ELEMENTOS DA GESTO PARA ENGENHARIA

1. A EMPRESA COMO ORGANIZAO (4)

1.1 As Organizaes (5)
1.1.1 Organizao Informal (6)
1.1.2 Organizao Formal (7)
1.1.3 Organograma e Fluxogramas (8)
1.1.4 Sucesso de uma Organizao (10)
1.1.5 O Estudo das Organizaes (11)
1.1.6 A Funo Produo nas Organizaes (12)
1.2 As Empresas (13)
1.2.1 Classificao quanto Propriedade (13)
1.2.2 Classificao quanto ao Tamanho (14)
1.2.3 Classificao quanto ao Tipo de Produo (15)
1.2.4 Formas de Constituio de Empresas (16)
1.3 Princpios Administrativos (17)

2. ESTRUTURA FUNCIONAL DA EMPRESA (17)
2.1 Administrao de Marketing (18)
2.2 Administrao de Produo (20)
2.3 Administrao de Material (21)
2.4 Administrao de Pessoal (22)
2.5 Controladoria (23)
2.6 Administrao Financeira (24)
2.7 Administrao de Informtica (25)





























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ELEMENTOS DA GESTO PARA ENGENHARIA

3. A FUNO ESTRATGICA DA PRODUO (28)
3.1 Determinantes da Reavaliao do Papel da Produo (28)
3.2 Razes da falta de Resposta Competitiva da Produo (29)
3.3 Binmio Produto-Mercado para a Competitividade (32)
3.4 Decises Estratgicas Fundamentais na Funo Produo (34)
3.5 Enfoque Estratgico Desejado (35)

4. SISTEMAS DE PRODUO (SP) Elementos Fundamentais (37)

5. TRAADO DOS SISTEMAS DE PRODUO: FATORES PARA ANLISE E PROJETO (41)
5.1 O Impacto da Tecnologia (41)
5.2 Localizao das Instalaes (44)
5.3 Capacidade Instalada e Capacidade de Produo (45)
5.4 Arranjo Fsico e Layout (46)
5.5 Manuteno (49)


































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ELEMENTOS DA GESTO PARA ENGENHARIA

X. TPICOS ESPECIAIS

X.1 CONHECIMENTO DE SUPORTE PARA ADOO DE ESTILOS GERENCIAIS (38)

X.2 DEFINIES DE RACIONALIDADE (40)

X.3 MASLOW E A TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS (41)
X.3.1 Necessidades Fisiolgicas (41)
X.3.2 Necessidades de Segurana (41)
X.3.3 Necessidades Sociais (42)
X.3.4 Necessidades do Ego (Estima) (42)
X.3.5 Necessidades de Auto-Realizao (43)
X.3.6 Comentrios Teoria de Maslow (43)

X.4 FREDERICK HERZBERG E A TEORIA DOS DOIS FATORES (45)

X.5 DOUGLAS Mc GREGOR E A MOTIVAO HUMANA (47)

X.6 RENSIS LIKERT E O SISTEMA 4 (49)
X.6.1 As Tendncias para uma Teoria de Administrao Mundial (51)































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1. A EMPRESA COMO ORGANIZAO
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Os seres humanos precisam organizar-se em sociedade para sobreviver. No
foram dotados pela natureza com a aptido fsica necessria para obter, por si
mesmos, as condies materiais de vida. Vivendo sempre em grupos, aprenderam a
subdividir tarefas e a utilizar instrumentos de trabalho, e enquanto a produtividade
era baixa, todos viviam prximos onde a troca de objetos ou servios movia uma
economia de subsistncia. Contudo, a distribuio sempre mais aperfeioada das
tarefas combinada com instrumentos de trabalho mais sofisticados, propiciou maior
produtividade. A histria econmica assim mostra que a maior parte das
organizaes humanas se estruturou para fornecer um produto a algum grupo
definido de pessoas. Assim se estruturou o ncleo da teoria econmica: o de
mercados competitivos. Uma caracterstica marcante dos mercados desta poca era
a completa ausncia das comparaes de qualidade. Deste modo, a nica espcie
de concorrncia que podia ento ocorrer, era a de preo.
O advento da Revoluo Industrial reforou a homogeneizao do produto. O
desenvolvimento das tcnicas de produo em massa fez com que os produtores
focalizassem mais a quantidade do que a qualidade. A possibilidade de escolha de
produto pelo consumidor foi desconsiderada, j que os produtores estavam
orientados para a produo. Concomitantemente, os nveis mais altos de emprego,
mais renda disponvel e o progresso paralelo em sade pblica, produziram uma
sociedade em rpida expanso e faminta por bens e servios bsicos.
A concentrao da oferta em relativamente poucos produtores em muitos
mercados, mostrou que a concorrncia em base de preo poderia fracassar. Esta
situao de poucos produtores fornecendo artigos homogneos a muitos mercados,
numa concorrncia baseada no preo, tornava certo o declnio para a estagnao
devido a menores lucros e investimentos mais baixos. Foi ento que produtores
oligopolistas optaram por uma poltica de diferenciao de produto. Passou-se a
reconhecer, a partir do incio do sculo XX, uma mudana na base de concorrncia:
a de diferenciao do produto em lugar do preo.
Depois dessa rpida vista da evoluo histrica do produto, passa se
fundamental que este termo, apesar de to bsico, fique bem compreendido. Numa
forma prtica pode ser definido como qualquer objeto ou servio oferecido venda
por seu produtor. H quem defina o produto como o objeto de escolha econmica e
consumo. Nestes termos, o produto entendido como um objeto, um processo ou
servio. Em geral, diz-se que o primeiro um produto tangvel, e os dois ltimos
intangveis. Ento, resumidamente tem-se:
- produtos tangveis: objetos fsicos;
- produtos intangveis: processos, servios.

A amplitude de interesse deste estudo vai desde a concepo at eliminao
do produto do mercado. A eliminao aqui vista como desuso do produto pelo
consumidor ou interesse de retirada do produto pelo fabricante. No se preocupa
apenas com novos produtos, mas tambm com aqueles que j esto firmados no

1
Deste ponto at prxima referncia, o texto uma adaptao de: CARDOSO, Olga Regina.
Abordagem sistmica para o planejamento do produto. Florianpolis: UFSC/PPGEP,
dissertao de mestrado, 1985.







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mercado dando lucro. Sua administrao to importante quanto o sucesso do
lanamento de novos produtos, assim como o aperfeioamento de processos e
servios.
Um produto inclui as satisfaes e utilidades que o consumidor obtenha ao
compr-lo. Essas satisfaes e utilidades, que configuram a necessidade, mudam
com o tempo e o administrador de produto precisa acompanh-las para alcanar o
objetivo econmico total de maximizar a satisfao. Verifica-se que as necessidades
tendem a permanecer constantes no percurso do tempo, e os meios de satisfaz-las
que esto sujeitos a mudana continua. Alguns autores citam que (...) o que as
pessoas realmente desejam no so os produtos, mas as experincias que causam
satisfao; e ainda comentam que na fbrica faz-se cosmticos e nas drogarias
vende-se esperana.
Os produtos que se constituem como objetos fsicos s vezes tm como
elemento de diferenciao suas embalagens e rtulos; por exemplo, um
desodorante da mesma fragrncia em frasco spray diferente do mesmo em lata
aerosol. A embalagem diferencia radicalmente na convenincia para uso, nos custos
e mtodos de produo, configurando produtos completamente diferentes.
A oportunidade de um produto pode surgir por uma demanda de mercado ou
por uma posio tcnica, e esta ultima devido a um aumento de capacitao tcnica
interna ou externa a empresa. Contudo, nem toda oportunidade pode corresponder a
uma necessidade real de consumo. E ai esta o requisito de sucesso de qualquer
produto. Recomenda-se que se acompanhe a natureza das necessidades do
consumidor, empregando-se os recursos de modo que melhor as satisfaam em
coerncia com a maximizao do rendimento sobre os bens empregados. atravs
do produto que a organizao procura maximizar este objetivo dual: satisfao do
consumidor e do empresrio.
Assim, a organizao para manter sua viabilidade econmica deve estar num
esforo constante de acompanhar as mudanas. Como foi visto o ambiente
altamente dinmico. As mudanas na tecnologia acabam por interagir com as
mudanas no consumidor, porque aumentam suas expectativas tornando-o mais
exigente. Por outro lado existe o selo pela credibilidade que a empresa deseja levar
a seu consumidor. O produto transmite a imagem da empresa ao mercado, porque a
natureza do processo de produo reflete o estgio de sua tecnologia e os tipos de
produtos que fabrica. As mudanas nessas reas tm passo rpido: novas tcnicas
de produo e novos produtos esto sendo continuamente criados com o objetivo de
atingir um mercado. Torna-se portanto necessrio rever pontos de marketing e
inovao tecnolgica para o planejamento do produto.

1.1 AS ORGANIZAES
2

Os homens, nos tempos antigos, percebem em primeiro lugar a necessidade
do esforo de grupo. E, para atingirem seus objetivos, criaram estrutura de
organizao muito simples. Mas, medida que a sociedade humana s desenvolvia e
cresciam as necessidades e os desejos da humanidade, a organizao tornou-se
ainda mais essencial para a satisfao de tais necessidades e desejos; e,
obrigatoriamente, tornou-se mais complexa. Hoje em dia, em face da evoluo da

2
Deste ponto at prxima referncia, o texto uma adaptao de: BORGES, Amrico Aguiar.
Introduo administrao de empresas. So Paulo: Editora tica, 1998.







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tecnologia industrial e comercial, do amplo crescimento dos mercados para produtos
e servios e da necessidade de desenvolvimento integral dos recursos de todas as
naes, a boa organizao converteu-se no ingrediente principal para o xito da
direo no governo, nos servios sociais, no comercio e na indstria.
A famlia primitiva provavelmente a mais antiga forma de organizao
humana. Dividindo o trabalho e assinalando a cada membro deveres especficos
providenciar comida, proteo, chefia, ensino aos jovens a famlia tornou-se um
instrumento perfeito para a sobrevivncia dos seus membros.
Um arteso que faz vasilhame de cobre para vender no mercado local no
tem problema de estrutura de organizao enquanto trabalha sozinho. Isto no quer
dizer que no precise organizar suas prprias atividades. Deve arquitetar um plano,
de modo que possa obter o melhor aproveitamento dos seus modestos recursos. A
possibilidade de formar uma organizao comea ao empregar o primeiro ajudante,
seja um membro da famlia ou um operrio contratado. Neste momento, deve fazer-
se algum arranjo, a fim de ordenar os esforos do patro e seus ajudantes de modo
que possa auxiliar-se mutuamente e obter resultados produtivos. Isto requer um
novo estudo das necessidades da empresa em desenvolvimento. A designao de
tarefas e responsabilidades deve ser estabelecida aps a enumerao minuciosa
das atividades que sero realizadas na empresa.
Para que a estrutura da organizao possa funcionar necessrio o
estabelecimento dos canais de comunicao que liguem as distintas partes, seja
atravs de canais funcionais de autoridade e responsabilidade, seja interligando
esses canais.
A palavra organizao no unvoca: tem pelo menos dois sentidos.
comum ouvirmos frases como estas: a organizao onde trabalho excelente; a
Igreja Catlica uma organizao muito antiga, ou ento afirmaes como estas: a
organizao de minha empresa funcional; precisamos modificar a organizao do
departamento de recursos humanos. Colocando estas quatro frases lado a lado,
torna-se evidente que o sentido de organizao nas duas primeiras no o mesmo
que nas duas ltimas. Em sua primeira acepo, organizao um tipo de sistema
social, uma instituio objetivamente existente, enquanto que, no segundo sentido,
organizao uma forma pela qual determinada coisa se estrutura, inclusive o
modo pelo qual as organizaes em seu primeiro sentido se ordenam. Tanto assim
que, no fosse a deselegncia da linguagem, poderamos dizer: a organizao da
organizao em que trabalho excelente. Seria o mesmo que afirmar que a
estrutura organizacional e a forma pela qual se organiza a organizao em que
trabalho muito boa.


1.1.1 - ORGANIZAO INFORMAL
Organizao informal a gama de atitudes e comportamentos no
formalizados, que agitam e influenciam as responsabilidades e os nveis de
autoridade, podendo ao longo do tempo ser formalizados dentro da empresa.










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1.1.2 - ORGANIZAO FORMAL
Organizao formal aquela que est ligada diretamente estrutura
organizacional. So os cargos, funes, prticas e procedimentos que definem
responsabilidades e nveis de autoridade.
Sob este ponto de vista a empresa consiste em um conjunto de encargos
funcionais e hierrquico, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou
servios.
A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada pela
natureza do ramo de atividades, pelos meios de trabalho, pelas circunstncias
socioeconmicas da comunidade e pela maneira de conceber a atividade
empresarial.

CARACTERSTICAS
Suas caractersticas fundamentais so:
a) Diviso do Trabalho
b) Especializao funes especficas
c) Hierarquia
d) Distribuio da autoridade e da responsabilidade.

Assim cada empresa tem a sua prpria organizao em funo dos seus
objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos
que fabrica ou dos servios que presta. No h duas empresas idnticas, muito
embora existam certos princpios e tipos bsicos que so utilizados como diretrizes
no estudo da organizao empresarial.
Deste modo, todas as empresas que se dedicam produo de bens ou
prestao de servios possuem uma organizao prpria, especfica e individual.

TIPOS DE ORGANIZAO FORMAL

1. Organizao Linear
Constitui-se na forma estrutural mais simples e mais antiga. Tem a sua
origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos
tempos medievais.
A denominao linear decorre do fato de que entre o superior e seus
subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade.

2. Organizao Funcional
o tipo de organizao que amplia o princpio da especializao das funes
para cada tarefa.









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1.1.3 - ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMAS
Alguns aspectos da organizao formal de uma empresa podem ser melhor
visualizados e compreendidos atravs de grficos.
Quando estes grficos se referem a aspectos globais ou parciais da estrutura
organizacional, so denominados organogramas ou grficos; se referem a aspectos
globais ou parciais de procedimentos de rotinas, so denominados de fluxogramas
ou grficos de fluxo e seqncia de operaes. Enquanto os organogramas so
grficos estticos, os fluxogramas so grficos que demonstram a dinmica e
movimentao das operaes.

Organograma
o grfico que representa a estrutura formal da empresa. No organograma
aparecem claramente:
Estrutura hierrquica, definindo os diversos nveis da organizao;
Os rgos componentes da estrutura;
Os canais de comunicao que ligam os rgos.

O organograma deve permitir a visualizao de sua estrutura de forma
simples e direta. Por ser esttico, uma espcie de retrato do esqueleto
organizacional da empresa. No contm qualquer descrio de funes ou
atribuies dos ocupantes dos cargos. constitudo de retngulos, quadrados ou
crculos, ligados por linha horizontais e verticais.
Os retngulos representam os rgo ou cargos da organizao, enquanto que
as linhas representam os canais de comunicao.


Organizao linha-staff
o resultado da combinao dos dois tipos de organizao linear e funcional,
buscando-se incrementar as vantagens destes dois tipos, resultando um tipo de
organizao mais completo e complexo.
O conceito de organizao linha-staff baseia-se no fato de que entre as linhas
tm-se os rgos de execuo e de staff (assessoria), sendo este ltimo o rgo de
apoio e consultoria.


Tipos de Organograma
H vrios tipos de organograma, cada qual com caractersticas prprias.











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Organograma Clssico
Grfico comumente usado para representar um resumo das informaes
estruturais. Neste tipo de grfico, as unidades organizacionais so representadas
por retngulos, onde se indica seus ttulos, que devem refletir suas metas de
trabalhos particulares.





A altura de colocao dos retngulos estabelecida em funo da posio
hierrquica de cada unidade na organizao. Em uma empresa, pode-se encontrar a
seguinte padronizao:

Presidncia
Vice-Presidncia
Diretoria
Departamento ESCALA DECRESCENTE
Diviso
Seo
Setor
O organograma clssico tambm a representao de unidades
especializadas em assessoramento, trabalho solicitado para estudo e apresentao
de soluo de um problema. Estas unidades tm, portanto, apenas um poder
consultivo, cabendo unidade solicitante de seus servios implantar, ou no, as
medidas propostas pela assessoria.
As unidades de assessoramento podem ser chamadas de staff,
diferenciando-se das demais, chamadas unidades de linha.

DIVISO
DE
RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO
DE SISTEMAS
E MTODOS







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No organograma as relaes de autoridade podem ser apresentadas atravs
de trs maneiras diferentes.
a) LINHA: Confere ao superior hierrquico o direito de dar ordens diretas a seus
subordinados e de delegar parte de sua autoridade diretamente.

b) ASSESSORIA (ou de STAFF): quando uma pessoa recebe poderes para
fazer pesquisas, levantamentos e trabalhos em reas especficas; ou ainda, quando
tem a atribuio de prestar aconselhamento sobre determinados assuntos.

c) FUNCIONAL: permite a um cargo ou a um rgo atuar sobre elementos no
ligados diretamente a eles, apenas em relao a assuntos especficos a sua funo
na organizao. O rgo que cuida do pessoal (Recursos Humanos) pode atuar
sobre qualquer indivduo da empresa, dentro da rea especfica de sua atribuio,
da mesma forma, em relao a um rgo da empresa ou a um departamento,
setores, etc.
Este critrio de distino pode variar de uma empresa para outra.


1.1.4 - SUCESSO DE UMA ORGANIZAO
A chave do sucesso de uma organizao est na sua administrao, ou seja,
nos homens que a dirigem, nos seus gerentes; portanto, os termos administrao e
gerncia so sinnimos.









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Vejamos algumas consideraes importantes:
Definimos um gerente como o homem que se esfora para alcanar objetivos
qualificveis, relacionados s finalidades do subsistema, e um administrador como
aquele que se esfora para atingir objetivos no qualificveis, independentemente
do efeito final de sua consecuo.
Assim, por esta citao,
Richard N. Farmer & Willian G. Ryan, em Management, Microeconomics
and Systems Theory, Mvs Business Topics, inverno de 1969, p. 14,
diferenciam os termos:
Gerenciar: um processo que consiste em obter resultados com e por
intermdio de pessoas.
Gerente: qualquer pessoa desde que tenha subordinados.
Sthephen P. Robbins define administrao como o processo universal de
completar eficientemente atividades com e atravs de outras pessoas.
Administrao aquela que trata de objetivos, recursos limitados e pessoas.
Assim:
a) Objetivos: so necessrios porque a atividade deve dirigir-se a alguma
finalidade.
b) Recursos limitados: os recursos econmicos so por definio escassos,
portanto o administrador responsvel por sua alocao.
c) Pessoas: com pessoas e atravs delas que os administradores
executam seu trabalho.

1.1.5 - O ESTUDO DAS ORGANIZAES
O estudo das organizaes e das formas de organizar um dos captulos das
cincias sociais. Estas se preocupam com o homem, sua vida em sociedade, as
relaes que mantm, as instituies que participa, os trabalhos que executa, os
valores e crenas que aceita. Entre as instituies sociais, criadas pelo homem,
situam-se as organizaes, e a tarefa de organizar um aspecto particular da ao
mais geral de administrar e racionalizar o trabalho. Estamos, portanto, em pleno
reino das cincias sociais, ou seja, em pleno reino da controvrsia.
O conhecimento humano constitudo de algumas reas de razovel, ou
relativa certeza, e de muitas reas de incerteza. As primeiras so geralmente o
campo das cincias fsico-matemticas, as segundas, o campo das cincias sociais.
O objetivo da cincia reduzir essas reas de incerteza. No setor das cincias
sociais, porm, estamos ainda no incio de uma longa caminhada, na qual a
controvrsia obrigatria e as escolas, as teorias antagnicas, uma necessidade.
freqentemente atravs delas que passamos a compreender um problema por
dentro.
Podemos ainda dizer que organizao o estabelecimento de relaes entre
as atividades a serem desempenhadas, o pessoal que vai desempenh-las e os
fatores fsicos necessrios. Para coordenar os recursos disponveis, o administrador
desenha uma estrutura formal de relaes de responsabilidade e autoridade que
propiciar uma forma eficaz e eficiente de atingir objetivos. A principal preocupao







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na organizao a diviso das tarefas a serem feitas, formao dos grupos de
trabalho, estabelecimento de graus de autoridade e equalizao da autoridade e
responsabilidade.
J h pelo menos 2.300 anos foi reconhecida a possibilidade de aumento
dramtico de produo atravs da diviso de trabalho. Plato, na sua Repblica,
escreveu: Todas as coisas tornam-se mais abundantes, melhores e fceis quando
um homem, isento de outras tarefas, faz uma s coisa de acordo com a natureza e
no momento crucial.
Organizao apresenta diversos significados em administrao:
Organizao sob o ponto de vista das cincias comportamentais - um
sistema de comportamentos de todos os participantes, ou seja, todas as
relaes formais e informais que se referem aos comportamentos dos
indivduos que dela participam.
Organizao no sentido de empresa - envolve a noo de um
empreendimento moldado para atingir objetivos.
Organizao como funo administrativa - envolve a noo de organizao
como uma parte do processo administrativo. Nesse sentido o
agrupamento de atividades necessrias para atingir os objetivos da
empresa e a atribuio de casa agrupamento a um executivo com devida
autoridade para atingir tais objetivos.

A organizao requer, pois, o estabelecimento de relaes de autoridade com
disposies para a coordenao entre as mesmas, tanto vertical como horizontal, na
estrutura da empresa.
Para que os objetivos possam ser atingidos, os planos executados e as
pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser
adequadamente agrupadas de maneira lgica e a autoridade distribuda de maneira
a evitar conflitos e confuses.
A organizao, pois, supe o agrupamento das atividades necessrias para
realizar objetivos e planos, a atribuio dessas atividades a departamentalizao
apropriada e os passos necessrios para delegao e coordenao de autoridade.
uma atividade bsica da administrao, pois sua finalidade agrupar e estruturar
todos os recursos (humanos e materiais) para atingir os objetivos predeterminados.
De todos os recursos, o elemento humano o mais importante. Atravs da
organizao, as pessoas so agrupadas para melhor realizar tarefas inter-
relacionadas e para melhor poderem trabalhar efetivamente em grupo. A
organizao existe porque o trabalho a ser feito demasiado para uma nica
pessoa controlar. Da a necessidade de auxiliares, o que leva a um novo problema:
o de constituir um grupo de atuao efetiva e de coordenao.

1.1.6 - A FUNO PRODUO NAS ORGANIZAES
3

A sociedade em que vivemos constituda de organizaes. Quase tudo o
que o homem necessita seno tudo feito e produzido em organizaes. O

3
Deste ponto at prxima referncia, o texto uma adaptao de: CHIAVENATO, Idalberto.
Iniciao administrao da produo. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.







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homem moderno passa a maior parte de seu tempo e de sua vida dentro de
organizaes. dentro delas que o homem nasce, cresce, aprende, praticas
esportes e lazer, faz suas oraes, trabalha e ganha a sua vida, etc. O homem
depende das organizaes para tudo. Inclusive para nascer e para morrer. As
organizaes so to numerosas e to diversificadas que quase no percebemos a
sua presena e a sua influncia em nossas vidas. Elas se apresentam na forma de
indstrias, supermercados, lojas, escolas e universidades, hospitais, bancos e
financeiras, clubes reparties pblicas, empresas estatais, etc. O exrcito, a Igreja,
as entidades filantrpicas tambm so organizaes.
Em suma, as organizaes que so constitudas de recursos como pessoas,
edifcios, mquinas e equipamentos, dinheiro etc. Geralmente falamos de
organizaes sociais, pois sem pessoas elas simplesmente no funcionam. As
organizaes no existem ao acaso: elas servem para produzir alguma coisa. A
produo o objetivo fundamental de toda e qualquer organizao.

1.2 - AS EMPRESAS

As empresas tambm so organizaes. Na realidade, so organizaes
sociais porque so constitudas de pessoas que trabalham em conjunto. Uma melhor
definio diria que as empresas so organizaes sociais que utilizam determinados
recursos para atingir determinados objetivos. As empresas so organizaes sociais
que exploram um determinado negcio visando a determinado objetivo. O objetivo
pode ser o lucro ou simplesmente o atendimento de determinadas necessidades da
sociedade sem a preocupao com o lucro.
As empresas nascem, crescem e at podem morrer, como qualquer
organismo vivo. Na medida em que so bem-sucedidas em relao a seus objetivos,
as empresas tendem a sobreviver se o sucesso maior, elas tendem a crescer.
Sobrevivncia e principalmente crescimento so sinais de sucesso empresarial.
As empresas podem ser classificadas de acordo com alguns atributos, a
saber: propriedades, tamanho e tipo de produo. Vejamos cada uma dessas
classificaes de empresas.

1.2.1 - CLASSIFICAO QUANTO PROPRIEDADE
A maneira mais fcil de classificar as empresas quanto a sua propriedade,
ou seja, quanto a quem detm o poder de comando e decises da empresa. As
empresas podem ser classificadas quanto a seu proprietrio em:
Empresas Pblicas: so empresas de propriedade do estado. Constitui o chamado
setor pblico, e seu objetivo apresentao de servios pblicos e o bem-estar
social. Por essa razo so geralmente empresas no-lucrativas, pois esto
voltadas para o benefcio da sociedade em geral. Exemplo: Banco Central.

Empresas Privadas: so as empresas de propriedade de particulares, ou seja, da
iniciativa privada. Constituem o chamado setor privado da economia do pas.
Seu principal objetivo o lucro. Lucro o retorno do capital investido. Exemplo:
Volkswagen.








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Empresas Mistas: so as empresas constitudas por sociedades por aes de
participao pblica e privada simultaneamente. Quase sempre, a unio, o
estado ou o municpio so os scios majoritrios que detm a maioria das
aes e, portanto, o controle acionrio e administrativo do negcio. So
empresas que prestam servios de utilidade pblica ou de segurana nacional.
Exemplo: Petrobrs.

1.2.2 - CLASSIFICAO QUANTO AO TAMANHO
O tamanho representa o porte da empresa e o volume de recursos de que ela
dispe para suas atividades. Quanto ao tamanho, as empresas podem ser
classificadas em empresas grandes, mdias e pequenas.
Empresas Grandes: so as empresas de grande porte e de enorme volume de
recursos (tamanho das instalaes, volume de capital envolvido, grande
nmero de empregados). As empresas grandes, em geral, possuem mais de
500 empregados.
Empresas Mdias: so as empresas de porte intermedirio e de razovel volume de
recursos. Apresentam um nmero entre 50 a 500 empregados. As empresas
mdias so conhecidas em sua regio, mas so praticamente desconhecidas
em nvel nacional.
Empresas Pequenas: so as empresas de pequeno porte, pequeno volume de
recursos e com um nmero de empregados inferior a 50. Na pequena empresa
ocorre um fenmeno interessante: o administrador-geralmente o proprietrio -
enfeixa o comando de todas as diferentes reas funcionais da empresa (como
a rea comercial, de produo, financeira, de pessoal), no havendo um
segundo nvel diretivo para essas responsabilidades. As empresas pequenas,
quando menores, podem ser chamadas de miniempresas: o caso de
empresas com menos de 10 empregados. Quando menores ainda, so
chamadas de microempresas. H at o caso das chamadas empresas
individuais: as empresas com uma s pessoa que oferece seus servios no
como profissional, mas como pessoa jurdica. enorme a quantidade e a
diversidade das pequenas empresas.

Veja-se uma classificao conforme rgo de referncia de maior divulgao,
como o SEBRAE
4
.

CLASSIFICAO DAS EMPRESAS CONFORME O TAMANHO
SEBRAE - Base: Pessoal Ocupado
PORTE COMRCIO/ SERVIOS INDUSTRIAL
Micro At 10 At 10
Pequena At 50 At 100
Mdia At 250 At 500
Grande Mais de 250 Mais de 500



4
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas







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1.2.3 - CLASSIFICAO QUANTO AO TIPO DE PRODUO
Quanto ao tipo de produo, isto , quanto ao que produzem, as empresas
podem ser classificadas em empresas primrias (ou extrativas), secundrias (ou
transformadoras) e tercirias (ou prestadoras de servios).
Empresas Primrias ou Extrativas: so as empresas que desenvolvem atividades
extrativas, como as empresas agrcola, pastoris, de pesca, de minerao, de
prospeco e extrao de petrleo, as salinas, etc. So chamadas primrias
porque se dedicam basicamente obteno e extrao de matrias-primas, o
elemento primrio de toda a produo. Exemplo: Petrobrs.
Empresas Secundrias ou de Transformao: so as empresas que processam as
matrias-primas e as transformam em produtos acabados. So as empresas
produtoras de bens (ou mercadorias), isto , de produtos tangveis ou
manufaturados. Aqui se classificam as indstrias em geral, quaisquer que
sejam seus produtos finais. Exemplo: Cimento Votorantin.
Empresas Tercirias ou Prestadoras de Servios: so as empresas que executam e
prestam servios especializados. Aqui esto os bancos, as financeiras, o
comrcio em geral, os hospitais, as escolas e universidades, os servios de
comunicaes (rdio, TV, imprensa, telefonia, provedores de Internet etc.) e
toda a extensa gama de servios realizados por profissionais liberais (como
advogados, contabilistas, engenheiros, mdicos, dentistas, consultores etc.).
Exemplo: Rede Globo.
A participao das empresas tercirias no Produto Nacional Bruto brasileiro
percentualmente menor do que a das empresas primrias e secundrias. Todavia,
impressionante a quantidade das empresas tercirias, que sobrepuja de longe a
quantidade das empresas primrias e secundrias.
As trs classificaes apresentadas no se excluem. Ao contrrio, elas sem
completam e se interpenetram. Assim, pode haver uma empresa pblica, grande e
terciria, como a Eletrobrs. Ou uma empresa privada, grande e secundria, como a
Ford. Ou uma empresa mista, grande e que primria (extrativa e prospectiva),
secundria (refinadora) e terciria (distribuidora), como a Petrobrs.

TIPOS DE EMPRESAS EMPRESAS PBLICAS EMPRESAS PRIVADAS
Primrias ou extrativas Prospeco e extrao de petrleo
(Petrobrs)
Agricultura em geral
Minerao em geral
Secundrias ou Transformadoras Refinao de Petrleo
(Petrobrs)
Indstrias em geral
Tercirias ou Prestadoras de Servios Distribuio de combustvel (postos de
gasolina - Petrobrs)
Agncias Nacionais (ANAC, ANATEL)
Escolas pblicas
Comrcio em geral
Agncias de propaganda
Consultorias em geral
Bancos particulares
Escolas particulares
Figura 1.5 Empresas Pblicas e Privadas do Setor Primrio, Secundrio e Tercirio.








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1.2.1 - FORMAS DE CONSTITUIO DE EMPRESAS
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De acordo com sua natureza econmica, as empresas podem se constituir
sob as seguintes formas:
Firma individual;
Sociedade em nome coletivo;
Sociedade de capital e indstria;
Sociedade por cotas de responsabilidade limitada;
Sociedade em conta de participao;
Sociedade em comandita simples;
Sociedade em comandita por aes;
Sociedade annima;
Sociedade de economia mista.

Firma individual formada por uma nica pessoa, que responde ilimitadamente
pelo social da firma.
Sociedade em nome coletivo Ocorre quando duas ou mais pessoas constituem
uma sociedade e respondem solidria e ilimitadamente pelo capital social.
Sociedade de capital e indstria Nesta forma de sociedade vamos encontrar
dois tipos de scios:
Scio capitalista, que responde solidria e ilimitadamente pelas
obrigaes da sociedade, pois contribui com o capital necessrio
para a sua constituio;
Scio de indstria, cuja obrigao a prestao de servios
tcnicos ou profissionais, no respondendo pelo capital social.
Sociedade por cotas de responsabilidade limitada Seu capital formado por
cotas, e os scios respondem pelas obrigaes sociais at o limite do capital
subscrito.
Sociedade em conta de participao Ocorre quando duas ou mais pessoas,
sendo uma delas comerciante, renem-se com a inteno de explorar um
determinado negcio.
Sociedade em comandita simples a reunio de duas ou mais pessoas na qual
o scio comanditrio ou capitalista responde limitadamente pelo capital
subscrito, e o outro, scio comanditado, de maneira ilimitada e solidria. O
scio comanditado o scio comerciante da sociedade.
Sociedade em comandita por aes A sociedade integrada por acionistas que
subscreveram as suas aes. Essa forma de sociedade assemelha-se muito
sociedade annima, diferenciando-se quanto direo, que exercida pelos
scios ou acionistas. Em sua gesto eles respondem solidria e ilimitadamente
pelas obrigaes sociais.
Sociedade annima aquela constituda por dois ou mais scios, em que o
capital dividido em aes de igual valor. Os subscritores do capital social da

5
Deste ponto at prxima referncia, o texto uma adaptao de: BORGES, Amrico Aguiar.
Introduo administrao de empresas. So Paulo: Editora tica, 1992.







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empresa chamam-se acionistas. As sociedades annimas so disciplinadas e
regidas por Lei.
Sociedade de economia mista constituda de capital privado e pblico, em
forma de sociedade annima. Atravs desse modelo, o Estado canaliza para si
os recursos de que necessita para o empreendimento julgado essencial e
benfico para a coletividade. O controle acionrio exercido pelo Estado e sua
constituio depende da autorizao do poder legislativo.


1.3 - PRINCPIOS ADMINISTRATIVOS

No fim do sculo XlX, a administrao de empresas foi solidificada, fixando-se
em princpios mais rgidos e convencionais. O patro era o senhor absoluto em
todas as decises. O organograma estabelecia que todos os setores da empresa
estavam ligados diretamente ao dono. A autoridade partia de cima para baixo e
todas as atividades eram controladas pelo proprietrio.
No resta dvida de que a disciplina tambm um fator de xito empresarial,
mas atualmente, com o advento de novos conceitos, a administrao tornou-se mais
flexvel. No deixou, entretanto, de ser uma tcnica, na qual os processos
fundamentais so: Anlise, planejamento, implantao e controle.
Pela anlise se determinam os meios de ao necessrios para iniciar um
processo administrativo.
Planejamento o estudo prvio que tem por finalidade subordinas
determinados elementos a um plano pretendido.
Implantao a forma de executar, de maneira objetiva e racional, os planos
que foram elaborados.
Considera-se controle o a fiscalizao exercida sobre qualquer atividade da
administrao de empresas.



2. ESTRUTURA FUNCIONAL DA EMPRESA

Empresa uma unidade econmica que, atravs do inter-relacionamento dos
vrios departamentos, realiza atividades internas e externas, com a finalidade de
atender s exigncias do mercado. Empresa tambm a pessoa jurdica
representada pelo prprio dono ou por diretores e/ou gerentes com poderes
conferidos para administr-la em nome do proprietrio ou dos proprietrios.
A estrutura bsica do organograma funcional de qualquer empresa envolve,
de modo geral, os mesmos setores (ver esquema abaixo), existindo diferena
apenas em razo do tamanho de cada firma, pois a sofisticao da organizao
ocorrer na proporo direta do volume de trabalho e do porte empresarial.








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2.1 - ADMINISTRAO DE MARKETING

Tem por finalidade estabelecer as relaes de permuta da empresa no
mercado, com intuito de atingir os objetivos fixados em relao ao lucro pretendido.


Conceito de Marketing
Partindo do princpio de que o lucro o objetivo da empresa, no resta dvida
de que a funo de marketing a mais importante.
O termo marketing, analisando do ponto de vista tradicional, envolve o
desempenho de todas as atividades e gerncias que orientam a circulao do
produto ou servio da empresa para o consumidor final.







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Em poca recente, a sociedade foi conseguindo melhorar o seu o padro de
vida, e a empresa percebeu uma nova exigncia no mercado de demanda: o
consumidor final passou a procurar bem-estar social atravs de bens e servios que
satisfizessem os seus desejos e necessidades. Houve o advento de uma nova era,
na qual um bom padro de vida tornou-se o objetivo bsico da sociedade de
consumo.
Com esses pensamentos no mercado, as empresas foram obrigadas a se
adaptar s novas conceituaes, e a definio de marketing passou a ter uma
verso mais abrangente.

Verso Contempornea de Marketing
O marketing est para o mercado assim como o leo do crter est para o
motor. Ambos tm a funo de lubrificar. O marketing lubrifica o mercado atravs do
conjunto de atividades que envolvem o relacionamento empresa-cliente.
Muitas empresas realizam a funo de marketing sem perceber, pois
intuitivamente colocam em execuo vrias atividades com o objetivo de atingir a
quantidade e a qualidade pedidas pela demanda do mercado.
Vender uma conseqncia do marketing, assim como tambm a promoo,
a propaganda e outras atividades relacionadas ao campo da administrao que
envolve os produtos e sua imagem no mercado. Da surgiu o conceito do marketing
integrado, que visa paralelamente ao lucro e satisfao do cliente. Essa
lucratividade obtida pelas atividades de venda e promoo atravs do volume das
operaes. o volume de vendas, portanto, que determina o lucro.

Gerncia de Marketing
O gerente do setor, tambm conhecido como administrador de marketing, o
titular do cargo e o responsvel pelo departamento. Dentro da organizao
funcional, as atividades internas e externas do setor esto subordinadas diretamente
a esse gerente.
O organograma anteriormente apresentado para a administrao de
marketing, bastante simples e apresenta em sua estrutura apenas as relaes
fundamentais da atividade de marketing.
Compete ao administrador de marketing:
Formular, coordenar e desenvolver os programas de marketing e de vendas a
curto e em longo prazo;
Planejar, dirigir e supervisionar o trabalho do pessoal do departamento, tendo em
vista os objetivos estabelecidos;
Manter e procurar melhorar a capacidade competitiva da empresa no mercado;
Fixar a poltica relacionada aos preos, ao volume de vendas, aos prazos de
entrega e s condies de pagamento, bem como estabelecer planos de vendas
com promoes ou descontos;
Assegurar o volume de vendas mais equilibrado para manter a margem de lucro
pretendida;







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Propor alteraes e melhorias em produtos, em conseqncia dos resultados das
pesquisas ou como decorrncia das observaes feitas pela assistncia tcnica;
Orientar todas as atividades referentes ao treinamento do pessoal de vendas,
publicidade, s promoes de vendas e ao relacionamento efetivo empresa-
cliente;
Supervisionar a poltica estabelecida e planejar as alteraes que se fizerem
necessrias para que a empresa atinja os objetivos previstos.

2.2 - ADMINISTRAO DE PRODUO

Baseada em conceitos de racionalizao e qualidade, a Administrao de
Produo tem sob sua responsabilidade a transformao dos pedidos de venda em
produtos acabados destinados ao mercado consumidor.



Principais Atribuies do Administrador de Produo
O administrador de produo deve controlar, orientar e coordenar todos os
setores produtivos, procurando atender s necessidades de produo previstas pela
Administrao de Marketing, dentro da mais rigorosa observncia do nvel de
qualidade e do fornecimento das quantidades determinadas; deve ainda manter os
custos dos produtos nos parmetros fixados, para garantir empresa uma posio
de destaque no mercado consumidor.
Para cumprir tais objetivos, o administrador de produo organizar um
programa, recomendando os meios adequados para o perfeito desenvolvimento do
processo produtivo.







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A delegao de autoridade na Administrao de Produo necessria para
que um maior nmero de responsabilidades possa ser assumido pela empresa;
dividindo-se o trabalho entre vrias pessoas. Quanto mais aumenta a delegao de
autoridade no setor, mais a empresa diminui seu controle direto, passando a utilizar
acompanhamentos indiretos para fiscalizar a produo.

2.3 - ADMINISTRAO DE MATERIAL

Esse setor tem por objetivo, atravs de um programa de suprimentos,
planejamento, controle e distribuio, manter a empresa em constante
movimentao.


Objetivo
A Administrao de Material tem por objetivo manter a empresa em plena
capacidade operacional, assegurando um contnuo abastecimento das necessidades
fundamentais a seu funcionamento. Para isso, o administrador de material deve
analisar os fatores que influenciam o relacionamento interno e externo da empresa.
Os fatores de origem externa so aqueles provenientes do trato com os
fornecedores. Nesse caso, os principais aspectos a serem avaliados so:
capacidade de fornecimento;
prazo de entrega;
preo de compra;
condies de pagamento;
qualidade do material.








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Os fatores de origem interna, que envolvem o inter-relacionamento de alguns
departamentos da empresa, so:
inspeo de qualidade;
custo operacional de estoques;
armazenagem;
rotao de estoques;
relacionamento com fornecedores;
especializao da mo-de-obra;
controle de qualidade

Atribuies do Administrador de Material
responsabilidade do administrador de material controlar, orientar e
supervisionar as atividades do seu departamento, relacionadas com o processo de
abastecimento de materiais (nacionais ou importados), destinados produo. Ele
tambm se preocupa em manter o estoque de material em nvel considerado ideal,
para que o processo produtivo no sofra prejuzos operacionais e os custos de uma
paralisao forada devida a uma gesto deficiente no controle e no suprimento.
Para o eficiente desempenho dessas funes, necessrio que o
administrador de material conte com uma organizao eficiente e se proponha a
delegar atribuies e autoridade aos vrios setores de sua rea.


2.4 - ADMINISTRAO DE PESSOAL

Tem por finalidade assistir, orientar e informar os vrios nveis funcionais da
empresa, reservando a si o controle e a execuo de certas atividades que lhe so
caractersticas, como o recrutamento e a seleo de novos funcionrios, por
exemplo.











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Atribuies
Houve tempo em que o setor de pessoal tinha como nica preocupao
anotar a presena ou ausncia dos empregados e fazer a folha de pagamento. Com
o crescimento das empresas, porm, as relaes entre elas e seus funcionrios
tornaram-se mais complexas e surgiram atividades como recrutamento, seleo,
administrao de salrios, preveno de acidentes, treinamento e outras, que vieram
a valorizar a rea.
Esse setor est intimamente ligado a todas as atividades gerenciais, pois a
funo de administrar a mo-de-obra no centralizada: divide-se por todos os
setores da empresa, sendo desempenhada por todos os funcionrios que tenham
responsabilidade de gerncia ou chefia. Ao incumbir algum de determinada
obrigao no mbito de uma seo ou departamento, a empresa transfere a seu
titular a responsabilidade de execuo de certas atribuies ligadas Administrao
de Pessoal.
Atualmente, a funo principal da Administrao de Pessoal orientar,
informar e esclarecer as eventuais dvidas sobre atividades especficas do setor: o
administrador tornou-se um orientador trabalhista.
Na pequena empresa tais atividades so exercidas de modo bem simples,
pois o contato patro/empregado quase sempre direto. medida que a empresa
vai crescendo, a criao de um setor de Administrao de Pessoal completo e
atuante torna-se imprescindvel.

2.5 - CONTROLADORIA

Tem como responsabilidade principal verificar (atravs de contnua inspeo
exercida pela Contabilidade e pela Auditoria Interna) se a situao financeira da
empresa est em boas condies










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A Empresa e a Controladoria
No so todas as empresas que tm recursos financeiros e setores
departamentalizados para implantar uma Controladoria. As empresas de pequeno
porte geralmente no exigem tal setor, pois podem ser dirigidas por uma nica
pessoa. Os problemas financeiros, contbeis e administrativos so solucionados
pelos prprios empresrios ou por funcionrios categorizados.
Nas empresas de maior porte, com vrios departamentos, no resta dvida
de que a funo de controlar, examinar e informar possibilita aos empresrios,
condies de avaliar as dificuldades no estabelecimento de suas polticas.
Uma vez definida a previso de vendas, a Controladoria elabora, com o
auxlio dos diversos setores, o objetivo global da empresa, que o oramento-
programa.

O controller
A funo do controlador ou controller (gerente da Controladoria) tem
caracterstica de assessoria. Compete ao controller:
orientar e fazer com que seja utilizado um sistema integrado do plano de
contas, envolvendo contabilidade, custos e oramento-programa;
estabelecer um programa de controle dos bens escriturados no ativo
permanente;
considerando os aspectos legais, orientar a disciplina nos lanamentos
contbeis e fiscais e, de acordo com o interesse da empresa, conservar ou
eliminar os documentos e os comprovantes contabilizados;
assegurar um perfeito desempenho nas atividades relacionadas com a
auditoria interna;
providenciar para que todos os documentos legais ou fiscais sejam
preenchidos corretamente;
apresentar relatrios e estatsticas dos setores sob sua responsabilidade.

2.6 - ADMINISTRAO FINANCEIRA

Compete a esse setor manter a empresa em nvel de solvncia e liquidez,
pela gesto dos negcios empresariais que compensem os riscos do investimento.

Responsabilidade do Administrador Financeiro
Quanto mais a empresa cresce, mais acirrada se torna a luta para fazer com
que o capital de giro seja proporcional a seu desenvolvimento. Isso justifica a tarefa
do administrador financeiro, que no necessrio apenas para controlar valores,
mas tambm para aplicar o dinheiro disponvel ou obter recursos monetrios
colocados disposio pelos investidores, sempre na hora oportuna e com muito
conhecimento do mercado financeiro. O principal objetivo da Administrao
Financeira , portanto, coordenar a movimentao dos recursos monetrios da
empresa.







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Ao procurar a eficincia no recebimento e no pagamento, o setor esfora se
por desempenhar da melhor maneira sua funo ao mesmo tempo em que analisa e
adota mtodos capazes de melhorar o ndice de retorno dos investimentos da
empresa.
O gerente da Administrao Financeira procura controlar, coordenar e
supervisionar a empresa, tendo como meta o equilbrio financeiro. De acordo com as
diretrizes fixadas pela diretoria, esse gerente cumpre e faz cumprir a poltica
estabelecida. Cabe a ele informar a direo sobre as aplicaes financeiras no
mercado de capitais, elaborando relatrios dos resultados obtidos.
responsabilidade sua tambm analisar os balancetes mensais, as contas de receitas
e despesas e os investimentos, a fim de orientar a direo da empresa na
consecuo dos objetivos estabelecidos a curto e em longo prazo.


2.7 - ADMINISTRAO DE INFORMTICA

O Centro de Processamento de Dados (CPD) tem por finalidade analisar,
programar e produzir todas as informaes solicitadas pelos vrios departamentos
integrados estrutura da administrao de informtica.

CPD Centro de Processamento de Dados
O Centro de Processamento de Dados (CPD) um setor que possui
equipamento convencional e/ou eletrnico de processamento de dados. O CPD tem
uma estrutura caracterstica de funcionamento; as atividades de transcrio e de







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processamento j foram implantadas e entende se que todas as dificuldades
iniciais foram completamente superadas.
Conclui se desse modo que todos os servios so executados
normalmente, e parte do trabalho do CPD dedicado ao projeto de implantar novos
sistemas.
Pela sua importncia, o CPD um setor que deve estar totalmente integrado
a todas as atividades da empresa.
A gerncia do setor responsvel por toda a sua atividade, seja ela
administrativa ou tcnica. Deve manter reunies constantes com os outros
departamentos, para desenvolver tcnicas e mtodos adequados ao perfeito
andamento dos servios ligados ao CPD.

Funes Bsicas de um Sistema
Todos os Sistemas tm por referncia cinco funes bsicas:
Entrada de dados a funo inicial do processamento de dados. Atravs dela
obtm todos os elementos que daro origem s informaes solicitadas.
Armazenamento Os dados iniciais so retidos por algum tempo, para que os
sistemas os armazenem e possam utiliz-los no momento adequado.
Processamento a funo que transforma os elementos iniciais nos resultados
finais pretendidos. No processamento so feitos todos os clculos, todas as
comparaes e todas as instrues de lgica.
Controle Realiza a coordenao de todas as funes do sistema, envolvendo as
vrias unidades do computador em uma seqncia lgica de operaes.







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Sada de dados a funo atravs da qual o sistema coloca disposio da
empresas todas as informaes desejadas

O & M Organizao e Mtodos
a funo encarregada de efetuar o levantamento dos problemas existentes
e apresentar gerncia a soluo em termos de organizao, desenvolvendo
tcnicas e procedimentos de trabalho, para conseguir o melhor rendimento e obter
eficincia operacional do CPD. Desse modo consegue-se a melhor organizao
operacional e o melhor mtodo de trabalho. Constitui-se de dois setores: Anlise e
Programao.

ANLISE competncia dos analistas:
proceder a levantamento e anlise dos servios da empresa;
racionalizar a rotina de trabalho e os formulrios;
organizar o arquivo de dados e dos sistemas implantados.
PROGRAMAO Compete aos programadores:
elaborar o programa, determinando todas as suas especificaes;
testar e avaliar os resultados dos programas;
providenciar toda a documentao do programa.

Produo
responsvel pelo controle e pela coordenao de todas as atividades
operacionais. Supervisiona o abastecimento do material de produo necessrio ao
funcionamento do CPD. Toma providncias para conseguir um melhor
aproveitamento no desempenho de suas atividades, procurando atingir os padres
de produo estabelecidos. Esse departamento constitudo por trs setores:
PREPARAO DOS DADOS -- Recebe as informaes, procede conferncia e,
de acordo com as normas exigidas, prepara-as para a perfurao ou digitao.
Em certos casos, responsvel pela perfurao ou digitao dos dados, que
em seguida so encaminhados para a Operao.
OPERAO -- onde se realizam todas as operaes do computador. Os dados
recebidos e processados pelo setor so mantidos em sua total integridade.
Esse setor avalia os resultados obtidos pelos sistemas implantados. Ao
observar deficincias nos programas, nas informaes ou no prprio
equipamento, o funcionrio deve levar ao conhecimento de sua chefia os
pontos negativos que podero comprometer o trabalho operacional do
computador.
CONTROLE DE QUALIDADE -- Por ser uma rea produtiva, o Centro de
Processamento de Dados obrigatoriamente deve ter um setor de Controle de
Qualidade, que verifica, atravs de certos procedimentos, a qualidade do
material processado. As informaes que no atendem aos requisitos fixados
nas especificaes dos sistemas so rejeitadas. Aps a aprovao, o material
processado encaminhado a seus respectivos interessados. O controle de







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qualidade deve tambm manter em arquivos, para efeito de conferncia ou
futura pesquisa, as informaes processadas e aprovadas pelo setor.



3. A FUNO ESTRATGICA DA PRODUO
6



Durante anos, a Produo foi considerada quase um mal necessrio,
suportado pelos outros setores porque, afinal, uma empresa manufatureira no
podia escapar de fazer seus produtos. Os outros setores, por anos considerados
mais nobres, acostumaram-se a enxergar a fbrica como a origem principal de seus
problemas. Segundo a viso de alguns destes setores, por exemplo, a fbrica
insistia em grandes lotes de Produo quando Marketing os queria pequenos; a
fbrica no conseguia atingir os nveis de qualidade e confiabilidade de entrega
prometidos e resistia s mudanas de programa solicitadas por vendas; a fbrica
dificultava a introduo de novos produtos projetados pela engenharia, sempre
solicitando alteraes de projeto, alegando-os infabricveis; a fbrica tambm nunca
conseguia livrar-se dos estoques ou atingir as metas de utilizao de equipamentos
oramentadas pela controladoria. Desde o perodo ps-guerra, o setor de Produo
e seu pessoal passaram anos sendo isolados do processo decisrio global da
empresa. As decises estratgicas eram tomadas e apenas comunicadas ao setor
de Produo para o "cumpra-se".
A tecnologia envolvida no processo de Produo foi, por longo perodo, vista
pelos outros setores da organizao como um mistrio insondvel e
desinteressante, escondido por trs das paredes da fbrica, aquela parte da
empresa sem carpete, barulhenta, muitas vezes suja, onde trabalhavam pessoas de
pouco glamour, resistentes mudana, com aparncias cansada e sempre
apressadas em resolver o ltimo problema ou, no jargo das empresas, "apagar o
ltimo incndio".



3.1 DETERMINANTES DA REAVALIAO DO PAPEL DA PRODUO

Aqui, como exemplo de anlise deste sistema administrativo onde mudanas
exigidas foram mais crticas, os termos Produo e manufatura sero utilizados de
forma indistinta. Nos ltimos 20 anos houve alterao substancial na forma como o
papel da Produo dentro das organizaes percebido. Isto ocorreu por trs
motivos bsicos:
a) Houve alteraes substanciais no panorama competitivo mundial com surgimento
de novos competidores, competindo em bases muito diferentes daquelas

6
Deste ponto at prxima referncia, o texto uma adaptao de:
CORRA, Henrique & GIANESI, Irineu G. N. . Just-in-time, MRPII e OPT: um enfoque
estratgico. So Paulo: Atlas, 1993.
HILL, T. . Manufacturing strategy: text and cases. Homewood: Irwin, 1989.







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vigentes, o que forou a indstria do mundo ocidental, at ento acomodada na
sua posio de liderana, a repensar suas prticas.
b) Houve desenvolvimento acelerado de novas tecnologias de processo que
representam um potencial competitivo formidvel, mas que demandam
alteraes substanciais na forma de gerenciar os sistemas produtivos que
delas se utilizam.
c) Houve progresso notvel no entendimento da contribuio que a Produo pode
dar ao poder de competitividade da organizao; ampliou-se a idia do papel
estratgico que a Produo pode e deve ter no alcance dos objetivos globais
da empresa. Destacam-se os seguintes aspectos:
*a Produo pode ser uma arma competitiva poderosa, desde que bem
gerenciada;
*eficincia em custos no a nica contribuio que a Produo pode dar a
competitividade da organizao;
*um sistema produtivo no pode atingir desempenho excelente em todos os
critrios competitivos simultaneamente; compromissos entre critrios
competitivos devem ser reconhecidos e prioridades estabelecidas, com
base no que o mercado mais preza;
*a Produo deve focalizar esforos e recursos em obter excelncia em
desempenho em um ou dois critrios prioritrios;
*a complexidade intrnseca da funo de Produo demanda gesto
estratgica.

Como resultado, surgiu um movimento mundial de desenvolvimento de uma
nova rea da administrao da Produo, que a estratgia de manufatura. A
melhor definio de estratgia de manufatura talvez seja uma viso que represente
um composto das vises de vrios autores.
"Estratgia de manufatura pode ser definida como um quadro de referncia
com o objetivo central de aumentar a competitividade da organizao, de forma
sustentada, contemplando curto, mdio e longo prazo, atravs da organizao dos
recursos de Produo e da construo de um padro de decises coerente de modo
a permitir que o sistema produtivo e, por conseguinte, a organizao, atinja um 'mix'
desejado de desempenho nos vrios critrios competitivos".
Esta nova rea surgiu devido constatao de que havia um elo faltando no
processo de planejamento estratgico das organizaes. Pode-se diferenciar o
contedo das estratgias de manufatura do processo de se desenvolver estratgias
de manufatura.
A realidade competitiva a partir da dcada de 70 fez com que mundialmente a
funo da Produo fosse repensada, inclusive por seus integrantes dentro da
estrutura empresarial, reavaliando seus objetivos e relacionamento interfuncional.
No podendo subsistir isoladamente, sem informaes provenientes de
necessidades de clientes e respostas dos clientes, a interface mais evidente
estabelecida pela Produo foi com a rea de Marketing. Esta por sua vez, mesmo
desde os primrdios de suas teorias j enfatizando a importncia de sua funo para
as demais reas administrativas, devido s novas conjunturas competitivas amplia e
atualiza seus enfoques e atuao para fora e dentro das empresas. Particularmente
as duas reas agora se integram para a real concepo da Qualidade, que deve ser
objetivamente produzida no ambiente externo e interno da organizao.









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3.2 - RAZES DA FALTA DE RESPOSTA COMPETITIVA
DA PRODUO

Durante os ltimos 30 anos, as posies relativas em termos de
competitividade ocupadas pelos principais pases industrializados mudaram.
Algumas naes de longa tradio industrial foram superadas por outras de menor
tradio, dentre as quais o Japo o exemplo mais eloqente. Os Estados Unidos e
a Inglaterra, por exemplo, tiveram suas confortveis posies de hegemonia
ameaadas e, em muitos casos, as perderam (por exemplo, no mercado
automobilstico, por muito tempo dominado por empresas americanas e europias).
Observando a indstria japonesa, nota-se que os setores em que ela mais se
sobressai: motocicletas, eletrodomsticos, automveis, cmeras fotogrficas,
aparelhos de som e Produo de ao, tinham, na verdade, mercados j
desenvolvidos e lderes bem estabelecidos. As empresas japonesas teriam tido
sucesso, em parte, por sua habilidade na gesto comercial e financeira, mas, muito
mais pela alta qualidade e baixos preos de sues produtos, conseguidos atravs de
uma excelncia em manufatur-los de acordo com oportunidades de mercado,
excelncia esta que a maioria de seus concorrentes ocidentais no conseguiu
igualar a tempo. As melhores empresas japonesas estavam usando as melhorias
obtidas com suas peculiares e inovadoras prticas industriais, com sua principal
arma competitiva, em oposio empresas ocidentais que teriam considerado a
Produo como "um problema j resolvido". Estas teriam, ento, focalizado sua
ateno e esforos no sentido de ganhar vantagem competitiva atravs de
excelncia, por exemplo, exclusivamente em comercializar seus produtos
(Marketing) e em administrar suas finanas.
Embora inicialmente o sucesso competitivo japons tenha sido atribudo (de
forma mope) a seus baixos custos com mo-de-obra, as empresas japonesas
provaram no ser, em mdia, apenas mais eficientes em custos do que a maioria de
seus concorrentes ocidentais. Os produtos japoneses tm competido e ganhado
mercados baseados, tambm, em sua superior qualidade e confiabilidade, assim
como em sua melhor resposta s necessidades e oportunidades do mercado. Na
introduo de novos produtos, por exemplo, as fbricas japonesas de automveis
cortaram seus tempos de introduo (o perodo entre a fase inicial de projeto e a
manufatura, em regime, de um novo modelo) para uma media inferior a quatro anos,
comparados aos seis a oito anos na Europa, Estados Unidos e at mais em pases
em desenvolvimento como o Brasil e o Mxico.
No Brasil, at pouco tempo atrs, as empresas industriais no tinham muito
com que se preocupar em termos de competio internacional pelo mercado interno,
devido s restries protecionistas s importaes. S as empresas exportadoras
preocupavam-se com aspectos como o benchmarking (comparao de nveis de
desempenho dos produtos e servios de uma empresa com os dos melhores
concorrentes do mercado) em relao s melhores prticas mundiais. Hoje, com a
gradual derrubada das barreiras alfandegrias, este panorama mudou. De cerveja a
automveis, os produtos importados j competem com os nacionais pelo mercado
interno estabelecendo novas bases para a competio.
J no basta que as empresas nacionais consigam superioridade competitiva
em relao a seus concorrentes nacionais. necessrio superar os concorrentes
em escala mundial. Os concorrentes da empresa nacional, seja ela exportadora ou
no, agora so tanto as empresas lderes tradicionais (como as americanas e
europias, que agora lutam para recuperar seu poder de competitividade), como as
empresas japonesas, novos lderes, e as empresas das naes em desenvolvimento







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(como Mxico, Tailndia, Malsia e Hong Kong), que representam novos atores de
crescente importncia no processo competitivo mundial.
importante, neste sentido, analisar os motivos pelos quais os lderes
industriais tradicionais se deixaram superar pelos novos concorrentes, para que se
possa, por um lado, entender as formas de reverter este processo e por outro,
aprender com as lies do passado para no incorrer nos mesmos erros. Do ponto
de vista de administrao das operaes, as razes por trs da falta de uma
resposta efetiva da maioria das empresas ocidentais, que se viram ameaadas pelas
empresas japonesas, podem ser sumarizadas por cinco pontos principais a seguir:

a) Medidas de desempenho
A avaliao do desempenho de empresas e seus administradores, baseada
em consideraes de curto prazo (levando em considerao, por exemplo, relatrios
trimestrais de desempenho), teria induzido os administradores a evitar investimentos
de longo prazo, j que os resultados destes investimentos demoraria a aparecer. Isto
resultou em prejuzo para a eficcia na manufatura. Os administradores, avaliados
amide, no se motivam a investir em melhorias estruturais e infra-estruturais cujos
resultados apaream s no longo prazo, porque eles necessitam apresentar
desempenho no curto prazo. Eles preferem, por conseqncia, investir em
publicidade e promoes, por exemplo, as quais por si s, no garantem vantagem
competitiva sustentada. No corao deste problema encontra-se o incorreto
estabelecimento e uso de medidas de desempenho, que pode induzir nos
administradores, atitudes que contrariem os melhores interesses competitivos da
prpria organizao.

b) Consideraes tecnolgicas
Os administradores ocidentais teriam sido tambm, menos sofisticados,
imaginativos e mesmo interessados em lidar com consideraes tecnolgicas do
que seus competidores orientais, concentrando sua ateno em consideraes
sobre assuntos do mbito da administrao de Marketing externo e financeira. Isto
teria sido um resultado do duradouro desperdcio dos profissionais da rea de
Produo, que como conseqncia, raramente chegavam a ocupar posies de alta
direo ou a participar de planejamentos estratgicos, de certa forma reservadas
aos egressos dos setores de Marketing, Finanas ou Controladoria. O desinteresse
por questes tecnolgicas seria ento, um resultado da prpria formao e vis
profissional daqueles executivos que chegaram s posies de alta direo. Estes
teriam de forma geral, sido preparados de forma deficiente para decidir sobre
questes tecnolgicas, o que resultou em importantes decises tomadas de forma
superficial e equivocada.

c) Especializao excessiva e falta de integrao apropriada
Influenciados por uma tradio estabelecida pelos modelos de "administrao
cientfica" desenvolvidos no incio do sculo, em grande parte devidos a Frederick
Taylor e Henry Ford, os administradores ocidentais teriam tendido a dividir questes
complicadas em questes mais simples e especializadas, sem por outro lado,
desenvolver mecanismos apropriados de integrao, que posteriormente juntassem
as partes de modo a permitir que se lidasse com o quadro geral. Isto favoreceu uma
excessiva especializao de funes, com o conseqente aparecimento de
"paredes" organizacionais, dificultando sobremaneira a comunicao e a integrao
rpida e eficaz entre setores que deveriam colaborar e interagir de forma intensa no
atingimento dos objetivos da organizao.







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d) Perda de foco
A mentalidade de separar e especializar colaborou para que muitas empresas
ocidentais diversificassem suas atividades, a ponto de distanci-las perigosamente
de suas principais e bem conhecidas tecnologias e mercados. Elas teriam alm
disso, tendido a adotar a abordagem tambm conhecida como de portflio, usado
por investidores do mercado de aes. Esta abordagem considera que diversificar
a melhor forma de precaver-se contra contrariedades aleatrias. A Produo
considerada como manufatura entretanto, no est sujeita apenas a contrariedades
aleatrias mas, mais importante, a ataques orquestrados de forma cuidadosa por
competidores que focalizam todos os seus recursos e energia na obteno de
excelncia de desempenho num conjunto no muito diversificado, mas restrito e
bem definido, de atividades e objetivos. O conceito de foco na Produo
manufatureira baseia-se no princpio de que s simplicidade, repetio, experincia
e homogeneidade na natureza das tarefas executadas pela manufatura criam
competncia em sua execuo.

e) Inrcia
A maioria das fbricas no mundo ocidental no era administrada nos anos 70,
(no Brasil, pode-se dizer que isto vale ate os anos 80 ou mesmo 90) de forma muito
diferente do que nos anos 40 ou 50. Estas prticas administrativas do perodo ps-
guerra foram adequadas, enquanto as questes de gesto da Produo eram
centradas bsica ou unicamente em obter produtividade e eficincia. Os
administradores, entretanto, no deram a necessria ateno s mudanas
ocorridas no mercado mundial, que passou a demandar maior qualidade e variedade
de produtos. No se preocuparam tambm em identificar as maneiras como a
manufatura deveria mudar para atender estas novas necessidades. Consideraram,
na verdade, que os problemas de Produo estavam "resolvidos", e tenderam a
direcionar sua ateno para outros assuntos como distribuio, embalagem e
propaganda. Houve uma falha, consciente ou no, de empresas e da sociedade dos
pases industrializados, em reconhecer a grandeza do desafio competitivo que eles
estavam sofrendo, o impacto que ele estava tendo nas suas vidas e, portanto, a
necessidade de mudanas. A inrcia e a acomodao so ainda mais visveis em
mercados protegidos por barreiras alfandegrias, como se nota em pases como o
Brasil, onde os administradores de muitas empresas acomodaram-se em suas
confortveis posies de monopolistas ou oligopolistas no mercado interno at anos
recentes.

O resultado da concorrncia destes cinco fatores que as empresas
ocidentais se deixaram obsolescer, tanto em termos estruturais (mquinas,
equipamentos e pessoas), como infra-estruturais (sistemas gerenciais e outros). O
que um dia teria sido vantagem tecnolgica erodiu pelo declnio de investimentos e
ateno para assuntos como pesquisas e desenvolvimento de novos produtos,
novas tecnologias de processo e novas prticas gerenciais.


3.3 BINMIO PRODUTO-MERCADO PARA A COMPETITIVIDADE

Empresas na realidade competitiva obtm melhores posies quando
otimizam seus resultados. A despeito de to bvio, esse objetivo foi negligenciado
quando mercados absorviam praticamente tudo e qualquer coisa que se produzia.







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Otimizar resultados globais de uma empresa, significa intencionalmente em cada
uma de suas reas, melhorar mtodos e processos para o esforo despendido ser
mais produtivo (melhor aproveitado). Deixando de lado definies tecnicamente mais
apuradas, o assinalado na frase anterior representa um conceito prtico e
simplificado do seja racionalizao. Porm esta simplicidade no to evidente e
fcil na prtica.
Ser competitiva implica para uma empresa satisfazer duplo objetivo: satisfazer
clientes e viabilizar o retorno de investimento buscado por quem assumiu o risco do
negcio. Colocam-se desta forma frente a frente, dois critrios objetivos e concretos
a s otimizar: oportunidade de mercado versus capacidade da empresa, e ambos
limitados. A sada para a racionalizao necessria a busca de objetivos
amplamente difundidos e que esto relacionados com esses dois critrios -
qualidade e produtividade. Qualidade considerada o principal fator a ser atendido
para a competitividade sendo avaliada pelo mercado; a produtividade o que alm
da qualidade, torna possvel melhorar o aproveitamento dos recursos empresariais.
comum por tais razes falar-se em planejamento estratgico da qualidade e
produtividade, onde so delineados aes, objetivos, diretrizes, polticas e filosofias
a serem adotados por uma empresa. Uma recomendao importante neste esforo
estratgico a coerncia entre esses elementos, j que uma empresa pode adotar
vrios caminhos para seus propsitos.
A escolha da tecnologia adequada de processo hoje, mais do que nunca,
uma deciso estratgica crtica. A tecnologia de processos tem sido considerada de
forma bastante restrita. Engenheiros de reas tecnolgicas e outros especialistas
tendem a pensar em termos tcnicos, no dando a necessria dimenso aos fatores
que a esto envolvidos alm do hardware tecnolgico; embora indo aos ltimos
detalhes tcnicos de uma dada tecnologia, eles muita vezes ignoram suas
implicaes em termos de impacto sobre o controle ou a competitividade da
organizao. O novo paradigma tecnolgico demanda uma nova abordagem
gerencial.
O principal objetivo de uma estratgia tecnolgica suportar a organizao no
atendimento de vantagem competitiva sustentada de longo prazo. Esta vantagem
competitiva conseguida atravs do adequado gerenciamento dos recursos de
forma a prover a organizao com um mix de caractersticas de desempenho
(prioridades competitivas) adequado a suas necessidades estratgicas. A discusso
que segue a respeito de quais so os critrios competitivos para os quais se pode
contribuir de forma mais objetiva dentro de uma empresa.
H cinco prioridades competitivas principais, baseadas nas quais a Produo,
vista num sentido amplo, pode contribuir para a competitividade da organizao.
Contribuir para a competitividade significa:
a) Fazer os produtos gastando menos que os concorrentes, obtendo vantagem em
custos.
b) Fazer produtos melhores que os concorrentes, obtendo vantagem em qualidade.
c) Fazer produtos mais rpidos que os concorrentes, obtendo vantagem em
velocidade de entrega.
d) Entregar os produtos no prazo prometido, obtendo vantagem em confiabilidade de
entrega.
e) Ser capaz de mudar muito e rpido o que se est fazendo, obtendo vantagem em
flexibilidade.

Embora conjuntos de objetivos que as organizaes deveriam perseguir para
obter vantagem competitiva sejam freqentemente mencionados, a importncia







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relativa de cada um dos objetivos varia conforme o particular mercado em que a
empresa est competindo; da, mais uma vez, a importncia da interface com o
Marketing para a Produo estruturar suas tecnologias. Para determinado par
produto/mercado o critrio mais relevante pode ser preo, estando o mercado at
mesmo disposto a esperar pelo fornecimento. J para outro par produto/mercado
possvel que prazo seja essencial, estando o cliente disposto a pagar certa quantia
pela presteza de atendimento. Importante distino a ser feita em termos de critrios
competitivos a diviso dos critrios competitivos entre critrios de vantagem
competitiva e critrios qualificadores

a) Critrios competitivos qualificadores
So aqueles nos quais a empresa deve atingir um nvel mnimo de
desempenho que vai qualific-la a competir por um mercado. Um nvel de
desempenho inferior ao nvel mnimo desqualifica a empresa da concorrncia por
aquele mercado, mas um nvel muito superior ao mnimo no representa
necessariamente vantagem competitiva. O cliente quer certificar-se de que o nvel
mnimo atingido nos critrios qualificadores, mas no vai decidir seu fornecedor
com base em qual apresenta o melhor desempenho nesses critrios.

b) Critrios de Vantagem Comparativa (ou critrios competitivos ganhadores de
pedidos)
So aqueles com base nos quais o cliente vai decidir quem vai ser seu
fornecedor, entre aqueles qualificados. A distino muito importante, pois assim
pode-se avaliar o esforo de aumentar o nvel de desempenho nos critrios
qualificadores; uma vez atingida a qualificao compensar o esforo para
aumentar o desempenho nos critrios ganhadores de pedidos, j que nestes que o
cliente baseia sua escolha de fornecimento. Alguns autores tambm os chamam de
"fatores de vantagem competitiva"
Um exemplo contemplando o fornecimento de produtos, o de uma empresa
que queria competir pelo fornecimento de peas para uma usina nuclear. Apenas
para se qualificar, o cliente exige que a empresa fornecedora deva ter nveis de
qualidade mnimos (muito rgidos, devido aos grandes riscos envolvidos) em
determinados itens selecionados segurana da instalao. Entretanto, atingidos
estes nveis de qualidade mnimos (qualificador), intil despender esforos ou
recursos para apresentar nveis muito superiores de desempenho naqueles critrios.
O cliente espera que os nveis mnimos por si s j garantam a segurana da
instalao. Os critrios de vantagem comparativa sero outros, como o tempo ou a
confiabilidade de prazos para o fornecimento, do qual pode estar dependendo um
prazo poltico (a inaugurao da usina, por exemplo), ou mesmo o funcionamento da
instalao, que inativa, pode representar prejuzos enormes.


3.4 - DECISES ESTRATGICAS FUNDAMENTAIS NA FUNO PRODUO

Resumindo, da discusso em torno de objetivos, o importante assimilar a
nova mentalidade que o pensamento estratgico para a competitividade incorpora e
que, de agora em diante, deve se traduzir em questes continuamente formuladas
pelos gerentes, e cujas respostas invariavelmente exigiro cooperao entre
Marketing e Produo:
*Quais os objetivos que vo fazer com que a organizao, por um lado, se qualifique
e, por outro, ganhe pedidos no mercado?







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*Como conseqncia do ponto anterior, quais so os objetivos estratgicos da
Produo tomada em sentido amplo, hoje e no futuro?
*Em quais critrios competitivos deve-se buscar nveis mnimos de desempenho e
em quais se deve buscar superioridade clara em relao aos concorrentes?
*Como que a devem ser reorganizados recursos humanos, tecnolgicos e infra-
estruturais (sistemas de informao, gerenciais, entre outros) para que uma
empresa possa responder (a tempo) s necessidades atuais e futuras do
mercado?
*Como deve ser o padro de decises em relao s principais reas de deciso, de
modo que os diversos sistemas administrativos de uma empresa, cumpram seu
papel estratgico?

Os nveis de desempenho desejado nos diversos critrios competitivos de
uma empresa, indicam particularmente ao Sistema de Produo decises quanto a:
*Capacidade de Produo: que nvel, que tipo, como e com que rapidez incrementar.
*Instalaes: arranjo fsico, tamanho, localizao, especializao, polticas de
manuteno.
*Tecnologia: quais equipamentos, que grau de automao, flexibilidade e
versatilidade.
*Integrao vertical: em que direo e com qual extenso.
*Fora de trabalho: quais nveis de especializao, que polticas salariais e planos
de carreira.
*Qualidade: que mecanismos de preveno de falhas, quanta monitorao, que nvel
de interveno, quais padres, quais mecanismos de benchmarking.
*Fluxo de materiais: que polticas quanto aos fornecedores, que Sistemas de
Administrao da Produo, qual o papel dos estoques, que sistema de
distribuio.
*Novos produtos: qual o foco, como garantir a freqncia e a rapidez necessrias na
introduo de novos produtos.
*Medidas de desempenho: quais critrios tm prioridades, que medidas os
representam, que padres adotar, quais mtodos utilizar, com que freqncia
controlar.
*Organizao: que nvel de centralizao, qual estilo de liderana, como prover a
comunicao em nveis necessrios, que processo de tomada de deciso.

Tais decises visam responder pergunta:
"Como que a Produo pode integrar as decises da organizao como um todo, e
particularmente de Marketing, no sentido de permitir que suas capacitaes atuais e
potenciais sejam exploradas ao mximo pela empresa, para que esta utilize todo seu
potencial como uma arma para competir?"
Respostas a tais perguntas resultado de um processo de planejamento
iterativo, abrangente e participativo a que a empresa deve dedicar-se diante de uma
nova realidade competitiva. Este processo atualmente conhecido como
Planejamento Estratgico.


3.5 ENFOQUE ESTRATGICO DESEJADO

A forma de se chegar aos critrios competitivos priorizados e de relacion-los
s diversas reas de deciso atravs de um processo amplo: o processo de
desenvolvimento de estratgias. Este processo deve ter algumas caractersticas







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principais: deve ser basicamente top-down (ou de cima par abaixo na hierarquia),
mas deve tambm ter forte componente bottom-up (de baixo para cima), que
garanta um papel proativo no processo de estabelecimento de metas estratgicas da
organizao, desde os seus estgios iniciais. Algumas caractersticas desejveis
deste processo podem ser listados:
*deve ser explcito;
*deve ser transmitido para toda a organizao de modo que se forme um padro de
decises coerente e, portanto, que toda e qualquer deciso tomada, no
importa o nvel ou impacto, considere os objetivos da organizao atravs dos
objetivos de cada setor da empresa e atravs dos objetivos dos subsetores, e
assim por diante at se chegar ao tomador de deciso;
*deve contemplar um horizonte de planejamento longo prazo (2 a 5 anos);
*deve ser um processo iterativo, baseado em negociaes intersetores, no sentido
de se chegar a solues que acomodem o universo vivel de todos os tempos,
at o fim do horizonte de planejamento;
*os setores devem negociar com base em critrios que reflitam os servios e
produtos que uns prestam ao outros, considerando a filosofia de cliente-
fornecedor interno. Por exemplo, entre Produo e Marketing, a base de
negociao deve ser o mix de desempenho a ser atingido pelas operaes nos
critrios competitivos prioritrios. Outras bases de negociao devem ser
encontradas para cada par de setores;
*o processo de replanejamento deve ser disparado por eventos relevantes que
efetuam a situao competitiva da organizao tanto em seus aspectos
internos (desenvolvimento de capacitaes novas, alteraes nas metas
globais da organizao) como externos (surgimento de novos concorrentes,
novas tecnologias, legislaes, entre outros).

Concluindo com a idia bsica a ser reforada, que o isolamento ao qual a
Produo esteve sujeita ao longo de vrios anos deve acabar, dentro das
organizaes que pretendam competir no mercado mundial de hoje e do futuro.
Estratgias de manufatura enfatizam a integrao da manufatura com as outras
funes dentro da empresa. Visa tambm determinar de forma realstica como a
empresa tem de competir no mercado e, a partir desta determinao, procura criar
as condies para que esforos sejam focalizados e recursos de manufatura seja
orquestrados de modo a auxiliar a empresa a obter desempenho excelente (ou
melhor que a concorrncia) no que realmente importa.
Todas as decises tomadas dentro da organizao hoje tm, com maior ou
menor grau, impacto estratgico. Portanto, toda e qualquer deciso tomada deve
levar em conta os objetivos estratgicos da organizao. A escolha de um Sistema
de Gerncia da Produo, por exemplo, uma deciso estratgica por excelncia.
Diferentes sistemas de administrao tero diferentes potenciais de atingir diferentes
conjuntos de objetivos. As necessidades a serem providas por um sistema variam
com a natureza do processo de Produo envolvido, com as expectativas do cliente
e com as necessidades dos tomadores de deciso.
No s as decises referentes seleo do Sistema de Gerncia da
Produo so "estratgicas", mas tambm o so as decises operacionais tomadas
com base em informaes fornecidas por ele. Cada escolha de processo traz
consigo implicaes estratgicas para e empresa em termos de capacidade e
agilidade em responder s necessidades dos mercados, capacidade (em volume e
variedade) e caractersticas de Produo, nvel de investimento necessrio, custos
unitrios envolvidos e tipo de controle e estilo gerencial mais apropriado. A escolha







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do sistema mais adequado de gesto da Produo ganha ento, importncia
inusitada.
Novas abordagens gerenciais so necessrias para suportar as novas
tecnologias e por conseguinte, o novo papel estratgico da Produo. neste
contexto que ganham relevncias os Sistemas de Gerncia da Produo
alternativos, entre os quais se pode destacar o JIT-Just In Time (Justo a Tempo), o
MRP II-Manufacturing Resources Planning (Planejamento dos Recursos de
Manufatura) e a OPT-Optimized Production Technology (Tecnologia da Produo
Otimizada).



4. SISTEMAS DE PRODUO (SP) - Elementos Fundamentais
7


Sistemas de produo (ou produtivos) so aqueles que transformam insumos
em produtos de maior valor, dentro de um sistema controlado (Figura 2).


Figura 2 - Sistema de Produo Simplificado

Os processos de transformao e de agregao de valor renem e
transformam os recursos utilizando alguma forma de tecnologia (mecnica, qumica,
mdica, eletrnica etc.). Essa transformao cria novos bens e servios, que
possuem um valor maior para os consumidores que os custos de processamento e
aquisio dos insumos para a empresa.
As responsabilidades da administrao da produo incluem a reunio dos
insumos em um plano de produo aceitvel que realmente utilize os materiais, a
capacidade e o conhecimento disponveis nas instalaes de produo. Dada uma
certa demanda no sistema, o trabalho programado sobre o estoque, a qualidade e
os custos. Alm disso a prpria instalao precisa ser mantida.
A administrao se concentra muitas vezes na eficcia das atividades de
transformao de sistemas produtivos. Como medi-la?Atravs do entendimento
sobre o que seja PRODUTIVIDADE.
Em termos gerais, PRODUTIVIDADE a razo simples entre as sadas do
processo de produo e as entradas consumidas durante a produo. portanto, a
medida da eficcia do uso de recursos para produzir bens e servios.

7
Deste ponto at prxima referncia, o texto uma adaptao de: CARDOSO, Olga Regina. Administrao da produo. Curitiba:
UFSC/UFPR/IEL, Apostila do Curso de Ps-graduao em Administrao Industrial da UFPR, s/d.


ENTRADAS SADAS
CONTROLE
PROCESSO DE
TRANSFORMAO







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Os TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUO so definidos conforme seus
processos produtivos e nisto se baseia tambm a classificao de indstrias.
O processo, como j mostrado, a forma pela quais insumos so
transformados em produtos finais. Conforme o caminho que seguem (chamado de
fluxo da produo), ou seja, a seqncia de operaes de transformao os
processos podem ser contnuos ou intermitentes. O contnuo aquele em que os
materiais entram no processo e, sem sofrer interrupes chegam a produto. No h
separao entre um lote e outro, como ocorre no processo intermitente.
Utilizando-se este critrio identificam-se duas grandes classes de indstrias,
discutidas a seguir.
Nas INDSTRIAS DO TIPO CONTNUO, os equipamentos executam
continuamente as mesmas operaes e, conseqentemente, o material se move
com pequenas interrupes entre uma mquina e outra at chegar ao estoque de
produtos acabados.
Nas INDSTRIAS DO TIPO INTERMITENTE, os equipamentos apresentam
variaes freqentes de trabalho, motivadas pela diversidade de produtos fabricados
ou pelo reduzido tamanho dos lotes fabricados. Conseqentemente, h necessidade
de fixar com detalhe o que cada operrio far a cada dia.
Cada um dos tipos de indstria assim definidos admite uma subclassificao.
O tipo contnuo pode se subdividir em:
- contnuo puro;
- contnuo com montagem ou desmontagem;
- contnuo com diferenciao final.

No tipo CONTNUO PURO h uma s linha de produo e os produtos finais
so todos exatamente iguais. Toda matria prima e processada da mesma forma e
na mesma seqncia. A Figura 3 ilustra este subtipo.


ESTOQUE DE ESTOQUE DE
MATRIA PRIMA OPERAO 1 OPERAO 2 OPERAO 3 ... ... ... OPERAO N PRODUTO FINAL


Figura 3 - Produo Contnua Pura


O material, cujo fluxo representado pelas setas, saindo do estoque de
matria-prima, vai para o equipamento que realiza a operao 1. Depois de
processado vai para o equipamento que faz a operao 2 etc., at que tendo sido
completado o processamento, os produtos finais so entregues ao respectivo
estoque.
O fluxo do material entre equipamentos no ser absolutamente contnuo se o
transporte de materiais de um equipamento para outro for feito em lotes, por
exemplo, com um carinho. Entretanto, isto no impede de, para todos os efeitos de
administrao da produo, considerar o fluxo de material como contnuo puro.
O subtipo contnuo com montagem e/ou desmontagem apresenta vrias
linhas de fabricao contnua, uma para cada parte, que convergem nos locais de
montagem ou desmontagem. Surge ento um problema inexistente no subtipo
contnuo puro. As diversas linhas devero ser coordenadas adequadamente. Assim,
se for decidido aumentar a produo de 10% naturalmente teremos que aumentar
deste valor a produo de toas as linhas, mas este aumento no ser simultneo.







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Dever haver uma defasagem dos aumentos igual diferena entre o tempo de
fabricao em casa linha. Por exemplo, na Figura 4, o material C sofre apenas uma
operao contra quatro operaes de A, antes de se juntarem.
Portanto, supondo que a operao 9 seja mais rpida do que as operaes 1,
2,3 e 4 somadas, se forem simultaneamente aumentadas de 10 % todas as linhas
de fabricao haver um desagradvel acmulo de estoque entre as operaes 9 e
5.


Figura 4 Contnuo com Montagem/Desmontagem


O subtipo CONTNUO COM DIFERENCIAO FINAL pode apresentar
caractersticas de fluxo igual a um ou outro dos subtipos anteriores, mas o produto
final poder apresentar algumas variaes. Por exemplo, uma Companhia Editora
apresenta grande diversidade de produtos similares (livros), tendo caractersticas de
tipo contnuo porque todos os livros requerem exatamente o mesmo processo
produtivo. H, entretanto, diversidade de livros, reajustes freqentes das mquinas e
a carga de trabalho em cada operao no sempre balanceada. Pode haver
situaes ainda mais complexas. Na indstria de casas pr-fabricadas, apesar das
casas vendidas terem grandes variaes de planta arquitetnica, pode existir uma
linha de fabricao de painis, outra de trelias para telhado etc. O processo
produtivo contnuo, havendo apenas variaes nas dimenses dos componentes.
No fim das linhas de fabricao os componentes so separados de acordo com o
cliente.
No tipo intermitente podemos distinguir dois subtipos:
- fabricao por encomenda de produtos diferentes;
- fabricao repetitiva dos mesmos lotes de produtos.
ESTOQUE
MATERIAL
C
OPERAO
7
OPERAO
6
OPERAO
8
ESTOQUE
MATERIAL
A
OPERAO
1
OPERAO
2
OPERAO
3
OPERAO
4
OPERAO
5
OPERAO
9
ESTOQUE DOS
PRODUTOS
ACABADOS
ESTOQUE
MATERIAL
B







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Na fabricao INTERMITENTE POR ENCOMENDA DE PRODUTOS
DIFERENTES, de acordo com a especificao do cliente, todas as operaes s so
iniciadas aps ter sido vendido o produto. Conseqentemente, os produtos sero
diferentes e a seqncia de operaes de fabricao variar de um produto para
outro. O fluxo de materiais ser varivel com o produto e por isso prefere-se agrupar
as mquinas de acordo com sua funo. A Figura 5 ilustra variabilidade do fluxo de
materiais de cinco produtos diferentes. Os retngulos representam as maquinas; os
tringulos, os estoques; e as linhas, o fluxo de materiais.





MQUINAS


Figura 5 Intermitente por Encomenda de Produtos Diferentes



Na fabricao INTERMITENTE REPETITIVO DOS MESMOS LOTES de
produtos, podem-se ter as mesmas caractersticas de fluxos existentes na fabricao
por encomenda. Mas aparecem umas tantas simplificaes resultantes da
repetitividade dos lotes. Pode-se, por exemplo, estudar qual a linha predominante
de fluxo para dispor o equipamento nesta linha, pode-se planejar melhor processo
produtivo etc. Para a programao da produo os registros em geral passam a ter
muito maior importncia do que no caso da produo por encomenda.
O tipo de indstria influencia os mais variados aspectos administrativos. A
utilizao de um ou outro processo uma deciso que considera inmeros fatores
como: tipo de produto, volume e regularidade de produo, utilizao e arranjo do
espao/pessoal, etc. comum que indstrias apresentem combinaes de tipos de
produo.






Estoques
de
Itens Acabados
Estoques
de
Matrias-Primas







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5. TRAADO DO SISTEMA DE PRODUO
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:
FATORES PARA ANLISE E PROJETO


Um dos grandes problemas da Administrao da Produo dimensionar o
espao disponvel, localizar a rea produtiva e dispor as mquinas e equipamentos
da melhor forma possvel para facilitar a produo. A escolha do local e do espao
no feita ao acaso e nem atravs da improvisao. Deve-se, antes, ter em mente a
tecnologia de produo a ser adotada para ento planejar e organizar as reas e
nelas acomodar as mquinas e equipamentos que sero utilizados. Trata-se, pois,
de estabelecer o traado do sistema de produo, isto , como o sistema de
produo ser planejado, organizado e montado para funcionar da melhor maneira
possvel. Trata-se de estudar o espao, as reas disponveis e as instalaes.


5.1 - O IMPACTO DA TECNOLOGIA

Para produzir seus produtos ou prestar servios, as empresas utilizam varais
tecnologias. A tecnologia pode ser conceituada como o conjunto ordenado de
conhecimentos sejam empricos ou cientficos como resultado de experincias e
observaes acumuladas atravs de meios escritos ou verbais. A tecnologia envolve
tanto os conhecimentos (o saber fazer as coisas, isto , o know-how) como as
manifestaes fsicas desses conhecimentos, que so as coisas j feitas: mquinas,
equipamentos, instalaes etc. A tecnologia permite o desenvolvimento de tcnicas
utilizadas na transformao de insumos recebidos pela empresa em resultados, isto
, em produtos ou servios. Desta maneira, a tecnologia ocorre atravs de dois tipos
de aspectos, a saber:
1. Aspectos conceituais ou abstratos: constituem o prprio saber fazer as coisas, isto
, o conhecimento disponvel para possvel aplicao prtica. Os aspectos
conceituais ou abstratos so comumente denominados software. Envolvem
mtodos, processos, procedimentos, rotinas, regras e regulamentos, planos e
programas de trabalho.
2. Aspectos fsicos ou concretos: constituem o resultado prtico do conhecimento
aplicado, isto , a conseqncia fsica traduzida em coisas que o homem faz.
Os aspectos fsicos ou concretos so comumente denominados hardware.
Envolvem toda a parafernlia de coisas que o desenvolvimento tecnolgico
permita construir. Como veremos mais adiante, o arranjo fsico refere-se
disposio e colocao dos aspectos fsicos concretos.

Dependendo da tecnologia que a empresa utiliza, podem existir trs formas
de operao produtiva: a operao baseada na tecnologia intensiva, e na mo-de-
obra intensiva e na mdia tecnologia.
1.Operao de tecnologia intensiva ou de capital intensivo: a operao baseada na
utilizao intensiva de mquinas e equipamentos com nfase na mecanizao
e na automao. o caso da indstria petroqumica, das refinarias de
petrleo, dos servios de processamento de dados, da produo de cimento
etc. A tecnologia intensiva representa o estgio mais avanado de

8
Deste ponto at prxima referncia, o texto uma adaptao de: CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao da produo. So
Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.








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industrializao, com a utilizao de equipamentos que dispensam ou
reduzem o trabalho do homem. Atravs da mecanizao (uso de mquinas) e
da automao industrial. A automao industrial tem o seu melhor exemplo na
utilizao da robtica (robs industriais ou mquinas-ferramentas
programveis e equipamentos de controle numricos e computadorizados)
que permite o controle automtico e o mnimo possvel de interveno
humana na produo.
2.Operao de mo-de-obra intensiva: a operao baseada na utilizao intensiva
de pessoas com habilidades manuais e fsicas e com nfase na manufatura e
no artesanato. o caso dos servios de escritrio, da construo civil e
industrial, das linhas de montagem com operaes manuais etc. A tecnologia
de mo-de-obra intensiva representa o estgio de maior utilizao de
operrios e de atividade artesanal ou manufatureira.
3.Operao de mdia tecnologia: a operao baseada na conjugao de mquinas
e equipamentos com pessoas que devem oper-los ou control-los.
Representa um meio termo entre os dois tipos de operao anteriormente
descritos. Envolve mquinas e pessoas que trabalham em conjunto. o caso
da injeo de plsticos, das tecelagens semi-automatizadas, dos servios de
credirio e cobrana etc.





Mecanizao e Automao Artesanato e Manufatura

Figura 4.1 - As Trs Formas de Operao Determinadas pela Tecnologia


Obviamente, entre esses trs tipos de operao existe uma infinidade de tipos
intermedirios e com diferentes gradaes de operao envolvendo mquinas e
equipamentos e mo-de-obra. A mo-de-obra representa a atividade manual da
produo. Existem trs tipos de mo-de-obra, a saber:

1.Mo-de-obra no qualificada: representa a atividade humana mais rudimentar,
geralmente braal ou muscular. No requer qualificao, isto , instruo
escolar ou experincia profissional anterior. a mo-de-obra tpica dos
operrios braais utilizados na construo civil ou nas atividades de faxina e
limpeza.
2.Mo-de-obra qualificada: representa a atividade humana que requer qualificao
prvia, isto , alguma instruo escolar e alguma experincia profissional

Fatores
Tecnolgicos

Fatores
Humanos

Fatores
Tecnolgicos

Fatores
Humanos

Fatores
Tecnolgicos

Fatores
Humanos
Operao de Operao de Operao de
Tecnologia Intensiva Mdia Tecnologia Mo-de-Obra Intensiva







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anterior. Alguma atividade mental ou iniciativa exigida da pessoa, como
saber ler e escrever, fazer pequenos relatrios, clculos elementares, tomar
pequenas decises etc. a mo-de-obra tpica dos funcionrios de portaria,
pessoal de segurana (como auxiliares de almoxarifado), contadores de
peas, auxiliares de escritrio, datilgrafas etc.
3.Mo-de-obra especializada: representa a atividade humana que requer
especializao, isto , uma instruo especfica e uma experincia
profissional prvia anterior. a atividade que exige conhecimentos e
destreza, alm de habilidades pessoais. A mo-de-obra especializada
constituda de ferramenteiros, mecnicos, teceles, encanadores, eletricistas,
grficos, instrumentistas, almoxarifes, enfermeiros etc.

Assim, a mo-de-obra se refere atividade manual, braal, muscular ou
artesanal e manufatureira sobre a produo. Quando a pessoa ocupa um cargo de
superviso, de chefia ou de gerencia, deixa de ser mo-de-obra, pois passa a lidar
com pessoas e no mais com o produto/servio. Neste caso, passa a ocupar um
cargo de chefia ou de administrao.
Muitas empresas procuram reduzir a incidncia de mo-de-obra atravs de
trs meios, a saber: racionalizao, mecanizao e automatizao.
Racionalizao significa o estudo de mtodos e procedimentos para reduzir o
trabalho e aumentar a eficincia. Racionalizar melhorar o mtodo e o processo
para que o esforo seja mais produtivo.
Mecanizao significa a substituio do esforo humano pelo trabalho da
mquina e do equipamento. Mecanizar transferir o trabalho muscular do homem
para a mquina. Um tipo de mecanizao mais avanado a robotizao, isto , a
adoo de robs industriais para a execuo de tarefas duras e inspitas, com
soldagem, parafusamento, pintura etc.
Automatizao significa a substituio do crebro do humano pelo trabalho da
mquina e do computador. Automatizar transferir o trabalho mental do homem
para a mquina ou computador, como contagem de peas (controle numrico),
programao de mquinas etc.

A tecnologia determina quase tudo. a tecnologia utilizada pela empresa que
define o processo de produo, os mtodos de trabalho, as mquinas e
equipamentos etc. tambm a tecnologia que define os conhecimentos e
habilidades que as pessoas devem possuir para trabalhar na empresa. A tecnologia
pode ser mais ou menos verstil, permitindo maior ou menor flexibilidade para a
empresa escolher diferentes produtos/servios para produzir. Quanto a sua
versatilidade, a tecnologia pode ser classificada em dois tipos: tecnologia fixa e
tecnologia flexvel.
1.Tecnologia fixa: a tecnologia que no permite utilizao em outros
produtos/servios diferentes, porque foi desenvolvida apenas para uma
atividade especfica. A empresa que emprega tecnologia fixa e imutvel
obrigada a escolher ou adaptar os produtos/servios adequados tecnologia
de que dispe. As indstrias automobilsticas empregam tecnologias fixas,
cuja modificao exige elevados investimentos. tambm o caso das
indstrias siderrgicas, refinarias de petrleo, produo de cimento, servios
de processamento de dados e a grande maioria das indstrias simplesmente
no podem mudar de produto porque a tecnologia fixa no permite.
2.Tecnologia flexvel: a tecnologia que pode ser utilizada em vrias e diferentes
finalidades. Ocorre medida que mquinas e equipamentos, matrias-primas







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e conhecimentos e habilidades podem ser aplicadas para a produo de
outros produtos/servios diferentes. quando a tecnologia pode adaptar-se a
diferentes caractersticas dos produtos/servios a serem produzidos. O
melhor exemplo de tecnologia flexvel ocorre nas oficinas e em grande parte
das linhas de montagem que podem ser facilmente adaptadas para a
produo de diferentes produtos/servios.


5.2 - LOCALIZAO DAS INSTALAES

A localizao mais comumente denominada localizao industrial refere-
se ao local especfico escolhido para as instalaes da empresa, seja a fbrica, a
oficina, a loja ou o escritrio da empresa. A escolha de um local para situar as
instalaes depende de vrios fatores que devem ser reunidos. Os principais fatores
de localizao industrial so os seguintes:
a) Disponibilidade de mo-de-obra no local. Escolhe-se determinado local pela
abundncia de mo-de-obra barata e preparada. Trata-se de um fator
importante, principalmente quando a produo de mo-de-obra intensiva e h
a necessidade de muitos empregados. H que se ponderar em muitos locais,
como as reas rurais, por exemplo. Proporcionam mo-de-obra barata mas de
baixo nvel de experincia profissional.
b) Proximidade das fontes de matrias-primas ou de fornecedores, principalmente
quando os insumos forem de grande tamanho ou peso. Escolhe-se
determinado local pela abundncia ou proximidade de matrias-primas. o
caso de siderrgicas, fbricas de ao, de papel etc., que devem ser localizadas
prximas das fontes de suprimentos.
c) Localizao geogrfica prxima aos mercados consumidores, para minimizar os
custos de transportes dos produtos acabados ou para facilitar a entrega dos
servios. Escolhe-se o local mais chegado aos consumidores, clientes ou
usurios.
d) Facilidade de transporte ou acesso a estradas, ferrovias, terminais de transporte
martimo ou fluvial, principalmente quando o produto de grande porte e peso,
como nas siderrgicas, nas refinarias de petrleo, nas indstrias de cimento
etc.
e) Infraestrutura que permita disponibilidade de servios, como eletricidade e gs,
quando o volume desses insumos for grande.
f) Tamanho do local quando houver previso de expanso ou tipo de solo mais
apropriado, em se tratando de construes pesadas.
g) Incentivos fiscais concedidos por leis municipais ou estaduais e que proporcionam
reduo de impostos ou facilidades de implantao.
h) Outros.

A localizao ideal ou tima aquela em que todos ou quase todos os fatores
so satisfeitos total ou parcialmente. Muitas vezes, pode existir um fator
predominante ao qual os demais esto subordinados, como geralmente acontece
com a proximidade de matrias-primas ou a disponibilidade de mo-de-obra, por
exemplo. Em uma indstria de papel a disponibilidade de eletricidade, a facilidade de
transporte pesado e a proximidade das matrias-primas constituem os trs fatores
de localizao predominantes. Dificilmente os fatores de localizao podem ser
avaliados objetivamente. Mas quase sempre possvel identific-los e ponder-los
quando se tem vrias alternativas de localizao industrial para escolher. Eles so







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amplamente utilizados quando se trata de escolher um local para uma fbrica, para
uma loja, para uma agncia bancria, para um escritrio, para uma mercearia ou
para uma siderrgica.


5.3 - CAPACIDADE INSTALADA E CAPACIDADE DE PRODUO

A capacidade instalada e a capacidade de produo so dois conceitos de
grande importncia para a Administrao da Produo.
D-se o nome de capacidade instalada ao potencial que a empresa possui
para produzir produtos/servios com as suas instalaes, mquinas e equipamentos.
A capacidade instalada , portanto, a capacidade mxima de produo que a
empresa pode atingir com a plena utilizao de suas instalaes e equipamentos.
Dificilmente, a produo de uma empresa consegue chegar a se manter ao limite
mximo de sua capacidade, isto , ao nvel de 100% de sua capacidade instalada.
Quando a empresa utiliza apenas pequena parte de sua capacidade instalada,
ocorre a capacidade ociosa. A capacidade ociosa representa a utilizao parcial da
capacidade instalada.
A capacidade instalada, portanto, permite uma determinada capacidade de
produo. A diferena entre ambas que a capacidade instalada definida pelo
arsenal de instalaes e equipamentos disponveis, que um dado esttico,
enquanto a capacidade produo representa a produo possvel com a capacidade
instalada e mais os recursos materiais (matrias-primas), humanos (pessoal e mo-
de-obra) e financeiros (disponibilidade de capital para financiar as operaes da
empresa).
Assim, a capacidade de produo representa a capacidade instalada mais os
recursos matrias, humanos e financeiros disponveis. Apenas a capacidade
instalada no significa que a produo esteja sendo realizada. Para que a
capacidade instalada seja efetivamente utilizada, so necessrios os recursos
empresariais, como matrias-primas disponveis, pessoal suficiente para produzir e
dinheiro para financiar as compras e operaes da empresa.
A capacidade de produo geralmente uma grandeza numrica atravs da
qual se pode medir a quantidade de vezes que se poder produzir um produto ou
prestar um servio em um determinado perodo de tempo. Essa grandeza numrica
pode ser obtida atravs de trs tipos e unidade de medida, a saber: medidas de
tempo, quantidade de produtos ou valores monetrios.
Vejamos:
1.Medidas de tempo: a capacidade de produo avaliada em funo do tempo,
qualquer que seja o produto/servio produzido ou a produzir. praticamente
uma grandeza do potencial disponvel da empresa. o caso de
homens/horas de trabalho, de carga horria de mquina, do tempo de
atendimento do cliente bancrio ou da clnica mdica.
Trata-se de uma grandeza que permite avaliar a capacidade de produo
para um produto/servio j existente ou para um novo produto/servio a ser
lanado futuramente. Porm, no fornece uma dimenso exata daquilo que a
empresa produz, pois se refere aos meios de produo e no aos seus
resultados.
2.Quantidade de produtos/servios: a capacidade de produo medida em
volumes unitrios de produtos/servios que a empresa pode produzir em um
dado perodo de tempo. Mede os resultados finais da produo e no os
meios de produo disponveis. o caso da produo por hora, por dia, por







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semana, por ms ou por ano de produtos/servios como lpis, lmpadas,
automveis, parafusos, cheques compensados, pacientes internados.
Definem o quanto a empresa pode produzir dentro de determinado perodo de
tempo. Se a empresa tem capacidade de produzir, por exemplo, 500
geladeiras por ms ou para atender a 100 clientes por dia, estas grandezas
permitem uma avaliao das possibilidades do negocio e de como a empresa
ou algum departamento pode atender ao mercado. As quantidades de
produtos/servios no constituem uma medida homognea principalmente
quando a empresa tem vrios e diferentes produtos/servios e nem estvel
pois a produo pode sofrer atrasos ou produtos/servios podem ser
modificados. Alem do mais, uma grandeza que depende do perodo de
tempo considerado.
3.Unidades monetrias: a capacidade de produo medida em valores financeiros
ou monetrios. As unidades de produtos/servios produzidos so
multiplicadas pelos preos cobrados proporcionando o resultado financeiro da
produo realizada. Quando a inflao elevada, muitas empresas utilizam
unidades monetrias constantes para permitir uma avaliao. Embora pouco
utilizada, uma grandeza interessante para dar uma idia do resultado
financeiro da capacidade de produo.

Assim, a capacidade de produo pode ser medida tanto em numero de
homens-horas de trabalho disponveis para uma certa atividade, como pela
quantidade de produtos que capaz de produzir por hora ou por dia, como ainda
pelo faturamento que pode garantir por hora ou por dia de atividade. Cada empresa
escolhe a unidade de medida mais adequada s suas caractersticas.


5.4 - ARRANJO FSICO E LAYOUT

O arranjo fsico se refere ao planejamento do espao fsico a ser ocupado e
representa a disposio de maquinas e equipamentos necessrios produo dos
produtos/servios da empresa. O arranjo fsico pode se referir tambm localizao
fsica de diversos rgos ligados direta ou indiretamente produo. Assim como as
maquinas e equipamentos devem estar adequadamente dispostos e colocados
fisicamente para facilitar o processo produtivo, tambm os rgos da empresa
precisam ocupar espaos que facilitem as suas operaes e sua interdependncia.
O arranjo fsico retratado atravs do leiaute (do ingls layout, que
significa dispor, ordenar, esquematizar). Leiaute o grfico que representa a
disposio espacial, a rea ocupada e a localizao das mquinas e
equipamentos ou as sees envolvidas. O leiaute mostra o arranjo fsico das
mquinas, homens e materiais, procurando a melhor combinao dos - trs:
operaes das mquinas, produtividade do trabalhador e fluxo dos materiais.
Na realidade, o leiaute se assemelha a uma planta baixa (desenho simples)
de um apartamento ou casa com seus respectivos cmodos. Existem dois
tipos de leiaute: o leiaute voltado para o produto e o leiaute voltado para o
processo.


a) Leiaute por Produto
tambm denominado leiaute linear; aquele que representa cada
tipo de operao desde a entrada da matria-prima em sua ponta at a sada







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do produto acabado na outra ponta, indicando a trajetria (etapas de
produo) que constitui a menor distncia entre esses dois extremos. O
leiaute por produto indica toda a seqncia de operaes executadas em um
produto desde a matria-prima ate o seu acabamento final, quando se torna
produto acabado.



Figura 4.7 - Leiaute por Produto ou Leiaute Linear

O leiaute por produto utilizado quando se quer analisar todas as
operaes executadas sobre um produto. Nesse tipo de leiaute o produto o
ponto de referncia, ou seja, a base de anlise.


b) Leiaute por Processo
Tambm denominado leiaute funcional, aquele que representa as
diversas sees (ou mquinas e equipamentos) e o fluxo que o processo
segue desde a matria-prima inicial at o produto acabado. Em outros
termos, as sees (ou mquinas e equipamentos) figuram como elementos
bsicos do leiaute, enquanto o produto (ou produtos) segue trajetrias
diferentes.


Almoxarifado de
Matrias-Primas
Preparo de
Matrias Primas
Seo de Furadeiras Seo de Prensas
Deposito de
Produtos Acabados
Seo de
Tratamento Trmico
Seo de Pintura Seo de Montagens
Seo de
Controle Qualidade
Seo de Embalagem

Figura 4.8 - Leiaute por Processo ou Leiaute Funcional


O leiaute por processo utilizado quando se pretende analisar os
processos de produo de um ou vrios produtos. Nesse tipo de leiaute as
sees produtivas so o ponto de referncia, isto , as bases de anlise dos
vrios produtos.
Cada um dos sistemas de produo requer um arranjo peculiar. o
que veremos a seguir.
1. Produo sob encomenda: neste sistema de produo o arranjo fsico
procura envolver o produto ou servio. com as mquinas e equipamentos
necessrios para sua produo. Como o produto de grande porte e sua
construo geralmente demorada, monta-se uma oficina de tecnologia
flexvel com as mquinas e equipamentos que devem se movimentar ao
seu redor. O produto esttico enquanto as maquinas e ferramentas fazem nele
os acrscimos, modificaes, aplicaes etc.

Matria Prima Torno Prensa Embalagem Produto Acabado







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Na produo sob encomenda, o produto fica no centro das operaes. O
produto fica esttico enquanto as mquinas e equipamentos se dispem ao seu
redor.

2. Produo em lotes: neste sistema de produo o arranjo fsico dispe as
maquinas e equipamentos que geralmente so de tecnologia flexvel em locais
previamente determinados, pelos quais os lotes de produo percorrem a seqncia
do processo produtivo.




Na produo em lotes cada lote se movimenta ao longo de uma srie ou
bateria de mquinas e equipamentos que compem o fluxo do processo produtivo.

3. Produo contnua: no sistema de produo contnua, o arranjo fsico
dispe as mquinas e equipamentos que geralmente so de tecnologia fixa em
locais previamente determinados pelos quais os produtos/servios fluem
normalmente no decorrer do processo produtivo, que sempre o mesmo.








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No sistema de produo contnua, os produtos fluem continuamente ao longo
das mquinas e equipamentos que compem o fluxo do processo produtivo.

Em qualquer um dos sistemas de produo apresentados, o arranjo fsico visa
proporcionar um balanceamento adequado do processo produtivo. O balanceamento
significa equilbrio na seqncia do processo produtivo, de tal maneira que as
maquinas e equipamentos proporcionem um fluxo estvel e permanente. Balancear
a produo nada mais do que arranjar as mquinas e equipamentos de modo a
evitar gargalos ou folgas, estrangulamentos ou ociosidades no processo de
produo permitindo que haja um fluxo uniforme de produo ao longo de todo o
processo produtivo.


5.5 MANUTENO

As mquinas, equipamentos e instalaes no so eternos. Nem perfeitos.
Eles sofrem desgastes e avarias e precisam sofrer constantes reparos e consertos.
Este o papel da manuteno: efetuar os reparos e consertos nas mquinas,
equipamentos e instalaes para que sejam mantidos em condies satisfatrias
para a sua atividade normal. Quanto melhor a manuteno, tanto menor o nmero
de mquinas e equipamentos parados para reparos. Assim, a manuteno
importante para que a produo mantenha a sua eficincia. Se as mquinas
pararem com freqncia, o nvel de eficincia tender a abaixar.
Manuteno a atividade da AP cujo objetivo manter as mquinas e
equipamentos em condies satisfatrias para o seu funcionamento normal. A
manuteno tima quando todas as mquinas, equipamentos e instalaes
funcionem normalmente. Em outros termos, a manuteno tima quando permite a
mxima utilizao do maquinrio e equipamento disponvel. Quando isso ocorre, a
operao da fbrica se reduz ao menor custo possvel. Existem dois tipos de
manuteno essenciais: a manuteno preventiva e a manuteno corretiva.

a) Manuteno Preventiva
a manuteno programada previamente para evitar paradas inesperadas de
mquinas e equipamentos. Assim como os automveis novos tm a sua
manuteno preventiva estabelecida a cada 5.000 ou 10.000 quilmetros, quando
devem ir para a oficina para troca do leo lubrificante e determinadas verificaes,
tambm o maquinrio e equipamentos precisam a cada nmero de horas de
trabalho passar por uma reviso total ou parcial. A manuteno preventiva
planejada e programada previamente em funo do tempo. Ela obedece a um
cronograma que pode envolver sees inteiras ou mquinas e equipamentos a
serem mantidos e reparados. Trata-se de planejar e programar a manuteno para







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garantir a mxima utilizao de todo o maquinrio e evitar paradas inesperadas em
cada seo produtiva da empresa. Tanto o cronograma como o Grfico de Gantt so
amplamente utilizados na manuteno preventiva.



A manuteno preventiva programada da tal forma a no tumultuar ou
prejudicar o funcionamento de cada seo produtiva, uma vez que o seu objetivo
fazer com que a operao da fbrica seja a melhor possvel.

b) Manuteno Corretiva
A manuteno corretiva a manuteno improvisada que funciona para os
reparos e consertos inesperados e de emergncia. Atende a mquinas e
equipamentos subitamente parados por quebras ou defeitos e que causam
transtornos para a seo produtiva. Cuida apenas dos reparos essenciais que
permitam recolocar o maquinrio e o equipamento novamente em funcionamento
para no aumentar o custo da paralisao inesperada. Quanto melhor a manuteno
preventiva tanto menos dever funcionar a manuteno corretiva. Quando a
manuteno corretiva muito solicitada deve-se avaliar o esquema de manuteno
preventiva, pois esta no est garantindo o funcionamento normal do maquinrio e
permitindo paradas que poderiam ser evitadas.

[ ]

Para que haja produo de bens e servios existe sempre a necessidade de
se processar matrias-primas que sero transformadas em produtos acabados ao
longo do processo de produo. Na realidade, toda a produo nas empresas
secundrias constitui quase sempre a transformao de materiais e as matrias-
primas em produtos acabados. Os materiais e as matrias-primas sero doravante
denominados simplesmente materiais.
Todavia, seja nas empresas primrias, secundrias ou tercirias, o problema
de administrar materiais crucial. Tanto os fabricantes como os distribuidores







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atacadistas ou varejistas esto constantemente s voltas com a obteno, a
utilizao e a movimentao de materiais para garantir as suas operaes.
Os materiais precisam ser adequadamente administrados: as suas
quantidades devem ser planejadas e controladas para que no haja faltas que
paralisem a produo e nem excessos que elevem os custos desnecessariamente.
A administrao de materiais consiste em ter os materiais necessrios na
quantidade certa, no local certo e no tempo certo disposio dos rgos que
compem o processo produtivo da empresa. O volume de dinheiro investido em
materiais faz com que as empresas procurem sempre o mnimo tempo de
estocagem e o mnimo volume possvel de materiais em processamento capazes de
garantir a continuidade do processo produtivo.

CONCEITO DE LOGSTICA

O conceito de logstica surgiu por volta de 1670 com a adoo de uma nova
estrutura organizacional do exrcito francs, onde Marechal General des Logis era o
responsvel pelo planejamento, transporte, armazenamento e abastecimento das
tropas.
Somente por volta de 1960 quase trezentos anos depois que se
desenvolveu a logstica nas empresas, com novas idias sobre o armazenamento
dos produtos acabados e sua movimentao (distribuio fsica) at o cliente como
aspectos inseparveis do fluxo de materiais para a empresa e atravs dela.
Modernamente, logstica a atividade que coordena a estocagem, o
transporte, os inventrios, os armazns e toda a movimentao dos materiais dentro
da fbrica at a entrega dos produtos acabados ao cliente. Dentro dessa
conceituao, a logstica compreende a coordenao do movimento de materiais
desde o estoque de matrias-primas, atravs das instalaes da empresa, at o
recebimento do produto acabado pelo cliente. Quando todo esse fluxo de materiais
fica concentrado em um nico rgo, a nfase colocada na sua movimentao ou
transporte interno.
Em toda a empresa os materiais no ficam estticos ou parados. Eles
seguem um movimento incessante que vai desde o seu recebimento do fornecedor,
passando pelas diversas etapas do processo produtivo at chegar ao depsito de
produtos acabados. Em outros termos, os materiais entram, na empresa, fluem e
transitam atravs dela e saem pelo depsito com destino aos clientes.


Entradas Almoxarifado
de Materiais


Produo

Depsito de
Produtos
Acabados
Sadas




Fornecedores Clientes


A essa movimentao incessante d-se o nome de fluxo de materiais. Todo o
processo produtivo envolve um fluxo constante de materiais. Quase sempre o fluxo
envolve algumas paradas ou passa por alguns gargalos de produo, nos quais o
material fica estacionado em algum lugar durante muito tempo. Gargalo de produo
o ponto onde a produo mais demorada, fazendo com que o material fique
parado por maior tempo.
medida quem caminham pelo processo produtivo, os materiais recebem
acrscimos, transformaes, adaptaes, redues, alteraes etc. que vo







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mudando progressivamente suas caractersticas: passam a ser materiais em
processamento (em vias ou em trnsito de uma seo para outra), depois materiais
semi-acabados (estocados aps algumas operaes e que sero transformados em
um ou mais produtos) e materiais acabados ou componentes (ou seja, peas
isoladas ou submontagens), para ento se completarem como produtos acabados.
Assim, do almoxarifado de materiais at chegar ao depsito como produtos
acabados, os materiais sofrem vrias e sucessivas modificaes ao longo do
processo produtivo. O exemplo a seguir de uma indstria de peas plsticas.


PROCESSO PRODUTIVO

Almoxarifado


Preparao

Moldagem

Montagem

Acabamento

Depsito




Matrias Primas
Materiais em Processamento (em vias)
Produtos
Acabados
Materiais Semi-Acabados
Materiais Acabados (Componentes)


Cada empresa tem um fluxo de materiais especfico que depende do produto,
do sistema de produo utilizado, da tecnologia etc.


































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X TPICOS ESPECIAIS



X.1 CONHECIMENTO DE SUPORTE
PARA ADOO DE ESTILOS GERENCIAIS
9



comum encontrarmos nos livros dedicados ao estudo das teorias referentes
s organizaes que em sua quase totalidade so de origem anglo-saxnica as
expresses organization theory e management theory e que iremos traduzir por
teoria organizacional e teoria gerencial, respectivamente.
Muitos autores utilizam os termos intercambiadamente, mas creio que tal
atitude gera mais confuso do que efetivamente auxilia. Vejamos como Kast e
Rosenzweig explicitam o problema:
O que queremos dizer com a expresso teoria gerencial e
organizacional?
Trata-se de um corpo de conhecimentos, um grupo de princpios inter-
relacionados e consistentes?
Ou existem dois corpos de conhecimento
1) teoria organizacional e
2) teoria gerencial?
A literatura que se desenvolveu em torno desses dois conceitos algo
ambgua no que diz respeito a tais questes. Inmeros livros e
artigos podem ser encontrados com teoria gerencial, teoria
organizacional, e teoria gerencial e organizacional em seus ttulos.
E eles tendem a tratar dos mesmos assuntos. Talvez existam
diferenas em elementos essenciais e traos comuns em toda a
literatura.
10


Stodgill
11
tambm faz distino entre teoria organizacional e teoria gerencial.
Afirma ele que:
A teoria organizacional no necessariamente uma teoria gerencial.
Embora uma teoria gerencial deva estar baseada na teoria
organizacional, ela contm pressupostos filosficos e orientaes
valorativas com respeito natureza do comportamento humano que
no so bsicas teoria organizacional... A teoria gerencial uma
teoria da prtica.

De acordo com Tosi
12
, a teoria organizacional descritiva e/ou preditiva. Ela
se preocupa com aquilo que uma organizao e o que ocorrer sob certas
espcies de arranjos interpessoais ou estruturais-interpessoais. Ela nos diz o que

9
Deste ponto at prxima referncia, o texto uma adaptao de:
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria geral da administrao: pensando & fazendo. Porto
Alegre: AGE, 2003.
10
KAST, Fremont E., ROSENZWEIG, James E. . Organization and management. A systems
approach. New York: McGraw-Hill Books Company, 1970, p.9.
11
STODGILL, Ralph M. . Dimensions of organization theory. In: THOMPSON, James D. .
Approaches to organizational design. Pittsburg: Univesity of Pittsburg Press, 1966.
12
TOSI, op. cit.







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e o que ser. Ela no nos diz o que fazer. Assim, a teoria organizacional pode ser
descrita como
Um conjunto de afirmaes relacionadas, hipteses, sobre um conjunto
de variveis que descrevem os parmetros da organizao e, talvez, o
comportamento organizacional, e/ou uma srie de afirmaes do tipo,
se... ento que predizem o efeito de certos arranjos estruturais sobre o
desempenho e o comportamento.

No momento que se chega a este ponto se... ento..., surge inevitavelmente a
necessidade de uma teoria gerencial. Esta uma teoria da prtica.
A teoria gerencial prescreve o que fazer para chegar a um determinado
resultado ou para evitar que uma determinada condio indesejvel
venha a ocorrer.
13







Quadro-Sntese da EVOLUO DAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS

Pr-Sistemas


* Abordagem Clssica
- Administrao Cientfica
- Fisiolgica e Anatmica
- Burocracia

* Abordagem das Relaes
Humanas

* Abordagem Estruturalista

*Abordagem
Comportamentalista
Sistemas


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Ps-Sistemas


FASE 1
1950 Abordagem Neoclssica
1960 Abordagem do
Desenvolvimento
Organizacional
1970 Abordagem
Contingencial
Uma viso crtica
das teorias administrativas
centrada no homem

FASE 2
1980 Qualidade Total
1990 Reengenharia
Uma viso crtica
e uma proposta resolutora










13
STODGILL, Ralph M., op. cit.








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X.2 DEFINIES DE RACIONALIDADE


O principal objetivo preparar os fundamentos que vo permitir explicar de
maneira clara o conceito de racionalidade. Clareza no significa necessariamente
simplicidade. Falando em termos gerais, a racionalidade ocupa-se da seleo de
alternativas de comportamento preferidas de acordo com algum sistema de valores
que permite avaliar as conseqncias deste comportamento. Ser que isso quer
dizer que o processo de adaptao deve ser consciente, ou ser que existem
tambm processos inconscientes envolvidos? J se demonstrou que grande parte
dos estgios no processo de criao matemtica supondo-se que no haja mais
representativo da racionalidade so subconscientes, o que pode ser
imediatamente verificado no caso dos processos mais elementares de resolver
equaes. Ademais, se no se considera a conscincia como elemento de
racionalidade, devem-se considerar somente processos deliberados de adaptao,
ou se devem admitir tambm os no deliberados? A datilografa treina para acionar
determinada tecle em resposta ao estimulo de dada letra. Uma vez aprendido este
mecanismo, o ato torna-se inconsciente embora volitivo. Por outro lado, qualquer
pessoa retira do fogo, instintivamente, o dedo que se queimou. Essa ao
racional no sentido de que serve a uma finalidade til, mas no , certamente, uma
adaptao nem consciente nem deliberada.
Devemos, ento, chamar de racional um comportamento errado somente
porque a informao em que se baseia deficiente? Quando se procura fazer a
avaliao subjetiva, considera-se perfeitamente racional para o individuo tratar-se de
uma enfermidade desde que se acredite que os remdios receitados o curaro.
Quando se faz avaliao subjetiva, porm, o comportamento ser considerado
racional somente quando o remdio for realmente eficaz.
Finalmente, de acordo com que objetivos e valores devemos julgar a
racionalidade? O comportamento do indivduo numa organizao racional quando
serve aos seus objetivos pessoais, ou quando serve aos objetivos da organizao?
Dois soldados esto escondidos numa trincheira defronte a um ninho de
metralhadoras. Um deles permanece oculto, o outro, com sacrifcio de sua vida,
destri o ninho de metralhadoras com uma granada. Qual deles se conduz de
maneira racional?
Talvez a nica maneira de evitar essas complexidades, ou torn-las mais
claras, seja empregar o vocbulo racional juntamente com os advrbios
apropriados. Dessa maneira, uma deciso pode ser chamada objetivamente
racional se representa de fato o comportamento correto para maximizar certos
valores numa dada situao. subjetivamente racional se maximiza a realizao
com referncias ao conhecimento real do assunto. conscientemente racional na
medida em que o ajustamento dos meios aos fins visados constitui um processo
consciente. deliberadamente racional na medida em que a adequao dos meios
aos afins tenha sido deliberadamente provocada (pelo indivduo ou pela
organizao). Uma deciso organizativamente racional se for orientada no
sentido dos objetivos da organizao; pessoalmente racional se visar aos
objetivos do individuo. A partir desse ponto, o vocbulo racional ser sempre
qualificado por esses advrbios, a menos que o sentido seja facilmente deduzido do
contexto.
14


14
SIMON, Herbert. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1970,
p. 78-80.







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X.3 MASLOW
E A TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS


Tal teoria foi desenvolvida por Abraham H. Maslow. Segundo ele, o homem
motivado por necessidades organizadas numa hierarquia de relativa prepotncia
15
.
Isso quer significar que uma necessidade de ordem superior surge somente quando
a de ordem inferior foi relativamente satisfeita. McGregor
16
resumiu de maneira
excelente a teoria de Maslow, estruturada em cinco nveis, merecendo a transcrio
a seguir.


X.3.1 - NECESSIDADES FISIOLGICAS

O homem um animal dotado de necessidades; assim que uma de suas
necessidades satisfeita, surge outra em seu lugar. Esse processo no tem fim:
contnuo, desde o nascimento at a morte.
As necessidades do homem esto organizadas numa srie de nveis, ou
numa hierarquia de valor. No nvel mais baixo, mas de grande importncia quando
no satisfeitas, esto as necessidades fisiolgicas. O homem s busca o po
quando no h po. A menos que as circunstancias sejam especiais, suas
necessidades de amor, status e reconhecimento so inoperantes quando seu
estmago est vazio h um certo tempo. Mas quando ele come regularmente e de
maneira adequada, a fome cessa de ser motivao importante. O mesmo ocorre em
relao s outras necessidades fisiolgicas do homem: de descanso, exerccio,
abrigo, proteo contra intempries, etc.
A necessidade satisfeita no motiva comportamento. Esse um fato de
profunda significao comumente ignorado pelo conceito tradicional de
administrao. Consideremos a necessidade de ar. O ar no causa efeitos
importantes de motivao sobre nosso comportamento a no ser quando ficamos
privados dele.


X.3.2 - NECESSIDADES DE SEGURANA

Quando as necessidades fisiolgicas esto razoavelmente satisfeitas, as
necessidades localizadas no nvel imediatamente superior comeam a dominar o
comportamento do homem; comeam a motiv-lo. Essas so as chamadas
necessidades de segurana. So necessidades de proteo contra o perigo, a
ameaa, a privao. Algumas pessoas erroneamente se referem a elas como
necessidade de proteo. Entretanto, a menos que uma pessoa esteja numa relao
de dependncia em que h uma privao arbitraria, ela no procura proteo. H
necessidade de ter oportunidade mais justa possvel. Quando a pessoa confia nessa
oportunidade, est mais do que disposta a correr riscos. Mas quando se sente
ameaada ou dependente, sua necessidade de garantia de proteo.

15
MASLOW, Abraham. Motivation and personality. New York: Harper & Row, 1970.
16
McGREGOR, Douglas. O comportamento humano na empresa. In: BALCO, Yolanda Ferreira e
CORDEIRO, Laerte I. . O comportamento humano na empresa. Rio de Janeiro: Fundao
Getlio Vargas, p.48-52.







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No preciso frisar que as necessidades de segurana podem ter grande
importncia na empresa, pois claro que todo empregado industrial est em relao
de dependncia. Aes administrativas arbitrrias, comportamentos que provoquem
incerteza no empregado com respeito sua permanncia no emprego, ou que
reflitam favoritismo ou discriminao, bem como poltica administrativa imprevisvel,
podem ser poderosos motivadores de necessidade de segurana nas relaes de
emprego em todos os nveis, do operrio ao vice-presidente.


X.3.3 - NECESSIDADES SOCIAIS

Quando as necessidades fisiolgicas do homem esto satisfeitas e ele no
est mais temeroso a respeito de seu bem-estar fsico, suas necessidades sociais
tornam-se importante fator de motivao de seu comportamento; necessidades de
participao, de associao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de
amizade e afeto vm tona.
Na verdade, a administrao sabe da existncia dessas necessidades, mas,
erroneamente, acha que elas representam certa ameaa organizao. Muitos
estudos demonstram que o grupo de trabalho bastante unido e dotado de grande
coeso muito mais eficiente para a realizao dos objetivos da organizao do que
indivduos isolados.
Entretanto, a administrao, temendo a hostilidade grupal aos seus objetivos,
muitas vezes procura, com afinco, controlar e dirigir os esforos humanos em
sentidos incompatveis com a sociabilidade e a tendncia grupal dos seres
humanos. Quando as necessidades sociais do homem esto assim contrariadas e,
talvez, tambm suas necessidades de segurana , ele comporta-se de maneira a
impedir que sejam atingidos os objetivos da organizao. Torna-se resistente,
antagnico, hostil. Mas esse comportamento conseqncia e no causa.


X.3.4 - NECESSIDADES DO EGO (ESTIMA)

Acima das necessidades sociais aquelas que no motivam at que
necessidades de nvel mais baixo estejam razoavelmente satisfeitas esto outras
da maior importncia para a administrao e para o prprio homem. So as
necessidades do ego as quais pertencem s duas classes:
1. Necessidades relacionadas com o amor-prprio: autoconfiana,
realizao, competncia, conhecimento, independncia.
2. Necessidades relacionadas com a prpria reputao: status,
reconhecimento, aprovao, respeito.

Diversamente do que ocorre com as de nvel mais baixo, essas necessidades
so raramente satisfeitas: o homem procura indefinidamente mais satisfao dessas
necessidades, assim que se tornam importantes para ele. Mas elas no surgem de
maneira significativa at que as necessidades fisiolgicas, sociais e de segurana
estejam razoavelmente satisfeitas.
A organizao industrial tpica oferece poucas oportunidades de satisfao
dessas necessidades egostas para as pessoas colocadas nos nveis mais baixos de
hierarquia. Os mtodos convencionais de se organizar o trabalho, particularmente
nas indstrias de produo em massa, do pouca considerao a esses aspectos da
motivao. Se as prticas da administrao cientfica fossem preparadas com o fito







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especfico de oposio a essas necessidades, dificilmente poderiam atingir esse
propsito melhor do que o fazem.


X.3.5 - NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO

Finalmente na hierarquia das necessidades humanas h o que podemos
chamar de necessidade de auto-realizao. Essas so as necessidades de cada m
realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento, de ser
criador no sentido mais alto do termo.
Est claro que as condies da vida moderna do apenas oportunidades
limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham expresso.
A privao que a maioria das pessoas experimenta com respeito a necessidades de
nvel inferior desvia as suas energias para a luta pela satisfao daquelas
necessidades. Assim, as necessidades de auto-realizao permanecem inativas.


Em termos esquemticos, a teoria de Maslow pode ser representada por uma
escada, onde cada degrau alcanado aps ter sido atingido o imediatamente
anterior.




X.3.6 - COMENTRIOS TEORIA DE MASLOW

Embora, talvez num primeiro momento, ns tenhamos transmitido a idia de
hierarquia, a verdade constatada que este apenas o comportamento tpico,
havendo um bom nmero de excees, reconhecidas pelo prprio Maslow. Por
exemplo:
Existem pessoas criativas, aparentemente de bero, para as quais a
criatividade, em si, parece mais importante do que qualquer coisa. Tal
criatividade pode surgir no como expresso de auto-realizao e
conseqncia da satisfao de necessidades bsicas anteriores, mas
justamente como forma compensatria da falta de uma daquelas
necessidades bsicas e de auto-realizao.
Em certas pessoas, o nvel de aspirao pode ter sido amortecido
temporariamente, ou mesmo aniquilado, em funo de situaes
vividas. Uma pessoa que tenha vivido sua existncia em um nvel







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extremamente baixo uma situao de desemprego crnico, ou de
subemprego, por exemplo talvez possa continuar satisfeita o resto
de sua vida, desde que no lhe falte alimentao.
Outro exemplo em que vemos a inverso da hierarquia o da
necessidade, por muito tempo satisfeita, passar a ser subestimada.
Quem nunca passou fome possivelmente no d o devido valor
alimentao. Assim um indivduo que, para manter seu auto-respeito,
por exemplo, abandonou seu emprego, depois de passar alguns
meses numa situao de extrema penria, sem obter uma nova fonte
de renda, possivelmente reavaliar, se lhe for permitido, sua atitude
anterior, aceitando novamente o emprego, a despeito de seu
autoconhecimento.
Talvez a mais importante exceo seja quando idias e julgamentos de
valor estejam envolvidos. O indivduo sacrifica a prpria vida em
funo de um valor que lhe caro. Entretanto, so apenas excees,
que, segundo Maslow, no chegam a invalidar, em absoluto, o
comportamento-padro.

Supondo vlida a teoria de Maslow, existem algumas ilaes que nos so
teis e sobre as quais devemos refletir: o salrio o meio bsico pelo qual as
organizaes propiciam aos indivduos a satisfao de suas necessidades bsicas,
ou seja, fisiolgicas e de segurana. Quando essas esto satisfeitas, elas deixam de
ser elementos motivadores, e outras tomam o seu lugar. Para novas necessidades,
status, por exemplo, o efeito motivador do salrio significativamente reduzido. E o
que vemos nas organizaes? Utilizao do salrio e benefcios marginais como
estratgia bsica e muitas vezes nica para obter a cooperao do indivduo para a
realizao dos objetivos organizacionais.
Recaem os que assim agem no mesmo raciocnio simplista que procuramos
mostrar ao examinar a Teoria Clssica. Talvez seja o momento de nos
apercebermos de que, para o complexo problema da motivao, a receita nica
salrio - definitivamente no se aplica a todos os nveis indistintivamente, e nem com
a mesma fora.
A teoria de Maslow contestada por vrios autores e pesquisadores. Os
professores Frank K. Gibson e Clyde E. Teasley da Universidade da Gergia,
publicaram o resultado de uma pesquisa onde mostraram a falta de evidncia
emprica capaz de apoiar a teoria de Maslow. Entretanto, afirmam que:

parece haver uma atrao quase metafsica pela teoria de Maslow, mas
que nossa reviso indica que a partir de agora ser a f e no a
evidencia emprica que ir apoiar tal conceito.
17


A despeito da critica a prpria validade da teoria, o que desejamos obter do
leitor e estudioso de Administrao a abertura para uma possvel nova forma de
encarar a motivao, de aceita-la como algo extremamente complexo, nico, que ir
exigir comportamentos diferenciados em funo de situaes, de pessoas, e de
nveis hierrquicos por ela ocupados.

17
GIBSON, Frank K. e TEASLEY, Clyde E. . Developments in research; the humanistic model of
organizational motivation: a review of research support. Public Administration Review, 33 (1),
jan/fev 1973, p. 89-96.







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A teoria de Maslow simultaneamente bem estruturada e suficientemente
flexvel para que cada um de ns possa utiliz-la como um instrumento balizador de
sua ao.



X.4 FREDERICK HERZBERG
E A TEORIA DOS DOIS FATORES


Esta teoria foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir do
estudo de entrevistas realizadas com 200 engenheiros e contadores da indstria de
Pittsburgh. Tais entrevistas procuravam identificar quais conseqncias de
determinados acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a
determinar os fatores que o levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e
aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situao de trabalho.
Os estudos de Herzberg levaram a concluso de que os fatores que
influenciam na produo de satisfao profissional eram desligados e distintos dos
fatores que levavam a insatisfao profissional. Assim,
o oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim
nenhuma satisfao profissional; e da mesma maneira o aposto de
insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no
a satisfao.
18


Verificou-se que os fatores que causavam satisfao esto relacionados
prpria tarefa, relaes com o que ela faz, reconhecimento pela realizao da tarefa,
natureza da tarefa, responsabilidade, promoo profissional e capacidade de melhor
execut-la. Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores da insatisfao
so fatores ambientais, isto , externos a tarefa, tais como: tipo de superviso
recebida no servio, natureza das relaes interpessoais, condies do ambiente
onde o trabalho executado e, finalmente, o prprio salrio recebido pelo individuo
para executar seu servio.
O primeiro grupo de fatores, Herzberg chamou de motivadores e o segundo,
higinicos. Chamou-os Herzberg de higinicos porque eles criam as condies
bsicas e necessrias para que o possa trabalhar. A ausncia de luminosidade e ar
adequado, um clima interpessoal tenso ou um salrio que no permite a satisfao
das necessidades bsicas faz com que o individuo se sinta insatisfeito; entretanto,
quando ele tem tudo isso, ou seja, sua higiene organizacional satisfeita, ele esta
apenas no ponto de partida para que possa ser motivado. Diz-nos Herzberg que:
No existe nada de errado em oferecer o mximo de vantagens higinicas
ao empregado, tanto quanto a sociedade possa providenciar (que
parece ser mais do que os gritos histricos de angustia que sempre
acompanharam a melhoria das condies higinicas do trabalhado). O
que est errado a soma de necessidades humanas em termos
totalmente higinicos. As conseqncias dessa viso unilateral da
natureza humana tm levado a resultados desfavorveis de muito
maior importncia que os custos monetrios diretos desses programas

18
HERZBERG, Frederick. O conceito da higiene como motivao e os problemas do potencial
humano de trabalho. In: HAMPTON, David I. . Conceitos de comportamento na administrao.
So Paulo: EPU, 1973, p. 54.







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de nossas organizaes. O efeito mais pertinente tem sido sobre as
premissas psicolgicas das relaes industriais e seus efeitos, por sua
vez, na auto-estima dos empregados.
Uma vez que a higiene a soluo evidente para o sucesso da indstria,
os motivadores recebem apenas um apoio sem valor, e a ateno ao
problema e significao dos servios se da plenamente atravs de
um compromisso hipcrita com propaladas culturas. Hoje em dia
estamos familiarizados com o principio de engenharia industrial de
nivelar o servio ate um talento comum mais baixo, como acontece
com o funcionamento de uma assemblia popular. A mesma difamao
do talento humano a nvel empresarial e profissional, o sacrifcio da
atuao e potencialidade humana para assegurar que ningum vai
falhar ou ser desagradvel, oculta pela referencia ao pessoal quando
se aprecia a falta de significado no trabalho. Nesses nveis mais
elevados, os efeitos da linha de montagem so realizados pelo excesso
de uso de regras e regulamentos, princpios da organizao racional e
o uso insidioso de habilidades interpessoais. Verificamos que cada vez
mais o treinamento e s educao so exigidos para se fazer cada vez
menos; mais e mais esforos nos elementos externos e cada vez
menos substancia na perfeio. Orgulho do trabalho, na realizao
bem sucedida, na valorizao do talento esta se tornando socialmente
fora de moda ou, mais tragicamente, uma vitima do progresso.
Gritamos por valorizao de talento humano e verificamos que no tem
mais lugar para ele; talento humano no servio se tornou mais ou
menos um excedente, assim como nosso trigo. E onde esto nossos
chefes de pessoal? Seu problema a higiene, no a funo criativa de
maximizar os recursos humanos.
19


Analisando o quadro a seguir, em que se procura aproximar os modelos de
Maslow e Herzberg, verificamos que o ncleo central das aes organizacionais, no
intuito de motivar o individuo, est centrado com toda certeza mais nos fatores
higinicos do que nos motivacionais.
Tambm e teoria dos dois fatores de Herzberg sofreu severas criticas,
especialmente referentes inconsistncia da teoria, mostrando que o estudo de
Herzberg deveria ser feito usando os mesmos mtodos, mas num grande numero de
populaes diferentes.
A despeito disso, a associao das teorias de Maslow e Herzberg j nos
permite a formao de um quadro de referencias mais amplo e rico, possibilitando
repensar respostas com relao s perguntas iniciais; o que faz com que o homem
ingresse em uma organizao e trabalhe em prol da mesma?











19
Idem, p. 59-60







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MODELO DE MASLOW MODELO DE HERZBERG


































X.5 DOUGLAS McGREGOR
E A MOTIVAO HUMANA


Cremos que McGregor, em seu livro The Professional Manager, nos traz, uma
viso mais global do aspecto motivao, permitindo-nos, simultaneamente, uma
ampliao de nossos horizontes no que tange motivao e um aprofundamento
das idias e teorias concernentes ao comportamento do homem.
Classifica ele os incentivos em duas categorias: os extrnsecos, ligados ao
ambiente, sendo relativamente direto o seu relacionamento com o comportamento.
Como, por exemplo, podemos citar o salrio, os benefcios adicionais e a promoo.
O segundo grupo corresponde aos incentivos intrnsecos, que so inertes a natureza
humana da tarefa. A recompensa corresponde realizao da prpria tarefa, ao
alcance do objetivo. Esses no podem ser controlados externamente, embora as
caractersticas do ambiente organizacional possam facilitar ou dificultar sua
consecuo. Dentre eles podemos citar a aquisio de novos conhecimentos e

Trabalho em si
Realizao
Possibilidades de
desenvolvimento
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _
Progresso
Reconhecimento
........................................................
Status
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Relaes interpessoais
Supervisores
Colegas
Subordinados
Superviso tcnica

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _


Poltica e administrao
da organizao


Segurana no emprego
Condies fsicas de trabalho
Salrio
Vida particular



Necessidades
de
Auto-Realizao


Necessidades
de
Ego




Necessidades Sociais




Necessidades
de
Segurana



Necessidades
Fisiolgicas









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habilidades, de autonomia, de auto-respeito e de capacidade de solucionar
problemas. Se analisarmos a situao a maior parte das organizaes, veremos
que, em sua quase totalidade, os executivos lanam mo dos incentivos extrnsecos,
e isso por duas razoes bsicas: em primeiro lugar, pela dificuldade de estabelecer
conexo direta entre os incentivos intrnsecos e o desempenho; em segundo lugar,
por suas crenas simplistas com relao natureza do homem, julgando que o
problema de motivao algo meramente mecnico
20
. McGregor salienta que no
que a viso mecanicista esteja propriamente errada, mas sim que ela insuficiente
para explicar uma gama enorme de comportamentos do homem no trabalho.
Em resposta clssica pergunta: como ns motivamos as pessoas,
responde-nos McGregor que ns no as motivamos; o homem motivado por
natureza. Ele um sistema orgnico e no mecnico.
Seu comportamento influenciado pelas relaes entre suas caractersticas
como um sistema orgnico e o ambiente.
A teoria de motivao e defendida por McGregor afirma que se o homem est
at certo ponto liberado de usar a maior parte de sua energia para satisfazer suas
necessidades bsicas, ele procurar naturalmente perseguir objetivos associados
com suas necessidades de nvel superior. Estas incluem necessidades de controle
sobre seu prprio destino, de auto-respeito, de usar e ampliar seus talentos, de
responsabilidade, de realizao, tanto no sentido de status e reconhecimento como
no sentido de desenvolvimento pessoal e efetiva capacidade de solucionar
problemas. Tambm procurar de muitas formas satisfazer mais integralmente suas
necessidades fsicas de recreao, descanso e divertimento. A Administrao est
bem consciente desta ltima tendncia. Freqentemente, ela no tem reconhecido a
primeira, ou pelo menos no tem levado em considerao suas implicaes para a
estratgia gerencial. Uma estratgia que h muito parece-nos ser consistente com
os objetivos da empresa, de um lado, e com o conhecimento das cincias do
comportamento, do outro, a seguinte:
a Administrao deve criar condies ( um ambiente organizacional) tais
que os membros da organizao, em todos os nveis, possam melhor
alcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus esforos para os
objetivos da organizao.

Essa afirmao de McGregor salienta um aspecto que muitos executivos
parecem desconhecer: a diferenciao ou no-sinonmia entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais, ou, talvez melhor, entre os objetivos
organizacionais e as necessidades individuais de seus integrantes. A busca de um
modelo de fuso tem sido a preocupao de muitos estudiosos, como o do grupo de
Yale, sob orientao de E. Wight Bakke e Chris Argyris
21
, j na dcada de 60.
Entretanto, consciente dessa diferenciao, julga McGregor que possvel,
em tese, equacionar tal situao.
Creio que o problema possa ser melhor compreendido se procurarmos
responder a duas perguntas:
O que a Administrao pode fazer com relao satisfao das
necessidades bsicas do indivduo?
O que a Administrao pode fazer com relao s necessidades
superiores do individuo?

20
Uma simples troca, quase automtica, bastando que a organizao pague mais para ter uma
contraprestao em servio por parte de seus integrantes.
21
Para maiores detalhes sobre a orientao do grupo de Yale, ver PFIFFNER, John M. e
SHERWOOD, Franck P. . Organizao administrativa. So Paulo: Best Seller, 1965.







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Com relao primeira indagao, cabe gerncia a tarefa de fornecer
recompensas extrnsecas, numa base eqitativa, para todas as contribuies ao
sucesso da empresa. Uma vez que a gerncia contrata tais recompensas, podendo
d-las ou retir-las, a tarefa envolve tambm a administrao de punies
extrnsecas para as contribuies negativas. Com relao s necessidades de nvel
superior, a tarefa da Administrao prover oportunidades para os membros da
organizao obter recompensas intrnsecas de suas contribuies para o sucesso
da empresa. Trata-se de prover um ambiente apropriado que no s permita mas
encoraje os empregados a buscar recompensas intrnsecas no trabalho. Isso implica
para os executivos o estabelecimento de uma reviso, em todos os nveis, da forma
como est organizado o trabalho, tipos de controles utilizados na organizao, forma
segundo a qual so atribudas e supervisionadas as responsabilidades, fixados os
objetivos, estabelecidas as polticas, realizado o planejamento. Em resumo,
reexaminar todas as prticas gerenciais.



X.6 RENSIS LIKERT E O SISTEMA 4


Rensis Likert, vinculado Universidade de Michigan, desenvolveu, no correr
da dcada de 60, um trabalho de pesquisa da melhor qualidade, cujo objetivo era
estabelecer a natureza da relao entre estilo de gerencia e superviso, de um lado,
e o desempenho e satisfao do individuo, do outro. A partir dos resultados obtidos
de suas pesquisas, ele desenvolveu uma qudrupla classificao dos estilos
gerencias, a que chamou de Sistema 1, 2, 3, e 4:
Sistema 1 Autoritrio
Sistema 2 Benevolente-Autoritrio
Sistema 3 Consultivo
Sistema 4 Participativo

Chega-se concluso sobre qual o estilo preferencialmente usado por um
gerente a partir da anlise de 8 variveis organizacionais consideradas crticas
(processos de liderana usados, foras motivacionais, carter do processo de
comunicao, processo de interao/influncia, processo decisrio, estabelecimento
de objetivos, processo de controle, objetivos de desempenho e treinamento),
variveis essas que abrangem 52 itens para a sua interpretao. Likert tem uma
clara preferncia pelo sistema 4, Participativo, entendendo que esse que
possibilita melhores respostas dos gerentes s demandas de um ambiente em
mudana constante e acelerada. Mas o ponto que eu gostaria de salientar que
Likert, como bom pesquisador, reuniu sistematicamente evidncias da pesquisa para
dar suporte s suas concluses. E os resultados de tais pesquisas mostram que, em
muitos casos, existe uma correlao direta entra alta performance, satisfao no
trabalho e a forma gerencial a que ele chamou de Sistema 4. Por outro lado, h um
bom nmero de casos em que essa correlao no existe. Likert, entretanto,
desenvolveu uma forte capacidade de argumentao para mostrar que o
deslocamento do estilo gerencial em direo ao Sistema 4 pode trazer muitos
benefcios.







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Pessoalmente, entendo que a substituio da mera achologia por
procedimentos de pesquisa mais rigorosas nos d maior confiana em nossas aes
e contribui mais efetivamente para a construo de uma verdadeira Teoria de
Administrao. Alm do mais, o modelo de Likert com seus 4 Sistemas permite uma
visualizao rpida e fcil, muito ao gosto dos Administradores de nossa poca.
Mas, melhor que palavras, veja a tabela seguinte.
Outro ponto a ser salientado no trabalho de Likert e no qual eu o vejo como
um precursor sua visualizao de que o mundo necessariamente caminharia para
a integrao e que, portanto, uma Teoria Mundial de Administrao viria a ser
necessria. Ela partia do pressuposto de que a industrializao tornaria cada vez
menores as diferenas culturais hoje existentes ou que possam ter existido e, como
conseqncia, as naes e as organizaes se tornariam muito mais semelhantes
na sua existncia social.








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O texto selecionado transmite com muita clareza o carter precursor de Likert.



X.6.1 As Tendncias para uma Teoria de Administrao Mundial
22



A administrao, tal como a medicina, uma arte baseada num conjunto de
conhecimentos. Antigamente, este acervo era reunido pelos profissionais, por meio
de observao e julgamento. Em poca mais recente, os ventos da evoluo
tambm sopraram em ambos os campos. A pesquisa quantitativa e sistemtica
principia a ser aceita como fundamento mais slido, tanto na medicina como na
administrao.
Na medicina, sempre que os resultados do julgamento clnico deixam de
coincidir com os da pesquisa quantitativa, constata-se a tendncia, cada vez mais
predominante, de aceitar a validez dos ltimos.
Em administrao, presenciamos idntica mudana fundamental. (O termo
administrao utilizado neste trabalho com o significado de organizar e coordenar
atividades humanas para a obteno de um determinado objetivo). A pesquisa est
tomando o lugar do julgamento profissional, na formao de uma base para a arte
administrativa. Essa mudana poder ter, no mundo inteiro, conseqncias bastante
ponderveis e de repercusso cada vez mais ampla.
De fato, a arte da administrao ter um fundamento mais instvel, composto
de fatos verificveis, descoberto cientificamente. Investigadores independentes, em
qualquer parte do mundo, podero repetir a pesquisa, testando a validade dos seus
resultados. Os conhecimentos estaro sujeitos aos vrios pontos de vista de
profissionais de renome, e no variar como no passado, de um para outro
profissional ou, atravs do tempo, conforme se torne mais em voga as novas
escolas.
Dessa forma, no apenas o conjunto de conhecimentos se tornar mais
estvel, mas poder adquirir um progresso mais rpido. Desaparecer a
necessidade de rejeitar grande volume de conhecimentos aceitos, ao sabor da
influncia de determinados profissionais. O conjunto de conhecimentos se manter
num crescendo, medida que se forem acumulando os resultados. A pesquisa
quantitativa, em qualquer parte do mundo, vir aumentar o conjunto de
conhecimentos. Esse crescimento poder acelerar-se atravs do aumento de
pesquisas. Isso fatalmente suceder quando o seu valor for notado pelos lderes
industriais.
Que efeito a diversidade de culturas e nacionalidades ir produzir no objetivo
de reunir um conjunto comum de conhecimentos? Poder, a diferena entre naes
e culturas, provocar resultados diferentes nas pesquisas, conduzindo a
comportamentos marcadamente diversos nas vrias partes do globo? As
consideraes tericas e provas obtidas nos centros de pesquisa disseminados
pelos diversos pases conduzem a dedues sugestivas de uma resposta a estas
perguntas.
Baseando-se em dados tericos, poderia predizer-se que, das pesquisas
acerca de liderana, administrao e execuo, resultaria a deduo dos mesmos
princpios e conjuntos de conhecimento, independente do pas ou cultura em que a

22
Apresentao ao XIII Congresso de Administrao Internacional da CIOS, em New York, 1963, na
sesso intitulada Pesquisa e Teoria da Organizao sua influncia na Administrao.







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pesquisa fosse realizada. Em primeiro lugar, no mundo inteiro a natureza a
mesma, tanto basicamente, como em termos de qualidades herdadas. Segundo, o
mtodo cientfico idntico em todas as naes e, aplicado eficientemente, d lugar
a observaes similares, independente da orientao cultural do investigador...