Você está na página 1de 11

A IMPORTNCIA DO ESTUDO DO EMPREENDEDORISMO

NOS CURSOS DE ENGENHARIA


Jos Abrantes (D. Sc) e-mail: Abrantes@ime.uerj.br
Universidade do Estado do Rio de Janeiro Instituto de Matemtica e Estatstica
(IME/UERJ), Departamento de Geometria e Representao Grfica
Rua So Francisco Xavier 524, sala 6031 Maracan, 20550-900 Rio de Janeiro, RJ
Resumo: Este trabalho procura mostrar a necessidade dos cursos de engenharia, no Brasil,
inclurem em sua grade curricular, disciplinas que enfoquem o Emprendedorismo, de forma a
que os futuros engenheiros possam tambm exercer suas atividades profissionais em Micro e
Pequenas Empresas (MPE) ou at abrir a sua prpria empresa, com o mnimo de riscos. No
Brasil apenas cerca de 1% dos empregos esto em grandes empresas. 90% das pessoas
empregadas trabalham em Micro e Pequenas Empresas, a maioria com no mximo cinco
empregados. O trabalho prope que os cursos de engenharia ofeream disciplinas que
abordem temas como: Teoria Geral de Administrao de Empresas (TGA), Administrao
Mercadolgica (Marketing), Matemtica Financeira e Planejamento Estratgico. O Projeto
Poltico Pedaggico (PPP) do curso deve ser orientado para que estas disciplinas propostas,
sejam voltadas para as Micro e Pequenas Empresas, e principalmente para que os futuros
engenheiros saibam elaborar um Plano de Negcios, de forma a bem administrar e reduzir os
riscos em novos negcios. Ao final o trabalho aponta para a importncia das incubadoras de
empresas em Universidades e prope ainda uma anlise do estudo da filosofia
associativista/cooperativista, como forma de reduzir a mortalidade de Micro e Pequenas
Empresas.
Palavras-chave: Empreendedorismo, Plano de Negcios, Micro e Pequenas Empresas
1 INTRODUO
Apesar de todas as mudanas ocorridas nos ltimos anos, nos currculos dos cursos de
engenharia, as escolas na sua maioria, preparam os futuros engenheiros de forma
especializada para trabalharem em empresas de mdio ou grande porte. Alm do desemprego
crescente, dados do IBGE do final de 2002, indicam que no Brasil 90% dos empregos esto
nas Micro e Pequenas Empresas (MPE), 9% nas de mdio porte e apenas 1% nas grandes
empresas. A mesma pesquisa aponta que a maioria das Micro e Pequenas Empresas
brasileiras tm no mximo 5 funcionrios. Ser que, pelo menos, a maioria dos alunos
formados em engenharia conseguem emprego na rea logo aps a formatura? Ser que as
escolas de engenharia esto formando profissionais, altamente qualificados e especializados,
que iro trabalhar em outras reas, onde praticamente nada iro utilizar do que aprenderam
nas faculdades? Infelizmente a prtica e a conjuntura dos ltimos 10 anos vem mostrando que,
a maioria dos cursos de engenharia no esto preparando os futuros engenheiros ou para
trabalharem em Micro e Pequenas Empresas ou de terem a sua prpria empresa. No Brasil os
cursos de engenharia, na sua maioria, no preparam os alunos para se tornarem
empreendedores. Mas o que empreendedorismo e qual a sua importncia?
2 EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo o movimento dos empreendedores, ou melhor, daqueles que se
arriscam para comear algo novo. Esta palavra derivada do termo francs entrepreneurship.
Deve ser alertado que, empreendedor no s aquele que inicia algo novo. Tambm
empreendedor aquele que, mesmo empregado, est sempre procurando sugerir, mudar e
melhorar o que j existe. Est sempre inventando algo. Ainda empreendedor aquele que
adquire um negcio existente e o modifica, seja de forma fsica ou gerencial. Enfim
empreendedor aquela pessoa inquieta, dinmica e persistente que est sempre querendo
fazer algo novo ou diferente.
Sabe-se que, embora a maioria dos novos negcios no tenha sucesso, o ato de
empreender pode ser uma das poucas formas de obter riqueza de forma honesta. Dados
oficiais mostram que, no Brasil, metade das novas empresas abertas dura menos de um ano, e
que de cada dez novas empresas abertas, apenas uma consegue chegar ao quinto ano de vida.
A pergunta : por que alta a taxa de mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil ?
Embora existam dezenas de causas, cinco podem ser apontadas como principais: A) Falta de
conhecimento ou jeito para o negcio. B) Falta de planejamento ou falta de um plano de
negcios. C) Falta de dinheiro. D) Localizao inadequada. E) Expanso sem planejamento.
A seguir so detalhadas cada uma destas causas.
A) Falta de conhecimento ou jeito para o negcio : Muitas pessoas tentam tocar um
negcio sem os mnimos conhecimentos necessrios do mesmo. Por mais dinmica, esforada
e trabalhadora que seja uma pessoa, so necessrios jeito e conhecimentos mnimos
especficos, para qualquer tipo e tamanho de negcio. Existem pessoas que tm grande
performance como empregados, ou seja, quando so controladas e cumprem ordens de
terceiros, mas que no conseguem o mesmo resultado quando so donas do seu prprio
negcio. Tambm existem pessoas extremamente introvertidas e que no conseguem se
soltar e ter contatos, o que fundamental para o sucesso do empreendedor.
B) Falta de planejamento ou falta de um plano de negcios : Esta, certamente, a maior
causa para o fracasso de uma empresa. Infelizmente a maioria das pessoas acha que com
capital e muito trabalho, tudo se consegue. Ambos so importantes, mas sem um
planejamento fsico, financeiro e administrativo muito alta a probabilidade de um negcio
falhar. A maioria das pessoas tambm acha que administrao fcil e, portanto, qualquer um
entende. Ledo engano, administrar um negcio significa entre outros, planejar, gerir e
melhorar diversos aspectos como: produo, materiais, recursos humanos, finanas,
marketing, propaganda, vendas, compras, etc. Todo e qualquer negcio, por menor e simples
que seja, tem que ser muito bem planejado e administrado.
C) Falta de dinheiro : Qualquer negcio exige capital, por mnimo que seja, no s para
sua abertura, mas principalmente para sua sobrevivncia. Uma empresa, mesmo pequena, tem
custos independentemente de sua produo. Aluguel, seguros, salrios, energia eltrica,
telefone, gua, encargos sociais, impostos, etc, so exemplos de custos fixos que uma empresa
tem. O grande problema que normalmente as Micro e Pequenas Empresas pagam vista e
recebem a prazo, ou seja, existe uma defasagem entre o que se recebe e o que se paga. Tanto o
capital de giro, quanto o de reserva servem para cobrir as defasagens e prevenir imprevistos.
Infelizmente a maioria das pessoas acha que acidentes e imprevistos s ocorrem com os
outros.
D) Localizao inadequada : Muitos empreendedores acabam por ter sua empresa
inviabilizada por no terem feito um estudo prvio, ainda que simples, no que se refere
localizao da mesma. Valor do aluguel, rea disponvel, estacionamento, segurana,
facilidade de acesso, qualidade e condies do imvel, instalaes eltricas e hidrulicas, so
aspectos que tm que ser considerados, antes de se decidir pelo contrato de locao do imvel,
onde funcionar a empresa.
E) Expanso sem planejamento : Mais uma vez aparece o planejamento, que o aspecto
mais importante para o sucesso de uma empresa. muito comum o emprendedor comear de
qualquer jeito e assim continuar. Normalmente o resultado um s: fracasso. Ainda durante
a fase inicial do planejamento, quando se faz o plano de negcio, deve-se pensar na futura
expanso da empresa. O empreendedor tem que ser otimista e planejar como ser a expanso.
Esta tambm refere-se aos aspectos fsico, financeiro e administrativo.
Alm destas 5 causas principais, as seguintes tambm podem ser apontadas como
responsveis pela morte das Micro e Pequenas Empresas: anlise incorreta da concorrncia,
forma errada de venda, desconhecimento da estrutura de custos da empresa, fraudes, desastres
naturais, acidentes com o dono e falta de qualidade do produto ou servio.
Mesmo sendo trabalhoso e demorado, fundamental o planejamento de um negcio,
desde a descrio da empresa at o planejamento financeiro detalhado. Uma das grandes
dificuldades para a abertura de uma empresa a deciso se realmente a mesma dar retorno
financeiro e de quanto. Diversos autores sugerem estudos e passos at a deciso de abrir a
empresa. O professor Dornelas enfatiza a diferena entre idia e oportunidade e cita que,
Infelizmente nem toda idia pode ser uma oportunidade de negcio. Fala-se que idias tm-se
muitas por dia, porm poucas podem ser viabilizadas como um negcio rentvel. Baseando-se
em DORNELAS (2001), pode-se afirmar que uma oportunidade de negcios deve ser
analisada segundo os seguintes aspectos:
A) Existncia e tendncia do mercado : esta a primeira e principal anlise a ser feita.
Deve-se descobrir se existe mercado e se o mesmo est em declnio, estagnado ou em
expanso. claro que arriscado iniciar um negcio em um mercado em declnio, mas se o
empreendedor tem um produto ou servio novo e ou revolucionrio, pode tentar. Para se
descobrir a tendncia de um mercado no preciso, necessariamente, uma complexa e
profunda pesquisa. Dependendo do negcio, uma consulta bem estruturada a familiares,
colegas, amigos e vizinhos, pode indicar se existe mercado e qual a sua tendncia. Tambm
fundamental uma anlise dos concorrentes. Por mais diferente que possa ser um produto ou
servio, sempre haver concorrncia, ainda que no possa parecer primeira vista. Muitas
informaes sobre mercado e concorrentes podem ser obtidas da seguinte forma: Catlogos
telefnicos, SEBRAE, Internet, Associaes comerciais e industriais (FIRJAN, FIESP),
rgos de classe, sindicatos, prefeituras, revistas, jornais e rgos governamentais como IBGE
e BNDES.
B) Retorno financeiro : uma vez detectado que existe o mercado e sua tendncia, deve-se
fazer um estudo, o mais detalhado possvel, de todos os custos e todas as possveis receitas.
Em relao aos custos tem-se o inicial para a instalao e abertura da empresa, e o de
funcionamento ou operacional. O custo operacional ainda subdividido em custos fixos e
variveis. Salrios, encargos sociais, aluguel, energia eltrica, gua, telefone, impostos fixos,
despesas bancrias e despesas contbeis, so exemplos de custos fixos que existem
independentemente do quanto se produz e vende. Impostos variveis, compras de matria
prima, de combustveis e transporte (frete), so exemplos de custos variveis que existem em
funo do que se produz e vende.
Aps ter-se uma boa previso do custo inicial e do faturamento mensal, pode-se fazer um
primeiro clculo simples sobre o tempo de retorno bruto do investimento (pay back). Por
exemplo, um negcio que exija um investimento inicial de R$30.000,00 (Trinta mil Reais) e
tenha um faturamento mensal previsto de R$1.000,00 (Mil Reais), ter um tempo bruto de
retorno de capital igual a 30 meses, ou seja, em 2 anos e meio haver retorno do capital
investido. Este clculo bsico e simples, servindo apenas para se ter uma primeira idia da
viabilidade financeira do negcio. Existem outros clculos mais apurados, que levam em
conta os juros durante o perodo e outros que analisam o retorno em funo do lucro lquido, e
no apenas do faturamento bruto. Ainda existe tanto o clculo do Valor Presente Lquido
(VPL), quanto o da Taxa Interna de Retorno (TIR). Estes clculos mais apurados devem ser
feitos por contabilistas e ou economistas.
C) Vantagens competitivas : dificilmente um novo negcio traz uma grande novidade ou
um produto ou servio revolucionrio, ainda no existente. Normalmente os produtos ou
servios oferecidos j existem no mercado. A grande questo ento criar um ou mais
diferenciais, de forma que o cliente se sinta atrado. Existem diversas formas de se criar
vantagens competitivas. Alta qualidade com menos custos, sistemas produtivos eficazes, alta
tecnologia, criatividade na produo e inovao tecnolgica, so alguns exemplos de como
criar estas vantagens para um novo negcio.
D) Equipe que administrar o negcio : a equipe gerencial importantssima para o
sucesso de uma empresa, ou seja, as pessoas que iro tocar o negcio tm que ter
conhecimentos e treinamentos sobre o negcio em si. No caso da empresa ter vrios scios,
fundamental que haja uma diversidade de conhecimentos entre eles. No se deve comear um
negcio com scios que s entendem e ou gostem de um mesmo assunto. O ideal que entre
todos hajam pessoas com conhecimentos diversos de: produo, marketing e finanas. Isto
no significa que se devam criar especialistas, todos devem participar de tudo, obviamente
cada qual com mais profundidade, em funo do seu conhecimento especfico ou rea forte.
Por mais multi, inter ou transdisciplinar que seja uma pessoa, ela sempre ter a sua rea forte
ou de preferncia.
E) Comprometimento do empreendedor (dono do negcio) : muitas pessoas acostumadas
rotina dura de trabalho como empregado, acordando s 6:00 horas trabalhando 8, 9 horas
diariamente, retornando casa aps s 19:00 horas e tendo apenas sbados, domingos,
feriados e frias para descansar e viver, acham que ao se tornarem emprendedores, ou
melhor donos ou melhor ainda patres, iro trabalhar menos e viver mais. Isto pura
iluso e sonho. A prtica mostra que a maioria dos empreendedores, especialmente os de
Micro e Pequenas Empresas, trabalham muito mais do que simples empregados, sendo normal
14 horas de trabalho dirio e muitas vezes tambm aos sbados e at domingos. Frias,
quando existem, so de poucos dias e mesmo assim o celular no pra de tocar.
At que a empresa se equilibre, cresa e se estabelea, extremamente necessria a
dedicao e comprometimento do empreendedor (dono), exigindo-se muito trabalho. O ideal
que a empresa atinja um ponto tal que permita a seus scios viveremo tempo livre, como
dos empregados normais. Muitos dizem que, apesar do esforo e dedicao, o retorno
financeiro compensa e com o que se ganha se compra a vida e a felicidade. Isto outra
iluso. No incio, e as vezes durante muitos anos, trabalha-se muito e ganha-se pouco. por
isto que o futuro empreendedor tem que pensar muito e estar consciente do alto grau de
comprometimento, para que sua empresa tenha boas probabilidades de se consolidar e crescer.
Deve ser repetido que, apesar de tudo isto, o ato de empreender uma das poucas opes
de se ficar rico honestamente. A vida est cheia de exemplos de pessoas que comearam
pequenos, pobres e com dificuldades e que, anos mais tardes tornaram-se ricas e famosas.
Uma vez analisados os cinco fatores citados e aps uma primeira concluso de que possvel
e vivel a abertura do novo negcio, deve-se fazer um planejamento fsico, financeiro e
administrativo, o mais detalhado possvel. Este planejamento ser expresso em um documento
chamado Plano de Negcios, a seguir detalhado.
3 O PLANO DE NEGCIOS
Em termos prticos o Plano de Negcios um documento que sintetiza todo o
planejamento de uma empresa. Mais que um documento, a essncia de um negcio. Pode-se
at abrir uma empresa sem que se tenha feito um Plano de Negcios, pode-se at ter sucesso,
mas o ideal que se faa um. Com relao ao planejamento, de forma geral, pode-se afirmar:
ruim com ele, pior sem ele. Alm de servir de guia para a operao e melhoria de um
negcio, ele tambm serve para atrair scios e principalmente para se obter emprstimos e
financiamentos. Qual banco, fundao ou entidade ir emprestar dinheiro ou financiar
investimentos, para uma empresa que no tenha um bom planejamento?
No existe um modelo para o Plano de Negcios e cada autor ou entidade, como o
SEBRAE, recomenda uma srie de pontos e anlises que devem fazer parte de um Plano de
Negcios. Baseado em DORNELAS (2001) e SALIM et al (2001), pode-se propor a seguinte
estruturao geral para um Plano de Negcios.
I Sumrio executivo II Descrio da empresa III Tipos de produtos e servios IV
Mercado e concorrentes V Propaganda, marketing e vendas VI Planejamento estratgico
VII Planejamento financeiro VIII ndices de produtividade e retorno de capital IX -
Planejamento da qualidade X Anexos
Independentemente do tipo e tamanho do negcio, toda empresa deve fazer todas estas
anlises, o mais detalhado possvel. Mesmo uma simples lanchonete deve ter o seu Plano de
Negcios. Deve ficar claro que, dependendo do tipo de negcio, algumas anlises podem ser
mais extensas e profundas. A seguir so comentados todos os pargrafos citados.
I Sumrio executivo: uma descrio sucinta do negcio em si, dando as caractersticas
gerais da empresa, especialmente sobre o que se faz e como.
II Descrio da empresa: Mostra detalhes sobre a participao acionria (se houver),
equipe gerencial, estrutura legal, localizao geogrfica (endereo), itens e equipamentos,
aspectos de segurana, tipos de seguros que a empresa tem, empresas e servios que so
terceirizados e detalhes gerais.
III Tipos de produtos e servios: Devem ser descritos, nos mnimos detalhes, todos os
produtos e servios executados pela empresa, inclusive com todas as partes componentes
(estrutura do produto) e possveis fornecedores. Devem ser citadas as tecnologias e
metodologias empregadas, bem como os meios de produo e distribuio. Com relao aos
fornecedores deve-se procurar ter uma lista com vrias opes, para evitar depender de um s,
at para se precaver contra imprevistos. Quem tem um no tem nenhum.
IV Mercado e concorrentes: Devem ser descritos todos os detalhes do mercado,
incluindo anlises do setor e segmento onde a empresa ir atuar. fundamental uma ampla
anlise dos concorrentes. Existem livros que mostram formulrios que podem ser usados,
tanto em pesquisas de mercado, quanto de concorrentes. Com relao aos concorrentes deve-
se analisar com critrio quais so, inclusive os potenciais. s vezes um negcio
aparentemente diferente, pode ser um forte concorrente.
V Propaganda, marketing e vendas: Neste item devem ser analisados os famosos 4Ps:
Produto, Preo, Praa e Propaganda. Os produtos ou servios devem atender s necessidades
dos clientes, ou seja, estes sempre tm que ser ouvidos e pesquisados. O preo, normalmente,
estabelecido considerando-se uma margem sobre os custos. Isto exige que haja controle
total, rigoroso e contnuo sobre todos os custos. A praa refere-se a como e onde os produtos
sero distribudos. A propaganda a alma do negcio; sem ela no existe negcio. Devem
ser usados todos os meios e recursos possveis e disponveis para fazer a propaganda do
produto ou servio.
Existe um ditado, na rea de marketing, que recomenda que se faa tanto barulho,
quanto possvel sobre um produto ou negcio; tal qual a galinha faz quando pe o seu ovo!
Fala-se que, apesar do ovo de pata ser mais nutritivo que o de galinha, quase no se consome
o de pata, pois esta quando pe o seu ovo no faz o escndalo que uma galinha faz ao pr.
Em resumo: faa barulho sobre o seu negcio para que todos ouam.
Em relao s vendas, todo negcio tem que ter uma razovel previso do volume a ser
comercializado. Esta previso, alm de ter que ser muito bem fundamentada no mercado, tem
que estar de acordo com o tamanho e capacidade do negcio. No pode ser chutada de
qualquer jeito. Esta previso deve ser feita ms a ms para um perodo de, pelo menos, 36
meses (3 anos).
VI Planejamento estratgico: O planejamento estratgico uma anlise dos ambientes
externo e interno empresa. No interno so avaliados os pontos fortes e fracos, enquanto no
externo avaliam-se as ameaas e oportunidades. Em verdade neste planejamento procura-se
descobrir o que pode acontecer, para definir o que se deve fazer. DORNELAS (2001) cita
que, na anlise do ambiente externo, as oportunidades e ameaas devem ser analisadas
segundo os seguintes cenrios ou acontecimentos: tecnolgico, poltico, social, cultural,
econmico, demogrfico, etc. Dependendo de uma deciso poltica governamental, por
exemplo, uma empresa pode obter vantagens ou ser ameaada. Na anlise do ambiente
interno, o empreendedor tem que ser o mais isento possvel e descobrir realmente quais so os
seus pontos fortes e fracos. Toda empresa os tm. Isto fundamental para pode atender aos
clientes e enfrentar a concorrncia.
VII Planejamento financeiro: atravs do planejamento financeiro que uma empresa
define o seu volume mnimo de vendas para empatar receitas e despesas, este o ponto de
equilbrio (break even point). O passo mais importante do planejamento financeiro,
especialmente das Micro e Pequenas Empresas, a estimativa de todos os custos e receitas.
Para que isto seja feito so necessrias todas as anlises e estimativas j descritas. Dentro
deste planejamento tem que ser feito o fluxo de caixa, para pelo menos 36 meses (3 anos) de
funcionamento da empresa.
O fluxo de caixa a diferena entre as receitas e as despesas, sendo a caracterstica que
mostra a sade financeira de uma empresa. Na prtica, normalmente, nos primeiros meses de
funcionamento algumas empresas podem apresentar fluxo de caixa negativo, isto ocorre
porque nesta fase existem mais despesas do que receitas, pois os clientes vo surgindo aos
poucos. Quando se faz a projeo de receitas e custos ms a ms, muito importante que se
pense no que realmente acontecer, ou seja, na tabela do fluxo de caixa estimado tem que
existir um espao para ser lanado o resultado real. Em resumo, compara-se o previsto e o
real. Com relao aos custos fundamental o seu acompanhamento permanente, inclusive o
dia a dia nas Micro e Pequenas empresas, pois assim pode-se planejar melhor como reduzi-
los. Uma Micro ou Pequena empresa no pode levar um ms para descobrir que est com
prejuzo.
VIII ndices de produtividade e retorno de capital: Em qualquer sistema e em qualquer
empresa sempre se tem que calcular ndices, pois s assim consegue-se avaliar se os mesmos
esto melhorando. No se pode praticar o achismo (eu acho que...), o correto ter dados
levantados, monitorados e controlados. Existem diversos ndices que podem ser
acompanhados, dentre os quais: consumo de energia eltrica comparado produo total,
produtos fabricados por dia, semana ou ms, itens produzidos por pessoa ou mquina, clientes
atendidos por hora; enfim uma infinidade de ndices. Existe um ndice que traduz muito bem
como est a produtividade de uma empresa, quando se relaciona o faturamento total com os
custos totais:
Faturamento Total
Produtividade =
Custos Totais
Os custos totais para serem obtidos sugerem uma boa organizao e um constante
acompanhamento. O faturamento total importante, pois ele que diz o quanto o mercado
est aceitando comprar. Pouco adianta produzir e no vender. Este ndice de produtividade
deve ser acompanhado mensalmente e o ideal que se reduzam os custos e se aumente o
faturamento. A lgica : menor custos, melhor qualidade e maiores vendas.
IX Planejamento da qualidade: Toda empresa tem que operar e oferecer produtos e
servios de qualidade. Principalmente nas Micro e Pequenas Empresas, a qualidade mais um
problema de educao e postura do que tcnico, pois neste caso no depende de sofisticados
recursos tecnolgicos. A qualidade comea nos fornecedores, especialmente na compra de
matrias prima, passa pela produo e vai at a entrega do produto ou servio e dependendo
pode prosseguir com a assistncia ps-venda.
Muitos empreendedores pensam que trabalhar com qualidade planejada significa trabalhar
com sistemas de gesto complexos e dentro de normas, regras e padres rigorosos (como a
ISO 9000). possvel trabalhar-se em ambiente de qualidade de forma simples e econmica.
Alis, deve-se atentar para o fato de que a qualidade no deve ser encarada como custo, mas
sim como investimento. A qualidade reduz custos, em toda a cadeia de produo. possvel
planejar a qualidade de forma simples, por exemplo, administrando a empresa segundo o
Programa 8S, que baseado no combate aos desperdcios, atravs da mudana de hbitos e
comportamentos de todos os envolvidos na empresa. Com relao aos desperdcios deve ser
lembrado que no Brasil tem-se os seguintes valores, entre outros: 50% da comida produzida,
50% da gua tratada e 25% da energia eltrica produzida. Isto representa cerca de 30% do
Produto Interno Bruto (PIB), sendo proveniente de todos os extratos da sociedade,
principalmente das Micro, Pequenas, Mdias e Grandes Empresas. ABRANTES (2001)
4 O ESTUDO DO EMPREENDEDORISMO NOS CURSOS DE ENGENHARIA
Uma anlise do significado do empreendedorismo e da importncia de um Plano de
Negcios, mostra as seguintes principais reas ou disciplinas envolvidas: Teoria Geral de
Administrao de Empresas (TGA), Administrao Mercadolgica (Marketing), Matemtica
Financeira e Planejamento Estratgico. Alguns cursos de engenharia, como por exemplo, o de
Produo, j ministram estas e outras disciplinas da rea de Administrao (e algumas
faculdades tambm para os outros cursos de engenharia). O problema que, com raras
excees, estas disciplinas so ministradas de forma a que os futuros engenheiros as utilizem
em grandes empresas, e no em um negcio prprio ou em uma Micro ou Pequena Empresa.
Baseando-se nas tendncias scio-econmicas nacionais e internacionais, nas definies
tericas, em cursos de engenharia de produo e de administrao de empresas, pode-se
propor que as escolas de engenharia, de todas as reas, ofeream em suas grades curriculares
um nmero mnimo de disciplinas voltadas ao estudo do empreendedorismo, de forma que, ao
terminar o curso o profissional tenha condies, tanto de trabalhar em uma empresa, quanto
de abrir e administrar o seu negcio, reduzindo os riscos.
Esta proposio encontra respaldo nas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de
Graduao em Engenharia, institudas pela Resoluo do Conselho Nacional de
Educao/Cmara de Educao Superior, CNE/CES 11, de 11 de maro de 2002, onde no
artigo 5
0
define que: Cada curso de engenharia deve possuir um projeto pedaggico que
demonstre claramente como o conjunto das atividades previstas garantir o perfil desejado
de seu egresso e o desenvolvimento das competncias e habilidades esperadas. No artigo 6
0
est definido que: Todo o curso de engenharia, independente de sua modalidade, deve
possuir em seu currculo um ncleo de contedos bsicos, um ncleo de contedos
profissionalizantes e um ncleo de contedos especficos que caracterizem a modalidade.
Ainda no artigo 6
0
pargrafo 1
0
, esto definidos os XV (15) tpicos do ncleo de contedos
bsicos (que devem cobrir cerca de 30% da carga horria mnima), sendo que os XII e XIII
abordam a Administrao e a Economia, respectivamente. Tambm no artigo 6
0
pargrafo 3
0
,
esto definidos os LIII (53) tpicos do ncleo de contedos profissionalizantes (que devem
cobrir cerca de 15% da carga horria mnima), sendo que o XX aborda a Gesto Econmica.
Deve ser enfatizado que, o enriquecimento dos objetivos dos cursos e o oferecimento
destas disciplinas, voltado ao estudo do empreendedorismo, devem ser muito bem planejadas
e fazer parte do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) do curso. Sugere-se que, o Projeto Poltico
Pedaggico (PPP) e as disciplinas oferecidas devem ter como objetivo principal a execuo,
por parte dos alunos, de um completo Plano de Negcios, contemplando principalmente toda
a anlise de mercado, os concorrentes e a viabilidade tcnica/financeira do negcio estudado.
A execuo de um Plano de Negcios, mesmo de uma Micro Pequena, permite anlises e
entendimentos fundamentais para o futuro dos alunos dos cursos de engenharia. Mesmo que,
aps a formatura, trabalhe em uma grande empresa, este aluno ter uma viso completa e
holstica de suas competncias e necessidades como engenheiro e cidado.
5 INCUBADORAS DE EMPRESAS E ASSOCIATIVISMO/COOPERATIVISMO
Por melhor que seja o planejamento de uma empresa e por mais abrangente que seja o seu
Plano de Negcios, ainda assim uma Micro ou Pequena Empresa, recm aberta e legalizada,
frgil e corre muitos riscos. Como forma de reduzir estes riscos, sugere-se a adoo de duas
filosofias: a incubadora de empresas e o estudo do associativismo/cooperativismo.
Para ajudar a diminuir esta fragilidade, que acaba causando a morte da nova empresa, as
Universidades devem analisar a viabilidade da implantao de incubadoras de Micro e
Pequenas Empresas. Estas incubadoras, como sugere o nome, agem como verdadeiros colo
da mame, que protege o seu beb, at que o mesmo fique forte para enfrentar as
dificuldades da vida, ou melhor, a guerra do mercado. Nestas incubadoras os novos
Empreendedores tero um mnimo de gastos e podero contar com praticamente todo o
corpo tcnico e administrativo da Universidade, para ajudar a resolver os diversos problemas
que surgem.
Aps o perodo de incubao, que pode variar entre um e dois anos, a Micro Empresa se
estabelece no mercado e caminha com as suas prprias pernas. Mesmo aps todo este amparo,
a nova, e ainda frgil empresa ir enfrentar muita turbulncia, principalmente no que se refere
concorrncia com grandes empresas. Estas dificuldades podem ser muito reduzidas se o
Empreendedor se unir a outras Micro e Pequenas Empresas da sua rea e que tm os mesmos
problemas. Esta unio pode se dar na forma de uma simples parceria, uma associao ou
cooperativa.
O associativismo/cooperativismo tem como base filosfica a unio de pequenos, de forma
a torn-los fortes para competir com os grandes do mercado. Um simples estudo da histria
do associativismo/cooperativismo, nos remete Europa em meados do sculo XIX, mais
precisamente entre 1840 e 1860, quando devido segunda onda da revoluo industrial
(mecanizao), centenas de milhares de trabalhadores perderam seus empregos. Foi atravs da
unio de pequenos produtores e prestadores de servios, que pases como Alemanha, Frana e
Inglaterra, conseguiram poca reduzir as grandes tenses sociais e prepararam as bases do
seu alto desenvolvimento scio-econmico-tecnolgico.
6 CONCLUSO
Aps o detalhamento do que seja Empreendedorismo, da importncia da execuo de um
Plano de Negcios para a abertura de uma nova empresa e respaldado nas Diretrizes
Curriculares Nacionais do Curso de Graduao em Engenharia, pode-se concluir que, os
cursos de engenharia no Brasil, deveriam estudar a incorporao em seus currculos, de
algumas disciplinas da rea de Administrao de Empresas, de forma a que os futuros
engenheiros tenham alternativas de trabalho e emprego, atravs da abertura de novos negcios
e dentro do conceito de Micro e Pequenas Empresas (MPE). Ainda objetivando reduzir ao
mnimo os riscos e a alta mortalidade, prope-se a organizao de incubadoras de empresas e
a incluso, dentro das disciplinas sugeridas, do estudo da filosofia
associativista/cooperativista.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABRANTES, Jos. PROGRAMA 8S. Da Alta Administrao Linha de Produo: o que
fazer para aumentar o lucro ? INTERCINCIA, Rio de Janeiro, 2001.
BIRLEY, Sue e MUZYKA, Daniel F. Dominando os desafios do emprendedor. Traduo
de Cludio Ribeiro de Lucinda. So Paulo: Pearson Education, 2001.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios.
Rio de Janeiro : Campus, 2001.
KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI. Como criar, conquistar e dominar
mercados. Traduo Bazn Tecnologia e lingustica. So Paulo : Futura, 1999.
RESOLUO CNE/CES 11. Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduao
em Engenharia. Ministrio da Educao e Cultura.
(www.mec.gov.br/sesu/ftp/resolucao/1102)
SALIM, Csar Simes et al. Construindo Planos de Negcios. Rio de Janeiro : Campus,
2001.
VEIGA, Sandra Myrink e FONSECA, Isaque. Cooperativismo: uma revoluo pacfica em
ao. Rio de Janeiro: DP&A: Fase, 2001.
THE IMPORTANCE OF ENTREPRENEURIAL STUDIES
IN ENGINEERING PROFESSIONAL EDUCATION
Abstract: This paper seeks to demonstrate the need for engineering professional education
curricula in Brazil to include in the syllabus course units on entrepreneurial studies, so that
engineers-to-be may be able to pratice their profession in small and micro companies or open
their own business at minimum risks. In Brazil only about one per cent of jobs are in major
companies. Ninety per cent of employed people work at small and micro companies, mostly
with up to five employees. This paper submits that engineering professional education
programs offer course units covering such topies as general theory of administration,
marketing management, financial mathematics and strategic planning. The political and
pedagogical project of the academic program should estabilish that such course put an
emphasis on small companies, so that engineers-to-be are able to prepare a business plan for
the effective management and reduction of the risks for new business firms. Finally the paper
calls attention to the importance of enterprise incubators at universities, and proposes an
analysis of the possibilities of associations or cooperatives as a way to reduce the mortality
rate of small and micro companies.
Key-words: Entrepreneurial studies, Business plan, Small and Micro Companies