Indicadores de Desempenho no

Gerenciamento de Projetos

Resumo
Na implantao de um sistema de gesto da qualidade, a organizao deve garantir o
controle dos seus diversos processos, incluindo o processo de gerenciamento dos seus
projetos internos. O desenvolvimento dos mtodos de monitoramento e medio para o
gerenciamento dos seus projetos so, visivelmente, uma das mais rduas tarefas para os
responsveis pelo planejamento, execuo e controle desses processos.
Os indicadores de desempenho so formas de representao quantificveis das
caractersticas dos processos, sendo utilizados para acompanhar e melhorar os
resultados ao longo do tempo. Este artigo tem como propsito apresentar uma anlise de
indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos, incluindo algumas sugestes
para um monitoramento mais efetivo.
Palavras-chave: Indicador; Desempenho; Projeto.
1. Introduo
Na implantao de um sistema de gesto da qualidade, a organizao deve garantir o
controle dos seus diversos processos, incluindo o gerenciamento dos seus projetos
internos. O desenvolvimento dos mtodos de monitoramento e medio para o
gerenciamento dos seus projetos so, visivelmente, uma das mais rduas tarefas para os
responsveis pelo planejamento, execuo e controle desses processos.
Atravs da utilizao de indicadores no gerenciamento de projetos, pode-se conhecer a
capacidade e os nveis de desempenho atingveis, alm de obter informaes necessrias
sobre onde se devem concentrar as aes e onde devem ser disponibilizados os recursos
a fim de se alcanar os resultados desejados.
Neste trabalho so apresentadas algumas prticas para a medio dos indicadores de
desempenho no gerenciamento de projetos, discorrendo sobre quais atividades devem
ser medidas, quem deve realizar as medies, qual a periodicidade das medies e como
faz-las. A consecuo desse objetivo se dar mediante uma breve reviso bibliogrfica
sobre o assunto e uma anlise de algumas metodologias para monitoramento e medio
de indicadores empregadas por empresas que monitoram seus processos de
gerenciamento de projetos.
2. Medio de desempenho no gerenciamento de projetos atravs de indicadores
De acordo com Mendona (2002), indicadores so normalmente constitudos por duas
unidades de medida correlacionadas. Servem para medir o desempenho de uma
determinada atividade ou rotina, para saber se o que est sendo feito est dentro dos
parmetros exigidos, ou seja, se est de acordo com o que foi planejado.
So compostos por variveis representativas de um processo, que permitem quantific-
lo. Precisam ser bem definidos e acompanhados sistematicamente (MENDONA,
2002).
Os indicadores servem para municiar os gestores para a tomada de deciso. Para se
analisar e melhorar um processo necessrio conhecer o histrico dos indicadores de
desempenho. Com a anlise do comportamento dos indicadores no passar do tempo,
pode-se identificar os problemas do processo e propor melhorias.
De acordo com Kiyan (2001), uma das formas de se classificar os indicadores de
desempenho considerar a natureza da informao a ser produzida, podendo ser
objetiva ou subjetiva. As informaes objetivas envolvem mtodos numricos
(quantitativos), enquanto as subjetivas resultam de mtodos descritivos (qualitativos). A
subjetividade insere nos resultados um grau de impreciso e incerteza, pois ela se apia
em valores pessoais, percepo da realidade, costumes, gostos e interesses. Apesar
disso, medidas subjetivas so de grande valia para se avaliar aspectos intangveis do
negcio.
A norma NBR ISO 9001 (ABNT, 2000), no seu requisito de nmero 7.3, trata dos
controles necessrios para a atividade de projeto e desenvolvimento. No seu item 8.2.3,
a norma rege que a organizao deve aplicar mtodos para monitoramento e, quando
aplicvel, para medio dos processos. Rege ainda que esses mtodos devam
demonstrar a capacidade dos processos de alcanar os resultados planejados.
Ao se analisar o texto da referida norma, verifica-se que ela faculta para a organizao a
possibilidade de se monitorar os processos por mtodos no necessariamente
quantificveis, ou seja, no obrigatoriamente o monitoramento ser atravs do uso de
indicadores de desempenho.
Existindo essa abertura no texto da referida norma, e devido prpria natureza da
atividade de gerenciamento de projetos, as empresas costumam identificar e padronizar
mtodos de monitoramento qualitativos atravs, por exemplo, de acompanhamento do
planejamento, inspees, testes, validaes etc. Esses mtodos podem garantir o
controle do processo, mas no fornecem dados para tratamento estatstico onde se
conseguiria analisar histricos, identificar tendncias e propiciar, aos gestores,
informaes relevantes para a tomada de deciso.
A medio quantitativa tende a ser usada em tarefas repetitivas altamente estruturadas,
enquanto a avaliao qualitativa frequentemente usada em tarefas criativas, abstratas,
no repetitivas (SMITH, 1993).
Percebe-se ento certa resistncia em se medir os processos de gerenciamento de projeto
atravs de indicadores de desempenho. Um dos motivos dessa resistncia a
dificuldade de se identificar indicadores que realmente ajudem na produo de
informaes importantes.
2.1 Tipos de Indicadores de Desempenho
De acordo com Mendona (2002), existem trs tipos de indicadores mais utilizados para
medir desempenho dos processos organizacionais:
Indicador de qualidade: relao entre o que produzido (certo ou errado) pelo total
produzido;
Indicador de produtividade: relao entre o total produzido sobre os recursos
consumidos;
Indicador de capacidade: mede a produo em um espao de tempo (capacidade da
produo).
A seguir so apresentados sugestes de indicadores de qualidade, produtividade e
capacidade para um projeto de desenvolvimento de software:
Indicador de qualidade = (Total de artefatos que voltaram para retrabalho / Total de
artefatos entregues) x 100;
Indicador de produtividade = (Total de artefatos entregues / Total de funcionrios
trabalhando no projeto);
Indicador de capacidade = (Total de artefatos entregues / Tempo total do projeto).
Deve-se levar em considerao que no desenvolvimento de projetos vo existir
atividades que demandam um tempo maior que outras, no podendo ento o indicador
de capacidade ser utilizado como base para anlise da capabilidade do processo, como
pode ser feito em processos de produtos/servios similares.
3. Qualidade e produtividade
Ainda de acordo com Mendona (2002), podemos associar o indicador de qualidade
eficcia e o indicador de produtividade com a eficincia. A eficcia est associada a o
que feito, enquanto a eficincia est associada a como feito. O bom indicador
quando se tem a eficcia e a eficincia juntas no mesmo processo organizacional
(MENDONA, 2002).
Na Figura 1, apresenta-se uma relao entre qualidade e produtividade como
indicadores de eficcia e eficincia em uma empresa que trabalha com projetos de
desenvolvimento de softwares.

No primeiro quadrante a organizao est com uma alta qualidade, atendendo aos
requisitos do cliente, e tambm com uma alta produtividade, utilizando os recursos da
melhor forma e proporcionando uma boa lucratividade para o dono do negcio. No
segundo quadrante a empresa est com uma boa produtividade, mas no atendeu aos
requisitos do cliente. Como a relao cliente empresa deve ser vista a longo prazo, no
se pode imaginar que o empresrio estaria feliz somente por que o processo foi
eficiente.
No terceiro quadrante, alm de desenvolver o software de forma errada (sem atender aos
requisitos do cliente), a organizao tambm produziu de uma forma errada, com
excesso de horas de trabalho, retrabalho etc.

No quarto quadrante, o cliente teve seus requisitos atendidos, mas o processo no foi
eficiente, ou seja, talvez o empresrio tenha prejuzo financeiro. Em processos com foco
no cliente, tais como sistemas de gesto certificados pela norma NBR ISO 9001
(ABNT, 2000), a empresa deve sempre ficar no primeiro ou no quarto quadrante. O
empresrio pode at no ficar satisfeito, mas o cliente deve ter sempre os seus requisitos
atendidos. O foco sempre no resultado, ou seja, na qualidade.


Figura 1: Anlise da qualidade e produtividade (adaptado de Mendona, 2002)
4. Anlise sobre a medio dos indicadores de desempenho
A seguir so apresentadas algumas prticas que devem ser observadas quando da
medio dos indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos, discorrendo
sobre quais atividades devem ser medidas, quem deve realizar as medies, qual a
periodicidade das medies e como faz-las.
Pouca coisa foi encontrada em literatura sobre mtodos para medio de processos de
gerenciamento de projetos atravs de indicadores de desempenho. De acordo com
Vieira (1999), o importante no a quantidade de indicadores em uma empresa ou em
um processo. preciso medir aquilo que realmente relevante para a organizao, pois
muitos indicadores, por vezes, dificultam a tomada de decises.
4.1 Aspectos que devem ser considerados
4.1.1 O que se deve medir?
No raro, encontrar-se organizaes com sistema de gesto implantado, utilizando-se
de diversos indicadores para monitoramento de projetos que no proporcionam
nenhuma informao relevante para a tomada de deciso. Quando o resultado do
indicador no ajuda na tomada de deciso, ele no deveria ser medido, pois sua medio
apenas custo para a organizao.
Para Vieira (1999), devemos medir indicadores que realmente representem o
desempenho dos processos organizacionais, principalmente daqueles que apresentam
problemas constantes ou podem causar grande prejuzo, dos processos que consomem
muita energia, que envolvem muitas pessoas, mquinas e setores e levam longo tempo
de execuo. Tambm no devem deixar de serem medidos os processos que se
relacionam diretamente com o cliente externo, tais como a falha na entrega de artefatos
que atendam aos requisitos especificados. Esses processos tm uma importncia muito
grande, pois podem levar a organizao a ter graves prejuzos advindos da falta de
qualidade.
4.1.2 Quando realizar a medio?
importante prever um tempo entre a medio e o que vai ser feito para resolver os
problemas apurados na medio. O tempo deve ser aquele necessrio para que a ao
tomada tenha efeito, por exemplo, para ajustar o rumo do indicador que est se
direcionando para longe de sua meta. A cada medio deve-se apurar o indicador,
desenvolver solues para melhoria do processo e realizar apuraes sistemticas dos
resultados. Dessa forma pode-se verificar se as aes tomadas realmente produziram o
efeito esperado para o processo.
O intervalo de tempo entre as medies depende das caractersticas de cada projeto. O
importante que o processo seja periodicamente medido.
4.1.3 Quem deve realizar a medio?
De acordo com Vieira (1999), o executor do processo deve fazer a medio, pois ele
que normalmente conhece os pontos crticos e os gargalos da rotina. Essas pessoas
devem produzir os indicadores para apurar aquilo que est acontecendo no processo.
No se deve colocar uma pessoa para medir o que a outra faz, pois assim onera-se a
organizao.
4.1.4. Como realizar a medio?
O Gestor dever definir as unidades de medida fundamentais para o gerenciamento do
projeto e trabalhar sua conceituao, tendo o cuidado para garantir o entendimento por
todos os interessados. Para Mendona (2002), o indicador deve ser montado com nome,
objetivo, frmula, periodicidade e fonte. importante no dar o mesmo nome para
indicadores diferentes na organizao.
Deve-se dar ateno especial na maneira como as informaes sero obtidas e como o
indicador ser implantado na organizao (MENDONA, 2002).
Aps a definio dos indicadores, deve-se fazer a sua implementao estabelecendo
plano de metas, definindo percentuais ou quantitativos a serem atingidos em
determinado espao de tempo Deve-se ento acompanhar os resultados e representar
graficamente os ndices, demonstrando a evoluo do indicador ao longo do tempo.


Aspectos
Consideraes
O que se deve
medir
Processos que apresentam problemas constantes ou podem causar
grande prejuzo, consomem muita energia, envolvem muitas pessoas,
mquinas e setores, levam longo tempo de execuo e que se
relacionam diretamente com o cliente externo.
Quando realizar a
medio
Prever um tempo entre a medio e o que vai ser feito para resolver
os problemas apurados na medio.
O tempo deve ser aquele necessrio para que a ao tomada tenha
efeito.
Quem deve
realizar a medio
O executor do processo deve fazer a medio, pois ele que
normalmente conhece os pontos crticos e os gargalos da rotina.
Como realizar a
medio
Definir as unidades de medida fundamentais para o gerenciamento do
projeto e trabalhar sua conceituao.
O indicador deve ser montado com nome, objetivo, frmula,
periodicidade e fonte.
Fazer a implementao estabelecendo plano de metas, definindo
percentuais ou quantitativos a serem atingidos em determinado
espao de tempo.
Acompanhar os resultados e representar graficamente os ndices,
demonstrando a evoluo do indicador ao longo do tempo.

Tabela 1: Resumo dos aspectos e consideraes para a medio de indicadores
5. Consideraes Finais
Diante das dificuldades no monitoramento dos processos de gerenciamento de projeto
atravs de indicadores de desempenho, buscou-se apresentar, neste trabalho, um breve
estudo sobre mtodos de monitoramento de projetos e prticas para a medio dos
indicadores de desempenho, discorrendo sobre quais atividades devem ser medidas,
quem deve realizar as medies, qual a periodicidade das medies e como faz-las.
de se esperar que a atividade de monitoramento dos processos de gerenciamento de
projetos, atravs de indicadores de desempenho, atinja uma perspectiva cada vez maior
e mais relevante no controle dos processos organizacionais.
O presente estudo adequado a empresas com gerenciamento de projetos que atendem a
sistemas de gesto da qualidade baseados na norma ABNT NBR ISO 9001:2000,
podendo tornar-se limitado quando comparado ao gerenciamento de projetos em
sistemas de gesto mais robustos, tais como o CMMI (Capability Maturity Model
Integration) que procura estabelecer um modelo nico para o processo de melhoria
corporativo, integrando diferentes disciplinas no desenvolvimento de softwares.
Para futuros trabalhos sobre o assunto, seria vlido estudar exemplos prticos de
indicadores de desempenho relacionados a gerenciamento de projetos em sistemas de
gesto baseados no modelo CMMI e identificar a sua real aplicabilidade e contribuio
para o processo decisrio organizacional.
Referncias
ABNT. NBR.ISO 9001: 2000 Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos. Rio de
Janeiro: ABNT, 2000.
ALENCAR, Romeu Soares de. Qualidade e Produtividade. Rio de Janeiro. Editora Ex.
Libris, 2008.
KIYAN, Fbio Makita. Proposta para desenvolvimento de indicadores de desempenho
como suporte estratgico. Dissertao apresentada escola de Engenharia de So Carlos
da Universidade de So Paulo. 2001.
MENDONA, Mauro. TAM Tcnicas para Anlise e Melhoria de Processos. Curso
em Fita de Vdeo, LinkQuality, 2002.
SEI. Software Engineering Institute. Capability Maturity Model Integration version
1.1 Staged, Pittsburg, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University.a.
2002.
SMITH, E. A. Manual da Produtividade. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1993.
VIEIRA, Sonia. Estatstica para a Qualidade Como Avaliar com Preciso a Qualidade
em Produtos e Servios. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999.

Romeu Soares de Alencar
Administrador formado pela UFPE, Especializao em Gesto Organizacional pela
FEPAM, Lead Assessor pela Fundao Vanzolini / USP, IATCA (International Auditor
Training and Certification Association) e IRCA (International Register of Cerfificated
Auditors) da Inglaterra. Scio Diretor da RS2 CONSULTORIA LTDA