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Faculdade de Educao Teolgica das Amricas

Praa Augusto Rusci, 23 Sala 102 Recreio Rio de Janeiro-RJ


Chancelada pela FACETEN Credenciamento MEC Port. 2739 Autorizao Port. 1433

JOS VITORINO

ADMINISTRAO ECLESISTICA

Salvador
2014

JOS VITORINO

ADMINISTRAO ECLESISTICA

Trabalho de Concluso de Curso para


aprovao no curso de Convalidao Teolgica
da UFJF.
Orientador: Prof. Valdir Santos

Salvador
2014

DEDICATRIA

Aos amigos

AGRADECIMENTOS

A todos os professores e sua dedicao.

RESUMO

O ambiente em que esto inseridas as organizaes passa por profundas


mudanas. Neste contexto, impem-se revises e adaptaes sensveis nos
processos tradicionais de Administrao.
Sabemos que os Mtodos Clssicos cresceram e se desenvolveram em um
ambiente de raras mudanas e exigncias externas praticamente ignoradas. Assim,
no podem eles ser capazes de promover desenvolvimento e adaptao
condizentes com organizaes cuja nova realidade torna-se extremamente
dinmica.
Este trabalho pretende demonstrar as tendncias e necessidades delineadas para a
Administrao de Cargos e Salrios, em funo da exigncia de melhoria constante
da eficincia das atividades e de uma valorizao mais adequada da contribuio
dos Recursos Humanos para as organizaes.
O interesse por este assunto surgiu de um questionamento muito forte, nascido,
principalmente, de observaes e experincias em algumas organizaes
eclesisticas, a respeito do caminho a ser seguido em termos de reconhecimento e
valorizao de Recursos Humanos dentro do novo ambiente de grandes mudanas.
Ainda que somente na introduo mencionaremos algumas referncias relacionadas
a estrutura, objetivos e misso da igreja. No sendo o objetivo principal no decorrer
do trabalho apontar falhas na organizao e procedimentos de nenhuma
denominao e sim, apontar um possvel caminho para uma Administrao
Eclesistica relevante e eficaz, tendo como tendncia a Administrao de Cargos e
salrios. Gene Getz diz que o primeiro e mais importante princpio de organizao
sempre desenvolver, para a igreja, estruturas que nos ajudaro a atingir os objetivos
do Novo Testamento: Adorao, evangelismo, ensino, comunho, servio ao
prximo.

Palavras chaves: Administrao Eclesistica - Administrao de Cargos e Salrios


Remunerao Estratgica.

ABSTRACT

The environment in which the organizations are inserted suffers deep changes. In
this context, revisions and sensitive adaptations are imposed in the traditional
Administration processes.
We know that the Classic Methods grew and were developed in an environment of
rare changes and practically ignored extern demands. So, they cannot be able to
promote development and adaptation condizentes with organizations which new
reality becomes extremely dynamic.
This work intends to demonstrate the tendencies and necessities outlined for the
Administration of Posts and Salaries, in function of the demand of constant
improvement of the efficiency of the activities and of an increase in value more
appropriate of the contribution of the Human resources for the organizations.
The interest for this subject appeared of a very strong, born questionamento, mainly,
of observations and experiences in some ecclesiastical organizations, as to the way
to be followed in terms of recognition and increase in value of Human resources
inside the new environment of great changes. Still that only in the introduction we will
mention some references made a list of the structure, objectives and mission of the
church. Without being the main objective in the course of the work to point to faults in
the organization and proceedings of any denomination and yes, to point to a possible
way for a relevant and efficient Ecclesiastical Administration, taking as a tendency the
Administration of Posts and salaries. Gene Getz says that the first one and more
important organization beginning is always to develop, for the church, structures that
will help to reach the objectives of the New Testament us: Evangelismo, I teach
adoration, communion, service to a near one.

Key words: Ecclesiastical Administration - Administration Jobs and Wages Strategic Remuneration.

SUMRIO

INTRODUO
Objetivo
Didtica
CAPTULO I - A VISO MECANICISTA DA ORGANIZAO
1.1 A ADMINISTRAO CIENTFICA
1.1.1 A Administrao como Cincia
1.1.2 Diviso do Trabalho e Especializao
1.1.3 A Superviso Funcional
1.1.4 O Conceito de Homo Economicus
1.1.5 nfase na Eficincia
1.2 ESTRUTURAS TRADICIONAIS
1.2.1 Estrutura Funcional
1.2.2 Estrutura linear
CAPTULO II
A ADMINISTRAO CONVENCIONAL DE CARGOS E SALRIOS
2.1 A ADMINISTRAO DE CARGOS
2.1.1 Descrio, Especificao e Anlise de Cargos
2.2 A ADMINISTRAO DE SALRIOS
2.2.1 Avaliao e Classificao de Cargos
2.2.2 A Pesquisa Salarial
CAPITULO III
AS TRANSFORMAES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
CAPTULO IV
AS MUDANAS NA ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

4.1 AS NOVAS TENDNCIAS DA ADMINISTRAO DE CARGOS


4.2 AS NOVAS TENDNCIAS DA ADMINISTRAO DE SALRIOS
4.2.1 A Remunerao Estratgica
4.2.1.1 A Remunerao Funcional
4.2.1.2 Salrio Indireto
4.2.1.3 Remunerao por Habilidade
4.2.1.4 Remunerao Varivel
4.2.1.5 Participao Acionria
4.2.1.6 Alternativas Criativas
CONCLUSO
BIBLIOGRAFIA

INTRODUO

Objetivo: A metodologia para o desenvolvimento deste trabalho foi centrada na


coleta e anlise de dados atravs de pesquisa em material bibliogrfico, na maioria,
livros referentes aos assuntos abordados.
Didtica: A metodologia para o desenvolvimento deste trabalho foi centrada na
coleta e anlise de dados atravs de pesquisa em material bibliogrfico, na maioria,
livros referentes aos assuntos abordados.
Na presente introduo, analisamos a Igreja com suas duas dimenses: a
institucional (igreja como organizao) e a espiritual (igreja como corpo). Porm,
essas duas dimenses convergem para um mesmo objetivo, a glria do reino de
Deus. Assim, a igreja precisa ser organizada para ser eficiente. Concordamos com a
afirmao de Ferreira, em seu livro Manual da Igreja e do Obreiro, que assim define
essas duas dimenses: A Igreja foi edificada com elementos formais e vitais. O
batismo, a ceia e a organizao visvel eram os elementos formais, e a vida
regenerada e o culto e os esforos sociais eram os elementos vitais. Esses
elementos foram empregados a um e um, medida que a Igreja avanava, por uma
espcie de integrao vital, como as clulas de um organismo. Nenhum deles se
achava expressamente prescrito como material para edificar a Igreja. Estavam todos
implcitos. Obervamos que a organizao no um fim em si mesma, mas um meio
para realizarmos melhor a obra do Senhor.
Focados nesse objetivo, percebemos que muitas igrejas no buscam essa
integrao vital e assim, caminham para um fim em si mesmas. Trazem em sua
estrutura

deficincias

de

administrao,

capacitao

valorizao.

Essas

deficincias na Administrao Eclesistica so paradigmas do sistema Taylorista. A


lgica Taylorista de diviso e especializao do trabalho, difundida e internalizada
amplamente na maioria das organizaes, passa a ser questionada, tendo em vista
as novas exigncias na postura das organizaes. Concordamos com Rago, em seu
livro O que taylorismo?, quando afirma: O sistema Taylorista contm, em seu bojo,

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uma tendncia de fabricao de indivduos docilizados, submissos e produtivos, que
instaura a mecanicidade de gestos, controla atitudes, introduz novos hbitos e
comportamentos eliminando outros considerados suprfulos, enfim, racionaliza a
postura, modelando a figura do operrio e economizando tempo. A lgica Taylorista
a de ocupao do trabalhador de forma a preencher totalmente o seu tempo na
fbrica, consumando assim sua total alienao.
A tica mecanicista e burocrtica aliada viso da organizao como um organismo
fechado voltado para interesses e convenes internas, perde lugar no novo mundo
da globalizao. Entendemos que o significado de Igreja centrado na definio de
chamados para fora, o que contrrio lgica. Por isso que alguns conceitos
tradicionais desta rea comeam a ser considerados artefatos do passado. A
necessidade de aquisio de novas habilidades por parte dos indivduos, trazem
tona o conceito de multifuncionalidade, fazendo com que a ideia de especializao e
diviso do trabalho encontre-se fora dos padres modernos. Aliado a esse fato, o
surgimento da ideia de Remunerao Estratgica traz consigo formas mais
adequadas de definio de salrios, suprimindo demasiadamente a ideia de homo
economicus.
Dessa forma, descries de cargos rgidas e limitadas comeam a perder espao.
Mudanas no contedo das caractersticas desejadas dos funcionrios tambm
passam a ser sentidas, modificando-se assim, o contedo da especificao de
cargos. A nfase precisa estar no para que faz, logicamente dentro de um sentido
mais amplo, e no simplesmente no o que faz. Mas necessrio rever essa
lgica internalizada na igreja, onde somente o lder detm a remunerao,
enquanto outros cargos recebem apenas um Deus lhe pague. Ento sem
valorizao, professores de escola bblica sem interesse em aperfeioamento e
qualificao, ministrios de louvor com msicos sem recursos e tcnicas adequadas
e vrios outros departamentos que so extintos por falta de incentivo e qualificao.
As palavras de Lindholm, em seu livro Mordomia Crist e Finanas da Igreja, traduz
precisamente essa ideia: A Igreja ajuda o homem a conhecer seus deveres e
responsabilidades como filhos de Deus, contribui para o crescimento no carter,
tendo uma vida altrusta, til e radiante, ajuda a pessoa a no se sentir sozinha e
isolada, pois, atravs do esprito socivel e do entusiasmo da comunidade, ela sente
o amor de Deus. A Igreja coopera para que haja melhores escolas, poltica mais

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sadia, vida social mais pura, e mais justia nacional. Est do lado da lei e do direito,
e gera respeito pelas coisas que fazem uma grande uma nao.
Como forma de garantir a adaptabilidade, competitividade e flexibilidade necessrias
aos processos de remunerao surge uma nova proposta: a Remunerao
Estratgica. Essa nova forma de definio de recompensas, leva em considerao
todo o contexto organizacional presente e futuro, alm de enfocar a gama de
caractersticas que afetam a contribuio de cada indivduo para o alcance da
eficincia do negcio.
tambm de suma importncia que se encare a Remunerao Estratgica como
forma de diferenciao organizacional, como um caminho para reter os talentos mais
desejados e mant-los constantemente motivados e dispostos a contribuir para o
desenvolvimento constante da organizao.
Formas variadas de remunerao que passaram a surgir em decorrncia da
necessidade de adaptabilidade organizacional e reteno de recursos humanos, so
diferentemente combinadas, logicamente considerando-se as condies peculiares
de cada organizao. Sabemos que os tempos so outros e que as armaduras
organizacionais necessitam ser destrudas e substitudas por vestimentas muito
maleveis.
Assim, apresentamos a Remunerao Estratgica como uma nova proposta e
caminho para a Administrao eclesistica.
Objetivando uma maior consistncia de fundamentaes, o desenvolvimento mais
claro de proposies e o fiel alcance do fim a que se pretende, este trabalho ser
dividido em quatro captulos, a saber:
O primeiro captulo disserta sobre as ideias principais da Escola Clssica,
enfatizando os princpios Tayloristas de organizao onde a diviso e a
especializao do trabalho se fazem extremamente presentes. Alm destas
colocaes, ser abordada tambm, a ideia de Burocracia Weberiana, aplicada
Teoria Administrativa, que coloca de forma explcita a organizao burocrtica como
uma maneira de legitimao de poder, essencialmente o poder burgus. As ideias de
Fayol e Ford sero discutidas no captulo I como complementao necessria s
colocaes tayloristas e Weberianas e tambm para uma melhor compreenso das
ideias que sero apresentadas nos captulos posteriores.

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O objetivo deste primeiro captulo descrever o ambiente organizacional em que
cresceram e se desenvolveram os procedimentos administrativos convencionais,
incluindo-se a, a Administrao de Cargos e Salrios.
No captulo seguinte, sero descritas as caractersticas bsicas da Administrao de
Cargos e Salrios atual, alicerada nas ideias Tayloristas descritas no captulo.
Ser possvel observar, a partir da leitura do segundo captulo, que a ideia de
racionalizao e especializao dos mtodos e processos de trabalho, constitui-se
ainda espinha dorsal de forma de gerenciamento da Administrao de Cargos e
Salrios. Alm disso, neste captulo pode-se constatar que a ideia de remunerao
encontra-se bsicamente atrelada ao conceito Taylorista de homo economicus.
O captulo II objetiva demonstrar ligao ainda existente entre as formas Tayloristas
de conceitualizao de organizao e ser humano e os procedimentos adotados nas
prticas de gerenciamento de cargos e definio de salrios.
O captulo III abordar as mudanas que passam a impor transformaes urgentes
na maneira de pensar das organizaes, afastando-as de suas origens
mecanicistas. As ideias de globalizao, adaptabilidade, competitividade, trabalho
em equipe colocam-se em posio de destaque nos meios institucionais,
modificando vrias concepes e paradigmas organizacionais. Assim, possvel
entender que, se a Administrao de Cargos e Salrios convencional encontra-se
em extrema proximidade com a forma clssica e cientfica de Administrao, tornase imperativo que, diante da nova realidade organizacional, ela sofra revises e
adaptaes.
As necessidades e tendncias de reestruturao na forma de conduo da
Administrao de Cargos e Salrios, como resultado de exigncias diversas na
postura das organizaes sero descritas no captulo IV. Neste captulo, encontramse colocaes extremamentes importantes para que se compreenda a direo futura
dos sistemas de cargos e Salrios. Estes devem ser estruturados de forma a
garantir o sucesso das organizaes e a convivncia e harmoniosa entre todos os
envolvidos.
A questo crucial que se coloca para nossas organizaes a superao da
distncia em que se encontram do to almejado ponto de mutao dos paradigmas
organizacionais. quelas que comearem desde j a percorrer o caminho que leva
at l, pertence o futuro.

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CAPTULO I
A VISO MECANICISTA DA ORGANIZAO
As

organizaes,

durante

um

longo

tempo,

basearam-se

em

princpios

administrativos de grande rigidez e formalizao que de certa forma colaboraram


imensamente para o desenvolvimento das empresas em determinados momentos
da histria. Se essas idias continuarem a direcionar as aes das organizaes
atuais e futuras podem lev-las ao insucesso. Apesar desse fato, imprescindvel
que se considere a enorme contribuio de tais princpios, pois abriram as portas
para estudos posteriores, formando as bases da administrao contempornea.
O entendimento do que acontece hoje em termos de organizao do trabalho passa
pelo conhecimento do que se convencionou chamar Escola Clssica da
Administrao. Os representantes mais importantes dessa escola foram Frederick
Taylor e Henri Fayol.

1.1 A ADMINISTRAO CIENTFICA


Em 1903, nos Estados Unidos, foi publicado o livro Shop management do
engenheiro Frederick Taylor. Esse tcnico americano preocupava-se intensamente
com o aumento da eficincia do trabalho. Seu livro mais famoso, Os Princpios da
Administrao Cientfica foi publicado em 1911. Interessou-se amplamente pela
experincia e induo em detrimento do mtodo dedutivo, sendo essa postura ema
consequncia de sua formao americana extremamente tcnica.
No que se refere a Henri Fayol, pode-se dizer que seu trabalho mais conhecido foi o
livro Administrao Geral e Industrial publicado na Frana no ano de 1916. Assim
como Taylor, tambm era um engenheiro. No entanto, suas atividades como
administrador de cpula levaram-no a uma postura mais lgico-dedutiva para anlise
das organizaes (Chiavenato, 1978).

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Sero citadas e descritas a seguir algumas das caractersticas da Administrao
Cientfica que se tornam necessrias para uma melhor compreenso do presente
trabalho.

1.1.1 A Administrao como Cincia


Segundo Taylor (1987), o empirismo e a improvisao no deveriam ter lugar no
estudo administrativo. Para ele, a administrao deveria ser encarada como uma
Cincia na qual o planejamento seria de suma importncia.
1.1.2 Diviso do Trabalho e Especializao
Durante seus estudos e observaes, Taylor (1987) ainda verificou que os operrios
exerciam suas tarefas de vrias formas diferentes e concluiu que deveria haver
sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado que os demais.
Para que esses mtodos e instrumentos ideais pudessem ser encontrados, seria
imprescindvel a anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos. A anlise
do trabalho consistia em decomp-lo em tarefas cada vez mais simples com o
objetivo de detectar os movimentos inteis, que deveriam ser imediatamente
eliminados, e os teis, que eram simplificados, racionalizados e fundidos com outros.
A fim de se chegar a um tempo padro para realizao do trabalho, aps a sua
anlise era feito o estudo de tempos e movimentos. Esses dois procedimentos
levaram diviso do trabalho e especializao do operrio que passou a realizar
uma nica e simples tarefa predominante. Para Taylor, isso resultaria em uma maior
eficincia do trabalho, alm de permitir um melhor preparo do pessoal admitido e
facilitar o seu controle e treinamento. Pode-se observar at aqui, que Taylor deu
bastante nfase ao estudo e anlise das tarefas, desenhando cargos e funes e
definindo os mtodos e tempos apropriados para que o seu exerccio fosse o mais
eficiente possvel. Dessa forma, o operrio teria sua contribuio para a organizao
vinculada a sua eficincia na realizao de tarefas especficas e limitadas.
1.1.3 A Superviso Funcional
A especializao no deveria ficar somente nos nveis mais baixos da escala
hierrquica. A superviso funcional vem trazer a especializao para os escales
superiores da organizao, ou seja, cada subordinado passa a se reportar a um

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determinado superior dependendo da rea em que se encontra o problema a ser
resolvido. Dessa maneira, cada subordinado ter mais de um superior, no existindo
a unidade de comando. Os superiores teriam apenas autoridade funcional, ou seja,
somente aquela ligada sua rea de especialidade. (Taylor, 1987).

1.1.4 O Conceito de Homo Economicus


O homem era considerado preguioso, limitado, mesquinho e causador de
desperdcios para as empresas. Alm disso, acreditava-se que o homem procurava
o trabalho apenas como forma de satisfazer suas necessidades fisiolgicas, ou seja,
era extremamente motivado pelo medo da fome e pela busca do dinheiro. Essas
consideraes caracterizam o conceito de Homo Economicus. Assim, a melhor
maneira de se obter do operrio o maior esforo possvel, seria motiv-lo
financeiramente, utilizando recompensas materiais e econmicas imediatamente
relacionadas com a produo obtida por ele. Os incentivos salariais eram tidos como
uma forma de estmulo para que os indivduos trabalhassem at onde permitisse o
seu limite fsico e no desperdiassem tempo, o que para as empresas significa
lucro (Taylor, 1987).

1.1.5 nfase na Eficincia:


O objetivo principal dos estudos de Taylor e seus seguidores era encontrar a melhor
maneira de se realizar uma tarefa (the Best way). Dessa forma, seria atingida a
eficincia to esperada para as organizaes.
Segundo Chiavenato (1978), o estudo dos tempos e movimentos o alicerce
principal que sustenta os trabalhos de Taylor no caminho do alcance da eficincia.
Utilizando-se da anlise do trabalho. Taylor procurava definir a maneira mais
adequadas para sua realizao, num espao de tempo que deveria ser o menor
possvel. Alm disso, a superviso direta sobre a realizao das tarefas era bastante
rgida, o controle no era feito por resultados. Tudo isso acontecia para que fosse
alcanado um total aproveitamento dos recursos disponveis evitando qualquer
desperdcio.
Conforme as colocaes anteriores, observamos que o sistema Taylorista contm,
em seu bojo, uma tendncia de fabricao de indivduos docilizados, submissos e

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produtivos, que instaura a mecanicidade de gestos, controla atitudes, introduz novos
hbitos e comportamentos eliminando outros considerados suprfulos, enfim,
racionaliza a postura, modelando a figura do operrio e economizando tempo. A
lgica Taylorista a de ocupao do trabalhador de forma a preencher totalmente o
seu tempo na fbrica, consumando assim sua total alienao (Rago & Moreira,
1984).
Fayol (1981), ao contrrio de Taylor, procurou abordar a organizao de uma forma
dedutiva e bastante lgica. Foi o primeiro a caracterizar a administrao como o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar. Para ele, as funes das
empresas eram seis:
- Funo Tcnica;
- Funo Comercial;
- Funo de Segurana;
- Funo Financeira;
- Funo Contbil; e
- Funo Administrativa.
A ltima, teria a finalidade de integrar as demais funes, estando presente em
diferentes nveis hierrquicos e em quantidades proporcionais. Essa ideia seria a
base do conceito de proporcionalidade das funes administrativas definido por
Fayol. Segundo ele, a capacidade administrativa deveria predominar nos escales
mais altos, enquanto que as habilidades tcnicas pertenceriam em maior escala, aos
nveis mais baixos, ou seja, aos operrios do cho da fbrica. Cada trabalhador
deveria dedicar-se mais ao conhecimento daquilo que sua funo exigia, mas sem
menosprezar o conhecimento de outra rea mesmo que essa no lhe dissesse
respeito diretamente. A capacidade administrativa, ento, era mais necessria
medida que se subia na escala hierrquica da organizao, enquanto a capacidade
tcnica era menor. Assim, em nveis hierrquicos medianos, a capacidade tcnica e
a administrativa tenderiam a se equivaler. Uma das vantagens da ideia de
proporcionalidade das funes que at um funcionrio do ltimo escalo
hierrquico poderia ter, mesmo que muito pouco, alguma noo de administrao, e
da mesma forma um empregado de nvel hierrquico muito alto poderia conhecer
um pouco da parte tcnica da empresa. Dessa forma, todos os funcionrios dariam
nfase sua funo sem deixar de lado outros aspectos do funcionamento da
organizao que de certa maneira poderiam ajudar no seu desempenho.

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Observa-se que o estudioso acima citado, j esboa uma tentativa de anlise de
cargos, definindo as capacidades necessrias ocupao de cada um deles, de
acordo com a escala hierrquica. Alm disso, definiu um conjunto de qualidades
pessoais que devem ser inerentes a cada administrador independente de sua funo
na organizao, como discernimento, firmeza, conhecimento variados, experincia,
entre outras.
Os elementos constituintes da funo administrativa definidos por Fayol como sendo
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Temos ainda Max Weber, um cientista social que teve nas organizaes um de seus
inmeros objetos de estudo. A compreenso de algumas ideias de Weber torna-se
indispensvel para o melhor desenvolvimento das proposies deste trabalho. No
que tange Teoria Administrativa, Weber foi autor de vrios ensaios sobre a
burocracia, compreendida como uma forma de manifestao da autoridade legtima.
Estudou diversas organizaes ao longo do tempo e foi considerado o pai da
Sociologia da Burocracia, desenvolvida a partir dos seus estudos. Preocupava-se
com os elementos estruturais da burocracia ocupando-se em propor maneiras de
administrar, mas Weber orientou-se no sentido de explicar o fenmeno
organizacional (Maximiano, 1986).
Segundo Tragtenberg (1980), para Weber a burocracia um tipo de poder. igual
organizao. Nela, a diviso do trabalho feita de forma racional, objetivando-se fins
especficos. Assim, a burocracia possui uma ao racional, que a relao coerente
entre os meios e os fins desejados. O formalismo, a existncia de normas escritas,
estruturas hierrquicas, diviso horizontal e vertical do trabalho e impessoalidade no
recrutamento dos cargos so caractersticas predominantes nas organizaes
burocrticas. Para Weber a organizao burocrtica tem na especializao, na
finalidade impessoal ao cargo e na remunerao em dinheiro, alguns de seus fatores
predominantes.
A ocupao de um cargo na organizao burocrtica tida como uma profisso e
sua posio tem a natureza de um dever. O ingresso em um cargo encarado como
uma troca entre a aceitao de uma obrigao especfica de administrao fiel e
uma existncia segura. Pois, nesse tipo de organizao no se mede o salrio como
uma remunerao em termos de realizao, mas sim, segundo a hierarquia, ou seja,
de acordo com o tipo de funo, possivelmente segundo o tempo de servio. A

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compensao pecuniria regular recebida pelo funcionrio, geralmente em forma
de um salrio fixo e tem na penso a representao de sua segurana na velhice.
A execuo especfica de tarefas administrativas sempre foi o terreno adequado ao
desenvolvimento da burocratizao. O progresso da organizao burocrtica possui
na superioridade puramente tcnica sobre qualquer outra forma de organizao, o
seu ponto decisivo. O mecanismo burocrtico plenamente desenvolvido compara-se
s outras organizaes exatamente da mesma forma pela qual a mquina se
compara aos modos no mecnicos de produo (Weber, 1982. P. 249).
Alguns mecanismos como clareza, velocidade, unidade, preciso, descrio,
subordinao rigorosa, conhecimento de arquivos, reduo do atrito e dos custos de
material e pessoal, so transportados ao seu ponto mximo dentro de um a
organizao burocrtica. A possibilidade tima de se colocar em prtica o princpio
da especializao das funes administrativas oferecida pela burocratizao.
So delegadas a funcionrios que tem treinamento especializado e que, na prtica
constante tendem a aprender cada vez mais, tarefas individuais. Cumprir
objetivamente cada uma destas tarefas individuais significa, principalmente, o
cumprimento de tarefas de acordo com regras calculveis e sem relao com
pessoas. A partir do momento em que se estabelece, a burocracia enquadra-se no
rol das estruturas mais difceis de serem destrudas. um instrumento de poder de
extrema grandeza para quem controla o aparato burocrtico. (Weber, 1982).
Para a compreenso do mundo atual das organizaes tambm imprescindvel
mencionar os estudos e as inovaes implantadas por Henri Ford em sua fbrica.
De acordo com Chiavenato, (1985), a acelerao da produo foi uma caracterstica
extremamente marcante nas inovaes propostas por Ford. Essa acelerao era
alcanada atravs de um trabalho coordenado, ritmado e econmico. Alm disso,
Ford foi o responsvel pela introduo da produo em srie, em massa, utilizando
para isso a padronizao de equipamentos e maquinrios, das matrias primas de
mo de obra e, por consequncia, a padronizao dos produtos. A utilizao de
incentivos no salariais para os funcionrios tambm foi uma das atividades
pioneiras de Ford. Resumidamente, as ideias da Escola Clssica podem ser assim
descritas:
- 1 Quanto mais dividido for o trabalho em uma organizao, mais eficiente ser a
empresa;
- 2 Quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer o critrio da
semelhana de objetivos, mais eficiente ser a empresa;

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- 3 Um pequeno nmero de subordinados para cada chefe e um alto grau de
centralizao das decises, de forma que o controle possa ser cerrado e completo,
tender a tornar as organizaes mais eficientes;
- 4 O objetivo da ao de organizar so mais as tarefas do que os homens. Desta
forma, ao organizar, o administrador no dever levar em considerao os
problemas de ordem pessoal daqueles que vo ocupar a funo. Dever criar uma
estrutura ideal (Motta, Fernando C. Prestes, 1979, p. 09).
Para que esses princpios e idias pudessem ser sustentados dentro das
instituies, foram surgindo diferentes formas de estruturao organizacional. A
funo das estruturas seria a de garantir o alcance dos objetivos da organizao,
definindo o sistema de comunicao, distribuindo a autoridade e especificando as
atividades que competem a cada nvel hierrquico.
1.2 ESTRUTURAS TRADICIONAIS
Para os pensadores da Escola Clssica, as organizaes operavam nica e
exclusivamente atravs de sua estrutura formal. As estruturas organizacionais
tradicionais surgiram a partir dessas ideias. Nestes tipos de estrutura, a Unidade de
Comando,

Especializao

Elevada,

Comunicao

Vertical,

Alto

Nvel

de

Formalizao e a utilizao de Formas Tradicionais de Departamentalizao podem


ser facilmente encontradas. As condies ideiais para seu funcionamento so
ambientes estveis e tarefas repetitivas.
1.2.1 Estrutura Funcional
Segundo Chiavenato (1978), a Estrutura Funcional consagrada por Taylor e aquela
que sustenta especializao em todos os nveis hierrquicos. Cada subordinado
deve se reportar a um superior distinto, dependendo da rea em que se encontra o
problema a ser resolvido. Dessa forma, um nico subordinado pode possuir vrios
supervisores. O princpio da especializao das funes aplicado para cada tarefa.
Nesse tipo de estrutura, a comunicao vertical, ou seja, entre superior e
subordinado, feita atravs de linhas diretas. A estrutura funcional tambm facilita a
descentralizao, tendo em vista que as decises so tomadas por rgos mais
adequados. A especializao que promove as decises e no a hierarquia. Essa
forma

de

estruturao

organizacional

permite

que

haja

uma

assistncia

especializada para cada situao especfica a ser solucionada, o que pode tornar
mais eficiente o trabalho na empresa. Por outro lado, a mltipla subordinao pode

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levar a conflitos organizacionais, na medida em que um especialista, ao tomar certas
decises corre risco de adentrar e influenciar em reas em que no so de sua
responsabilidade. Da mesma forma, podem ocorrer confuses por parte de
subordinados que no sabero exatamente a que superir se reportar.

1.2.2 Estrutura linear


A Estrutura linear, defendida por Fayol, aquela em que existe a unidade de
comando, ou seja cada subordinado possui apenas um nico superior, ao contrrio
do que acontece na estrutura funcional de Taylor. (Chiavenato, 1978).
A unidade de comando e a comunicao atravs de linhas formais e nicas descritas
no organograma, so caractersticas essenciais desse tipo de estrutura, pode-se
dizer que a forma de organizao em linha facilita a centralizao. Contudo, isso no
implica dizer que toda organizao que tenha uma estrutura linear seja centralizada.
Ela facilita a centralizao na medida em linhas formais e nicas de comunicao
fazem com que as decises sejam levadas com frequncia alta direo. Isso
acontece porque funcionrios de nvel mdio e baixos sempre tem que se reportar a
seu superior hierrquico quando alguma situao problemtica detectada.
A estrutura linear simples e de fcil compreenso, fazendo com que os
funcionrios que dela participaram no encontrem muitas dificuldades em definir sua
posio e sua verdadeira funo.
Estas so basicamente as principais ideias e concepes advindas do movimento
Clssico da Administrao. So proposies que, indubitavelmente, influenciaram de
forma decisiva a maneira de gerenciamento das organizaes nos mais diferentes
aspectos.
Da mesma forma que as demais reas organizacionais, a Administrao de Cargos
e Salrios tambm reflete os traos da poca estvel em que surgiram e se
desenvolveram as ideias da Escola Clssica.
O captulo seguinte dedicado a descrever basicamente as caractersticas da
Administrao de Cargos e Salrios convencional desenvolvida a partir da tica
Taylorista da especializao e diviso do trabalho.

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21

Captulo II
A ADMINISTRAO CONVENCIONAL DE CARGOS E SALRIOS
No captulo anterior foram descritas as principais ideias da Escola Clssica ou
Administrao Cientfica. Essas ideias agiram fortemente na definio de
estratgias,

mtodos

processos

organizacionais

baseados

na

rgida

especializao do trabalho e no controle excessivo das atividades.


O presente captulo destina-se a descrever com maior detalhe a Administrao de
Cargos e Salrios convencional que, assim como tantas outras reas da
Administrao, tem suas bases edificadas sobre os conceitos tradicionais de
organizao do trabalho.
Especializao e Diviso do trabalho so hoje fator de influncia decisiva nas
decises sobre necessidades de Recursos Humanos. A proposio Clssica de que
o operrio deveria realizar uma nica e simples tarefa de maneira preestabelecida e
em tempo determinado constitui a semente do que se tem hoje em termos de
descrio e anlise de cargos.
No mbito da determinao de salrios, pode-se dizer que as formas utilizadas nos
dias de hoje originam-se da ideia dos pensadores Clssicos de que incentivos
salariais devem ser utilizados simplesmente para promover a melhor adequao dos
trabalhadores s atividades definidas nos cargos que ocupam.

2.1 A ADMINISTRAO DE CARGOS


2.1.1 Descrio, Especificao e Anlise de Cargos
Partindo-se do pressuposto de que a Administrao de Cargos fruto da
racionalizao do trabalho e da especializao funcional, definiram-se como formas
mais adequadas de determinao das necessidades de Recursos Humanos, as
Descries e as Especificaes de Cargo. (Chiavenato, 1985).
Na descrio, esto contempladas as tarefas, responsabilidades e deveres que
constituem o Cargo. J a Especificao feita em termos de requisitos necessrios
ao ocupante o cargo, como: nvel de escolaridade, experincia e aptides pessoais.
De acordo com Chiavenato (1985), a descrio uma forma impessoal de tratar
cargo, enquanto a especificao reflete os desejos organizacionais em termos de

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qualificaes pessoais de funcionrios. A obteno de dados para descrio e
anlise de cargos pode ser feita atravs de entrevistas, questionrios, observao
direta do ocupante no exerccio de suas atividades, alm do mtodo misto. Este
ltimo, engloba a utilizao dos trs anteriores de forma diferentemente combinada.
A descrio e a Especificao dos Cargos constituem uma fonte extremamente
indispensvel para a Administrao de Salrios tradicional.
Para que a Descrio de Cargos possa ser compreendida de forma mais clara tornase pertinente a colocao de alguns conceitos a respeito de tarefa, atribuio,
funo e cargo.
Tarefa uma atividade individualizada executada por um ocupante de cargo, no que
se refere a cargos simples e repetitivos, como horistas ou operrios. A atribuio
teria as mesmas caractersticas da tarefa, mas referindo-se a cargos com atividades
diferenciadas como mensalidades ou funcionrios. A funo constitui-se num
conjunto de tarefas ou atribuies exercido de maneira sistemtica e reiterada pr
um ocupante de cargo, ou por um indivduo que, sem ocupar um cargo desempenhe
provisria ou definitivamente uma funo. Cargo a posio hierrquica desse
conjunto de tarefas ou atribuies dentro da organizao formal, geralmente definida
no organograma. Cada cargo constitui uma designao de trabalho, com um
especfico conjunto de deveres e condies, geralmente diferentes de outras
designaes de trabalho (Chiavenato, 1985).
Ainda de acordo com referido autor, a Descrio de um Cargo o que o torna
distinto dos demais. Nela, esto definidas as tarefas e atribuies do ocupante, (o
que faz) bem como suas caractersticas em termos da maneira utilizada para
realizao (como faz) alm dos objetivos do cargo (para que faz), enfim, tudo aquilo
que se torna relevante em termos de sua execuo e de obrigaes e
responsabilidade envolvidas.
A Anlise de Cargos o processo de obter, analisar e registrar informaes
relacionadas com cargos (Chiavenato, 1985, p. 188). Ela feita com o objetivo de
determinar as caractersticas essenciais do cargo, subdividindo-o em suas partes
componentes. importante que se coloque que o enfoque da Anlise de Cargos
encontra-se no Cargo e no em seu ocupante.
A partir da anlise de Cargos podem ser definidos os requisitos mentais e fsicos,
responsabilidades e condies de trabalho, envolvidos em sua ocupao. Esses
fatores constituem as especificaes do cargo e so de suma importncia para a

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sua diferenciao, proporcionando assim, formas menos subjetivas de mensur-los
e compar-los entre si, especialmente no momento da determinao da escala
salarial.
Como visto, a Especificao do Cargo o resultado de um processo de anlise
anterior. uma descrio pormenorizada das qualidades pessoais requeridas do
seu ocupante para que possa exerc-lo de forma eficiente, juntamente em termos do
exerccio de suas funes. Observa-se que, alm de definir as exigncias para o
ocupante, a Especificao tambm o ambiente do Cargo. Na especificao de
Cargos esto basicamente elencados os seguintes fatores:
- Requisitos mentais (escolaridade, experincia, iniciativa)
- Requisitos Fsicos (esforos Fsicos)
- Responsabilidade (subordinados, materiais, equipamentos)
- Condies Ambientes (trabalho, risco).

2.2 A ADMINISTRAO DE SALRIOS


O salrio a melhor representao da troca entre indivduo e organizao. O
indivduo despende seu tempo, trabalho e esforo e a organizao o recompensa
monetariamente atravs do salrio. Essa recompensa possui conotaes diferentes
quando analisada sob o ponto de vista de empregado e empregador. Para o
primeiro, uma ponte para o alcance de certos objetivos, definindo seu padro de
vida. Para o ltimo ao mesmo tempo um investimento e um custo. um
investimento pelo fato de ser aplicado em mo-de-obra que um fator de produo.
tambm um custo porque inevitavelmente torna-se parte do custo final dos
produtos ou servios oferecidos.
Administrao de Salrios o conjunto de normas e procedimentos que visam
estabelecer e ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na
organizao (Chiavenato, 1985, p. 219). Para o estabelecimento de uma poltica
salarial justa, essencial que se conhea as caractersticas dos cargos da empresa
bem como os seus valores relativos quando comparados entre si e com outros
alheios organizao a que pertencem. Da vem a importncia das Descries e
Especificaes de cargos pois permitem o conhecimento detalhado dos mesmos
alm de proporcionar bases para comparaes variadas.

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2.2.1 Avaliao e Classificao de Cargos
Objetivando a importncia relativa de cargos pertencentes mesma organizao,
so realizadas Avaliaes e Classificaes de Cargos, partindo do Sistema de
Descrio e Anlise dos mesmos.
A comparao entre cargos internos e cargos alheios organizao feita partindose de informaes obtidas atravs de pesquisa salarial. A Avaliao de Cargos tem
como resultado a determinao da importncia relativa de cada cargo dentro da
organizao, atravs de tcnicas e mtodos preestabelecidos. A avaliao possibilita
a identificao de caractersticas comuns entre os cargos que permitem compar-los
de forma comuns entre os cargos que permitem compar-los de forma menos
subjetiva. (Chiavenato, 1985).
Assim, pode ser definida para os cargos, uma ordem de importncia e
posicionamento condizentes com a realidade organizacional alm de ser possvel
estabelecer um sistema de remunerao justo e aceitvel que atenda s
necessidades e seja compatvel com os objetivos da organizao. A relevncia de se
realizar uma Avaliao de Cargos a tentativa de eliminar arbitrariedades no
julgamento e valorizao dos cargos.
Segundo Zimpeck (1990), vrios mtodos so utilizados para se efetuar a Avaliao
de Cargos. Tais mtodos podem ter abordagem qualitativa ou quantitativa.
Abordagem Qualificativa:
- Escalonamento de Cargos
- Categorias Predeterminadas
Abordagem Quantitativa:
- Comparao por fatores
- Avaliao por pontos
O presente trabalho ir abordar apenas o mtodo de avaliao por pontos, por ser o
mais utilizado e difundido dentro das organizaes e servir de base suficiente para o
entendimento das colocaes posteriores.
Segundo Chiavenato (1985), o sistema de avaliao por pontos aquele em que a
cada elemento constituinte do cargo, correspondem valores numricos que variam
de acordo com pesos e graus estabelecidos. Esse mtodo o preferido das
organizaes. Seu resultado final a atribuio de um valor total para cada cargo
como resultado do somatrio dos pontos obtidos por ele em cada um de seus
elementos, constituintes, que so, geralmente Requisitos Fsicos, requisitos Mentais,

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Condies Ambientais e Responsabilidade. ao mesmo tempo uma tcnica
analtica e numrica. analtica porque a comparao entre os cargos feita
atravs de fatores de avaliao em suas partes componentes. quantitativa porque
so atribudos valores humanos numricos (pontos) para cada um dos elementos
consistentes citados acima.
2.2.2 A Pesquisa Salarial.
Aps a comparao interna de cargos, passa-se para o estudo de cargos externos
organizao, sendo para essa finalidade, utilizada a Pesquisa Salarial. Atravs da
Pesquisa Salarial objetiva-se conhecer a situao de outras orgamizaes no que e
refere remunerao de seus funcionrios incluindo-se a, salrios, adicionais e
benefcios sociais. importante a realizao de uma pesquisa salarial adequada aos
objetivos da organizao, sendo para isso imprescindvel a observncia das
caractersticas das organizaes pesquisadas como: o mercado em que atuam, a
qualidade dos cargos que possuem, seu porte, sua posio no mercado, entre
outras. A garantia de sigilo sobre os dados coletados e a promessa de um retorno de
informaes tambm so itens que inmeras vezes participam como pano de fundo
das pesquisas salariais (Zimpeck, 1990).
Aps as comparaes interna e externa dos cargos pode-se definir uma poltica
salarial devidamente equilibrada. A poltica salarial deve abranger itens como a
Estrutura de Cargos e Salrios, a definio dos salrios de admisso e a previso de
reajustes salariais coletivos ou individuais.
Acompanhando

compensao

pecuniria

(salrios

base,

comisses

gratificaes), usualmente so introduzidos na poltica salarial os benefcios sociais.


Frias, 13 salrio, aposentadoria so alguns dos benefcios obrigatrios institudos
pelo governo atravs de lei. Outros entretanto, so adicionados na poltica salarial
por opo da empresa, visando atingir objetivos especficos na administrao de
RH. Entre esse benefcios esto includos no seguro de vida, assistncia mdicohospitalar e complementao de aposentadoria. Atualmente e principalmente em
empresas de grande porte, benefcios no-obrigatrios como assistncia mdicohospitalar tornaram-se quase que parte inseparvel das polticas salariais.
As colocaes anteriores caracterizam basicamente a Poltica de Cargos e salrios
atual, construda sobre alicerces Tayloristas. Observa-se a ideia de cargo resume-se
realizao de atividades especializadas e definidas. O funcionrio recompensado

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simplesmente pelo fato de realizar essas atividades e definidas. O funcionrio
recompensado simplesmente pelo fato de realizar essas atividades, ou seja,
simplesmente por se encaixar em um espao em um espao dentro da organizao.
Essa uma poltica originria das pocas de calmaria organizacional e por isso,
carrega consigo elementos que funcionam extremamente bem em tempos de
estabilidade e que se sustentam perfeitamente em organizaes cujo ambiente exija
pouqussima ou quase nenhuma flexibilidade. Sabe-se entretanto, que os tempos
so outros e que as armaduras organizacionais necessitam ser destrudas e
substitudas por vestimentas muito maleveis.
No capitulo seguinte esto basicamente descritas as caractersticas desses novos
tempos. Sero contempladas as modificaes que esto em curso no ambiente
organizacional e que demandam maior flexibilidade aos processos de trabalho.

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CAPITULO III
AS TRANSFORMAES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
O grande problema empresarial que estamos caminhando para o sculo XXI com
empresas projetadas no sculo XIX para funcionarem bem no sculo XX
( HAMMER, Michael, CHAMPY, James Reengenharia revolucionando a empresa).
No capitulo anterior foram elencadas as caractersticas principais da Administrao
de Cargos e Salrios tradicional, baseada na rgida diviso e especializao do
trabalho, oriundas dos princpios Tayloristas de administrao. Entretanto, sabe-se
que muitas modificaes passaram a fazer do dia-a-dia das empresas, implicando
uma necessidade de reviso da maneira da maneira comum e convencional de se
gerenciar um negcio. A organizao passou a ser encarada como um sistema
aberto, ou seja, perfeitamente capaz de influenciar e ser influenciada pelo meio em
que est inserida. As ideias tradicionais comeam a ser entendidas como entraves
ao desenvolvimento das empresas e por isso, inicia-se uma substituio dessas
ideias por outras mais adequadas realidade moderna.
O objetivo deste captulo descrever as mudanas que passaram a impor esta
substituio de ideias, bem como suas caractersticas e implicaes na queda de
paradigmas e na formulao de novos conceitos dentro das organizaes.
Observa-se que no se pode mais compreender o ambiente organizacional como
algo esttico e imutvel. As mudanas parecem se multiplicar a cada instante e a
influenciar cada vez mais todos de organizao, impondo adaptaes urgentes aos
sistemas de gerenciamento atuais. Neste contexto, os mtodos e processos de
trabalho necessitam ser revisados e melhorados de forma incessante para garantir a
adaptabilidade, sobrevivncia e competitividade das empresas inseridas neste
ambiente mutante.
Segundo Fonte (1995), nas ultimas dcadas uma verdadeira revoluo nos sistemas
organizacionais est sendo assistida. Um novo modelo testado a cada dia,
proveniente dos mais diversos pases e escolas administrativas em busca da
melhoria da performance das empresas. Apesar de tudo isso, a insatisfao da alta
direo com o desempenho de suas atividades, parece ainda no ter acabado.
A maneira formal e burocrtica com que vem sendo conduzido o planejamento
estratgico, privilegiando o plano em detrimento do processo, dirigido pelo

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oramento e tendo apenas o envolvimento da alta gerncia, merece reviso e
discusso pormenorizada.
Os sistemas gerenciais de hoje possuem incorrees por no serem encarados
como um processo em evoluo. Esto, em sua grande maioria, voltados para
atividades de pouca relevncia para o negocio, insistem no controle que resulta em
baixo desempenho, esto desligados da estratgia e oferecem muitos dados mas
pouqussimas informaes. Processos dessa natureza, sem visibilidade, colidem
com os princpios de empresas que necessitam, indiscutivelmente, ser dotadas de
viso compartilhada.
Globalizao, Reengenharia, Downsizing, Empowerment, Trabalho em Equipe.
Esses e tanto outro conceitos agora, impreterivelmente, necessitam fazer parte
agenda diria de um executivo de sucesso, ou pelo menos que almeja o sucesso.
Essa situao vem confirmar o que parece j ter se tornado um chavo, mas que
nem por isso deixou de ser verdadeiro e urgente: preciso mudar! Mas mudar
como, para onde e por qu?
Continuando com as colocaes de Fonte (1995), duas estratgias para a melhoria
da performace das organizaes podem ser considerada: a primeira, no muito
recomendada, aquela que se constitui na ideia de empurrar a empresa movida
pelas medies, muitas mal direcionadas; a segunda, tida como mais eficaz,
embasada numa viso de futuro e necessita ser compartilhar pelos lderes para que
seja capaz de inspirar o grupos e mobilizar os funcionrios para transforma-la em
realidade. Primeiramente, preciso que no se perca de vista a palavra flexibilidade,
pois ela o objetivo de toda e qualquer ao organizacional nesses novos tempos.
O alcance da flexibilidade significa adaptabilidade s mudanas e uma resposta
imediata aos estmulos do ambiente organizacional, onde o tempo fator primordial.
Mas a mudana no algo novo. E no h nada melhor para comprovar essa
premissa do que lembrar que j no ano de 500 A.C, o filsofo grego Herclito j
conclua que: no h nada permanente, a no ser a mudana. (Galbraith, Lawler III
& Associados, 1966)
Se assim , ento porqu essa onda de mudanas que agora acontece, ainda traz
consigo um certo medo e insegurana?
A resposta simples. As caractersticas dessas mudanas dessas mudanas so
bastantes diferentes das anteriores. A equipe Coopers & Lybrand (1996) coloca que
a mudana nos dias de hoje tem um carter bastante forte de imprevisibilidade. E

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essa imprevisibilidade no se refere a um futuro muito distante mas a um curto
espao de tempo. Uma outra caracterstica das transformaes atuais que elas
definem um estado incessante de mudanas. E finalmente, essa mudana
virtualmente incontrolvel, pois no possvel para nenhum indivduo controlar seu
ritmo, suas causas e seus efeitos.
Essas novas caractersticas parecem assustadoras, mas podem adquirir um carter
muito menos ameaador para as organizaes que procurarem adaptaes
incessantes em seus processos de atuao, nunca perdendo de vista a demanda
extremamente dinmica dessas transformaes.
O mundo novo da globalizao torna a participao no mercado mundial um
imperativo organizacional. Para essa insero necessrio um planejamento de
aes visionrio e bem dotado, alm do alcance de um alto nvel de qualidade. Sem
dvida, no o modelo burocrtico com sua estrutura rgida e aumentada por uma
grande quantidade de nveis hierrquicos que ser capaz de dar suporte a essa
nova exigncia na postura das organizaes.
As estruturas e organogramas servem muito bem como expresses do poder
tradicional e do status dentro da organizao. S que o poder que refletem o poder
do mandar, o poder estabelecido pela hierarquia, e no o poder existencial, ou seja,
aquele demonstrado na prtica real das habilidades especficas e da capacidade de
liderana (Champy, 1995).
Segundo Kaufmann (1990), a complexidade e a dimenso das estruturas tornaramse verdadeiramente paralisantes. A responsabilidade pela tomada de deciso ficou
difusa, as prioridades pouco claras e as decises lentas.
Aliado a esse fato, o esprito empreendedor quase que desapareceu. Nesse
contexto entende-se a necessidade de se promover modificaes no mbito das
estruturas organizacionais, que sejam capazes de estimular a criatividade e
fomentar as inovaes. O caminho que se abre para a realizao de tal tarefa
parece ser a horizontalizao das estruturas. O achatamento das estruturas
constitui-se numa forma de modificao das relaes de poder dentro das
organizaes, alm de tornar muito mais curta a distncia at o alcance da
flexibilidade. Com o grande avano tecnolgico atual, aliado necessidade de
tomadas de deciso cada vez mais rpidas, passou-se a analisar mais criticamente
o papel da mdia gerncia. Suas funes poderiam ser resumidas ao transporte de
informaes aos nveis mais elevados e implementao de aes no sentido

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contrrio. Constatou-se ento que, em muitos casos, sua funo acabava por
retardar o processo de tomada de decises alm de estrangular as comunicaes.
A partir dessas constataes, o achatamento da estrutura organizacional atravs do
desaparecimento

da

mdia

gerncia

pode

ser

extremamente

benfico

organizao, alm de promover uma mudana significativa nas relaes de poder e


restabelecer a agilidade e a capacidade empreendedora. A exigncia de agilidade,
criatividade e inovao comea a fazer com que as empresas se utilizarem cada vez
mais de formas alternativas e complementares de organizao. As equipes
multidisciplinares temporrias so um exemplo desse tipo de modelo alternativo que
j comea a ser utilizado em larga escala. (Galbraith, Lawler III & Associados, 1995).
So grupos constitudos de talentos diversos, reunidos em funo de um objetivo
especfico. So convocados os especialistas e talentos mais indicados para a
soluo de um determinado problema ou o desenvolvimento de um projeto
especfico, durante um perodo de tempo pr-estabelecido.
Trabalhar em equipe no algo muito fcil. preciso que cada especialista membro
da equipe aprenda a colaborar e capacitar os demais componentes do grupo para
fazer uso de suas foras individuais, mormente quando essas foras so diferentes.
Mas do que nunca, no trabalho em equipe o TODO tem que equivaler a muito mais
do que a soma das partes. necessrio que as divergncias to comuns entre os
indivduos sejam substitudas por acordos. Para isso, as disputas devem ser
resolvidas partindo-se de um princpio competitivo-colaborador, que levar a um
resultado do tipo ganha-ganha.
Assim, o trabalho em equipe uma forma de colaborao entre indivduos
conhecedores e especialistas em assuntos diversos, onde cada um dos membros
deve tentar realar o trabalho do demais e onde os conflitos so solucionados,
aproveitados e compreendidos como fomentadores de desenvolvimento e
dinamismo.
Em uma mesma equipe devem existir todos os talentos e habilidades necessrias
para que a tarefa possa ser exercida por completo. Os indivduos constituintes da
equipe geralmente recebem treinamento cruzado, alm de participarem de
movimentao horizontal em vrias reas da organizao para que sejam capazes
de realizar tarefas mltiplas, ou seja, para que se tornem indivduos multi-habilitados
capazes de serem coordenadores de sua prpria flexibilidade. (Galbraith, Lawler III
& Associados, 1995)

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31
de suma importncia que a equipe se torne autoconfiante. A concesso de
controle sobre a maior parte de suas aes uma forma eficaz de promoo dessa
autoconfiana. Em certas situaes, at mesmo tarefas administrativas podem ser
transferidas para sai prpria equipe. Sempre que possvel a equipe deve agir de
forma independente, colocando-se em uma situao diferenciada do resto da
organizao. Assim, a fora hierrquica chefe-subordinado fica um tanto diminuda e
a coordenao feia de maneira horizontal.
Ainda de acordo com os referidos autores, pode-se dizer que a utilizao de equipe
j ultrapassa os conceitos operacionais e de produo. Esto sendo utilizadas
tambm na conduo de processos decisrios e gerenciais e na soluo de
problemas administrativos. Os membros da equipe necessitam estar em constante
desenvolvimento e aquisio de novas habilidades, aumentando a cada dia sua
capacidade de contribuio para a empresa. Para que isso ocorra, torna-se
necessrio que alguns aspectos da poltica de recursos humanos sejam revistos e
alterados de forma a contemplar outros que agora se fazem necessrios, como o
caso do desenvolvimento de multi-habilidades individuais.
Segundo Champy (1995), o caminho do alcance da flexibilidade passa pela
utilizao de equipes auto-gerenciveis, ou auto-administrativas. Por consequncia,
a utilizao desse tipo de equipe, aliada ao achatamento das estruturas, leva,
inevitavelmente no s uma abertura e distribuio de poder, como sua
reconceitualizao. Neste contexto, a funo da gerencia significamente alterada.
O papel gerencial no encontra-se mais na funo nica de mandar e controlar. Os
tempos atuais exigem a capacitao constante dos subordinados de forma a
proporcionar-lhes a oportunidade

de

prestarem a

mxima contribuio

desenvolvimento amplo de suas capacidades para o desenvolvimento da


organizao.
Dentro do modelo burocrtico no poderia haver o poder existencial sem que
houvesse o poder do cargo. Nas condies atuais a situao se encontra invertida,
j que a autoridade hierrquica torna-se de pouca valia se a pratica das habilidades
e da capacidade de liderana no for continuamente exercitada.
Ainda segundo as colocaes de Champy, gerenciar no pode ser encarado como
passar o tempo trancado em uma sala, assinando papis e analisando relatrios que
pouco ou nada resolvem ou avaliam. Na nova onda de mudanas exige que o
gerente se torne um facilitador. Ele precisa ser capaz de mobilizar seus

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32
subordinados para que faam acontecer as mudanas. Alm disso, precisa dar-lhes
os meios para que as realizem, ou seja, precisa capacita-los.
necessrio ainda, que se definam claramente os objetivos a serem atingidos,
atravs de uma comunicao autntica e lmpida, capaz de ser facilmente
compreendida e internalizada. O gerente tambm necessita avaliar os resultados de
sua equipe. A avaliao entretanto, precisa estar focada nos aspectos essenciais da
organizao e baseada no principio de que ela um sistema aberto. Por esta razo
no pode ser avaliada segundo parmetros individuais, originados nica e
exclusivamente por exigncias internas, sejam elas burocrticas, polticas ou
pessoais.
A estrutura complexa de poder, autoridade e responsabilidade da organizao deve
ceder lugar a um modelo que seja capaz de promover agilidade e adaptabilidade,
possibilitando aos membros da empresa exercitar ao mximo possvel suas
habilidades, talentos e capacidades. Um modelo que facilite a descentralizao das
decises.
Sem duvida, o termo mais utilizado no momento para esse novo tipo de ao
gerencial Empowerment (traduzido em portugus como energizao). Entretanto,
muitos gerentes tm uma certa dificuldade para compreender e aceitar essa nova
forma de pensar. Nem tanto pela complexidade do nome, mas sim por entenderem
que capacitar indivduos pode significar perder poder. Por este fato, em muitas
instituies a palavra Empowermente conhecida em larga escala, mas no existe
a compreenso e aplicao efetiva de seu verdadeiro conceito. Consequentemente,
o poder de deciso acaba por continuar centralizado.
Abrir mo do controle, ao contrrio do que pensam alguns gerentes, pode ser uma
excelente forma de obt-lo. Possuir indivduos capacitados e habilitados,
conscientes de seu papel e contribuio para a empresa e devidamente preparados
para a tomada de decises sobre os mais variados assuntos, no s uma maneira
de manter a organizao sob controle, mas tambm um meio para garantir sua
evoluo e desenvolvimento constantes.
Organizaes que do poderes especiais aos escales mais baixos da hierarquia e
possuidoras de um estilo gerencial que promove a liberdade em vrios sentidos, so
capazes de responder com mais velocidade s mudanas ambientais, ao contrrio
das organizaes burocrticas repletas de nveis hierrquicos e possuidoras de
respostas muito lentas.

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33
O fato que as mudanas extremamente rpidas no ambiente organizacional
acabam por tornar dispensvel um gerenciamento hierrquico orientado para o
controle, em outros casos o fluxo de informao pode tornar-se informatizado,
automatizando-se assim o sistema formal de controle.
Esse ltimo caso de modificao na estrutura de controle organizacional um
reflexo direto do enorme avano da tecnologia da informao e um exemplo de
como ela pode ser utilizada em benefcio do desenvolvimento constante das
organizaes. Na rea tecnolgica, observa-se um curioso paradoxo: ao mesmo
tempo em que so introduzidas novas tecnologias que exigem menos trabalho por
unidade produzida, as pessoas transformam-se em peas mais importantes e sua
competncia impe-se cada vez mais como necessria. (Fonte, 1995)
Antes mesmo de chegarmos ao sculo XXI, milhares de pessoas j podiam
comunicar-se extremamente rpida atravs da utilizao de computadores. A
necessidade de um local fsico para a organizao acaba sendo sensivelmente
diminuda e as organizaes virtuais comeam a surgir, facilitadas pelo avano das
telecomunicaes. Especialistas em qualquer assunto esto disponveis em
qualquer lugar do mundo a qualquer momento. A tecnologia tambm proporcionar a
ligao entre as equipes, interligando as pessoas mais habilitadas e indicadas,
independentemente do seu local de trabalho ou residncia.
Neste contexto, coloca-se o importantssimo papel da informao. Com o
crescimento constante e acelerado da tecnologia, torna-se cada vez mais difcil estar
atualizado e ter acesso a todas novas informaes que vm surgindo a cada
pequenino instante de tempo. No obstante esta dificuldade, preciso que sejam
criadas condies para que a tecnologia e a informao possam ser conhecidas e
melhores utilizadas no mbito das organizaes. necessrio compreender que
quando se pensa em informao, tecnologia e essencialmente, tecnologia da
informao, um nico dia de atraso pode significar a perda de grandes avanos.
Outra tendncia organizacional que se coloca nesse novo mundo mutante a
Terceirizao. Ao descobrirem que necessitavam realizar cada vez melhor e com
maior agilidade suas funes principais (aquelas voltadas diretamente para seus
produtos e servios), algumas organizaes passaram a dedicar seu tempo apenas
quilo que precisam fazer bem e compram fora o que as outras organizaes fazem
bem. Atividades como pagamento de folha, servios jurdicos e contabilidade so

33

34
alguns exemplos de processos geralmente terceirizados. (Galbraith, Lawler III &
Associados, 1995).
O destaque aos processos essenciais das organizaes , em grande parte, oriundo
da necessidade de satisfao constante do cliente. Na verdade, as novas tendncias
de mercado colocam o cliente como real chefe das atividades. Cabe s
organizaes, tomarem todas as providncias necessrias para que o atendimento
s necessidades e expectativas do consumidor seja perfeito. Dessa forma, a
estrutura organizacional posta de cabea para baixo, invertida, com cliente no alto
e o executivo chefe embaixo. Essa viso surge da constatao de que o consumidor
atual pode exigir muito mais. Os mercados se expandiram e a competitividade
cada vez maior, tanto a nvel nacional quanto a nvel internacional. A prioridade para
os clientes deve comear desde os cuidados com a seleo de pessoal para lidar
com o pblico. Alm disso, primordial que a organizao possa compreender que
no h melhor termmetro para medir seu desempenho do que as opinies e
respostas dos consumidores. Mas no respostas reduzidas a mera estatstica. A
organizao moderna e dinmica aquela que mantm interfaces constantes com
seu pblico.
Dentro deste conjunto de mudanas, o conceito de carreira profissional tambm
passa a ser revisto. O que para muitos anteriormente significava subir cada vez mais
atravs dos escales hierrquicos, agora passa a ter um outro sentido: a aquisio
constante de novos conhecimentos e habilidades, ou seja, o crescimento em
profundidade. O conceito de carreira transforma-se no conceito de empregabilidade.
O indivduo necessitar manter-se atraente aos olhos das organizaes, j que uma
outra tendncia declinante o emprego fixo.
Dessa forma, a capacidade de aprendizado passa a ser enormemente valorizada
pelas organizaes em detrimento da to conhecida experincia. O ritmo acelerado
das mudanas imprime a necessidade de renovao contnua de conhecimentos no
que se refere s aes organizacionais. Para realizar essa tarefa, torna-se
imprescindvel possuir funcionrios capacitados para absorver essa gama de
novidades que agora se faz presente na realidade das organizaes. Sero
funcionrios com viso de futuro e capacidade de planejamento, ntegros e ticos,
orientados para pessoas, processos e resultados, com esprito inovador e criativo,
com capacidade para assumir riscos, com habilidade em solucionar problemas,
comunicadores, assertivos e articuladores. (Equipe Coopers and Lybrand, 1996).

34

35
tempo de substituir a centralizao pelo Empowerment, de trocar as estruturas
rgidas e formais por estruturas horizontalizadas e flexveis, enfim de participar de
uma realidade globalizada.
Tudo isso no tarefa fcil, nem deve terminar to cedo. , sem a menor sombra de
dvida, uma tarefa difcil e demorada, mas que pode tornar-se praticamente
impossvel de ser concretizada se no for acompanhada por uma mudana tambm
na cultura das organizaes. Talvez seja esse um desafio ainda maior, mas que no
pode deixar de ser pelo menos iniciado. Sem uma mudana cultural, todas as
modificaes, quer sejam administrativas ou operacionais, correm o risco de se
tornar uma maquiagem. Sabe-se que maquiagens podem se desfazer a qualquer
momento e mostrar que, na verdade, tudo continua como sempre. Nas condies
atuais, as organizaes no podem mais se dar ao luxo de utilizar maquiagens.
Esse tipo de artifcio pode ser descoberto sem que haja mais tempo para ser
retocado.
Como demonstrado neste captulo, o ambiente em que esto inseridas as
organizaes passa por mudanas significativas capazes de impor transformaes
urgentes em sua forma de atuao. Inserida, talvez em posio de destaque, no rol
de processos administrativos que necessitam ser revisados est a Administrao de
Recursos Humanos, particularmente a rea de Cargos e Salrios.
As tendncias e necessidades de modificaes nesta rea, que aparecem como
resposta gama de novas exigncias impostas s organizaes, estaro elencadas
no captulo seguinte.

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CAPTULO IV
AS MUDANAS NA ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS
Tendo em foco as transformaes descritas no captulo anterior, existe uma parcela
da Administrao de Recursos Humanos que se torna particularmente influenciada:
a Administrao de Cargos e Salrios.
No se pode mais acreditar que o Sistema de Administrao de Cargos e Salrios
Convencional, apresentado basicamente no captulo II, possa ainda ser capaz de
garantir o bom desempenho de organizaes encaradas como sistemas abertos nos
quais a flexibilidade e adaptabilidade so requisitos essenciais.
A Especializao e Diviso do Trabalho no podem mais fazer parte de um ambiente
onde o trabalho em equipe cada vez mais valorizado e onde a multiespecializao
tornou-se necessidade constante.
Assim,

torna-se

pertinente

demonstrar

as

tendncias

de

modificao

da

Administrao de Cargos e Salrios que se tornam necessrios para garantir a


perfeita adequao das organizaes s caractersticas do novo ambiente em que
esto inseridas. Este basicamente o objetivo do presente captulo.
As mudanas que agora se processam na maneira de administrar os Recursos
Humanos, como resultado direito da enorme onda de modificaes que atinge o
ambiente organizacional, realmente no poderiam deixar acontecer. Sabe-se que a
contribuio de tais recursos para o desempenho das organizaes indiscutvel,
alm de indispensvel. Por essa razo, as organizaes devem contar sempre com
mo-de-obra de qualidade, motivada e capaz de contribuir de forma plena e eficiente
para o crescimento constante do negocio.
No contexto moderno e futuro, exigem-se das organizaes Departamentos de
Recursos Humanos capazes de realizar com eficincia suas funes tradicionais
como Recrutamento, Seleo e Avaliao de Desempenho e que alm disso,
possam lidar de forma satisfatria com a orquestrao das mudanas. Apoio s
equipes autogerenciveis, fomento aos talentos de liderana, desenvolvimento de
habilidades mltiplas, so alguns dos aspectos que necessitam participar das
funes de pessoal de empresas que almejam continuar atuantes no sculo XXI.
( Galbraith, Lawler III & Associados, 1995)
Segundo a Equipe Coopers and Lybrand (1996), os conceitos de trabalho em
equipe, energizao, descentralizao de poder, ao lado de outros to discutidos

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37
atualmente, fazem vir tona a ideia de que as pessoas no mais ser
supervisionadas para que realizem seus trabalhos de forma correta. Mudanas na
organizao do trabalho tambm emergem embasadas na queda do pressuposto da
rgida diviso funcional do trabalho manual e das responsabilidades tcnicas e
administrativas e na ascenso do conceito de multidisciplinaridade.
Existe ema tendncia indiscutivelmente visvel de modificaes nas descries e
ttulos dos cargos. A ideia de cargo no deve mais resumir-se a um espao vazio
que deve ser preenchido por quem melhor se encaixe, como num quebra-cabeas.
Comea a acontecer, como resultado de uma nova conceitualizao da palavra
cargo, uma falta de identificao dos funcionrios com a tarefa limitadas
contempladas nas descries atuais. (Champy, 1995).
No que tange remunerao, novos modelos vo sendo paulatinamente
introduzidos, objetivando alcanar um maior comprometimento e consolidar uma
cultura mais participativa nas organizaes. O relacionamento estreito da
remunerao com assuntos estratgicos, financeiros, tributrios e legais, faz com
que essa se torne uma rea particularmente delicada e complexa.

4.1 AS NOVAS TENDNCIAS DA ADMINISTRAO DE CARGOS


Segundo a Equipe Coopers and Lybrand (1996), a valorizao do funcionrio no
deve ser feita no apenas a partir das tarefas que realiza, por sua armadura
organizacional. Pelo contrrio, ele necessita estar diretamente relacionado com o
seu percentual de contribuio para o desenvolvimento da organizao, e no em
processos especficos e isolados. Para isso, impe-se a necessidade de capacitao
e treinamento de funcionrios para aquisio de habilidades diversas, tornando-os
parte ativa e influenciadora, seno da organizao como um todo, do maior nmero
possvel de atividades e processos.
Um aumento gradativo da valorizao e da capacidade de aprendizado passa a
existir, em detrimento de qualificaes como experincia e conhecimento tcnico. A
alta velocidade do acontecimento das mudanas, faz com que a tarefa de basear o
hoje no ontem torne-se quase impossvel de ser concretizada. Anos e anos de
experincia podem no valer muito diante de poucos dias de transformaes
inesperadas e imprevisveis. Encontra-se tambm no rol de caractersticas
desejveis do novo funcionrio a de adaptao s mudanas, impostas por

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38
contextos diferenciados e ideias inovadoras. Ao lado dessas colocaes o trabalho
em equipe tambm aparece como fomentador de postura colaborativa, capacidade
de inter-relacionamentos, resoluo de conflitos, autogerncia e liderana.
A realizao de atividades em grupo um exerccio constante de colaborao mtua
em prol do resultado global. O alcance dessa colaborao depende diretamente da
capacidade de um bom relacionamento interpessoal dos membros da equipe.
Opinies divergentes surgem a todo momento, mas devem ser entendidas como
uma forma de impulsionar o desenvolvimento da equipe. Esse desenvolvimento s
pode acontecer, atravs da soluo rpida e adequada dos conflitos, de forma a
proporcionar consensos benficos e fomentadores de inovaes.
A aquisio constante de novas habilidades fator crucial para o bom desempenho
do funcionrio e, consequentemente, de toda a organizao inserida neste novo
ambiente. Um colaborador multi-habilitado pode contribuir de maneira bastante
eficiente na realizao de processos como um todo e ter uma viso geral dos
procedimentos envolvidos na realizao de um determinado projeto.
tempo de pensar o trabalhador como um especialista-generalista. Ou seja,
interessante ser especializado em uma rea, mas sem perder a conscincia e
capacidade global. A especializao no pode mais servir de tapa-olhos, agindo
como empecilho s aes mais amplas e conscientes. (Equipe Coopers and
Lybrand, 1996).
O foco das aes no pode mais concentrar-se no o que faz, ou seja, unicamente
na tarefa. As atitudes necessitam estar focadas no para que faz, ou seja, na
contribuio de cada tarefa para o contexto mais amplo da organizao.
Aliado a esses fatos, o avano tecnolgico impe a utilizao de conhecimentos
mais elaborados em todo e qualquer nvel organizacional e no somente na alta
cpula. At mesmo e principalmente no cho da fbrica, comeam a ser implantados
e desenvolvidos, sistemas automatizados que objetivam o alcance de melhor
desempenho, incluindo-se a fatores como qualidade, custos, agilidade e
adequao. Sistemas de informao altamente complexos surgem como forma
extremamente eficaz de transporte, armazenagem e manipulao de dados,
conduzindo o ambiente organizacional a uma nova realidade. Neste contexto,
emerge um incontestvel imprio: necessrio exigir do trabalhador um grau muito
mais elevado de conhecimento e esclarecimento, que lhe possibilite lidar com a
tecnologia de forma eficiente e livre de barreiras.

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39
Assim, capacidade de aprendizado e adaptao s mudanas, trabalho em equipe,
liderana, autogerncia, atitude colaborativa, multifuncionalidade, viso de futuro,
capacidade para assumir riscos, habilidade na soluo de problemas, esprito
inovador e criativo so alguns dos mais importantes requisitos exigidos dos
trabalhadores na empresa do futuro.
Contudo, uma enorme distncia ainda separa a administrao de cargos
convencional (descritas basicamente no captulo II) daquela que deve ser capaz de
contemplar todas essas modificaes na organizao do trabalho.
Tendo em vista as colocaes anteriores, j pode-se concluir que requisitos como
experincia, escolaridade e nmero de subordinados no podem mais fazer parte da
espinha dorsal das especificaes de cargo. Alm disso, descries do tipo usual
como: ao ocupante do cargo so atribudas tarefas de... No so mais capazes de
contemplar todas as responsabilidades e atribuies reais de funcionrios multihabilitados de equipes autogerenciveis. Outra concluso a que se pode chegar
que ao se enquadrar um trabalhador numa descrio de cargo simplista pode estar
se fazendo com que ele contribua de forma ainda mais simplista para a organizao.
Por essas razes, j tempo de se rever as convenes e paradigmas da
Administrao de Cargos, transportando-a de suas origens Tayloristas para uma
realidade moderna, flexvel e dinmica.
Em certas organizaes, o modelo convencional de se descrever e especificar
cargos j comea a ser revisto. O reflexo dessa evoluo pode ser sentido na
maneira inovadora como algumas instituies passaram a realizar suas entrevistas
de seleo. As perguntas mais bvias e comuns cedem lugar a atitudes inesperadas
e indagaes aparentemente descabidas por parte do entrevistador que com isso
objetiva descobrir qualidades e capacidades muito mais condizentes com o
ambiente de trabalho contemporneo, onde a estrutura e o contedo dos cargos
demandam enriquecimento e amplitude.
Alguns autores como Kaufmann (1990) e Pilares (1991), vo ainda um pouco mais
longe. Chegam a propor que, em situaes eventuais, a descrio de cargos seja
suprimida. Dado o encaminhamento das transformaes, essa possivelmente uma
tendncia verdadeira. Pode-se chegar a um momento em que as descries de
cargos iro transformar em elementos suprfluos. No porque cada indivduo,
superando os limites da possibilidade humana, ir executar diariamente e por
completo todas as diversas atividades integrandes da organizao, mais sim, pelo

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40
fato de que os funcionrios sero capazes e tero responsabilidade para agir e
influenciar em todas as funes no contexto em que est inserido.

4.2 AS NOVAS TENDNCIAS DA ADMINISTRAO DE SALRIOS


Na mesma situao da Administrao de Cargos encontra-se a Administrao de
Salrios, o que no poderia deixar de ser dada a indiscutvel inter-relao existente
entre uma e outra.
A Administrao de Salrios uma consequncia direta da maneira como so
encarados os cargos e a contribuio dos trabalhadores que os ocupam, no que se
refere ao desempenho da organizao.
Segundo Hammer e Champy (1994), em empresas onde so delegadas aos
trabalhadores tarefas simples e fragmentadas parece haver um nico caminho:
remuner-los pela eficincia com que so capazes de realizar cada uma dessas
tarefas determinadas. O que parece ser a maneira mais bvia e fcil constitui-se
num erro. Sabe-se que no possvel medir a eficincia de um processo como um
todo a partir do sucesso alcanado na execuo de tarefas isoladas. Mesmo assim,
continua-se a estabelecer os modelos de remunerao a partir de uma viso
fragmentada da organizao. Outros critrios para a fixao de salrios como tempo
de servio e posio hierrquica tambm no devem ter mais lugar principal num
contexto de modernidade e multifuncionalidade.
O fato de possuir mais ou menos subordinados no podem ter nenhuma relao
direta com a capacidade de liderana, capacitao, alm de outras to discutidas
anteriormente. Com o poder centrado nas mos de funcionrios dos escales
superiores, a eficincia da organizao torna-se parte significativa de sua
remunerao. Mas a partir do momento em que o poder se torna difuso, o
desempenho da organizao passa a ser responsabilidade de todos que por isso,
tambm merecem ser recompensados em funo do alcance da eficincia.
Experincia precisa ser reforada com aes inovadoras. Escolaridade precisa de
reciclagem constante, com o aprendizado de novas habilidades tcnicas e pessoais.
Posio na escala hierrquica precisa vir acompanhada por comprovaes prticas
de capacidade e competncia inter-relacional no dia-a-dia de trabalho.
Segundo a Equipe Coopers and Lybrand (1996), caractersticas isoladas que
anteriormente parecem vlidas como referncias para a poltica salarial, agora

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41
necessitam vir acompanhadas de outras sem as quais no seriam capazes de
proporcionar um esquema de remunerao justo e adequado s novas nuances
organizacionais.
Levando-se em conta as transformaes que j comeam a ser processadas nesta
rea, os sistemas de remunerao tradicionais tendem a ser gradativamente
substitudos por formas mais adequadas de definio de salrios.
Os sistemas tradicionais de remunerao so extremamente inflexveis e possuem
uma manuteno trabalhosa. Alm desse fato, as avaliaes de cargo modificam-se
continuamente como resultados dessa onda de mudanas e a tarefa de proceder
avaliao de cargos multifuncionais torna-se cada vez mais complexa.
Os esquemas mais modernos atrelam a remunerao no apenas ao tempo que os
funcionrios dedicam realizao das tarefas que lhes competem na descrio de
cargos, mas tambm ao calor que so capazes de agregar organizao,
contribuindo de forma mais ampla para o seu sucesso.
As consideraes seguintes so basicamente oriundas das colocaes da Equipe
Coopers and Lybrand em seu livro Remunerao Estratgica (1996). Segundo um
estudo da American Compensation Association, as mudanas nos sistemas de
remunerao so basicamente influenciadas por dois fatores: Presses originadas
pelo mercado e Mudanas nas estruturas (Equipe Coopers & Lybrand, 1996, p.36.).
4.2.1 A Remunerao Estratgica
Como forma de garantir a adaptabilidade, competitividade e flexibilidade necessrias
aos processos de remunerao surge uma nova proposta: a Remunerao
Estratgica. Essa nova forma de definio de recompensas, leva em considerao
todo o contexto organizacional presente e futuro, alm de enfocar a gama de
caractersticas que afetam a contribuio de cada indivduo para o alcance da
eficincia do negcio.
tambm de suma importncia que se encare a Remunerao Estratgica como
forma de diferenciao organizacional, como um caminho para reter os talentos mais
desejados e mant-los constantemente motivados e dispostos a contribuir para o
desenvolvimento constante da organizao.
Ainda de acordo com a Equipe Coopers and Lybrand (1996), no existe algo
essencialmente

novo

na

Remunerao

Estratgica.

Formas

variadas

de

remunerao que passaram a surgir em decorrncia da necessidade de

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42
adaptabilidade organizacional e reteno de recursos humanos, so diferentemente
combinadas, logicamente considerando-se as condies peculiares de cada
organizao. No pode ser encarada como um pacote pr-concebido para ser
implantado em qualquer tipo de organizao. Por outro lado, a organizao que
passa a fazer uso da Remunerao Estratgica, necessita ser cuidadosa para no
se isolar das demais a partir de um enfoque interno acentuado. Comparaes com
instituies diferenciadas que tambm passam por esse tipo de reconstruo podem
ser extremamente relevantes para garantir um esquema de remunerao equilibrado
e em adequao com as condies internas e externas.
O mix da Remunerao Estratgica conta com a combinao variada de seis outras
formas de remunerao: Remunerao Funcional, Salrio Indireto, Remunerao
por Habilidade, Remunerao Varivel, Participao Acionria e Alternativas
criativas.
4.2.1.1 A Remunerao Funcional
a forma mais tradicional e ainda compe grande parte do conjunto da
remunerao nas organizaes atuais. basicamente o esquema de fixao de
salrios descrito no captulo II, baseando-se na anlise, descrio, avaliao de
cargos e pesquisa salarial. Entretanto, esse sistema condicionado basicamente a
cargos, funes e definio de responsabilidades acaba se tornando um entrave ao
sistema organizacional se no for implantado juntamente com alternativas mais
modernas de remunerao. Logicamente a remunerao baseada no cargo e funo
ainda se faz importante, tendo em vista a maneira como a Administrao de Cargos
e Salrios tem se estruturado nos ltimos tempos: fincada nos moldes tradicionais
de anlise e descrio de cargos. Alm disso, esse tipo de esquema de
remunerao capaz de garantir um mnimo de organizao na gesto de Recursos
Humanos.
Para fazer face a essas tendncias, a base da remunerao Funcional necessita ser
revista e modificada, a comear pela descrio de cargos, enfocando-se os
processos e no mais as tarefas isoladamente. Uma reduo do nmero do nmero
de cargos atravs da criao de grupos mais amplos e genricos uma forma eficaz
para a garantia de flexibilidade aliada funcionalidade.
A anlise dos cargos deve passar de um enfoque em responsabilidades e condies
de trabalho para uma maior considerao do valor que as tarefas do cargo agregam

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ao todo organizacional. O aumento da amplitude das faixas salariais deve tambm
existir como fator fomentador de flexibilidade aos processos de definio salarial.
Como outra possibilidade de modificao das bases da remunerao funcional
coloca-se o aumento salarial distribudo por equipe, premiando-se o esforo coletivo
e no apenas atitudes isoladas a partir do alcance de metas estabelecidas em
conjunto.
Acredita-se que a Remunerao Funcional deve ainda continuar por algum tempo
como base da remunerao, mas as possibilidades de modificaes consideradas
nas proposies anteriores podem garantir uma melhor performance desse tipo de
remunerao at que ela, gradativamente, ceda espao para outras mais adequadas
realidade das organizaes flexveis. (Equipe Coopers and Lybrand, 1996).
4.2.1.2 Salrio Indireto
De acordo com a Equipe Coopers and Lybrand (1996), os planos benficos
empresariais so os exemplos mais comuns de salrio indireto. Influenciam
sobremaneira na qualidade de vida dos funcionrios e tm impacto direto sobre sua
segurana, seja ela atual ou futura e sobre sua condio de vida.
Os benefcios equivalem a uma parte significativa do mix total da remunerao e tem
ligao direta com decises sobre ofertas de emprego. A concesso de benefcios
pode ser utilizada pela organizao como uma forma de melhoria de sua imagem
junto comunidade. Segundo um a pesquisa realizada pela Equipe Coopers and
Lybrand no primeiro semestre de 1995, alguns exemplos de benefcios praticados no
Brasil so: assistncia jurdica, auxlio doena, creche, transporte, instruo de
filhos, e reembolso alimentao. At aqui no existe nenhuma novidade pois planos
e benefcios, como visto no captulo II, so utilizados em larga escala por vrios tipos
de organizao. A novidade est na flexibilizao que passa a ocorrer neste tipo de
plano.
A necessidade de flexibilizao surge do fato de que, tradicionalmente, os benefcios
so oferecidos na forma de pacotes onde existem itens com valor e nmero que
variam de acordo com a posio do funcionrio na escala hierrquica. Assim, esto
diretamente relacionados com os objetivos de longo prazo que reforam
caractersticas como estabilidade, lealdade e comprometimento. Observamos que
praticamente inexiste a possibilidade de escolha dentro dos planos de benefcios,
visualizando-se, neste aspecto, a coerncia com um modelo de estrutura hierrquica

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e com outros valores caractersticos das organizaes tradicionais. O alcance de um
benefcio mais amplo s pode ocorrer com a ocupao de um cargo mais elevado.
Essa falta de flexibilidade passou a ser questionada em consequncia de alguns
fatores: Pode-se dizer que o primeiro deles seriam as transformaes ocorridas no
ambiente organizacional, j bastante discutidas neste trabalho, que vieram modificar
o conceito de status e de carreira, enfatizando a importncia da formao de
equipes e do achatamento das estruturas. Coloca-se como segundo fator, o
crescimento da diversidade no ambiente de trabalho. Outros tipos de funcionrios
comeam a surgir, mesmo que em minoria, comol pessoas solteiras e casais sem
filhos e o plano de benefcios geralmente direcionado para funcionrios casados,
com filhos e que pretendem uma parceria muito longa com a organizao.
A soluo dada para essa falta de coerncia entre os planos de benefcios
tradicionais e a nova organizao colocada pela Equipe Coopers and lybrand
(1996), como sendo a flexibilizao dos planos de benefcios.
Com a flexibilizao os funcionrios podem escolher os benefcios que melhor se
adquam s suas caractersticas como perfil, condio familiar e estilo de vida. A
relao de trabalho adquire assim, um carter mais igualitrio. Planos desta
natureza so capazes de facilitar uma maior adequao entre o valor investido pela
organizao e o valor percebido pelo funcionrio, alm de reforar certas
caractersticas culturais e apoiar um estilo de gerncia mais moderno e aberto.
4.2.1.3 Remunerao por Habilidade
A Remunerao por habilidade uma forma de estimular o desenvolvimento
constante dos indivduos, focando a base de suas recompensas no composto de
habilidades certificadas e no exclusivamente nas caractersticas do cargo que
ocupam. Vejamos: Funcionrios que trabalham sob esse sistema tem seus salrios
relacionados amplitude, profundidade e caractersticas das habilidades que
efetivamente so capazes de utilizar. A remunerao deixa de ser vinculada ao
cargo exercido e passa a ser vinculada pessoa que o exerce. (Equipe Coopers &
Lybrand, 1996, p. 61).
de suma importncia a comprovao prtica da posse das habilidades. Por essa
razo, necessria a definio de um esquema de avaliao de habilidades
eficiente que seja condizente com a realidade e possa servir de base fiel para a
formulao de um sistema de remunerao por habilidades.

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As recompensas podem ser definidas com base em habilidades individuais, quando
essas so bastante complexas, ou em blocos de habilidades. Neste ltimo caso,
atividades simples so agrupadas de forma a tornar a administrao do esquema
uma tarefa menos rdua.
No caso de habilidades individuais, acrscimos salariais podem ser determinados a
partir da certificao dessas habilidades. Na remunerao por blocos de habilidades,
o aumento do salrio determinado pela certificao do funcionrio em todas as
habilidades componentes do bloco. Entende-se como certificao a comprovao
prtica das habilidades. Os itens de julgamento para esta comprovao prtica
devem estar devidamente contemplados no conjunto do sistema de remunerao.
Provas prticas e apresentaes orais so exemplos comuns desse tipo de teste.
de enorme importncia a definio de formas eficientes de certificao de
habilidades capazes de demonstrar uma viso justa das aes que envolvem a
definio das recompensas.
4.2.1.4 Remunerao Varivel
A Equipe Coopers and Lybrand (1996), apresenta a Remunerao Varivel como um
dos componentes mais importantes do mix de remunerao.
As Formas de remunerao varivel estabelecem bases de uma transformao
cultural que incentiva o desempenho individual e privilegia a integrao de esforos
e a co-responsabilidade por resultados coletivos, premiando o alcance ou superao
de metas. Adicionalmente, ao substituir custos fixos por variveis, colocando lado a
lado remunerao e desempenho individual e do negcio, permite consolidar uma
cultura participativa, incrementar o comprometimento dos trabalhadores e a
produtividade, qualidade e competitividade.
Ainda baseando-se nas consideraes da referida Equipe, sero descritos a seguir
os dois grupos de remunerao varivel j utilizados at mesmo de forma
combinada: a Remunerao por Resultados e a Participao nos Lucros.
Remunerao por Resultados: geralmente combina-se um sistema de bnus com
a prtica da Administrao participativa. Ao atendimento de metas previamente
negociadas, vincula-se o recebimento de bnus. Uma maneira de traduzir os
resultados alcanados em prmios individuais ou grupais tambm estabelecida.
uma forma eficiente de reforar a participao, envolvimento, orientao para
resultados e trabalho em grupo.

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Participao nos Lucros: A participao nos lucros possui caractersticas
diferentes da remunerao por Resultados essencialmente em dois pontos. O
primeiro ponto divergente que na Participao nos Lucros, no se utilizam
formulas para vincular resultados e indicadores a prmios ou elevao de salrios. O
segundo que as prticas de administrao participativa no se fazem
necessariamente presentes na Participao nos Lucros. Aos resultados globais da
organizao que se liga o recebimento de bonificaes. A diviso dos lucros
geralmente estabelecida por uma formula aps ter sido atingido um certo patamar de
lucratividade, gerando maior participao e comprometimento dos funcionrios nos
resultados, possibilidade de ganhos maiores atrelados ao desempenho individual ou
coletivo e flexibilizao dos custos e encargos sociais.

4.2.1.5 Participao Acionria


A Participao Acionria talvez seja a forma mais complexa de remunerao, dada a
sua estreita ligao com questes trabalhistas e de regulamentao do mercado
financeiro. Outra dificuldade a distancia existente entre essa maneira de
remunerao e a percepo de seu benefcio.
Apesar de sua enorme complexidade, se a participao Acionria for projetada de
forma eficaz de trazer para a organizao e seus funcionrios grandes benefcios.
A grande vantagem da participao acionria que ela no implica desembolso de
caixa para a organizao. Pode-se esperar de um sistema de Participao Acionria
o seguinte: maior convergncia de interesses entre colaborador participante,
acionistas majoritrios e a organizao, aumento da noo de identidade dos
colaboradores e fortalecimento dos funcionrios.
Essas expectativas validam-se baseado no fato de que, sendo o dono das aes,
um interesse maior sobre os resultados ir ter o funcionrio. Espera-se o reflexo
desse seu interesse em sua conduta no dia-a-dia, buscando a convergncia de
interesses para o alcance de objetivos comuns.

4.2.1.6 Alternativas Criativas


A utilizao de alternativas criativas uma forma de escapar exclusividade de
recompensas monetrias ou equivalentes. So utilizados formas de recompensa

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alternativas, capazes de vincular o fato gerador quase que imediatamente ao seu
reconhecimento, objetivando-se com isso, promover o mximo de motivao aos
funcionrios.
A maneira utilizada para esse reconhecimento pode variar imensamente. Utiliza-se
reconhecimento no financeiro como um muito obrigado ou uma nota escrita de
agradecimento, ou uma recompensa de baixo custo como presentes para os filhos
dos funcionrios. Alm destas, pode-se lanar mo de recompensas monetrias ou
equivalentes como dias de folga ou viagens e tambm recompensas focadas no
desempenho como estgio no exterior ou cursos de ps-graduao. As alternativas
criativas so uma forma eficaz para o desenvolvimento da flexibilidade, sendo
utilizadas para fomentar atitudes colaborativas, reforar comportamentos desejados
e privilegiar a iniciativa.
Para a composio do mix da remunerao estratgica pode-se lanar mo de todas
as formas de remunerao descritas anteriormente. A definio do mix de
remunerao necessita ser feita com base nas caractersticas individuais da
organizao. Um diagnstico bem elaborado que procure conhecer caractersticas
como estratgia, estilo gerencial e estrutura da organizao aliado construo de
cenrios futuros para a empresa so de suma importncia para a garantia de
estabelecimento de um sistema coerente de Remunerao Estratgica.
Como demonstrado no presente captulo, a modificao na forma de gesto da
Administrao de Cargos e Salrios um imperativo inquestionvel. A rigidez na
estruturao do sistema, advinda da grande diviso do trabalho e especializao
realmente necessita ceder lugar a procedimentos mais adequados nova realidade
organizacional.
As tendncias no que diz respeito especificamente remunerao, tambm
caminham para sensveis modificaes. Mtodos mais modernos como a
Remunerao Estratgica surgem como forma de substituio dos esquemas
convencionais que tornaram-se indiferentes s influncias externas e um entrave
para as organizaes que necessitam ser cada vez mais flexveis.

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CONCLUSO
Embora originalmente a organizao cientfica do trabalho tivesse sido de
indiscutvel contribuio para o desenvolvimento das organizaes, suas ideias vo
progressivamente sendo criadas e desacreditadas medida que vo se delineando
novas caractersticas no ambiente organizacional.
O presente trabalho procurou identificar as tendncias e necessidades de
modificao de maneira convencional de conduo das aes organizacionais
atravs da substituio de conceitos clssicos por orientaes mais adequadas e
dinmicas, especialmente, no mbito da Administrao de Cargos e Salrios.
Foram abordadas as formas tradicionais de estruturao de cargos, baseadas na
ideia de organizao burocrtica onde cargo representava a ideia de dever e
posio na escala hierrquica e nas ideias Tayloristas de controle direto, diviso e
especializao do trabalho. Assim, o indivduo era visto como capaz de tomar
decises e insuficientemente competente para realizar tarefas variadas e complexas.
Nesta tica, a remunerao era definida em termos de hierarquia, de acordo com o
tipo de funo e tambm segundo o tempo de servio. Como o funcionrio contribua
de forma limitada para a organizao, tambm sua recompensa era condicionada a
essa limitao.
Porm, os mtodos formais de organizao do trabalho foram subitamente
abordados por uma gama de transformaes das mais diversas caractersticas,
ocorridas no ambiente organizacional, que impuseram e impem at o momento, a
definio de uma nova maneira de encarar a organizao e o papel dos Recursos
Humanos.
Compreende-se hoje o ser humano como perfeitamente capaz de contribuir de
forma imensamente proveitosa e ampla para a organizao em que trabalha. Alm
disso, essa contribuio eficiente e abrangente tornou-se uma exigncia e uma
necessidade indiscutvel, tendo em vista os imperativos de competitividade,
adaptabilidade e flexibilidade nas organizaes.
O trabalho em Equipe, multiespecializao, transformam os funcionrios em
colaboradores, substituem a hierarquia pela liderana participativa e modificam as

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estruturas que, de rgidas e formais, passam a horizontalizadas e flexveis. Forma-se
o Empowerment.
As descries de cargo que definem tarefas determinadas e limitadas e
especificaes que apenas privilegiam caractersticas como experincia e
escolaridade no so condizentes com a realidade das multi-habilidades e do
aprendizado constante de novos conhecimentos. Neste novo ambiente, o papel do
funcionrio ento valorizado.
Em consequncia de todos esses fatos descritos acima que a Administrao
Eclesistica necessita ser revisada e modificada.
A Remunerao Estratgica surge como uma nova forma de definio de
recompensas. Nela, so diferentemente combinadas, formas bastante conhecidas
de remunerao como a remunerao Funcional e o Salrio indireto, com formas
mais modernas como a Remunerao por habilidades e as alternativas criativas.
O objetivo deste trabalho foi apontar as caractersticas e tendncias de modificaes
na Administrao de Cargos e Salrios que objetivam adapt-la e torn-la adequada
a uma postura mais dinmica e moderna no mbito das organizaes,
apresentando-se como uma tendncia para a Administrao Eclesiastica.
Conforme as colocaes componentes deste trabalho, podemos dizer que estamos
caminhando:
a) Da nfase na diviso e especializao do trabalho para a multifuncionalidade e o
trabalho em equipe;
b) da ideia de homo economicus para a viso do homem complexo, responsvel
por resultados e dotado de viso compartilhada;
c) da segregao funcional, atrelada a uma viso individual e compartimentada, para
uma ideia de TODO, de grupo, de sistema;
d) de um a superviso cerrada para uma liderana e capacitao de indivduos
integran tes de equipes auto-gerenciveis;
e) da nfase no o que faz, para um enfoque no para que faz, dentro de uma viso
mais ampla da organizao;
f) de tarefas pr-definidas em descries de cargos rgidas e limitadas para a ideia
de tarefa apenas como um referencial;
g) da valorizao de experincia e escolaridade para o enfoque na capacidade de
aprendizado;

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h) do uso de recompensas estritamente monetrias para a utilizao de alternativas
criativas.
Enfim, de uma Administrao de Cargos e Salrios centrada nas ideias Clssicas e
tradicionais de organizao do trabalho para uma postura mais condizente com os
novos imperativos organizacionais.
pertinente que mudar no uma tarefa fcil. preciso que se entenda que a
Administrao um processo extremamente dinmico e evolutivo. As organizaes
que compreenderem, internalizarem e praticarem essa premissa caminharo para
um futuro prspero e relevante nesse ambiente globalizado. Entendemos a
Administrao Eclesistica como participante dessa premissa e processo evolutivo.

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