusula de Fora Maior: Quando usada deve ter o sentido de evento
imprevisvel e inevitvel exterior vontade do devedor que torna
absolutamenteimpossvel a execuo da obrigao.
Fundamentos
151
Fundamentos da renegociao
1) O Princpio da Autonomia da Vontade;
2) Aplicao da Clusula Rebus Sic
Stantibus;
3) Teoria da Impreviso
4) A Equidade; e
5) A Inevitabilidade.
Pleitos
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Distino da impreviso e figuras afins:
Ignorncia: Ausncia do conhecimento.
Erro: Conhecimento imperfeito.
Leso: Exagerada contraprestao desde a sua formao.
Abuso do Direito: Exigncia de contraprestao que cause dano a outrem. O
direito de um termina onde o de outro comea.
Caso fortuito: Evento da natureza que por sua imprevisibilidade e inevitabilidade,
cria para o contratado a impossibilidade intransponvel de manter a regular
execuo do contrato. Ex.: (a) Tufo, inundao imprevisvel do local da obra.
Fora maior: Evento humano que por sua imprevisibilidade e inevitabilidade, cria
para o contratado a impossibilidade intransponvel de manter a regular execuo
do contrato. So exemplos greves que paralisem a fabricao de um produto ou
um transporte necessrio execuo do contrato.
Fundamentos
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Tenha um gancho contratual
Sua proposta
Preparao do esprito do CONTRATANTE.
Encontrar o homem certo no CONTRATANTE.
Verificar o estilo do CONTRATANTE: Parceiro ou Carrasco.
Notificaes em correspondncias.
Notificaes em relatrios.
Notificaes em dirios de obras.
Acompanhamento fotogrfico.
Apropriao de horas do pessoal e equipamentos a disposio.
Registro das mudanas de lay out, vias, acessos, horrios de trabalho,
procedimentos de segurana, interdio de ruas.
Registro das condies climticas.
Pr disposio a concluir o projeto.
Verificar a alternativa a continuar o projeto.
A amizade pode continuar depois do pleito.
Apresentao do pleito
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Fechamento de todas as brechas contratuais
No aceitar comentrios no RDO ou rebater todos.
Oferea frentes alternativas em caso de interdio e indique que a
interdio no causar atrasos.
Depene a proposta tcnica e comercial.
No aceite ganchos contratuais.
Forme um conta corrente de multas.
Espere a obra terminar para dizer no.
Avalie o contratado e seu histrico de cumprimento de obrigaes.
Esteja com o dedo no gatilho das garantias.
Se for impossvel negar, barganhe outros contratos.
Rebatimento do Pleito
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VIANA, Denise Material de Estudo PMP-Cobrapi 2010
PMBOK verso 2008 PMI
Revista FAEBUSINESS, n.7, nov. 2003 - A NEGOCIAO
NO PROCESSO DE GESTO EMPRESARIAL
- Kassem Mohamed El Sayed
Referncia em documentos elaborados por Srgio Mylius da Silva
Anotaes e Material curso Ps-Graduao IETEC/MG - 2002
Gerncia de Projetos Kim Heldman
Gerenciamento de aquisies e projetos Carlos Magno da Silva Xavier, Deana
Weikersheimer, Jos Genaro Linhares, Lucio Jos Diniz FGV EDITORA
Referncia em documentos elaborados por Renato Sanches Freire, Ronaldo
Pelegrini, Lauro T. Kubota e Nelson Durn
Lei 8.666 (site www.senado.gov.br seo de Leis)
Bibliografia
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Professor:
talo Coutinho, MSc.
Obrigado !
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Autor: talo de Azeredo Coutinho
Natural de Bom Despacho/MG. Engenheiro Mecnico graduado pelo Centro Federal de Educao
Tecnolgica de Minas Gerais - CEFET - MG. Ps-graduado em Gesto de Projetos pelo IETEC. Mestre em
Administrao de Empresas pela FUMEC - Belo Horizonte - MG. Atuao em diversos nveis tcnicos e
gerenciais, destacando-se as atuaes como Professor em Cursos de Gesto de Projetos pelo CREA-MG,
Sociedade Mineira de Engenheiros, Newton Paiva, UFMG, FUNCESI, UNIPAC, FSG, FGV, Faculdades
Pitgoras, PUCMinas e In Company, sua experincia profissional inclui a docncia em cursos abertos de
curta durao, coordenao de equipes multidisciplinares em projetos diversos, e consultorias em empresas
de pequeno porte.Scio-diretor da Saletto Engenharia de Servios e consultor associado da Lus Borges
Assessoria em Gesto.
Mantm na internet o portal de gesto de projetos PMKB: www.pmkb.com.br e o site sobre sua cidade natal:
www.bomdespachomg.com.br .
Contatos com o autor:
engenharia@saletto.com.br
@italoazeredo
www.saletto.com.br/italo
Outros livros do autor:
Aderncia de Processos de Projetos de Engenharia Consultiva
PMO (Project Management Office) para Projetos Industriais
Soluo OpenSource para Gerenciar seus Projetos de Engenharia
Gesto de Contratos e Aquisies em Projetos de Engenharia
Para adquiri-los, acesse www.engeweb.eng.br
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