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UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA


ENGENHARIA CIVIL

FLÁVIO ALBERTO BARRILARI


GLAUCIA YURI THO
KAREN BEATRIZ GONÇALVES
RAFAEL JOSÉ DE ALMEIDA SILVA
SILMARA BOZELLI PEREIRA ENGLHARDT

GERENCIAMENTO DE OBRAS:
A importância dos cronogramas para a tomada de decisões

ASSIS
2016
FLÁVIO ALBERTO BARRILARI
GLAUCIA YURI THO
KAREN BEATRIZ GONÇALVES
RAFAEL JOSÉ DE ALMEIDA SILVA
SILMARA BOZELLI PEREIRA ENGLHARDT

GERENCIAMENTO DE OBRAS:
A importância dos cronogramas para a tomada de decisões

Projeto de Pesquisa apresentado à disciplina


Trabalho de Curso 2, como requisito parcial
para elaboração do trabalho de conclusão do
curso de Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Paulista. Campus Assis.

Orientador: Prof. Esp. Rafael Augusto de Lima


Costa

ASSIS
2016
FLÁVIO ALBERTO BARRILARI
GLAUCIA YURI THO
KAREN BEATRIZ GONÇALVES
RAFAEL JOSÉ DE ALMEIDA SILVA
SILMARA BOZELLI PEREIRA ENGLHARDT

GERENCIAMENTO DE OBRAS:
A importância dos cronogramas para a tomada de decisões

Trabalho de Conclusão de Curso para obtenção do título de graduação em

Engenharia Civil, apresentado à Universidade Paulista – UNIP, Campus Assis.

Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA

__________________________________________/______/______

Orientador: Prof. Esp. Rafael Augusto de Lima Costa


Universidade Paulista – UNIP – Campus Assis/SP

__________________________________________/______/______

Examinador 1: Prof. Msc. Adriana Henschel Bertolino Rodrigues


Universidade Paulista – UNIP – Campus Assis/SP

__________________________________________/______/______

Examinador 2: Prof. Esp. Gizely Fernanda Zana Marques


Universidade Paulista – UNIP – Campus Assis/SP
Aos nossos pais.
AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente à Deus, por ter dado força para enfrentar as


dificuldades.
Ao nosso orientador Prof. Esp. Rafael Augusto de Lima Costa, pela
dedicação, apoio e conhecimento.
À nossas famílias, pelo amor, apoio e incentivo no decorrer do trabalho e
durante o curso.
Ao coordenador Prof. MEng. Silvio Toshio Yabuchi pelo suporte e a todos os
professores que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste
trabalho e na vida acadêmica.
Aos colegas de sala pelas trocas de conhecimento, aprendizagem e
companheirismo durante todo o curso.
“A tarefa não é tanto ver aquilo que ninguém
viu, mas pensar o que ninguém ainda pensou
sobre aquilo que todo mundo vê”
(Arthur Schopenhauer)
RESUMO

BARRILARI, Flávio Alberto; THO, Glaucia Yuri; GONÇALVES, Karen Beatriz; SILVA,
Rafael José de Almeida; ENGLHARDT, Silmara Bozelli Pereira. Gerenciamento de
obras: A importância dos cronogramas para a tomada de decisões. 2016.
Trabalho de Conclusão de Curso da Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Paulista - UNIP - Campus Assis. Assis, São Paulo. 2016.

Este trabalho demonstra que o planejamento e o gerenciamento de um projeto são


de vital importância para sobrevivência da empresa na construção civil, pois em um
cenário onde se tem necessidades a serem supridas com prazos estipulados e
recursos cada vez mais limitados, torna-se imperdoável os desperdícios e as perdas
decorrentes de um mau planejamento de projeto ou por falta de controle da
execução. Neste contexto, através dos cronogramas, é mostrado que essas perdas
podem ser identificadas e evitadas ainda na fase de projeto, já que os cronogramas
fornecem base para tomadas de decisões de forma antecipada acarretando
benefícios na materialização do projeto e produção de impactos positivos na
conclusão da obra com o alcance dos lucros esperados dentro dos prazos
estipulados garantindo a desejada qualidade.

Palavras-chave: cronogramas, gerenciamento, planejamento, tomada de decisões.


ABSTRACT

BARRILARI, Flávio Alberto; THO, Glaucia Yuri; GONÇALVES, Karen Beatriz; SILVA,
Rafael José de Almeida; ENGLHARDT, Silmara Bozelli Pereira. Building
management: The importance of schedules to the decision making. 2016. Work
of Course of Graduation in Civil Engineering from Universidade Paulista - UNIP -
Campus Assis. Assis, São Paulo. 2016.

In this work is demonstrated that planning and management of a project is of vital


importance for the survival of the civil constructions company, because in a scenario
where there is needs to be met with stipulated deadlines and increasingly scarce
resources, it becomes unforgivable waste several resources that might occur due to
a bad project planning or lack of control of it. In this context, through schedules, it is
shown that that losses could be identified and avoided early on designing, since
schedules provides a ground for decision making in advance and leads to benefits in
the materialization of the project and creates positive impacts in the end of the
construction with achievement of the expected profits within the deadlines ensuring
the desired quality.

Keywords: schedules, management, planning, decision making.


LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo de um sistema de gerenciamento. ................................................... 19
Figura 2: Roteiro básico para o planejamento de obras. ........................................... 22
Figura 3: Rede PERT ................................................................................................ 33
Figura 4: Representação de uma atividade no método das flechas. ......................... 34
Figura 5: Atividade fantasma ou de conveniência. .................................................... 34
Figura 6: Diagrama de rede....................................................................................... 35
Figura 7: Atividades no diagrama de blocos.............................................................. 36
Figura 8: Atividades em paralelo. .............................................................................. 36
Figura 9: Diagrama de blocos. .................................................................................. 37
Figura 10: Cronograma de Barras ou Gantt .............................................................. 38
Figura 11: Cronograma integrado Gantt-PERT/CPM. ............................................... 40
Figura 12: Cronograma físico-financeiro ................................................................... 43
Figura 13: Diretriz e desvios do andamento de um projeto. ...................................... 49
Figura 14: Exemplificação da Curva ABC. ................................................................ 50
Figura 15: Caminho crítico ........................................................................................ 57
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Atividades e suas dependências para a construção de diagrama de rede.
.................................................................................................................................. 35
Quadro 2: Atividades e suas predecessoras para construção do diagrama de blocos.
.................................................................................................................................. 36
Quadro 3: Atividades e suas durações para a construção do cronograma de Gantt 38
Quadro 4: Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão de Obra - QCEMO. ...................... 44
Quadro 5: Cronograma de Mão de Obra. .................................................................. 44
Quadro 6: Homens-horas simples e acumulados...................................................... 45
Quadro 7: Cronograma de materiais. ........................................................................ 47
Quadro 8: Cronograma de equipamentos ................................................................. 48
Quadro 9: Atividades e suas dependências. ............................................................. 57
Quadro 10: Cronograma de mão de obra ................................................................. 59
Quadro 11: Cronograma de mão de obra ................................................................. 60
Quadro 12: Cronograma de mão de obra ................................................................. 61
Quadro 13: Custo distribuído no tempo ..................................................................... 62
Quadro 14: Preço distribuído no tempo ..................................................................... 62
Quadro 15: Desembolso ao longo do tempo ............................................................. 63
Quadro 16: Fluxo de caixa ........................................................................................ 63
Quadro 17: Desembolso ao longo do tempo ............................................................. 65
Quadro 18: Fluxo de caixa ........................................................................................ 65
Quadro 19: Preço distribuído no tempo ..................................................................... 67
Quadro 20: Fluxo de caixa ........................................................................................ 67
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Fluxo de caixa ........................................................................................... 26
Gráfico 2: Relação Tempo x Custo ........................................................................... 27
Gráfico 3: Projetos com restrições de tempo............................................................ 28
Gráfico 4: Tempo x Custo x Qualidade ..................................................................... 28
Gráfico 5: Histograma de Mão de Obra. .................................................................... 45
Gráfico 6: Curva S de Mão de Obra. ......................................................................... 46
Gráfico 7: Histograma de recursos ............................................................................ 59
Gráfico 8: Histograma de recursos ............................................................................ 60
Gráfico 9: Histograma de recursos ............................................................................ 61
Gráfico 10: Fluxo de caixa ......................................................................................... 64
Gráfico 11: Fluxo de caixa ......................................................................................... 66
Gráfico 12: Fluxo de caixa ......................................................................................... 68
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS

ADM Arrow Diagramming Method


CPM Critical Path Method
EAP Estrutura Analítica do Projeto
PERT Program Evaluation and Review Techine
PDM Precedence Diagramming Method
PMBOK Project Management Body of Knowledge
QCEMO Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão de Obra
TCPO Tabela de Composições de Preços para Orçamentos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14
1.1 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 15
1.2 OBJETIVO........................................................................................................... 16
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 16
1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 16
1.3 METODOLOGIA .................................................................................................. 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 19
2.1 GERENCIAMENTO DE OBRAS ......................................................................... 19
2.2 PLANEJAMENTO ............................................................................................... 20
2.2.1 Relação entre o Planejamento e a Execução de Obras ................................... 21
2.2.2 Planejamento do Tempo .................................................................................. 22
2.2.3 Planejamento de Custo .................................................................................... 24
2.2.4 Relação Tempo-Custo...................................................................................... 27
2.2.5 Redução de Conflitos ....................................................................................... 29
2.3 CRONOGRAMAS ............................................................................................... 30
2.3.1 PERT/CPM ....................................................................................................... 32
2.3.2 Cronogramas em Redes .................................................................................. 33
2.3.2.1 Método das flechas ....................................................................................... 34
2.3.2.2 Método dos blocos ........................................................................................ 35
2.3.3 Cronogramas de Barras ou Gantt .................................................................... 37
2.3.3.1 Cronogramas integrado Gantt - PERT/CPM ................................................. 39
2.3.4 Cronograma Físico-Financeiro ......................................................................... 41
2.3.5 Cronograma de Mão de Obra........................................................................... 43
2.3.6 Cronograma de Materiais ................................................................................. 46
2.3.7 Cronograma de Equipamentos ......................................................................... 47
3 PARÂMETROS DE CONTROLE ........................................................................... 49
3.1 ACOMPANHAMENTO FÍSICO ........................................................................... 50
3.2 ACOMPANHAMENTO FINANCEIRO ................................................................. 52
4 IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DOS CRONOGRAMAS NA TOMADA DE
DECISÕES ................................................................................................................ 55
4.1 CAMINHO CRÍTICO E FOLGA ........................................................................... 55
4.2 TOMADA DE DECISÕES.................................................................................... 58
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 69
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 70
14

1 INTRODUÇÃO

Planejar nada mais é que organizar de forma funcional e econômica


qualquer atividade na construção civil, sendo sua maior utilidade balizar o tempo
com os recursos disponíveis. O gerenciamento de obras tem como objetivo
primordial pôr em prática esse planejamento, fazendo com que sejam cumpridas
todas as suas etapas e metas designadas, visando alcançar o êxito em todas as
atividades.
Obras notáveis, como as pirâmides do Egito, nos mostram o início da
preocupação com o planejamento e, principalmente, com o tempo, pois a morte de
um faraó antes do término da obra implicaria no empedramento do arquiteto na
pirâmide (LIMMER, 2013).
Infelizmente ainda hoje estamos num patamar de empirismo na construção
civil e isso acarreta sérios problemas de qualidade, competitividade, crescimento
econômico das empresas e até mesmo do país. Isso se deve à forma de
desenvolvimento da indústria da construção que não apresenta grandes evoluções.
Métodos arcaicos são passados de geração em geração e não há esperança
de mudanças nesse cenário: a engenharia civil é uma das únicas engenharias que
tem frente de serviço desqualificada, e nota-se isso na grande rotatividade de
funcionários dentro de uma obra.
Se na visão da execução já é de grande inércia uma mudança, no
planejamento esse cenário se agrava, visto que há uma resistência na implantação
de equipes de planejamento e controle de obras por parte da direção de grandes
empresas e principalmente nas de médio e pequeno porte. Essa visão está
associada à cultura criada ao longo tempo pelos construtores, na qual suas obras
aparentemente obtiveram bons resultados.
Segundo Mattos (2010), o que manda no mercado e mantém em pé
qualquer negócio é o dinheiro, logo, esse é o primeiro passo para convencer que o
gerenciamento pode otimizar seus lucros e fazer crescer seu poder de compra.
Através do planejamento, podemos analisar a viabilidade da obra, se temos ou não
um fluxo de caixa que atenda à demanda gerada no projeto.
Nesse período de grande recessão em que o país está imerso, a indústria da
construção civil é a que mais sofre alterações: a intensificação da competitividade, a
globalização dos mercados, a demanda por produtos mais modernos, a velocidade
15

com que surgem as novas tecnologias e principalmente a baixa disponibilidade das


finanças fazem com que as empresas implantem ou terceirizem o setor de
planejamento (MATTOS, 2010).
Na construção civil, o gerenciamento e o planejamento auxiliam no aumento
de produtividade, pois enquanto um estabelece parâmetros a serem seguidos, o
outro controla e executa esses parâmetros para que se possa obter os resultados
desejados.
Grandes são os benefícios do planejamento e gerenciamento, porém os tais
serão alcançados enquanto o que foi planejado estiver ligado a um eficiente
gerenciamento, no qual ambas atividades se complementam, sendo que uma não
faz sentido sem a outra, pois estão ligadas a um cenário de recursos cada vez mais
escassos sendo necessário encontrar a melhor forma de utilizá-los.
A utilização de cronogramas no planejamento apresenta grande importância,
pois permite identificar de forma visual todas as etapas de execução do projeto
como também auxiliar na tarefa de alocação de recursos.
Com os cronogramas bem elaborados pelas técnicas de planejamento
obtém-se uma linha de base, que serve de comparação e ajuda a estabelecer metas
para o gerenciamento controlar a mão de obra, tomar boas decisões em alocações
de frente de serviço e criar documentação, sendo esta última importante na
obtenção de registros bem definidos que ajudam na elaboração de pleitos para
eventualidades não previstas em contrato (MATTOS, 2010).
Sendo assim, a indústria da construção tem bons métodos para crescer com
qualidade, economia e competitividade, basta nós, como engenheiros, percebermos
que não cabe mais no mercado o empirismo; tudo pode ser planejado, executado e
principalmente controlado.

1.1 JUSTIFICATIVA

Nota-se que um grande número de empresas construtoras apresenta


problemas na adequação do planejamento de suas obras, seja no prazo de entrega
seja em custos não envolvidos no orçamento inicial, o que acaba denegrindo a
imagem da construtora.
O tema proposto é de grande importância para profissionais e entidades na
área da construção. Sabe-se que a relação tempo/custo é fundamental e de extrema
16

interferência no resultado final da obra. Em virtude disto, diversas medidas têm que
ser previamente analisadas.
É de grande interesse, para engenheiros, conhecer erros que impactam no
aumento do custo final ou do tempo final da obra. Existem inúmeros aspectos que
provocam atrasos na construção civil, tais como desperdícios, baixa produtividade,
mão de obra desqualificadas e até mesmo resistência na elaboração de
cronogramas para a obra.
O cronograma visa melhorias no processo construtivo, evita falhas e prevê
as que possam ocorrer. Sua correta aplicação faz com que o orçamento e prazos da
obra não fujam do previsto, consequentemente, há maior qualidade no produto final,
geração de benefícios internos de custos e satisfação dos consumidores em relação
a prazos e qualidade. Todos estes itens tornam a obra viável, além de beneficiar o
meio ambiente com a redução de entulho, pois se evita desperdícios. Este resultado
é um estimulo para que empresas busquem melhorias de desempenho.
O trabalho apontará a necessidade do planejamento, notando-se a urgente
necessidade de adquirir conhecimento e implantar o gerenciamento correto,
considerando as vantagens para se obter resultados mais produtivos e satisfatórios.
O caminho que o empreendimento segue no decorrer de suas fases depende das
decisões tomadas e a realização de cronogramas faz com que o trabalho seja
executado com muito mais equilíbrio.

1.2 OBJETIVO

1.2.1 Objetivo Geral

Mostrar os benefícios do planejamento, a importância do gerenciamento e o


amparo que os cronogramas fornecem no controle da obra, a fim de ter decisões
rápidas mantendo a viabilidade econômica, o comprometimento com os prazos
estipulados e a preservação da qualidade.

1.2.2 Objetivos Específicos

a) Identificar possíveis perdas que possam ocorrer em uma edificação


não planejada;
17

b) Mostrar diversos tipos de perdas ocasionados pela falta do cronograma


ou pela sua má aplicação;
c) Apontar benefícios dos cronogramas;
d) Aplicar conceito teórico de conteúdos estudados para tomadas de
decisões;
e) Verificar inter-relação entre cronogramas e melhores decisões a serem
tomadas;
f) Buscar os impactos através do planejamento e do gerenciamento no
resultado final da obra.

1.3 METODOLOGIA

Este trabalho é uma pesquisa bibliográfica, com posterior análise


comparativa. O mesmo é composto por cinco capítulos, dispostos de tal forma:
No primeiro capítulo encontra-se a introdução, composta por justificativa,
objetivos geral e específicos e metodologia ora apresentada.
No segundo capítulo, encontra-se o referencial teórico o qual abordará o
gerenciamento de obras e a relação entre o planejamento e sua execução; o
planejamento de tempo e de custos, relacionando esses dois itens e sua redução de
conflitos; cronogramas de mão-de-obra, materiais, equipamentos e físico-financeiro;
elaboração dos cronogramas em rede, de barra e PERT/CPM (Program Evaluation
and Review Technique/Critical Path Method).
No terceiro capítulo, são apresentados os parâmetros de controle, incluindo
o acompanhamento físico e o financeiro.
No quarto capítulo, apresenta-se a relação e a importância dos cronogramas
nas tomadas de decisões, bem como o caminho-crítico e as folgas.
Nessa etapa serão coletados dados relacionados aos estudos feitos em
gerenciamento de obras, mais precisamente em cronogramas e seus resultados, de
modo a fornecer bases teóricas para condução da pesquisa e análise dos resultados
acompanhados. Para isso haverá consultas a livros sobre o tema, artigos, teses,
sites na internet e dissertações, onde serão realizadas pesquisas bibliográficas em
relação a atrasos, ao planejamento e aos projetos, à mão de obra, ao gerenciamento
de obras, à aplicação dos cronogramas e por último às tomadas de decisões.
18

As tomadas de decisões que ocorrerão no final deste trabalho serão com


base em todos os estudos adquiridos, o que nos proporcionará visão comparativa
dos benefícios e resultados de uma obra planejada com seus cronogramas em
relação às obras não planejadas. Deste modo, compreende-se os pontos a serem
melhorados no gerenciamento e as dificuldades encontradas na prática,
apresentando, assim, decisões que geram a possível solução da problemática da
relação tempo-custo.
No último capítulo encontra-se a conclusão do presente estudo, onde será
destacada a importância dos cronogramas nas tomadas de decisões.
19

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 GERENCIAMENTO DE OBRAS

Gerenciar é o ato de organizar, planejar, dirigir, administrar e tomar decisões


de forma que as atividades facilitem e beneficiem as etapas do trabalho. É traçar
uma disciplina que otimize tempo, recursos financeiros, pessoas, espaço, materiais,
entre outros. Dentro desse contexto, caberá ao engenheiro se responsabilizar pelo
gerenciamento de obras, se esforçando para manter a produtividade e reduzir as
perdas em geral (MATTOS, 2010).
Limmer (2013) afirma que o gerenciamento é a coordenação eficaz e
eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais,
financeiros, políticos, equipamentos, e de esforços necessários para se obter o
produto final desejado, atendendo assim a parâmetros pré-estabelecidos de prazo,
custo, qualidade e risco.
Segundo o guia PMBOK (2004):

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,


ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e
da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento (PMBOK, 2004, p.8).

A figura abaixo mostra o ciclo de um sistema de gerenciamento.

Figura 1: Ciclo de um sistema de gerenciamento.

Fonte: Adaptado de DREWS et. al. (2008).


20

A figura do gerenciador começou a ser usada na década de 1960, nos


Estados Unidos. Essa figura não tinha como objetivo, até então, a construção civil,
mas somente representar grandes corporações junto aos seus contratados e
representando clientes. Este procedimento começou a se espalhar e, atualmente, a
figura do gerenciador está generalizada, sendo aplicada não só na engenharia, mas
em vários outros setores (BORGES, 2010).
Segundo Goldman (2004), a cada dia, torna-se mais importante o papel do
gerenciamento em obras civis, visto que a participação do gerenciador junto aos
investidores possibilita uma transparência das informações técnicas e financeiras,
intermediando a relação dos investidores com a construtora, além de permitir
avaliações permanentes da performance física e financeira da obra, intervindo de
maneira positiva para a melhoria da qualidade, no cumprimento dos prazos e
redução dos custos.
Para que ocorra um gerenciamento de construção bem-sucedido, é
importante determinar certos parâmetros como custo e duração do projeto, ainda na
fase de planejamento (SKOMRLJ; RADUJKOVIC, 2006 apud COUTINHO et al.,
2012).

2.2 PLANEJAMENTO

O planejamento de obras é um sistema gerencial, no qual estão envolvidos


vários módulos como coleta de dados, tomada de decisão, preparação e avaliação
do processo. Esse sistema gera e manipula as informações necessárias para as
tomadas de decisões em momentos críticos da obra, assim, equaciona os
procedimentos para que as diretrizes sejam alcançadas (AKKARI, 2013).
Planejamento é algo que se faz antes de agir, onde as decisões são
tomadas de forma antecipada (ACKOFF,1970 apud LIMMER, 2013).
A prática gerencial de planejar pode ser entendida como um processo de
antecipação de um futuro desejado (GUTHEIL, 2004).
Segundo Mattos (2010), planejar é pensar, aplicar, controlar e corrigir a
tempo. É assegurar, de certa maneira, a perpetuidade da empresa. Ao planejar uma
obra, adquire-se maior conhecimento do empreendimento, permitindo mais
eficiência na condução dos trabalhos.
21

Ainda segundo Mattos (2010), uma obra planejada traz inúmeros benefícios
como: conhecimento pleno da obra, detecção de situações desfavoráveis, agilidade
de decisões, relação com o orçamento, otimização da alocação de recursos,
padronização, criação de dados, profissionalismo, entre outros.

2.2.1 Relação entre o Planejamento e a Execução de Obras

Para Varalla (2003), planejar é um processo de previsão de decisões que


envolve o estabelecimento de metas e a definição dos recursos necessários para
atingi-las, enquanto controlar é o acompanhamento do que foi planejado, de forma a
tomar decisões apropriadas. Segundo este autor, as principais atividades que
caracterizam o processo de planejamento são:
 Definição das pessoas envolvidas e as suas responsabilidades;
 Definição e coleta das informações a serem utilizadas (projetos das
diferentes disciplinas envolvidas, especificações técnicas, orçamento);
 Estabelecimento do prazo para realizar o planejamento;
 Definição do grau de detalhe que se deseja atingir;
 Definição dos recursos necessários para realizar o planejamento
(técnicas e ferramentas para executar o planejamento).

Segundo Laufer e Tucker (1987), na prática, o planejamento deve definir


quatro quesitos: o que fazer (atividades), como realizar (métodos), quem irá executar
(recursos) e quando realizar (cronograma).
22

Figura 2: Roteiro básico para o planejamento de obras.

Fonte: Revista ENGWHERE (2003, apud DOLGIARINI 2003, p.15).

O planejamento visa organizar a execução da obra, procurando utilizar a


mão de obra de forma racional e econômica, associada aos equipamentos e
materiais de construção, assegurando o bom desempenho na execução das
atividades (CIMINO, 1987).
Segundo Goldman (2004), o planejamento constitui-se atualmente em um
dos principais fatores para o sucesso de qualquer empreendimento. Já Bernardes
(2003) descreve planejamento como um processo de tomada de decisão que resulta
em um conjunto de ações necessárias para transformar o estágio inicial de um
empreendimento em um estágio final desejado.

2.2.2 Planejamento do Tempo

Segundo Silva (2015, p.2) "De todos os recursos disponíveis em um projeto,


o único recurso impossível de ser recuperado é o tempo". Por tal motivo, afirma-se
que é a partir da duração de cada atividade e do método construtivo adotado, que se
gera o tempo de duração de um projeto (MATTOS, 2010).
De acordo com Limmer (2013), para compor o tempo de cada atividade deve
se levar em conta a produtividade da mão-de-obra, a quantidade de serviço a ser
realizada, bem como as disponibilidade de materiais e equipamentos.
23

Conforme o autor supracitado, a duração de uma atividade se dá pela


fórmula:

Onde: t = duração da atividade; Q = quantidade de serviço; e p =


produtividade da mão de obra (LIMMER, 2013).
Mattos (2007) afirma a importância do planejamento do tempo, uma vez que
nele devem ser consideradas todas as atividades e suas durações a fim de atender
os prazos do projeto, sendo necessário ter o conhecimento de todos os recursos
abrangidos, tanto materiais, humanos e de equipamentos, pois implicarão na
duração das atividades e possível mobilização desses recursos.
Mattos (2010) exemplifica as variações de duração considerando a mão de
obra:

Uma atividade de pintura pode ser feita por 2 pintores em 20 dias, ou por 4
pintores em 10 dias (o trabalho total é o mesmo: 40 dias de pintor). A
duração depende, portanto, da quantidade de serviço, da produtividade e da
quantidade de recursos alocados (MATTOS, 2010, p.47).

Em relação ao desconhecimento da produtividade em cada serviço no


planejamento do tempo, Marchiori (2008) afirma que, na maioria das obras, não se
conhece exatamente a capacidade de produção de um serviço em determinado
período de tempo, gerando incertezas que levam à contratação desnecessária de
mão de obra para garantir a execução de um trabalho dentro do prazo, o que resulta
em desperdício e falta de controle.
No mercado da construção, os atrasos estão se tornando corriqueiros, por
consequência, começam a surgir desgastes com os clientes, danos à credibilidade
das empresas, aumento dos custos, dos riscos jurídicos e indisponibilidade de
equipes para obras (NETTO, 2010).
Porém Mattos (2010) ressalta que:

Por mais criterioso e analítico que seja o planejador, a duração é sempre


uma estimativa, e por isso mesmo está sujeita a uma margem de erro, que
pode ser menor para as atividades repetitivas, costumeiras e bem
24

conhecidas, ou maior para os serviços novos ou para os quais o construtor


não dispõe de dados históricos em que se pautar (MATTOS, 2010, p. 73).

Segundo Bernardes (2001), é importante formalizar o planejamento em


planilhas, de forma a registrar de maneira clara e organizada as tarefas designadas,
pois facilitará a visualização de metas às equipes de trabalho e o controle de
produção, reduzindo incertezas no processo construtivo.

2.2.3 Planejamento de Custo

“Independentemente de localização, recursos, prazo, cliente e tipo de


projeto, uma obra é eminentemente uma atividade econômica e, como tal, o aspecto
custo reveste-se de especial importância” (MATTOS, 2014, p. 22).
Na construção civil ou em qualquer setor econômico o custo precisa ser
tratado com muito cuidado, pois ele assegura a rentabilidade e a permanência da
empresa no mercado (MATTOS, 2014).
De acordo com Mattos (2014) a estimativa de custo é basicamente um
exercício de previsão, sendo assim, é necessário cada vez mais que a
orçamentação seja elaborada com uma boa técnica, recorrendo sempre que
possível a um banco de dados de obras anteriores, para uma melhor aplicação de
produtividade. Ainda segundo o autor, esse processo é um dos principais
responsáveis pelo sucesso de um empreendimento, por isso exige do orçamentista
um bom conhecimento técnico do serviço, para assim ter uma boa leitura dos
projetos legais, quantificar corretamente e identificar o nível de dificuldade de
execução de cada serviço, podendo assim tomar melhores decisões quanto ao grau
de incerteza a ser aplicado.
Alguns parâmetros são de difícil previsão como no caso de chuvas,
disponibilidade de materiais, rotação de funcionários e assim afetando a
produtividade dos mesmos. Há que se salientar que as condições do solo também
precisam ser muito bem estudadas previamente, pois o tipo de fundação empregada
tem uma grande variação no custo (MATTOS, 2014).
Esses desafios requerem das construtoras um planejamento baseado em
informações confiáveis. Sem uma estimativa de custo adequadamente detalhada,
25

não há como prever resultados, independentemente da competência da gestão e


dos recursos do contratante (LIU; ZHU, 2007 apud AZEVEDO et. al., 2011).
O orçamento é tratado de uma forma displicente nas empresas, que não
aproveitam sua real finalidade, pois o utilizam apenas de maneira burocrática, como
em processos licitatórios e para aprovação de financiamentos. O orçamento, apesar
de não ser exato, pode ser preciso dependendo da importância dada a ele
(MATTOS, 2014).
Planejamento de custos é a determinação dos gastos necessários para a
realização do projeto, tendo previamente definido um plano de execução, em que os
gastos são traduzidos em termos de quantitativos (LIMMER, 2013).
Um orçamento pode ser obtido pela soma dos custos diretos, custos
indiretos, custos acessórios e por fim os impostos e lucros a serem empregados no
empreendimento, no qual cuidados devem ser tomados para que a empresa seja
competitiva com um custo não exagerado, mas também que ela não venha a ter
prejuízo, com um custo muito baixo (MATTOS, 2014).
Custo direto é aquele que pode ser medido e quantificado e está ligado
diretamente à obra, ou seja, empregado dentro do canteiro como materiais,
equipamentos e mão de obra operacional (MATTOS, 2014).
O custo indireto é todo aquele que não aparece na composição de custos
diretos, mas que tem custo para o empreendimento como engenheiros, técnicos,
estagiário, equipe de suporte, equipe administrativa, mobilização e desmobilização
da obra, equipamentos não inclusos nos custos diretos, EPI, cursos, treinamentos,
serviço de terceiros, taxas e emolumentos, seguros etc (MATTOS, 2014).
Segundo o autor supracitado, o custo acessório corre ao lado do custo
indireto, e consiste em um complemento do orçamento das obras com outras fontes
de despesas, calculado como um percentual da soma dos custos diretos e indiretos.
Dentro dessa categoria se encontra o rateio da administração central que consiste
em distribuir o custo do escritório administrativo da empresa entre as obras daquele
período (MATTOS, 2014).
Ainda dentro dos custos acessórios estão os imprevistos e as contingências,
que resguarda a empresa de ações naturais, econômicas e sócio-políticas. Por fim
se emprega o custo financeiro, que tem a incumbência de fazer render o dinheiro
investido pela empresa na obra, pois na maioria dos contratos, a contratada financia
o empreendimento até os pagamentos das medições, assim, esse dinheiro investido
26

poderia render em uma aplicação financeira e com a previsão desse custo se


resguarda o poder econômico da empresa (MATTOS, 2014).
Vale aqui ressaltar que atrasos no cronograma majoram os custos indiretos,
pois na sua totalidade são medidos em função do tempo, por isso é de extrema
importância uma boa elaboração dos cronogramas e também um bom
acompanhamento dos mesmos. (MATTOS, 2016)
Por último, se emprega os impostos determinados pelo local onde está
instalada a obra e também o lucro pretendido pela empresa (MATTOS, 2014).
Os custos de uma obra não seguem uma função linear ao longo do tempo,
ou seja, os gastos são distribuídos de forma não uniformes; assim, a empresa
precisa programar-se nos primeiros meses em que os gastos são menores, para que
no momento de pico o fluxo de caixa tenha condição de continuar a obra sem
interrupções, necessidade de empréstimos ou demissão de funcionários (MATTOS,
2014).

Gráfico 1: Fluxo de caixa

Fonte: BLOG ENGENHARIA MINUTO.

Por esse aspecto podemos perceber o quanto é importante o planejamento


de tempo e de custo, ter bem definido os valores gastos em cada período de tempo
e isso pode ser facilmente observado no cronograma físico-financeiro que será
trabalhado no item 2.3.4 desse capítulo.
27

2.2.4 Relação Tempo-Custo

Para Mattos (2010, p. 325), “tempo e custo são dimensões intimamente


relacionadas, sendo que a alteração de uma afeta diretamente o comportamento da
outra”.
Segundo Silva (2015, p. 11), “a relação do tempo com o custo é a mais
importante dentre todas as áreas do conhecimento, pois dependendo do custo
necessário para concluir um projeto num curto período de tempo, pode até
inviabilizar o empreendimento”.
A variável tempo é um fator essencial para o êxito em um projeto,
acompanhado de custo, escopo e qualidade, que são variáveis interdependentes e
altamente relacionadas (PMBOK, 2004).
Segundo Vargas (2000), o custo do projeto se eleva quando há necessidade
de grande quantidade de pessoas trabalhando em horários alternativos e há
aumento nos custos das matérias-primas da obra, uma vez que não se dispõe de
tempo para aguardar a entrega normal desses materiais (pedidos de urgência) que
ocorrem em curtos prazos de execução. Contudo, se o prazo for demasiado longo, o
custo voltará a subir em decorrência de perdas de material e retrabalho
(ineficiência).

Gráfico 2: Relação Tempo x Custo

Fonte: SILVA, 2015.

Segundo Silva (2015), um projeto com curto prazo de execução pode ter sua
qualidade reduzida e uma elevação dos custos devido à compra urgente de
28

materiais, grande quantidade de mão de obra trabalhando com horas extras,


conforme a figura abaixo.

Gráfico 3: Projetos com restrições de tempo

Fonte: BRUZZI, 2008.

Conforme o prazo de execução aumenta consideravelmente, decrescem os


custos e também a qualidade.

Gráfico 4: Tempo x Custo x Qualidade

Fonte: BRUZZI, 2008.

O problema da variação tempo-custo é verificado em dois estágios,


considerando-se no primeiro a variação do custo direto e, no segundo, a variação do
custo indireto das atividades que compõem o caminho crítico do projeto (LIMMER,
2013).
29

Segundo Mattos (2010), à medida que o prazo é encurtado, o custo direto


tende a aumentar, em decorrência de horas extras, adicionais noturnos, soma extra
de dinheiro necessária para mobilizar recursos adicionais etc. Todavia, os custos
indiretos tendem a diminuir com a redução do prazo do projeto.
Os atrasos em projetos e os custos advindos desses atrasos são de difícil
mensuração, podendo vir a gerar, ainda, insatisfações na cadeia de stakeholders
organizacionais (qualquer pessoa ou organização que tenha interesse ou seja
afetado pelo projeto), podendo a organização perder oportunidades ou até mesmo
participação no mercado onde atua (BARCAUI et al.,2006).

2.2.5 Redução de Conflitos

Conforme Constant e Figueiredo (2005) ocorre uma situação de conflito de


recursos quando, num dado momento, necessita-se alocar uma quantidade de
recursos que não está disponível para a realização de um conjunto de tarefas.
Recurso em conflito ou também dito sobrealocado é quando a quantidade de
recursos disponíveis é insuficiente para atender a um conjunto especifico dentre as
tarefas que lhe estão designadas (CONSTANT; FIGUEIREDO, 2005).
Portanto, uma vez determinada a duração total do projeto através de suas
atividades, é necessário verificar a disponibilidade dos recursos considerados na
estimativa do tempo para a execução de cada atividade, sendo conveniente analisar
se os recursos estão sendo demandados de maneira racional, pois toda atividade
consome recursos de mão-de-obra, de materiais e de equipamentos, em maior ou
menor quantidade (LIMMER, 2013).
Muitas vezes, a indisponibilidade dos recursos é um fator temporal, isto
acontece pela dificuldade de utilizar a quantidade ideal de cada recurso, já que os
recursos são finitos e também são os responsáveis pela determinação dos custos do
projeto. Sendo assim, é muito usual em uma primeira etapa alocar a quantidade
ideal de recursos para a realização de cada atividade, e, em um segundo momento,
verificar a melhor solução para cada um dos conflitos que se apresentam, sendo
esta operação de resolução de conflitos denominada de Nivelamento de Recursos
(CONSTANT; FIGUEIREDO, 2005).
30

Conforme Constant e Figueiredo (2005), existem diversas formas de


solucionar os conflitos, porém a maioria impacta nos prazos e/ou custos. A seguir
são apresentadas a principais formas de solução de conflitos.
Realocação de recursos: obtida quando uma das atividades envolvidas no
conflito possuir folga e for dirigida por esforço, sendo possível diminuir a quantidade
do recurso em conflito até o limite onde o aumento da duração da tarefa ocasionada
pela diminuição de quantidade de recursos seja absorvida pela folga, caracterizando
uma ótima possibilidade, pelo fato de não impactar o custo e nem o prazo do projeto
(CONSTANT; FIGUEIREDO, 2005).
Disponibilização de mais recursos: solução obtida a partir da necessidade
especifica de cada situação, bem como a contratação de mão-de-obra temporária,
aluguel de equipamentos ou transferência de recursos de outra área. Esta solução
não gera impacto nos prazos, porém onera o projeto (CONSTANT; FIGUEIREDO,
2005).
Postergação de tarefas: será possível quando o conflito é gerado por possuir
tarefas simultâneas, tendo como solução adiar o início de uma das tarefas para após
o termino da outra, sendo a tarefa postergada a que possuir maior folga livre ou
total, de forma que gere o mínimo impacto possível no prazo do projeto. Este
procedimento não produz impactos nos custos do projeto, porém pode gerar impacto
no prazo total do projeto se nenhuma das tarefas possuir folga suficiente para
absorver o tarde início de uma atividade (CONSTANT; FIGUEIREDO, 2005).

2.3 CRONOGRAMAS

"O cronograma é um medidor visual do tempo. Trata-se da forma mais clara


de enxergar o atraso ou adiantamento do projeto" (SILVA, 2015, p.3).
Segundo Limmer (2013), cronograma é uma ferramenta de gestão de
atividades, normalmente uma representação gráfica, que também contempla o
tempo em que as atividades vão se realizar. É uma ferramenta que ajuda a controlar
e visualizar o progresso do trabalho e visualiza se será necessário fazer alguma
alteração no prazo de cumprimento de metas. Apresenta-se como rede de gráficos
PERT/CPM, ou como gráfico de barras chamado Gantt.
31

Segundo Yazigi (2009), programas de computadores para a elaboração de


cronogramas são encontrados com facilidade no mercado, porém não há softwares
que possam facilitar na elaboração de estratégias para gerenciarem uma obra.
Segundo Mattos (2010), para a elaboração de cronogramas é importante
realizar levantamentos citados a seguir:
a) Definir as atividades: o objetivo é construir a chamada Estrutura
Analítica do Projeto (EAP), que consiste basicamente na listagem de todas as
atividades necessárias para entregar o projeto finalizado. Para isso é necessário a
análise de todas as plantas disponíveis e do orçamento.
b) Sequenciar as atividades: isso significa relacionar qual atividade ocorre
após a outra. Exige conhecimento técnico da obra. Evitar atividades simultâneas no
mesmo ambiente facilita o controle da mão-de-obra de empreiteiros diferentes,
diminuindo confusões como responsabilidade por danos e sujeira ou roubo de
ferramentas.
c) Estimar duração das atividades: Nessa etapa deve ser feito a
implantação da duração de cada etapa, geralmente estimadas através de obras
anteriores ou conhecimento de profissional especializado. Conforme o cronograma,
provavelmente terá que ser feito ajustes para que o projeto tenha duração da qual
necessita. É importante sempre considerar os recursos.
d) Desenvolver o cronograma: Tendo em mãos a EAP e as durações de
cada atividade, é possível iniciar a montagem do cronograma. Provavelmente será
preciso sofrer alguns ajustes no decorrer da execução. Terminados os ajustes e
definida a versão final do cronograma, obtém-se a “Linha de base do cronograma”
ou “baseline”, isto é, o referencial para o desenvolvimento da obra.
O baseline também fornece o caminho crítico: ele representa a sequência de
atividades que não possuem folgas. Se alguma dessas atividades atrasarem,
atrasará a obra inteira. É preciso muito cuidado para garantir o prazo de entrega. Por
outro lado, será possível verificar que algumas atividades possuem folgas, isto é,
elas permitem atrasos sem comprometer a data de entrega da obra porque são
atividades que não estão no caminho crítico.
e) Controlar o cronograma: Garante a execução da obra, é necessária a
atualização periódica do cronograma, indicando em qual prazo as tarefas foram
executadas.
32

2.3.1 PERT/CPM

Os diagramas PERT/CPM permitem que sejam indicadas as relações


lógicas de precedência (inter-relacionamento) entre as inúmeras atividades
do projeto e que seja determinado o caminho crítico, isto é, a sequência de
atividades que, se sofrer atraso em alguma de suas componentes, vai
transmiti-lo ao término do projeto (MATTOS, 2010, p.111).

Apesar de normalmente serem utilizadas em conjunto, trata-se de duas


técnicas distintas. Desenvolvida no final da década de 50, a técnica PERT (Program
Evaluation and Review Techine – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas) é
uma técnica para gerenciamento de projetos que teve como fim auxiliar no projeto
do míssil Polaris, um projeto muito extenso e de vital importância, para que se
cumprissem os prazos estabelecidos (CONSTANT; FIGUEIREDO, 2005).
A técnica PERT tem a duração das tarefas determinada pela média
ponderada entre previsões pessimistas, prováveis e otimistas, em que normalmente
as previsões pessimistas e otimistas recebem peso igual a 1 e a provável peso igual
a 4, tratando-se então de uma técnica probabilística (CONSTANT; FIGUEIREDO,
2005).
Já a técnica CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico) foi
desenvolvida em 1957 por uma empresa de produtos químicos que, se ao expandir,
resolveu planejar suas obras por meio de técnicas em redes, considerando a
duração das atividades semelhante a de projetos anteriormente executadas por ela.
Sendo assim, para cada atividade realizada pela empresa, ela possuía em seus
arquivos registros de tempo gasto e das condições em que fora executada. Por se
tratar de uma técnica que determina o prazo das atividades com base nas
experiências já obtidas, o CPM é chamado de determinístico (LIMMER, 2013).
A técnica PERT/CPM possui a Rede PERT, constituída geralmente de
retângulos ligados por setas, onde os retângulos representam as atividades e as
setas, a dependência cronológica entre as atividades (CONSTANT; FIGUEIREDO,
2005).
33

Figura 3: Rede PERT

Fonte: PM2ALL, 2011

Conforme Constant e Figueiredo (2005), o emprego da Rede PERT não é a


solução para os problemas encontrados ao gerenciar um projeto, pois se baseia em
informações que podem trazer uma série de imprecisões. Contudo, trata-se de
eficientes instrumentos para a análise do projeto, uma vez que, de uma forma mais
clara e sucinta, é possível corrigir distorções no planejamento, identificar
inconsistências nas informações, acompanhar o desenvolvimento do projeto e poder
apresentá-lo de uma forma mais nítida à equipe envolvida.

2.3.2 Cronogramas em Redes

Os cronogramas em redes são grafos degenerados, que resultaram da


teoria dos grafos1 (LIMMER, 2013).
Segundo Mattos (2010), é a representação gráfica das atividades, levando
em conta as dependências entre elas. Sem mais entrada de dados nesta etapa, as
informações de duração e sequenciação são transformadas em um diagrama, uma
malha de flechas ou blocos.
Ainda de acordo com Mattos (2010), para a construção do diagrama de rede
existem dois métodos: o método das flechas (ou Arrow Diagramming Method –
ADM) e o método dos blocos (ou Precedence Diagramming Method - PDM). Apesar
de serem métodos diferentes, ambos produzem o mesmo resultado, diferenciando-
se apenas pelo método de como desenhar o diagrama.

1
Grafo é um conjunto de pontos chamados vértices ou nodos, conectados por linhas chamadas
arestas ou arcos, que formam uma rede.
34

2.3.2.1 Método das flechas

Para a construção do diagrama pelo método das flechas usa-se a técnica


integrada denominada PERT/CPM. A seta representa a atividade e caracteriza-se
por um nó inicial i, que recebe a denominação de evento inicial, e por fim, um nó
final j, chamado evento de fim (LIMMER, 2013), como mostrado na figura abaixo.

Figura 4: Representação de uma atividade no método das flechas.

Fonte: LIMMER, 2013.

Conforme Avila (2010, p. 8) “Neste método, cada seta representa uma


atividade, ou seja, o consumo de recursos relacionados à atividade de produção. E
os nós caracterizam eventos, isto é, datas”.
Cardoso (2011, p. 149) define atividade como sendo “execução efetiva de
uma tarefa, consumindo tempo e/ou recurso" e evento como sendo “elemento de
controle do projeto, que representa um determinado instante no tempo. Não
consome tempo nem recursos”.
Em atividades paralelas, ou seja, atividades com mesmas datas de início, ou
mesmas datas de fim, ou as mesmas datas de início e de fim, as setas se
superpõem quando representadas graficamente. Para diferenciar as atividades, usa-
se o artifício de uma atividade fantasma ou atividade de conveniência (LIMMER,
2013).
A atividade fantasma é demonstrada por meio da figura abaixo.
Figura 5: Atividade fantasma ou de conveniência.

Fonte: LIMMER, 2013.


35

Para a construção do diagrama de rede por meio do método das flechas,


pode-se utilizar como exemplo as atividades aleatórias e indiscriminadas e as
dependências entre elas (MATTOS, 2010).

Quadro 1: Atividades e suas dependências para a construção de diagrama de rede.

Atividade Predecessoras Duração


A - 1
B A 3
C A 1
D B 4
E C 3
F D,E 2

Fonte: MATTOS, 2010.

Figura 6: Diagrama de rede.

Fonte: MATTOS, 2010.

“Em contrapartida à atividade fantasma tem-se a atividade de espera, cuja


característica é consumir apenas tempo e nenhum outro recurso” (LIMMER, 2013, p.
41).

2.3.2.2 Método dos blocos

A técnica de redes com atividades representadas por meio de blocos foi


desenvolvida pelo francês Roy. Os tempos de duração de cada atividade podem ser
36

determinados de maneira probabilística como no PERT, ou de maneira


determinística como no CPM. (LIMMER, 2013).

Pelo método dos blocos (PDM), cada atividade é representada em um bloco


(ou caixa). As atividades são unidas entre si por setas que representam a
ligação entre as atividades. O comprimento das flechas não tem nenhum
significado. No método dos blocos não há conceito de evento (que é
fundamental no método das flechas). (MATTOS, 2010, p.130).

Figura 7: Atividades no diagrama de blocos.

Fonte: MATTOS, 2010.

No diagrama de blocos não há a necessidade de lançar mão do recurso da


atividade fantasma, uma vez que atividades paralelas são interligadas de maneira
clara à atividade que a precede (LIMMER, 2013).
As atividades paralelas são mostradas por meio da figura abaixo, em que a
atividade C não depende de A, nem de B, nem de D, nem de E, podendo ser
realizada concomitantemente a elas (MATTOS, 2010).

Figura 8: Atividades em paralelo.

Fonte: MATTOS, 2010.

Na construção do diagrama de blocos pode ser utilizada a mesma


composição para a construção do diagrama de barras: uma tabela com atividades
aleatórias e suas predecessoras (MATTOS, 2010).

Quadro 2: Atividades e suas predecessoras para construção do diagrama de blocos.

Atividade Predecessoras
A -
37

B A
C A
D B
E C
F D,E
G B
H F
I D,E
J I
K G,H,J

Fonte: MATTOS, 2010.

Figura 9: Diagrama de blocos.

Fonte: MATTOS, 2010.

Algumas vantagens sobre os diagramas de redes através de blocos podem


ser destacadas:

• Mostrar com clareza as relações de dependência entre as atividades,


as fases do projeto e o projeto como um todo, bem como a coerência
técnica do projeto;
• Identificar as relações de precedência e sequências de atividades
críticas (caminho crítico), além de permitir uma fácil visualização do caminho
crítico;
• Disponibilizar as datas: “primeira data de início”, “primeira data de
término”, “última data de início” e “última data de término”, bem como as
folgas livre e total;
• Possibilitar a compreensão da lógica interna do projeto;
• Possibilitar a determinação da duração do projeto;
• Serve de guia para a verificação das atividades e para a execução e
controle do projeto;
• Facilitar a organização e a atribuição de trabalho e induzir a um
planejamento lógico (VALLE, et al, 2010, p. 209).

2.3.3 Cronogramas de Barras ou Gantt

O recurso gráfico chamado de cronograma de Gantt foi desenvolvido no


século XX, pelo engenheiro mecânico norte-americano Henry Laurence Gantt, por
38

meio de um trabalho apresentado e intitulado de “A graphical daily balance in


manufacturing” no qual apresentou os pressupostos que sustentariam o
desenvolvimento do gráfico de Gantt (CARDOSO, 2011).
Segundo Mattos (2010), Gantt introduziu o cronograma de barras como
ferramenta de controle de produção de atividades, sobretudo na construção de
navios cargueiros.
O cronograma de barras é uma forma de planejar as atividades, sendo
construído através da listagem das atividades de um projeto e incluindo suas
durações, representadas por barras horizontais e em colunas, que tem a extensão
de acordo com o tempo (LIMMER, 2013).
Como exemplo para a construção do cronograma de Gantt, pode-se citar
etapas da construção, como construir fundações, construir paredes e instalar
telhado, colocando sempre a sua duração (MATTOS, 2010).

Quadro 3: Atividades e suas durações para a construção do cronograma de Gantt

Atividades Duração (dias)

Construir fundações 4

Construir paredes 8

Instalar telhado 3

Fonte: MATTOS, 2010.

Figura 10: Cronograma de Barras ou Gantt

Fonte: MATTOS, 2010.

Segundo González (2008), o acompanhamento da obra fica relativamente


fácil com a programação realizada pelo método de barras, pelo fato de o
39

entendimento do cronograma ser imediato. Contudo, sua elaboração não é tão


simples, pois o programador precisa conhecer cada detalhe da obra, e embora a
montagem, na prática, seja simples, o encadeamento das atividades deve ser bem
rigoroso.
Segundo Qualharini (1996, p.32), “este método apresenta bons resultados
quando utilizado com um número não muito grande de atividades que não tenham
grandes durações”.
Para Valle (2010), as vantagens proporcionadas são inúmeras, podendo
destacar a possibilidade de uma visão global do planejamento e da execução das
atividades ao longo do tempo, a facilidade e rapidez de elaboração do cronograma,
a não demanda de pessoal altamente especializado para a sua execução e,
também, o auxílio em processos de alocação e nivelamento de recursos.
A elaboração do diagrama de Gantt cumpre a seguinte metodologia:

1º. Definir os níveis de controle;


2º. Definir a EAP – Estrutura analítica do projeto;
3º. Estabelecer, para cada projeto, a quantidade total de cada atividade a
ser executada;
4º. Calcular o tempo total de cada serviço ou atividade e a duração total do
projeto global;
5º. Estabelecer a quantidade de cada atividade a ser executada em cada
período;
6º. Calcular o número de equipes a serem mobilizadas (AVILA; JUNGLES,
2010, p. 73).

De acordo com Mattos (2010), o cronograma de Gantt tem a deficiência de


não possibilitar a visualização da ligação entre as atividades, não levar em conta as
folgas e não mostrar o caminho crítico, com isso planejadores criaram uma versão
aprimorada para atender esses requisitos: o Cronograma integrado Gantt-
PERT/CPM.

2.3.3.1 Cronogramas integrado Gantt - PERT/CPM

O cronograma integrado Gantt-PERT/CPM, ou cronograma Gantt-


PERT/CPM-Roy, foi uma versão aprimorada criada com a finalidade de suprir as
limitações citadas acima no cronograma de barras, no qual introduziram dados
tirados da rede PERT/CPM (MATTOS, 2010).
40

Algumas informações podem ser adicionadas para compor o cronograma


integrado: numeração das atividades de acordo com a rede, a sequenciação das
atividades representada por meio de pequenas setas, as datas "mais cedo" e "mais
tarde" de "início" e de "fim", abrangência de todos os tipos de folgas, mostrar
atividades críticas através de hachuras ou de setas com traços mais fortes e mostrar
o que foi realizado, ou seja, a situação atual do projeto (MATTOS, 2010).

No cronograma integrado, o projeto parece mais longo que no cronograma


simples (numeração sequencial paramétrica), porém a quantidade de dias
úteis é a mesma. O que muda é que a quantidade de dias corridos é maior
que a de dias úteis (WACHA; SILVA, 2014, p. 8).

Algumas vantagens consistem, segundo Wacha e Silva (2014), na


apresentação simples e na fácil assimilação, no rápido entendimento do significado
da folga, em servir de base para alocação dos recursos, além de uma ótima
ferramenta de monitoramento e controle. Serve, também, para geração das
programações periódicas e distribuição de tarefas aos responsáveis e para mostrar
o progresso das atividades.
A figura abaixo mostra um exemplo de cronograma integrado Gantt-
PERT/CPM.

Figura 11: Cronograma integrado Gantt-PERT/CPM.

Fonte: ARAÚJO, 2011.


41

2.3.4 Cronograma Físico-Financeiro

Segundo González (2008):

O conjunto da programação física com a organização econômica é


conhecido como cronograma físico-financeiro. As informações de prazo de
entrega e contribuição mensal são de importância vital na construção, seja
nos contratos de empreitada, seja nos de administração (GONZÁLEZ, 2008,
p.13).

Ao se iniciar uma obra é fundamental conhecer o tempo de execução dos


serviços e consequentemente do empreendimento como um todo. Por isso antes de
se iniciar a execução é ideal o planejamento, onde se detalha todas as etapas da
obra (FARIA, 2011).
O cronograma é o resultado desse planejamento: ele expressa visualmente
as atividades e suas durações de maneira fácil e eficaz. Seu detalhamento é
variado, pode ser minucioso ou mesmo abrangente, dependendo do tamanho e
necessidade da obra (MATTOS, 2010).
Não se resume somente na demonstração do tempo a utilização do
cronograma, mas também pode expressar os gastos ao longo do tempo em cada
uma das atividades, e a isso se dá o nome de cronograma físico-financeiro (FARIA,
2011).
Essa ferramenta permite uma ampla visão do construtor para as atividades
de sua obra, pois gera informações eficazes para vários setores da empresa, como
o de suprimentos, servindo de base para a elaboração do cronograma de materiais e
equipamentos. Dessa forma, viabiliza a compra de materiais, a contratação de
equipamentos e de mão de obra no momento certo. Assim, evita-se o atraso por
falta de insumos, a estocagem, a perda de materiais, a mão de obra parada por falta
de frente de serviço e também equipamentos superdimensionados (MATTOS, 2016).
A elaboração de um bom cronograma não é simples, exige a interação de
vários setores e profissionais para que se chegue a resultados próximos do real, por
tal razão é imprescindível a participação do setor de orçamentos, mestre de obras,
engenheiros, incorporador e cliente. Com isso, pode-se planejar de acordo com as
42

possibilidades de todos os envolvidos e chegar a resultados satisfatórios e reais


(MATTOS, 2010).
A vantagem do cronograma físico-financeiro se dá pelo fato de ser muito
abrangente sua utilização. Além das benesses anteriormente citadas, ele traz
apontamentos para obras futuras, gera informações para o setor contábil e, assim, a
economia da empresa pode ser beneficiada, pois o setor tem a real visão de quando
precisa investir determinado valor na obra, planejando melhor outros tipos de
investimentos e também permite a possibilidade de realizar novos
empreendimentos. Como consequência, o fluxo de caixa é melhor controlado com
essas informações e evita-se despesas e empréstimos que não foram previstos
(FARIA, 2011).
Esse cronograma também é utilizado para conseguir empréstimos e
financiamentos, visto que uma das exigências dos bancos é essa planilha
acompanhada do memorial descritivo da obra, para se ter a certeza e garantia que
realmente o dinheiro está sendo aplicado para o fim contratado (FARIA, 2011).
Dentre todas as utilidades descritas, talvez a mais eficiente seja o controle
do tempo e a visão minuciosa das atividades. Destarte, pode-se a qualquer
momento verificar com rapidez e precisão o andamento das diversas frentes de
serviço da obra, por conseguinte, dá-se a possibilidade de concentrar forças nas
atividades que estão no caminho crítico e correm o risco de atrasar o andamento da
obra, observar a possível necessidade de hora extra ou a contratação de mais
colaboradores (FARIA, 2011).
Para se produzir o cronograma físico-financeiro, é necessária uma interação
com o setor de orçamento, pois deste se extrai os índices de produtividade e toda
quantificação do serviço, é imprescindível um certo conhecimento de obras e um
banco de dados que atenda a realidade da empresa (FARIA, 2011).
No momento da elaboração, é necessário também conhecer a realidade da
região onde se localiza a obra: um cronograma elaborado em uma capital onde se
tem concreteiras, depósitos de materiais e mão de obra capacitada não pode ser o
mesmo feito em uma região distante de grandes centros, onde o acesso é dificultado
e todos os insumos acima mencionados são escassos (MATTOS, 2014).
Como entrada de dados, ele necessita da medição de cada serviço para a
quantificação de materiais, equipamentos e colaboradores. A quantidade de
colaboradores e de equipamentos varia em função do tempo desejado para a obra.
43

Com a entrada de todos os serviços e seus respectivos tempos e custos, é gerado


um gráfico de barras integradas por flechas que mostra a integração e sequenciação
entre as atividades (MATTOS 2010).

Figura 12: Cronograma físico-financeiro

Fonte: BLOG ENGENHARIA MINUTO.

2.3.5 Cronograma de Mão de Obra

A qualificação dos empregados é de extrema importância para se obter um


resultado eficiente e lucrativo, embora alguns empresários contratem a mão de obra
apenas pensando no salário baixo e acreditem que é um desperdício treiná-los.
Enquanto que, na verdade, a qualificação da mão de obra consiste em uma das
principais causas do sucesso ou fracasso de uma empresa (SEBRAE NACIONAL,
2015).
Para Limmer (2013):

Para a elaboração de um cronograma de mão-de-obra é necessário:


 Dispor do levantamento dos tipos e das quantidades de serviços a serem
executados em cada atividade;
 Elaborar um Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão de Obra QCEMO, no
qual se mostre, em função do tipo e da quantidade de cada serviço, e da
produtividade de cada equipe padrão, a constituição e o número de
equipes a serem empregadas na sua execução;
 Dispor de um cronograma de execução do projeto, detalhado, de
preferência, ao terceiro nível da Estrutura Analítica de Participação do
Projeto (EAP) e representado sob a forma de gráfico de barras,
mostrando os prazos de execução das atividades e respectivos serviços
(LIMMER, 2013, p.68).
44

Quadro 4: Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão de Obra - QCEMO.

Fonte: LIMMER, 2013.

Relacionam-se os elementos por períodos e a mão de obra necessária para


realização das atividades mostradas no gráfico de barras. Através da soma das
colunas se obtém os efetivos totais necessários por período, e monta-se o quadro de
mão de obra (LIMMER, 2013).
Abaixo um exemplo simplificado da mão de obra de fundação de uma
construção de pequeno porte em que foi considerado 7 dias corridos por período.
Lembrando que o quadro pode ser feito para todas as etapas da obra e o período
pode ser em quantidade de dias que melhor se encaixará às necessidades do
empreendimento.

Quadro 5: Cronograma de Mão de Obra.

Fonte: Adaptado LIMMER, 2013.

Se nesse exemplo, considerarmos que cada semana de cinco dias úteis


corresponde a 44 horas de trabalho, tem-se um valor médio de 8,8 horas/dia,
totalizando 7X 8,8 = 61,6 horas por período de 7 dias corridos. Multiplicando-se esse
valor por efetivo período, chega-se ao número de homens-horas (Hh), do recurso
mão de obra a ser gasto a cada período, ou seja:
45

Quadro 6: Homens-horas simples e acumulados.

Fonte: Adaptado LIMMER, 2013.

Com esses valores pode-se construir um histograma relacionando o número


de homens utilizado a cada período ou o seu equivalente em homens-horas,
conforme mostrado na figura:

Gráfico 5: Histograma de Mão de Obra.

Fonte: Adaptado LIMMER, 2013.

Outra forma de representar o cronograma de mão de obra é através da


Curva S, que também serve para mostrar o andamento de um planejamento
(LIMMER, 2013).
46

Gráfico 6: Curva S de Mão de Obra.

Fonte: Adaptado LIMMER, 2013.

2.3.6 Cronograma de Materiais

Para que o material esteja disponível no momento desejado da obra, é


realizada a sua identificação por meio do cronograma de materiais, momento prévio
que acontece durante a fase de planejamento, em que são analisadas as atividades
e os períodos nos quais serão utilizados. É também importante observar a
decomposição dos materiais para a construção do cronograma (RIBEIRO, 2006).
O cronograma de materiais é construído a partir do cronograma físico do
projeto. O seu objetivo é fornecer ao setor de suprimentos todas as informações e
dados para que possa ser realizada a compra e posterior utilização na obra
(LIMMER, 2013).
Segundo Palacios (1994 apud SALLABERRY, 2009), o setor de suprimentos
apresenta extrema importância nas empresas de construção civil, porquanto um
bom gerenciamento das compras de materiais colabora para alcançar as metas da
empresa.
Segundo Limmer (2013), a elaboração dos cronogramas de materiais segue o
seguinte roteiro:
 Verificar todas as atividades;
 Verificar e quantificar todos os tipos de materiais;
 Distribuir a quantidade dados diversos tipos de materiais ao longo do
tempo;
47

 Montar o cronograma com a identificação do material, quantidade e


data de consumo ou de entrega dos lotes.
Usamos como exemplo a fase de concretagem da infraestrutura (baldrame),
com dimensões 15cmx25cm, perímetro de 150 metros, volume de 5,6m³, sendo
preparado na obra, segue abaixo o cronograma de materiais. Para a sua
elaboração, foi utilizado a TCPO 2014.

Quadro 7: Cronograma de materiais.

Datas de
Material Código de entrega
Requisição nº Unidade Quantidade
(insumo) insumo
Lote 1

Areia 1.01 101 m³ 3,57 31/01/2015

Brita I 1.02 102 m³ 3,99 31/01/2015

Cimento 1.03 103 Kg 1680 31/01/2015

Aço 2.01 104 Kg 492,8 30/01/2015

Arame 2.02 105 Kg 0,14 30/01/2015

Espaçador 2.03 106 Unidade 896 30/01/2015

Prego 2.04 107 Kg 88,5 25/01/2015

Desmoldante 3.01 108 L 7,5 25/01/2015

Sarrafo 3.02 109 M 281,25 25/01/2015

Forma 3.03 110 m² 75 25/01/2015

Fonte: Adaptado LIMMER, 2013.

2.3.7 Cronograma de Equipamentos

O cronograma de equipamentos como o cronograma de materiais é feito a


partir do cronograma físico, considerando o método construtivo, os equipamentos
utilizados e a mão-de-obra. Define-se o tempo que cada equipamento será utilizado
e assim segue para a sua elaboração, geralmente em barras (LIMMER, 2013).
De acordo com o autor supracitado, com o cronograma elaborado é possível
visualizar de forma clara a utilização dos equipamentos, o que permite controlar o
seu uso, analisar a real permanência do equipamento na obra e o seu rendimento
(LIMMER, 2013).
48

Vale ressaltar, que deve se observar o custo-benefício na aquisição desses


equipamentos, à vista disso, segundo Goldman (2010):

Cabe à equipe técnica, em conjunto com o orçamentista, a relação custo-


benefício na avaliação de compra ou locação de equipamentos e sistemas
do canteiro, considerando o prazo de execução, as facilidades de
deslocamentos, os custos com manutenção, os reaproveitamentos, a
possibilidade de revenda após a sua utilização (GOLDMAN, 2010, p.24).

Quadro 8: Cronograma de equipamentos

CRONOGRAMA DE EQUIPAMENTOS

ITEM EQUIPAMENTO/MÊS 1 2 3 4 5 6 7

1 Gerador a óleo diesel

Plataforma com
2
guincho

3 Serra circular

Máquina elétrica de
4
cortar ferro
Máquina elétrica de
5
dobrar ferro
Betoneira com motor
6
elétrico, cap 320l

7 Bomba de concreto

Fonte: LIMMER, 2013.


49

3 PARÂMETROS DE CONTROLE

O controle é o acompanhamento contínuo da execução de obra, momento


em que se compara o realizado com o previsto no planejamento, apontando-se
discrepância aos responsáveis pelas ações corretivas (LIMMER, 2013).
É preciso um controle de dados para permitir a avaliação do desempenho da
obra e a necessidade ou não de replanejá-la (MATTOS, 2010).
De acordo com Araújo e Meira (1997), controlar é detectar e quantificar o
que se distanciou do planejamento e efetuar as correções. Este controle feito por
acompanhamento e avaliações permite fazer comparações, confrontando o
planejado e o executado.
Segundo Limmer (2013), os parâmetros definidos para implantação de um
projeto devem ser controlados a fim de que os objetivos propostos sejam atingidos
dentro dos padrões preestabelecidos. O controle visa detectar desvios e garantir que
o plano do projeto seja cumprido, de forma que o realizado seja o mais parecido
possível do planejado, corrigindo falhas em tempo hábil, uma vez constatada
qualquer anormalidade.

Figura 13: Diretriz e desvios do andamento de um projeto.

Fonte: LIMMER, 2013.

O controle é indispensável, também, para determinar a extensão dos


resultados alcançados, a eficiência e os rendimentos obtidos no
cumprimento de programas, o grau de atendimento de ordens e instruções,
bem como para minimizar desperdícios de mão de obra, de materiais, de
tempo e outros. Todo projeto deve ser controlado tanto sob o aspecto
técnico, como sob o econômico, o financeiro e o gerencial (LIMMER, 2013,
p. 121).
50

Um projeto é composto de múltiplas atividades, que incluem demanda de


mão de obra, materiais e equipamentos e, para distinguir os itens mais importantes
usa-se a classificação ABC. A classe A são itens mais importantes e devem receber
tratamento de gerenciamento e acompanhamento especial, que abrange cerca de
20% do total de todos os itens considerados e 80% do valor total desses itens. A
classe B são itens intermediários e tem cerca de 30% dos itens, correspondendo a
cerca de 15% do custo total. A classe C representa itens de menor importância, com
aproximadamente 50% dos itens, equivalendo cerca de 5% do custo total (LIMMER,
2013).

Figura 14: Exemplificação da Curva ABC.

Fonte: NEOQUÍMICA, 2016.

3.1 ACOMPANHAMENTO FÍSICO

Devido à competitividade no cenário da construção civil é necessário obter


um rigoroso acompanhamento físico-financeiro da obra, bem como um estudo a
respeito da viabilidade econômica e um orçamento detalhado (KNOLSEISEN, 2003
apud SANTOS et al., 2009).
Reforçando este pensamento, Araújo e Meira (1997) afirmam que o
acompanhamento e o controle podem ser uma importante ferramenta para se obter
bons resultados em meio a esta competitividade.
Neste controle tem-se o acompanhamento físico, que equivale à forma de
verificar o avanço da obra em relação ao tempo através de análises do que foi
51

executado até o momento. Avalia-se cada atividade planejada, dando mais ênfase
as que compõem o caminho crítico (SILVA, 2006).
Para acompanhar o andamento da obra, é feita uma avaliação para cada
atividade. É através desta avaliação que se verifica o que foi planejado e executado
(MATTOS, 2010).
Quando há essa diferença no que foi planejado e no que foi executado, pode
gerar uma nova previsão de término, o que traz uma desvantagem em meio à
competitividade das construtoras (SILVA, 2006).
Inicialmente devem ser coletados os dados necessários para analisar o
progresso da obra. Após a coleta e verificação da quantidade de serviço de cada
atividade no período, determina-se percentualmente o peso de cada uma em relação
ao todo da obra (SILVA, 2006).
Segundo Limmer (2013), para definir o percentual de execução previsto de
cada atividade, multiplica-se a porcentagem definida para determinado período, pelo
seu peso.
Por exemplo, na atividade fundação foi previsto que no primeiro mês
executaria-se 40% desta atividade, e que seu peso referente a obra seria de 20%.
Para determinar a porcentagem prevista de execução no primeiro mês para esta
atividade, seria: 0,40x0,20 = 0,08 = 8,0% (LIMMER, 2013).
Em seguida, é calculado o percentual de execução realizado de cada
atividade, multiplicando o percentual de serviço executado (serviço executado/total)
pelo peso de sua respectiva atividade. Feito isso, somam-se todos os resultados de
cada atividade (LIMMER , 2013).
Por exemplo, na atividade "fundação" pode-se detalhar esta atividade em
outras como: escavação, regularização do fundo, formas, concreto, etc. Considerado
que foi executado no primeiro mês 70% da escavação, 40% da regularização do
fundo e 5% das formas, com seus respectivos pesos 10%, 10% e 30%, calcula-se
cada um e somam-se os valores: (0,7x0,10) escavação + (0,40x0,10) regularização
+ (0,05x0,30) formas = 0,125 = 12,5% (LIMMER, 2013).
Segundo Silva (2006), para verificar o avanço da obra em determinada
etapa, subtrai-se o percentual previsto (P) pelo percentual realizado (R). Com isso,
pode-se aferir algumas situações:
 Caso o resultado da subtração seja maior que zero, a obra está atrasada;
 Caso o resultado seja igual a zero, a obra está no previsto;
52

 Caso o resultado seja menor que zero, a obra está adiantada.


Com esses dados obtidos pode-se projetar novas datas de início e fim das
atividades em execução e das que ainda serão executadas (SILVA, 2006).
Para Mattos (2010):

Um dos resultados que a atualização do planejamento pode trazer é a


alteração do caminho crítico. Os dados reais das atividades podem levar a
que o caminho crítico mude de um ramo para outro da rede. Basta que uma
atividade consuma sua folga total para que ela se torne critica. Uma
atividade que antes não integrava o caminho crítico pode doravante ser
crítica e, por conseguinte, precisa ter sua duração monitorada com cuidado
para não atrasar mais o projeto (MATTOS, 2010, p.300).

Também são feitos relatórios que mostram o andamento da obra, os atrasos


e adiantamentos das atividades, sendo apresentados em reuniões que possibilitarão
correções no planejamento (SILVA, 2006).
Segundo Silva (2006), com os os relatórios é possivel inferir algumas
situações e correções como:
 Focar mais em certas atividades que estão atrasadas e que oferecem
impacto na data final prevista;
 Verificar de forma global o andamento da obra, bem como possiveis
correções e recuperação;
 Observar quais datas não foram cumpridas;
 Calcular uma nova data para término da obra, caso houve atraso ou
adiantamento das atividades.
Portanto, o acompanhamento da obra é de suma importância pois mostra o
seu progresso, permitindo correções que contribuem para a meta desejada.

3.2 ACOMPANHAMENTO FINANCEIRO

Não há motivo para a existência do planejamento se em seguida não vier o


controle do planejado. Essas atividades são interdependentes e interligadas entre si,
em que a primeira serve como um parâmetro para a segunda (MATTOS, 2010).
Enquanto no processo de orçamentação, ou seja, elaboração do orçamento,
se usa técnicas para chegar o mais próximo possível do real, dado que é sempre
53

uma estimativa, o acompanhamento financeiro se baseia nessas estimativas para


tomar decisões (MATTOS, 2014).
No controle de uma obra, segundo Silva (2006), o acompanhamento
financeiro serve para verificar se os gastos orçados para determinado período estão
dentro do planejado. Apresentado algum indicativo contrário, através das planilhas
de medição e relatórios, tomam-se decisões a fim de corrigir suas causas.
Uma das grandes vantagens do cronograma físico-financeiro é a distribuição
dos custos no tempo, ou seja, pode-se realizar medições em curto, médio e longo
prazo, sendo assim, detecta-se irregularidades já no início da execução (FARIA,
2011).
Como dito no item 2.2, o detalhamento do cronograma depende da
importância dada ao controle da obra, quanto mais detalhadas forem as atividades,
mais cedo as informações podem ser modificadas (MATTOS, 2010).
Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base de custos. O principal benefício deste processo consiste em fornecer
os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de tomar medidas
corretivas e preventivas, minimizando assim o risco (PMBOK, 2013, p.215).
As medidas corretivas são uma forma de minimizar os problemas de um
orçamento realizado sem a devida técnica e, quanto antes se diagnosticar o erro,
menos problemas serão gerados para a obra (MATTOS, 2014).
Os prejuízos gerados pela má execução e/ou a má elaboração do
cronograma seguem uma reta linear crescente, ou seja, quanto mais tempo se leva
para tomar decisões, mais chances do empreendimento não render como o
esperado (MATTOS, 2016).
A maior parte do esforço despendido no controle de custos envolve a análise
da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico sendo
realizado para tais gastos. A chave para o controle eficaz de custos é o
gerenciamento da linha de base aprovada e das mudanças na mesma (MATTOS,
2010).
O controle de custos do projeto inclui:

 Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos


autorizada;
54

 Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de


maneira oportuna;
 Gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem;
 Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos
financeiros autorizados por período, por componente de EAP, por
atividade, e no total do projeto;
 Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a
partir da linha de base de custos aprovada;
 Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos
financeiros gastos;
 Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo
ou do uso de recursos;
 Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as
mudanças aprovadas e custos associados e
 Levar os excessos de custos não previstos para dentro dos limites
aceitáveis (PMBOK, 2013, p.216).

No decorrer da obra, os gestores podem identificar uma mudança no


orçamento e já prever outro valor, para que a empresa possa se organizar melhor e,
se tiver a possibilidade (no caso de erro da contratante), pedir aditivos, organizar
pleitos com justificativas do acréscimo dos custos que não foram previstos em
contrato (MATTOS, 2016).
A construção civil é suscetível a muitos imprevistos, e quase sempre eles
oneram o orçamento; no caso de atraso por chuvas fora de época (não prevista no
orçamento) além da perda de materiais, aumentam-se os custos indiretos, pois estes
são medidos em relação ao tempo. Nesses casos caberá aos gestores analisarem e
calcularem os prejuízos e assim pleitearem aditivos junto à contratante (MATTOS,
2014).

A análise do desempenho do projeto pode resultar em uma solicitação de


mudança na linha de base ou em outros componentes do plano de
gerenciamento do projeto. As solicitações de mudança podem incluir ações
preventivas ou corretivas e são processadas para revisão e distribuição
(PMBOK, 2013, p.225).

Controlar os custos de uma obra requer muito trabalho, porém garante uma
boa percepção do que pode ser melhorado e principalmente garante a permanência
da empresa no mercado, com suas despesas e lucros controlados e bem definidos
(MATTOS, 2016).
55

4 IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DOS CRONOGRAMAS NA TOMADA DE


DECISÕES

O cronograma é uma importante ferramenta para o acompanhamento da


obra, pois permite a comparação entre o previsto na fase de planejamento com o
realizado (MATTOS, 2010).
Segundo o autor supracitado, o cronograma é por excelência o instrumento
do planejamento no dia a dia da obra e é com base nele que as decisões da obra
devem ser tomadas (MATTOS, 2010).
Em virtude disso, é considerado uma das ferramentas mais eficientes
utilizadas por planejadores e gerentes de projetos para monitorar e controlar a
execução de uma obra (MACHADO; ELIAN, 2015).

4.1 CAMINHO CRÍTICO E FOLGA

Após a montagem da rede básica, pode ser determinado o tempo


consumido entre o início e o fim da obra. O prazo total consiste na soma
das durações das atividades no caminho mais desfavorável, chamado de
caminho crítico (GONZÁLEZ, 2008, p. 44).

Importante destacar o que preceitua o guia PMBOK (2013):

O método do caminho crítico é um método usado para estimar a duração


mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos
da rede dentro do modelo do cronograma. Esta técnica de análise de rede
do cronograma calcula as datas de início e término mais cedo e início e
término mais tarde, para todas as atividades, sem considerar quaisquer
limitações de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de
volta através da rede do cronograma. O método do caminho crítico é usado
para determinar o grau de flexibilidade de elaboração do cronograma nos
caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma (PMBOK, 2013,
p.176).

Nas palavras de Mattos (2010, p.153): "O caminho critico é a sequência de


atividades que concorrem para a determinação da duração total. Ele é o conjunto de
atividades que define o prazo total da rede".
O caminho crítico pode ser entendido como o maior tempo de execução das
atividades ligadas entre si por um processo de interdependência (AKKARI, 2013).
Segundo González (2008), as atividades no caminho crítico são indicadas
por uma linha dupla ou mais espessa que as demais. Os demais caminhos não-
críticos da rede possuem menores tempos de execução da atividade e, por isso,
56

apresentam folgas. Em uma obra pode existir mais de um caminho crítico, como
também, apesar de raro, todas as atividades serem críticas e não apresentarem
folga alguma.
Por não possuir folgas, se houver atrasos ou aceleração na execução das
atividades críticas, o prazo final da obra será afetado podendo ser aumentado ou
reduzido. O prazo não é afetado quando se acelera alguma atividade não-crítica, a
não ser que essa atividade atrase mais do que sua folga total causando um aumento
do prazo final (MATTOS, 2010).
Segundo o autor supracitado, para a determinação do caminho crítico
podemos usar dois métodos que produzem o mesmo resultado e somente se
diferenciam pela regra de efetuar os cálculos e a forma de registrar o tempo na rede:
O método das flechas e método dos blocos (MATTOS, 2010).
Conforme Constant e Figueiredo (2005), folga é um intervalo de tempo que
existe entre duas tarefas, que ocorre pela necessidade das tarefas de obedecerem a
um sequenciamento previamente estabelecido e a restrições quanto às datas de
início e término. Uma tarefa está sujeita a dois tipos de folgas: folga livre e folga
total.
Folga livre é a quantidade de tempo que uma atividade pode ser adiada sem
comprometer a data de início de sua atividade sucessora, sendo obtida pela
subtração entre a data de término da atividade corrente e a data de início de sua
atividade sucessora (CONSTANT; FIGUEIREDO, 2005).
Folga total é a quantidade de tempo que uma dada tarefa pode ter sua data
de termino adiada sem comprometer a data de início de uma tarefa crítica
subsequente, sendo obtida pela soma das folgas livres da tarefa corrente, até a
primeira tarefa crítica (CONSTANT; FIGUEIREDO, 2005).
Uma ferramenta que pode auxiliar na obtenção do caminho crítico e das
folgas é o diagrama de rede, pois o mesmo mostra as sucessões de atividades, bem
como suas dependências, durações além de possibilitar o cálculo exato das
durações do cronograma.
No seguinte exemplo, tem-se uma sequência de tarefas em que é
apresentado sua duração bem como suas predecessoras.
57

Quadro 9: Atividades e suas dependências.

Tarefa Duração (dias) Predecessora


A 2 -
B 8 A
C 5 B
D 5 A
E 3 B; D
F 2 E; C

Fonte: MATTOS, 2010.

Partindo da tabela acima, pode-se montar diagrama abaixo exposto que


mostra visualmente a ligação entre as tarefas, o caminho crítico e também as folgas
totais e livres.

Figura 15: Caminho crítico

Fonte: MATTOS, 2010.

Com base neste diagrama, pode-se concluir que:


 Tarefa B e tarefa D tem seu início simultâneo;
 Tarefa D tem folga livre de 3 dias;
 Tarefa E tem folga livre de 2 dias;
 Nessa rede o caminho critico está explícito com a linha mais espessa nas
tarefas A; B; C e F, onde o atraso de um dia nessas tarefas ocasiona o
atraso de um dia na rede.
 A tarefa D tem 5 dias de folga total, porém insere a tarefa E no caminho
crítico.
58

Segundo MATTOS (2010), se a folga total for ultrapassada o projeto atrasa e


se a folga livre for ultrapassada, as sucessoras atrasam.

4.2 TOMADA DE DECISÕES

Afim de exemplificar como é possível ter o auxílio dos cronogramas nas


tomadas de decisões em uma situação relacionada diretamente a execução da obra,
será exposto um cronograma de atividades, onde se dará duas soluções. Uma
pretende evitar grandes picos de colaboradores em um mesmo período e outra
contém uma limitação de colaborador por período, de modo que ambas decisões
tomadas não venham acarretar atraso no prazo total da obra com decisões
inadequadas de postergação de atividades ou, optando por contratações e
demissões desnecessárias, que consequentemente onerará o projeto com custo
diretos e/ou indiretos.
São também demonstradas, no exemplo a seguir, decisões feitas
relacionadas indiretamente à obra de um cronograma de fluxo de caixa, de onde se
pretende ter o melhor controle das finanças, de modo que se consiga em menores
prazos o retorno do investimento realizado pela empresa, para que a empresa não
trabalhe longos períodos com saldos negativos, sendo evitado ocorrência de
empréstimos que ocasionara redução dos lucros previstos.
Para exemplificar uma correta tomada de decisão, a seguir é mostrada uma
alocação de recursos na qual se percebe nitidamente o pior e o melhor nivelamento
de recursos. Este exemplo pode ser usado em outros recursos, como o de materiais
e equipamentos,
O cronograma ilustrado no quadro 10 mostra a rede programada da mão de
obra para início mais cedo, com folgas e quantidade diária de pedreiro em cada
atividade.
59

Quadro 10: Cronograma de mão de obra

Fonte: MATTOS, 2010.

Como se pode visualizar no histograma abaixo, esta condição não é ideal


devido à variação de altos e baixos, tornando-se inviável pela necessidade de
contratar, demitir e recontratar a mão de obra, gerando gastos para a empresa.

Gráfico 7: Histograma de recursos

Fonte: MATTOS, 2010.

Para melhorar esta situação, pode-se, então, deslocar as atividades que não
são críticas e possuem folgas, como no caso das atividades 2 e 4, resultando na
redução do pico do histograma de 11 para 8 pedreiros e suavizando as flutuações
do histograma, sem que haja alteração no prazo final do projeto.
60

Quadro 11: Cronograma de mão de obra

Fonte: MATTOS, 2010

Gráfico 8: Histograma de recursos

Fonte: MATTOS, 2010.

Agora, em outro exemplo, supõe-se que a empresa precise trabalhar com


uma limitação de mão de obra, com no máximo 6 pedreiros, que é o que já se tem
contratado. Então, como no cronograma anterior o pico máximo é de 8 pedreiros, ele
se torna inviável, pois afetaria nos custos por necessitar de mais contratação.
Para solucionar, pode-se transferir as atividades para o período no qual
ainda existe folga, o que faz com que as atividades passem a trabalhar no caminho
crítico. Desta forma, a adequação dos recursos acontece sem que haja atraso na
obra e do mesmo modo que resolve o problema da limitação de pedreiros, como
podemos visualizar no gráfico 9.
61

Quadro 12: Cronograma de mão de obra

Fonte: MATTOS 2010

Gráfico 9: Histograma de recursos

Fonte: MATTOS, 2010

Já foi dita que uma obra bem planejada, orçada e com percentual de lucros
previstos possui grande chance de satisfazer todas as partes envolvidas. Com um
orçamento bem realizado, temos a segurança de uma obra rentável, na qual
teremos dinheiro em caixa do início ao fim.
Entretanto não é bem isso que ocorre na prática, pois a dinâmica da
construção, segundo Mattos (2016), envolve dois aspectos que não podem ser
subestimados:
 O fator tempo, ou seja, a forma como os serviços se distribuem ao
longo do tempo;
 A forma como os serviços são pagos pela construtora (à vista ou a
prazo), e a forma de recebimento do dinheiro da medição da contratante.
62

Na maioria das vezes o construtor financia a obra, sendo necessário assim


um planejamento do setor financeiro para o chamado fluxo de caixa.
Nesse exemplo será demonstrado como os cronogramas podem ajudar as
tomadas de decisões não somente diretamente na obra, mas também no setor
econômico da empresa, que é de extrema importância para o bom desempenho dos
empreendimentos.
Uma obra hipotética tem uma planilha de quatro serviços, um custo direto
orçado em 400 unidades monetárias e um custo indireto de 100 unidades. O quadro
exemplifica o custo distribuído no tempo sob a forma de cronograma (MATTOS,
2016).

Quadro 13: Custo distribuído no tempo

Fonte: MATTOS, 2016, p.237

Aqui foi mostrado o custo hipotético do empreendimento; como visto, para se


obter o preço de venda da obra, tem-se que estabelecer o lucro que se pretende
obter. Digamos que para essa obra se obterá um lucro de 100 unidades monetárias
(MATTOS, 2016).

Quadro 14: Preço distribuído no tempo

Fonte: MATTOS, 2016, p.237


63

Esse é o cronograma econômico da obra, pois considera-se o momento da


execução do serviço, e não o momento em que o construtor receberá o dinheiro.
Como se busca o fluxo de caixa, imprescindível se faz verificar quando a obra
gastará realmente os 500 e como ela receberá os 600 (MATTOS, 2016).
Suponhamos, para facilidade de cálculo, que para execução do serviço se
gasta 50% com material e 50% com mão de obra (o que não foge muito a realidade
na prática). No primeiro momento, usaremos a premissa na qual o construtor paga a
mão de obra no mês da execução e negocia o material para pagar em 30 dias
(MATTOS, 2016).

Quadro 15: Desembolso ao longo do tempo

Fonte: MATTOS, 2016, p.238

Vejamos agora um comparativo de quando é gasto e quando entra o dinheiro


em caixa (fluxo de caixa), devemos nos atentar ao que já foi dito, que a construtora
só é paga um mês depois da execução do serviço, portanto é acrescentado um mês
no cronograma (MATTOS, 2016).

Quadro 16: Fluxo de caixa

Fonte: MATTOS, 2016, p.239


64

Gráfico 10: Fluxo de caixa

Fonte: MATTOS, 2016, p.239

Como se pode constatar, a empresa trabalhou quatro meses com saldo


negativo, e teve um pico de dívida acumulada em 50 unidades monetárias. Não é
difícil imaginar a dificuldade que isso causa em uma empresa que, por exemplo,
possui 10 obras com as mesmas condições. Uma das conclusões a que se chega é
que, apesar de a obra ter sido orçada criteriosamente, ela só operará no azul a partir
do quinto mês, trazendo uma grande dificuldade financeira na construtora, fato este
que muitas vezes a obriga a fazer empréstimos ou até mesmo não consegue
cumprir a construção toda por falta de recurso (MATTOS, 2016).
Como a ênfase do capitulo é a tomada de decisão, mostraremos, segundo
Mattos (2016) quatro formas de se resolver, ou melhor, amenizar esse problema.

1. Obter um adiantamento

Esta seria a maneira mais simples de se resolver o problema, pois a


construtora pediria um sinal monetário da contratante, suficiente para obter um
capital de giro de forma que não usasse seu dinheiro para a execução do serviço.
No nosso exemplo, o adiantamento necessário para trabalhar o tempo todo no
positivo seria de 50 unidades monetárias (MATTOS, 2016).
Sabemos que, apesar de mais confortável, essa opção só é permitida em
contrato privado, já que em obras públicas é vedado qualquer tipo de adiantamento
(MATTOS, 2016).
65

2. Parcelar mais as compras:

Nosso exemplo partiu da premissa de pagar mão de obra no mês da


execução e o material e aluguel de equipamentos no próximo mês No caso de o
construtor ter um bom nome na praça, ele pode conseguir, por exemplo, um
parcelamento de 30 e 60 dias, essa dilatação é muito benéfica ao fluxo de caixa.
Podemos observar no quadro que a mão de obra continua sendo paga no mês da
execução, porém o restante é dividido em 25% no próximo mês e 25% no
subsequente (MATTOS, 2016).

Quadro 17: Desembolso ao longo do tempo

Fonte: MATTOS, 2016, p. 241

Quadro 18: Fluxo de caixa

Fonte: MATTOS, 2016, p. 241


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Gráfico 11: Fluxo de caixa

Fonte: MATTOS, 2016, p. 241

Pode-se perceber nessa tomada de decisão que o caixa obtém saldo


positivo já no terceiro mês, e com o maior pico negativo de 35 unidades monetárias,
melhora-se muito o fluxo de caixa da empresa, com o simples fato de se obter um
parcelamento mais longo (MATTOS, 2016).

3. Alterar o cronograma

Esta solução se obtém ao dispor os serviços de forma diferente no tempo,


ao se fazer isso por consequência se altera o fluxo de caixa, porém não se pode
mudar o cronograma aleatoriamente (MATTOS, 2016).
É preciso pensar que o tempo e a sequenciação das atividades refletem todo
um planejamento e que uma mudança altera o plano de ataque das diversas frentes
de serviço, bem como o caminho critico, as folgas, os custos indiretos (MATTOS,
2016).

4. Desbalancear a planilha de preços

Como já visto, custo é tudo aquilo que se precisa dispor para que a obra
aconteça, porém, para gerar o preço de venda, é necessário se somar aos custos o
lucro pretendido bem como os impostos (MATTOS, 2016).
67

No nosso exemplo foram desprezados os impostos, Desta forma, supondo


apenas que o lucro pretendido é 100 unidades monetárias, para se fazer o
desbalanceamento precisa-se distribuir esse valor de forma descontinua nos custos
diretos mais indiretos, assim pode-se conseguir um maior aporte no início da obra e
menor no final para que o fluxo de caixa trabalhe com mais folga (MATTOS, 2016).
O quadro exemplifica a tomada de decisão com a jogada da planilha nos
itens A (para mais) e D (para menos) (MATTOS, 2016).

Quadro 19: Preço distribuído no tempo

Fonte: MATTOS, 2016, p. 243

Quadro 20: Fluxo de caixa

Fonte: MATTOS, 2016, p. 243


68

Gráfico 12: Fluxo de caixa

Fonte: MATTOS, 2016, p. 243

Nessa solução percebemos que saímos do saldo negativo já no segundo


mês, porém, apesar de uma boa solução, é uma das menos recomendas, pois
inevitavelmente gera conflito entre contratante e contratada (MATTOS, 2016).
69

5 CONCLUSÃO

Com o intuito de melhorar a competitividade, o cumprimento de prazos e o


controle dos recursos nas obras, destaca-se a importância dos cronogramas dentro
do gerenciamento de obras e como eles auxiliam nas tomadas de decisões.
No decorrer do trabalho observou-se que a falta de um planejamento e
controle podem gerar prejuízos nas empresas, onde a carência de informações
claras e objetivas do andamento da obra e dos recursos empregados acarreta em
atrasos nos prazos de entrega, perda de clientes e possível falência das empresas
haja vista a crescente competitividade do mercado.
Os cronogramas estudados permitem a visualização destas informações de
forma gráfica, logo são mais simples, claros e de rápido entendimento, e ainda com
todas as informações necessárias para a execução de uma obra.
Dentre os cronogramas vistos estão: o cronograma físico-financeiro, que
contempla informações dos custos totais (custos diretos e indiretos) e do andamento
de cada etapa da obra; os cronogramas de materiais e de equipamentos, que
fornecem a quantidade de recursos a serem utilizados e o tempo de
entrega/execução; o cronograma de mão-de-obra, que apresenta a quantidade de
cada tipo de profissional em cada fase da construção, baseada na produtividade de
cada um; o cronograma de redes que informa a dependência de cada atividade, o
caminho crítico, a duração das atividades e as folgas e o cronograma de barras que
mostra a duração das atividades.
A partir dos cronogramas, são gerenciadas as informações e são aplicados
parâmetros de controle na obra. Com esses parâmetros, físico e financeiro, o
gerenciador pode observar através de relatórios se a obra está atrasada ou
adiantada, permitindo assim tomadas de decisões como alocar determinado recurso
ou postergar alguma atividade.
Assim, o planejamento ligado ao seu controle e a utilização de cronogramas
permitem, além de oferecer maiores informações da obra, auxiliar nas melhores
tomadas de decisões, dando ao gerenciador o conhecimento amplo e detalhado de
cada processo do empreendimento, e um possível aumento na rentabilidade da
empresa, bem como uma vantagem em relação aos seus concorrentes.
70

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