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ASPECTOS ESTRUTURAIS DAS ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS

Autores: Andrea Valéria Steil, M.A. e Ricardo Miranda Barcia

RESUMO

O desenho das organizações e das tecnologias da informação e comunicação (ICTs) estão,
crescentemente, se configurando em uma tarefa unívoca. Partindo-se de uma posição não
rupturista de análise, este artigo analisa o arranjo estrutural das organizações virtuais,
compreendidas como aquelas organizações que utilizam em maior intensidade ICTs do que a
presença física para interagir com clientes, realizar negócios e operar como um todo. Os
padrões emergentes de interação e configuração estrutural das organizações virtuais são
analisados, tendo-se a centralização, a formalização, a comunicação e a cultura organizacional
como as principais dimensões de análise. As dimensões Weberianas clássicas são utilizadas a
fim de se compreender que elementos das organizações virtuais permanecem atrelados à
dominação burocrática e quais elementos desafiam a compreensão da dinâmica organizacional
dentro destes parâmetros.

PALAVRAS-CHAVE: organizações virtuais, virtualidade organizacional, estrutura
organizacional, tecnologias da informação e comunicação.




INTRODUÇÃO

A origem das pesquisas sobre formas e estruturas organizacionais confunde-se com a
própria origem da teoria organizacional. A teoria das organizações desenvolveu-se a partir do
pensamento racional pós-iluminista, da erosão de instituições primárias como família e igreja,
e dos avanços tecnológicos da revolução industrial. O marco inicial da teoria organizacional
foi a análise Weberiana dos processos de mudanças sócio culturais através das quais as
sociedades pré-modernas se transformaram em sociedades modernas, utilizando um grupo de
práticas sociais relativamente bem integradas e coordenadas, e operacionalizando a
racionalidade instrumental em formas organizacionais específicas (Reed, 1993, 1991). A
burocracia Weberiana foi concebida como a representação arquetípica da operacionalização
da racionalidade formal sedimentada mais fortemente a partir do século dezenove.

Qualquer discussão intelectual sobre organizações e formas organizacionais é baseada
nas idéias de Weber, mesmo quando este fato permanece mais implícito do que reconhecido
(Lewin & Stephen, 1993; Clegg, 1990; Motta & Bresser Pereira, 1988). Muito embora o tipo
ideal de burocracia tenha sido designado para clarificar o papel da racionalidade formal no
controle burocrático, e não necessariamente para representar a estrutura das organizações
modernas (McNeil, 1979), estas são caracterizadas pelas dimensões da burocracia Weberiana
(Schartz, 1995; Clegg, 1990).

As bases da burocracia são geralmente relacionadas na literatura contemporânea como
“fordismo” (Harvey, 1989), uma vez que elas são caracterizadas por divisões de poder e
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autoridade formalizadas e altamente especializadas, mantidas por circulações de informação
altamente compartimentalizadas. Estas características mecanísticas revolucionaram o sistema
de manufatura a partir da metade do século XIX, foram modificadas e elaboradas pelos
princípios da administração científica desenvolvidos por Taylor, e tornaram-se o desenho
organizacional prevalecente nas organizações.

Entretanto, Weber enquanto historicista enfatizou que as formas organizacionais não
são estáticas. Quando tecnologias e condições sociais mudam, também muda a natureza das
organizações. A burocracia é idealmente apropriada à produção em massa, mercados de
massa, ambientes relativamente estáveis, e metas puramente econômicas—em outras palavras,
as condições da industrialização (Lewin & Stephens, 1993). Estas características ambientais
permaneceram preponderantes até a crise americana dos anos setenta (Piore & Sabel, 1984).
Uma vez que estas condições tendem a não caracterizar o cenário sócio-econômico mundial
atual, a burocracia tende a tornar-se gradualmente uma forma inapropriada de organização, e a
emergência de novas formas organizacionais é esperada. A questão crucial para a teoria
organizacional é que forma ou formas irão caracterizar as organizações na era pós-industrial e
da informação emergentes.

A análise desenvolvida neste artigo baseia-se no pressuposto de que o desenho das
organizações e o desenho das tecnologias da informação e comunicação
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estão se
transformando crescentemente em uma tarefa unívoca (Roberts & Grabowski, 1996; Lucas &
Baround apud Fulk & DeSanctis, 1995; Cash et al., 1993). Neste contexto, o artigo analisa o
arranjo estrutural de uma configuração organizacional emergente, possibilitada pelos avanços
e disseminação das tecnologias da comunicação e informação: as organização virtuais ou
virtualmente organizadas.
A análise das características estruturais das organizações virtuais será realizada tendo-
se como parâmetro básico algumas dimensões Weberianas clássicas. A partir de uma posição
não rupturista de análise (Reed, 1993), procura-se identificar as continuidades e possíveis
descontinuidades subjacentes da estrutura das organizações virtuais com a configuração
burocrática clássica. Para o alcance deste objetivo, o artigo está estruturado como segue: em
um primeiro momento conceitua-se o termo “virtual” e analisa-se sua adequabilidade para o
entendimento das organizações que utilizam intensivamente as tecnologias da informação e
comunicação. As tecnologias que possibilitam a virtualidade organizacional são apresentadas
a seguir. A compreensão das características da virtualização e das tecnologias que permitem a
interconexão e a sincronização de atividades desatreladas de um enraizamento espaço-
temporal, formam o substrato básico para a apresentação da perspectiva dominante no
entendimento do que sejam as organizações virtuais. Finalmente, discutem-se os padrões
emergentes de interação e configuração estrutural nas organizações virtuais, tendo-se a
centralização, a formalização, a comunicação e a cultura organizacional como as principais
dimensões de análise. Na última seção são apresentadas as considerações finais e indicações
de pesquisas nesta área do conhecimento.



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Por tecnologias da comunicação e informação compreende-se um conjunto compreensivo de componentes
utilizados para viabilizar o tratamento de informações, envolvendo computadores, softwares, redes de
comunicação eletrônicas, redes digitais de serviços, tecnologia de telecomunicações, protocolos de transmissão
de dados, etc.
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ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS OU VIRTUALMENTE ORGANIZADAS

Referências sobre formas organizacionais edificadas sobre a égide fundamental das
tecnologias da comunicação e informação podem ser rastreadas desde meados da década de
oitenta, quando estas tecnologias começaram a se disseminar no cenário organizacional
mundial. Estas organizações têm recebido uma pluralidade de denominações, como
adocracia, tecnocracia, mercado interno, eterarquia, organização do conhecimento conectada,
organização virtual, rede organizacional e organização pós burocrática ou pós moderna.
Embora estas perspectivas sejam relativamente diferenciadas com relação à descrição da
dinâmica estrutural destas formas organizacionais emergentes, existe um ponto convergente: o
do papel indispensável das tecnologias de comunicação e informação no delineamento das
organizações na era da informação (Fulk & DeSanctis, 1995).

A organização cuja estrutura e processos estão sendo mais amplamente reconfigurados
pelo uso intensivo das tecnologias da comunicação e informação são as denominadas
organizações virtuais. A perspectiva dominante na compreensão das organizações virtuais
compreende “virtualidade” como uma dimensão organizacional, uma estratégia racional
aplicável a toda organização e não como uma estrutura organizacional distinta (como as
variações burocráticas conhecidas como estrutura funcional, divisional ou matriz). Neste
contexto, o atributo “virtual” é utilizado para designar uma lógica organizacional
especialmente relevante quando as fronteiras de tempo, espaço geográfico, unidades
organizacionais e acesso a informações são menos importantes enquanto que o uso de
tecnologias da comunicação e informação é considerado altamente útil (Klüber, 1998;
Gristok, 1998; Zimmermann, 1997; Siebert, 1997).

Neste contexto, o grau em que uma organização usa em maior intensidade as
tecnologias da informação e comunicação do que a presença física para interagir com clientes
externos ou internos, realizar negócios e operar como um todo, determina o grau de
“virtualidade” desta organização particular. Dentro desta perspectiva, toda organização pode
ser posicionada em um continuum de “virtualidade organizacional”, cujos extremos apontam
para organizações não virtuais ou pouco virtualizadas em um extremo e organizações
altamente virtualizadas no ponto oposto do continuum.

O fato do termo “virtual” ter sido amplamente popularizado na mídia e indústria de
entretenimento pode fazer com que pesquisadores organizacionais resistam à utilização deste
para a análise organizacional. Entretanto, argumentamos que a compreensão do que seja o
virtual e de suas principais características indica que este termo se adequa ao entendimento
das organizações que utilizam intensivamente as tecnologias da informação e comunicação
em seu funcionamento.

A palavra virtual origina-se do latim medieval “virtualis”, que por sua vez deriva de
“virtus”, significando força, potência. De acordo com Lévy (1996), virtual é o que existe em
potência e não em ato. O virtual possui a potencialidade para se atualizar sem passar à
concretização efetiva ou formal.

O virtual (ou o processo de virtualização) possui duas características principais que
facilitam a sua aplicabilidade à realidade organizacional:

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1. Desprendimento do aqui e agora. Se considerarmos a geografia e a temporalidade
medidas pelos mapas, relógios e calendários, em muitas ocasiões, o virtual simplesmente
“não está presente”. Um exemplo são as comunidades virtuais, que existem sem um lugar
de referência estável; elas estão em toda a parte onde estejam seus membros móveis, ou,
ainda, em lugar nenhum. De acordo com Lévy, uma organização que se virtualiza, se
desterritorializa, ela se torna “não presente”. Apesar desta característica fundamental, as
organizações virtuais “não são totalmente independentes do espaço-tempo de referência,
uma vez que devem sempre se inserir em suportes físicos e se atualizam aqui ou alhures,
agora ou mais tarde. No entanto, a virtualização lhes faz tomar a tangente. Recortam o
espaço-tempo clássico apenas aqui e ali, escapando a seus lugares comuns ‘realistas’:
ubiquidade, simultaneidade, distribuição irradiada ou massivamente paralela”(p. 21).

As tecnologias da informação e comunicação que possibilitam interações em tempo real
geram a existência da unidade de tempo sem unidade de lugar nas organizações
virtualmente organizadas. Clientes podem contatar organizações virtualizadas,
independentemente de onde estejam, desde que tenham acesso a um computador e a um
modem, como é o caso das livrarias virtuais, cujo exemplo arquetípico é a Amazon
(www.amazon.com). A Amazon é uma empresa desterritorializada, ela não possui uma loja
geograficamente situada em um endereço físico tradicional, ela está presente virtualmente
em todos os computadores conectados à internet. Por outro lado, a Amazon não se
configura em uma organização imaginária, ela possui em escritório, centros de distribuição,
hardware e softwares avançados que se constituem no aporte físico e tecnológico que
possibilita a sua virtualização.

A figura 1 representa uma matriz espaço temporal com algumas tecnologias que suportam
a interação e cooperação em um mesmo local ou em locais diferentes, em tempo real
(tecnologias síncronas) ou em momentos diferentes (tecnologias assíncronas). Algumas
tecnologias são específicas para cada situação espaço-temporal, enquanto que outras (como
groupware e internet, por exemplo), podem ser utilizadas para possibilitar interações em
todos os módulos. São estas tecnologias que permitem a virtualização das organizações.

2. Efeito Moebius, ou passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior, que pode ser
observado em várias esferas: a das relações entre o privado e o público, próprio e comum,
subjetivo e objetivo, autor e leitor, etc. Lévy (1996) exemplifica o efeito moebious no caso
da virtualização de uma empresa: “o trabalhador clássico tinha sua mesa de trabalho. Em
troca, o participante da empresa virtual compartilha um certo número de recursos
imobiliários, mobiliários e programas com outros empregados. O membro da empresa
habitual passava do espaço privado de seu domicílio ao espaço público do lugar de
trabalho. Por contraste, o teletrabalhador transforma seu espaço privado em espaço público
e vice-versa. Embora o inverso seja geralmente mais verdadeiro, ele consegue às vezes
gerir segundo critérios puramente pessoais uma temporalidade pública. Os limites não são
mais dados. Os lugares e tempos se misturam. As fronteiras nítidas dão lugar a uma
fractalização das repartições”(p. 18, grifo no original).

Um exemplo concreto do efeito moebius pode ser observado no desenvolvimento do
sistema operacional LINUX. No desenvolvimento deste sistema, não é possível estabelecer
fronteiras nítidas entre usuário e equipe de desenvolvimento. O código do sistema
operacional, disponibilizado na internet, é aperfeiçoado gratuitamente por milhares de
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usuários ao redor do globo. Embora o sistema “pertença” a uma empresa estabelecida, ele
tem suas versões aperfeiçoadas por milhares de pessoas que não possuem nenhuma relação
direta com a empresa detentora dos direitos do sistema.








































A compreensão das características da virtualização e das tecnologias básicas que
permitem a interconexão e a sincronização de atividades desatreladas de em enraizamento
espaço-temporal, permite-nos analisar a virtualidade organizacional como uma estratégia
racional competitiva cada vez mais utilizada na era da informação que se consolida. Da
mesma maneira que as máquinas a vapor e o telégrafo impulsionaram a revolução industrial e
Figura 1. Tecnologias da comunicação e informação que permitem a comunicação e
cooperação remotas nas organizações (Adaptado de O’Hara-Deveraux & J ohansen
apud Wigand et al., 1997, p. 318)
Hora Diferente
Mesmo Local
Mesma hora
Mesmo Local
7
+ ×
N ^
×
÷ ¬
Hora Diferente
Local Diferente
Mesma hora
Local Diferente
Qualquer hora
Qualquer Lugar
º e-mail
º correio de voz
º conferência por computador
º fax/correio expresso
º bases de dados compartilhadas
º groupware
º EDI - electronic data
interchange
i t t
º conferência por telefône
º vídeo de duas vias
º compartilhamento de tela remota
º conferência de dados localizados
em quadros eletrônicos
º groupware
º EDI - electronic data interchange
º internet

º quadro negro
º flip chart
º retroprojetor ou canhão ligado a um
computador
º outros equipamentos de
apresentação gráfica
º internet
º terminais computadorizados
º quadro de avisos
º quiosques
º groupware
º EDI - electronic data interchange
º internet
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a forma organizacional predominante da época, as tecnologias da comunicação e informação
estão possibilitando a emergência de um desenho e estratégias organizacionais diferenciadas
(Galal & Nolan, 1995).

Venkatraman e Henderson (1998) sistematizaram as perspectivas dominantes sobre
organizações virtuais e desenvolveram um modelo no qual a virtualidade organizacional é
refletida em três vetores distintos mas interdependentes. De acordo com os autores, a
harmonia entre os vetores e uma forte plataforma de tecnologia da informação e comunicação
gera um modelo considerado adequado para a economia do conhecimento em consolidação. O
modelo está sintetizado no quadro 1.


Quadro 1 - Virtualidade Organizacional. Três Vetores e Estágios.
Adaptada de Venkatraman e Henderson, 1998, p. 34.
Vetores e Características Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3
Vetor 1 - Interação com o
Consumidor (Encontro
Virtual)
Experiência remota
de produtos e
serviços
Customização
dinâmica
Comunidades
de
consumidores
Vetor 2 - Cadeia de
Suprimentos
(Suprimento Virtual)
Módulos de
suprimentos
Interdependência
de processos
Coalizões de
recursos
Vetor 3 - Incentivo ao
Conhecimento
Especialidade na
unidade de tarefa
Propriedade
organizacional
Especialidade
de comunidades
profissionais
Característica 1 - Foco Tarefa Organização
Inter-
organizacional
Característica 2 -
Objetivos de Desempenho
Aumento da
eficiência
operacional
Aumento do
valor econômico
adicionado
Inovação e
crescimento
sustentáveis

O vetor 1, interação com o consumidor (encontro virtual), refere-se às novas
oportunidades e desafios relacionados com as interações entre empresa e consumidor. No
primeiro estágio de virtualização, as tecnologias da informação (principalmente a Internet),
permitem que os consumidores visualizem e experimentem produtos e serviços remotamente.
Exemplos deste primeiro estágio da interação virtual com o consumidor são os serviços
bancários pela internet (ex. Banco do Brasil, Itaú, Bradesco, etc.), os supermercados e lojas
virtuais (ex. Pão de Açúcar, Virtual Supermarket, etc.), serviços de pós venda virtuais (ex.
Scania do Brasil, onde 90% das transações de pós venda são realizadas pela internet), entre
muitos outros.

O segundo estágio de virtualização permite que consumidores indiquem os parâmetros
para customização dinâmica de produtos e serviços. Neste estágio, a organização particiona
produtos e serviços em módulos básicos para que estes possam ser customizados rapidamente,
de acordo com as demandas dos consumidores. A indústria pioneira na modularidade foi a
automotiva, onde módulos pré especificados têm sido utilizados em vários modelos de carros,
desenvolvidos em períodos cada vez menores, diminuindo o tempo de resposta ao mercado.
Empresas que usam a internet como meio de interação com os consumidores também têm se
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beneficiado da customização dinâmica. A Dell, por exemplo, em sua loja virtual
(http://www.dell.com/la), permite que consumidores configurem passo a passo um
computador, estabeleçam seu preço e ordenem sua fabricação e envio a qualquer país da
América Latina. A customização dinâmica também tem sido possibilitada pelo uso de agentes
inteligentes
2

. Estes softwares rasteiam o comportamento dos consumidores e os agrupam com
outros com perfis similares. Este processo permite que os consumidores recebam
recomendações em tempo real sobre produtos e serviços que se adequam às suas necessidades
particulares. Exemplos clássicos são as recomendações customizadas de livros no site da
livraria virtual Amazon e recomendações de filmes no site filmfinders.com (Venkatraman &
Henderson, 1998).
O terceiro estágio de virtualização do vetor encontro virtual com o consumidor se
concretiza através da emergência de comunidades eletrônicas de consumidores. A internet tem
permitido que consumidores possam interagir entre si a despeito das distâncias espaciais e
fuso horários. Estas comunidades ainda não se consolidaram, mas muitas organizações estão
incentivando a sua criação através do desenvolvimento de bulletin boards, chats, e-mail e
informações sobre seus produtos, marcas e áreas correlatas em seus sites da internet, de forma
que os consumidores possam interagir com outros consumidores. As comunidades virtuais
podem aumentar a lealdade do consumidor para com o produto e empresa e possibilitam um
canal direto de comunicação com a organização, que pode utilizar as informações dos
consumidores para adicionar valor aos seus produtos.

O segundo vetor de virtualidade organizacional, cadeia de suprimentos (suprimento
virtual), refere-se aos requerimentos necessários para que a organização participe de redes de
negócio virtualmente integradas, distanciando-se do modelo tradicional de integração vertical.

O primeiro estágio de virtualização da cadeia de suprimentos refere-se à terceirização
eficiente de componentes ou módulos. Exemplos arquetípicos provêm da indústria
automobilística, onde suas principais representantes, como Ford e GM por exemplo, têm
operado por décadas muito mais como montadoras de subsistemas ou módulos do que
empresas tradicionais integradas verticalmente. O consórcio modular também é um exemplo
deste primeiro estágio de virtualização da cadeia de suprimentos.

A modularidade não tem sido utilizada apenas nas indústrias manufatureiras, o seu
papel de adicionar valor tem crescido também na criação de produtos e arquiteturas de
serviços (Venkatraman & Henderson, 1998). A troca eletrônica de dados (mais conhecida
como EDI, do inglês electronic data interchange) tem sido utilizada para possibilitar o
processamento eficiente de produtos modulares na maioria das indústrias. Em supermercados,
por exemplo, o EDI tem sido utilizado para conectar digitalmente, em tempo real, o
supermercado com dezenas ou centenas de fornecedores, que acompanham on line as vendas
diretas das gôndolas dos supermercados, repondo mercadorias quando a quantidade destas nas
gôndolas chega a um número pré especificado. Esta prática tem evitado despesas com
estoques, desabastecimento dos supermercados e também diminuído consideravelmente o
volume de papéis e erros no manuseio de dados. Pesquisa realizada aponta que sessenta por

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Um agente inteligente é um programa computacional (ou software) que funciona de forma autônoma ou semi-
autônoma, em comunicação com outros agentes computacionais, programas ou agentes humanos. Agentes
também têm a habilidade de buscar recursos, otimizar o uso de recursos e agir de maneira rápida e independente
em condições de mudança (O’Leary et al., 1997).
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cento das oitocentas maiores empresas do Brasil têm projetos para integrar a cadeia logística,
mostrando o engajamento das organizações brasileiras na virtualização da cadeia de
suprimentos (Crespo, 1999).

O segundo estágio de virtualização da cadeia de suprimentos ocorre quando processos
interdependentes são executados além das fronteiras tradicionais da organização. De acordo
com Venkatraman e Henderson (1998, p. 41) “[...] a terceirização de processos é ‘a delegação
de um ou mais processos organizacionais para um provedor externo que então é proprietário e
gerencia os processos selecionados baseado em métricas mensuráveis (tradução dos autores)”.
Exemplos mais freqüentes de processos interdependentes terceirizados são os serviços de
atendimento ao consumidor (em alguns casos, o serviço é terceirizado para outros países,
como é o caso da America Online, cujo serviço de atendimento remoto ao consumidor é
realizado por profissionais que moram na Nova Zelândia), logística, contabilidade e
marketing.

O terceiro estágio de virtualização da cadeia de suprimentos refere-se à organização
como um portfolio de competências básicas e relações que são colocadas em prática quando
do engajamento desta organização em uma rede dinâmica de organizações. Nesta rede de
coalizão de recursos, cada organização participa com suas competências básicas para o
desenvolvimento de produtos ou serviços de qualidade superior, que nenhuma organização
teria condições de realizar sozinha com a mesma rapidez e qualidade. Diferencia-se de uma
joint venture na medida em que estas coalizões não são formalizadas como uma empresa legal
constituída para determinado fim, mas utilizam-se de mecanismos de comprometimento mais
informais. Diferencia-se também das terceirizações do tipo planeta-satélite porque neste
modelo de integração virtual não há a dominação de uma organização sobre as demais
participantes (J ügers et al., 1998). Cada organização equilibra sua posição de liderança
relacionada a um grupo de recursos, com papéis secundários relacionados a outros recursos
complementares. Muitos autores consideram este estágio de virtualização da cadeia de
suprimentos como o componente principal das organizações virtuais (Hardwick & Bolton,
1997; Camarinha-Matos, 1997; Davidow & Malone,1993; Goldman et al., 1995).

Finalmente, o terceiro vetor de virtualidade organizacional, incentivo ao
conhecimento, preocupa-se com a criação e disseminação de conhecimento tanto no âmbito
interno das organizações quanto na criação de comunidades de especialistas além das
fronteiras tradicionais das organizações. O primeiro estágio de virtualização relacionado ao
conhecimento busca maximizar o desempenho na execução de tarefas no contexto do trabalho
distribuído no tempo e no espaço. Tecnologias da informação e sistemas inteligentes (com
módulos compostos de sistemas especialistas, raciocíonio baseado em casos, redes
conexionistas, etc.) têm sido utilizados para possibilitar a efetividade na execução de tarefas e
processos, uma vez que facilitam a coordenação de times e distribuição de informação e
conhecimento em ambientes dispersos e remotos.

O segundo estágio de virtualização do vetor incentivo ao conhecimento, objetiva
disseminar conhecimentos entre as unidades ou departamentos organizacionais. Neste estágio
a organização preocupa-se com o compartilhamento e criação não apenas do conhecimento
codificável, explícito, mas também, e principalmente, do conhecimento tácito na organização
como um todo. Este estágio baseia-se no pressuposto de que a criação do conhecimento
organizacional se efetiva através da amplificação e disseminação do conhecimento individual
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como parte da rede de conhecimentos organizacionais, ou seja, do conhecimento
organizacional potencialmente conversível em ações específicas em direção aos objetivos
organizacionais (Snyder & Cummings, 1998; Cohen, 1998; Inkpen, 1996; Nicolini & Meznar,
1995; Dogson, 1993).

Finalmente, o terceiro estágio de virtualização do conhecimento refere-se à utilização
do conhecimento de comunidades de profissionais localizadas além das fronteiras
organizacionais. Crescentemente, organizações estão buscando conhecimento em redes
estendidas, onde fornecedores, consumidores, empresas aliadas e a comunidade profissional
são as principais fontes. Possibilitadas pelas tecnologias da informação, as organizações têm
se beneficiado das comunidades virtuais em emergência para o aumento de sua efetividade.

Os vetores analisados não se configuram em módulos herméticos de funcionamento
organizacional. No modelo de virtualidade organizacional de Venkatraman e Henderson
(1998), os vetores e estágios de virtualização relacionam-se dinamicamente. Os estágios de
virtualização também podem ser posicionados em um continuum, onde o foco parte de uma
preocupação com a realização efetiva da unidade da tarefa e o aumento da eficiência
operacional até as relações interorganizacionais e a inovação e crescimento sustentável das
organizações.

A ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS

Ao compreendermos a virtualidade como uma dimensão organizacional, uma
estratégia aplicável a qualquer organização, assumimos uma posição claramente não rupturista
(Reed, 1993) na análise organizacional. No contexto da análise da estrutura das organizações
virtuais, pontuamos que a tese da descontinuidade obscurece as continuidades subjacentes
desta configuração organizacional emergente com a burocracia clássica, podendo gerar
análises superficiais de sua dinâmica básica.

Nesta seção avaliaremos as principais características estruturais das organizações
virtuais a partir de algumas dimensões Weberianas clássicas a fim de compreender que
elementos permanecem atrelados à dominação burocrática e quais elementos desafiam a
compreensão da dinâmica organizacional dentro destes parâmetros.

A configuração particular da burocracia foi, em muitos aspectos, uma resposta a um
grupo específico de problemas de coordenação no tempo e no espaço. A divisão do trabalho, a
hierarquização de funções, a estratificação, e a padronização de tarefas e processos, por
exemplo, foram desenvolvidas e adquiriram suas configurações clássicas como estratégias
eficientes para lidar com um fluxo de informações e conhecimentos em ambientes com
restrições físicas e temporais. Naquele modelo, o gerenciamento de informações na cadeia
escalar consumia grande parte da vida organizacional.

Atualmente, a eliminação das restrições espaço-temporais tradicionais nas
organizações virtualmente organizadas tem gerado o desenvolvimento de padrões
diferenciados de coordenação e interação organizacionais. A questão que se coloca para a
teoria organizacional é a de que maneira a superação destas restrições poderá gerar novos
arranjos estruturais. Sendo um fenômeno relativamente recente no cenário organizacional
internacional, não existem evidências empíricas em abundância para que esta questão seja
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respondida no momento. Entretanto, é possível analisar, de maneira preliminar, a emergência
de padrões diferenciados de interação organizacional. Ressalta-se que os padrões de interação
são aspectos fundamentais na própria estruturação da estrutura organizacional, conforme
ressaltam Ranson et al. (1980).

O objetivo principal dos primeiros sistemas computacionais utilizados nas
organizações, a partir da década de setenta, foi o de automatizar as atividades rotineiras de
processamento de informações, de maneira análoga à automação da atividade dos
trabalhadores industriais pelas máquinas (Cash et al., 1993). O estabelecimento de padrões
para troca de arquivos eletrônicos e interoperabilidade computacional remota possibilitou a
conectividade e acesso remoto a informações. Estas tecnologias facilitam a quebra da cadeia
escalar, gerando teias comunicacionais nas quais a comunicação pode ser efetivada, sem
intermediações, entre todos os níveis hierárquicos. Se as organizações, inicialmente,
utilizaram a tecnologia exclusivamente para automatizar e replicar as arquiteturas
burocráticas, atualmente uma nova geração de tecnologias tem superado as limitações de
tempo e espaço que delinearam a burocracia clássica, possibilitando a configuração de redes
diferenciadas de comunicação e quebrando a hegemonia da cadeia escalar.

O movimento rumo à diminuição dos níveis hierárquicos observado na década de
noventa foi impulsionado pela utilização destas tecnologias. O papel do administrador médio,
como aquele que filtrava e ordenava informações dos níveis hierárquicos inferiores para os
superiores, tem se tornado desnecessário, e gerado a necessidade de uma reconfiguração de
funções. Neste contexto, a estrutura em rede tem avançado gradativamente enquanto a
arquitetura piramidal perde seu espaço.

A tendência rumo à diminuição da diferenciação hierárquica e da centralização em
organizações virtualmente organizadas também é clara. Entretanto, embora estes movimentos
sugerem a necessidade de desenvolvimento de estratégias de controle diferenciadas, é possível
ainda observar os princípios básicos da burocracia nestas reconfigurações. Estes podem ser
observados nos mecanismos específicos de formalização utilizados para padronizar a ação dos
funcionários e aumentar a predictabilidade do comportamento organizacional.

A padronização das atividades rumo aos objetivos organizacionais está se efetivando
através de dois princípios básicos complementares: (1) a criação de regras de decisões e (2) o
fortalecimento da cultura organizacional. Estes princípios se aplicam aos três vetores
principais de virtualização: interação com o consumidor, cadeia de suprimentos e incentivo ao
conhecimento.

As regras de decisão configuram-se em procedimentos operacionais gerais elaborados
por um pequeno grupo de altos administradores. Estes procedimentos estabelecem limites
para a ação na operacionalização das atividades realizadas pelos escalões inferiores da
organização, que não precisam obter aquiescência dos superiores das decisões cobertas por
estas regras de procedimento. Neste contexto, os funcionários possuem autoridade para
tomada das decisões circunscritas a uma amplitude de atividades previamente normatizadas
pela alta administração (Thompson, 1993). Grupos que atuam em locais remotos ao escritório
central (funcionários da organização ou parceiros na cadeia de suprimentos) são avaliados em
função do grau em que suas ações e decisões se adequam aos procedimentos gerais
previamente elaborados e contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais.
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A cultura organizacional tem um papel ainda mais importante nas organizações
virtuais quando comparada com suas funções em organizações tradicionais. Weber já havia
sugerido que uma análise organizacional adequada configura-se sempre em uma análise
cultural (Weber apud Clegg, 1994). Os valores atuam de forma central, mesmo quando se lida
com organizações edificadas em torno da racionalidade econômica. Isto porque a
racionalidade econômica é a especificação formal de valores que caracterizam uma época. É
com esta premissa que Clegg (1994) sustenta que os valores são a base da racionalidade
econômica—mesmo que estes valores sejam tais que procurem negar a adequação de outros
valores. A partir desta análise, organizações podem ser compreendidas como a concretização
de determinados valores.

Em termos operacionais, a cultura possibilita uma mudança na natureza do controle
organizacional. Esta tem sido utilizada para alterar o foco das regras relacionadas à tarefa para
regras comportamentais. Embora esta seja uma trajetória trilhada pela maioria das
organizações nos últimos anos, torna-se especialmente relevante em organizações virtuais. A
mudança de regras relacionadas à tarefa para regras comportamentais envolve o investimento
organizacional na habilidade comportamental da força de trabalho. As práticas
organizacionais voltadas à socialização tornam-se pedras angulares neste processo de
habilitação comportamental. Conformidade, comprometimento, lealdade e internalização das
normas organizacionais, são aspectos estimulados pela socialização. Este processo se inicia
com o desenvolvimento da declaração de visão e missão organizacionais, onde as metas e
valores centrais dos dirigentes são articulados para guiar as estratégias organizacionais e ações
diárias dos funcionários.

Neste contexto, ao mesmo tempo em que a cultura pode fortalecer a formalização e a
centralização de autoridade, ela o faz de maneira não explícita, aumentando sua eficácia.
Dentro desta perspectiva, a cultura pode ser compreendida como uma prática disciplinar,
conforme definida por Foulcault (apud Barker & Cheney, 1994). De acordo com o autor, as
práticas disciplinares representam uma extensão lógica da percepção Weberiana de um
crescente esforço racionalizante, cujo objetivo é o de normatizar e controlar a ação individual
e coletiva nas organizações. Neste processo, as práticas disciplinares representariam uma
poderosa força de controle não explícito na vida organizacional, resultando na sensação na
qual o controle parece não estar localizado “fora” da esfera de atividade do funcionário, como
nos primórdios da burocracia. É por este motivo que Foulcault ressalta que a disciplina serve
para obscurecer a dinâmica do poder nas interações sociais. “O poder é tolerável apenas
quando este mascara uma parte substancial de si mesmo. Seu sucesso é proporcional a sua
habilidade de esconder seus próprios mecanismos (Foulcault apud Barker & Cheney, p. 27,
1994)”. Conforme a análise realizada, a cultura ajuda a normatizar o comportamento dos
atores organizacionais, pois sancionam o comportamento, estabelecendo as bases a partir das
quais as pessoas são recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou, ainda,
postas em ostracismo quando violam estas normas (Simons, 1995; Freitas, 1991).

Grande parte dos autores que estudam o processo de virtualização das organizações
sugerem que o desenvolvimento de um grupo de valores centrais norteadores da vida
organizacional é um dos principais fatores de sucesso para estas organizações (Skyrme, 1998;
J arvenpaa & Shaw, 1998; Holland, 1998; Klüber, 1998; Hedberg et al., 1997; Martin, 1996;
Grenier & Metes, 1995; Davidow & Malone, 1992). Pode-se inferir que a ênfase em valores
12
nas organizações virtuais pode estar sendo utilizada como uma substituição de mecanismos de
controle mais explícitos da burocracia. Vários estudos demonstram que controles explícitos
têm se mostrado inadequados para a inovação e produtividade de trabalhadores do
conhecimento, estrato crescente nas organizações em processo de virtualização (Wigand et al.,
1997; Dougherty, 1996; Weick & Westley, 1996; Hardy & Clegg, 1996).

O que parece estar em operação é uma sofisticada alteração na forma de normatizar as
atividades nas organizações virtuais, com vistas a uma maior predictabilidade de seu
comportamento. Este processo se dá pela manipulação conjunta da cultura organizacional e da
centralização da autoridade para tomada de decisões. A análise destas variáveis estruturais
sugere a ocorrência de mudanças nas formas de operacionalização das premissas burocráticas.
A dominação burocrática continua operante, embora os mecanismos utilizados em sua
operacionalização tenham sido alterados para se adequarem às demandas dos trabalhadores do
conhecimento e de um novo grupo de valores em ascensão, incentivados por áreas correlatas
como qualidade de vida no trabalho e aprendizagem organizacional. Este rearranjo estrutural
parece ter funções adaptativas e de aumento da dominação, uma vez que têm auxiliado no
alcance da efetividade organizacional, o que reforça a tese da dificuldade de se escapar da
gaiola de ferro da burocracia (Burrel, 1994).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo analisou como as tecnologias da informação e comunicação estão sendo
utilizadas como uma estratégia racional de virtualização organizacional. Seja na busca de
maior interatividade com o consumidor, de integração da cadeia de suprimentos e/ou do
incentivo ao conhecimento, o objetivo maior da virtualidade organizacional é o do aumento da
competitividade organizacional na era da informação que se consolida.

O uso intensivo de tecnologias da informação e comunicação em organizações virtuais
tem o poder de desencadear mudanças estruturais nas organizações. As tecnologias
possibilitam a eliminação da cadeia escalar na comunicação, a diminuição da diferenciação
hierárquica, da centralização e da formalização organizacionais. Ressalta-se, entretanto, que
estas mesmas tecnologias podem ser configuradas para enrijecer a cadeia escalar, aumentar a
diferenciação hierárquica, a centralização e a formalização. Dentro deste contexto,
compreende-se as tecnologias como meios, elas possibilitam o rearranjo estrutural como uma
resposta a elementos da cultura e estilo de dominação prevalecentes na organização, e não
como resultado de um imperativo tecnológico incomensurável.

A análise realizada neste artigo sugere que as tecnologias da informação e
comunicação que possibilitam a virtualidade organizacional estão contribuindo para diminuir
a rigidez das comunicações burocráticas dominadas pela cadeia escalar ao mesmo tempo que
são coadjuvantes no processo de diminuição da diferenciação hierárquica. Observou-se,
entretanto, que esta reconfiguração não significa um afastamento das diretrizes burocráticas
caracterizadas pela centralização e formalização. Pode-se afirmar que organizações virtuais
típicas da atualidade são organizações burocráticas, cujas estratégias de centralização e
formalização têm sido reconfiguradas para o aumento da flexibilidade e competitividade.

O reconhecimento das estruturas burocráticas subjacentes às organizações virtuais e do
potencial reestruturante da dinâmica tecnologia-estrutura organizacional abre um amplo
13
campo de pesquisas para a teoria organizacional. Mais pesquisas sobre as similaridades e
diferenças entre burocracias, redes organizacionais e organizações virtuais são necessárias
para a compreensão de suas dinâmicas básicas. O papel das tecnologias da informação na
criação, manutenção e transformação de estruturas organizacionais será cada vez mais
necessário, na medida em que estas tecnologias se tornam parte integrante de um número
crescente de organizações. A análise do locus do poder e controle em organizações virtuais
também configura-se em um processo que requer pesquisas teórico empíricas. O
desenvolvimento de pesquisas nestas áreas facilitará a compreensão desta configuração
organizacional emergente e o estabelecimento de estratégias competitivas adequadas às
organizações virtuais.


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