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BIZU DE ADMINISTRAO GERAL PARA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO

ADMINISTRAO GERAL
Ol, pessoal! Prontos para darem a revisada final para o concurso de Auditor Fiscal do
Trabalho?! Espero que sim!!! Hoje estudaremos os assuntos que possuem maior chance de
serem cobrados. Muita concentrao nessa reta final! E bom estudo!
Profa Lilian Quinto. Facebook: Lilian Quinto
ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR
nfase nas TAREFAS. Estudos de Tempo e Movimento.
A organizao e a Administrao devem ser tratadas CIENTIFICAMENTE e no
empiricamente. Improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia.
A organizao racional do trabalho (ORT) se fundamenta em:
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos (eliminar movimentos inteis)
Estudo da fadiga humana eliminar os movimentos que produzem fadiga.
Diviso do trabalho e especializao do operrio. Desenho dos cargos e tarefas.
Incentivos salariais e prmio de produo.
Conceito de Homo Economicus o homem procura trabalho no porque gosta, mas por
causa salrio que o trabalho proporciona.
Cuidado com as condies do ambiente de trabalho - garantir o bem estar fsico do
trabalhador (iluminao, conforto).
Padronizao de mtodos e de mquinas.
Superviso funcional existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em
determinada rea e que tem autoridade funcional sobre os subordinados.
A gerncia adquiriu novas responsabilidades descritas pelos princpios: Principio
Planejamento; Princpio Preparo; Princpio Controle e Princpio Execuo.
TEORIA CLSSICA - FAYOL
nfase na ESTRUTURA.
Seis funes bsicas que toda empresa apresenta: Tcnicas, Comerciais, Financeiras,
Segurana, Contbeis e Administrativas.
Funes do administrador: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar, Controlar.
Os 14 princpios gerais da Administrao segundo Fayol so:
1) Diviso do trabalho
8) Centralizao
2) Autoridade e responsabilidade
9) Linha de Comando
3) Disciplina
10) Ordem
4) Unidade de comando
11) Equidade
5) Unidade de direo
12) Estabilidade dos funcionrios
6) Subordinao
dos
interesses
13) Iniciativa
individuais ao interesse geral
14) Esprito de equipe
7) Remunerao
Enfoque PRESCRITIVO E NORMATIVO - prescreve quais os elementos da administrao
(funes do administrador) e quais os princpios gerais que o administrador deve adotar.
Destacam-se as principais crticas Teoria Clssica: Abordagem simplificada da organizao
formal. Ausncia de trabalhos experimentais. Extremo racionalismo na concepo da
administrao. TEORIA DA MQUINA. Abordagem incompleta da organizao.
TEORIA DAS RELAES HUMANAS ELTON MAYO
nfase nas PESSOAS.
Forte reao ao mecanicismo da abordagem clssica. Consequncia das concluses da
Experincia de Hawthorne. Necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao.
O trabalho uma atividade tipicamente grupal - o nvel de produo influenciado mais
pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais da produo.
O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social.
A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de
comunicar, com chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal.
O ser humano motivado pela necessidade de ser reconhecido, contrapondo afirmao
de Taylor (HOMO ECONOMICUS).
O operrio encontra na fbrica uma administrao compreensiva e paternal, capaz de
satisfazer suas necessidades psicolgicas e sociais.

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Homo Economicus cede lugar ao HOMEM SOCIAL. O homem possui necessidades. Satisfeita
uma necessidade, surge outra em seu lugar e assim por diante. Os trs estgios de motivao
so necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorrealizao.
ABORDAGEM BUROCRTICA MAX WEBER - nfase na ESTRUTURA.
Formalizao (obedincia a normas, rotinas e regulamentos), diviso do trabalho, hierarquia
(obedincia s ordens dos superiores e conferncia de status s posies hierrquicas
elevadas), impessoalidade e profissionalizao e competncia tcnica dos funcionrios.
CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA
DISFUNES DA BUROCRACIA
1. Carter legal das normas
1. Internalizao das normas
2. Carter formal das comunicaes
2. Excesso de formalismo e papelrio
3. Diviso do trabalho
3. Resistncia s mudanas
4. Impessoalidade no relacionamento
4. Despersonalizao do relacionamento
5. Hierarquizao da autoridade
5. Categorizao do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos
6. Superconformidade
7. Competncia tcnica e mrito
7. Exibio de sinais de autoridade
8. Especializao da administrao
8. Dificuldade com clientes
9. Profissionalizao
ABORDAGEM SISTMICA
Um sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma
atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas (informao, energia ou matria)
e fornecendo sadas (informao, energia ou matria) processadas.
Retroao (Feedback) Mecanismo segundo o qual uma parte da energia de sada de
um sistema ou de uma mquina volta entrada. Tambm chamada de retroalimentao,
um sistema de comunicao de retorno proporcionado pela sada do sistema sua
entrada, no sentido de alter-la de alguma maneira.
Homeostasia o estado de equilbrio dinmico, obtido atravs da autorregularo, ou
seja, atravs do autocontrole, que permite ao sistema manter seu funcionamento estvel
apesar das flutuaes ambientais.
Redundncia a repetio da mensagem para que sua recepo correta seja
garantida.
Entropia Refere-se perda de energia em sistemas isolados, levando-os degradao,
desintegrao e ao desaparecimento. Entropia NEGATIVA o processo reativo de
obteno de reservas de energia e de informao. Para sobreviver o sistema precisa abrirse e reabastecer-se de energia e de informao para manter a sua estrutura.
Sinergia Significa trabalho conjunto. Quando duas ou mais causas produzem, atuando
conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando
individualmente.
Morfognese a capacidade de se modificar, de determinar o crescimento e as formas
da organizao, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados.
Resilincia a capacidade de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo.
a resilincia que determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a presses
ambientais externas.
Equifinalidade caracterstica do sistema aberto pela qual pode chegar ao mesmo
objetivo de maneiras diferentes e partindo de condies iniciais diferentes.
Os sistemas so, quanto a sua natureza:
Sistemas FECHADOS no apresentam intercmbio com o meio ambiente
Sistemas ABERTOS apresentam relaes de intercmbio com o ambiente.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO nveis mais altos da empresa, diz respeito tanto
formulao de objetivos quanto seleo de cursos de ao a serem seguidos para sua
consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo
esperada. Resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional
por um prazo de 3 a 5 anos (longo prazo).
PLANEJAMENTO TTICO envolve um departamento ou diviso. a metodologia
administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a
empresa como um todo. Trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e
polticas estabelecidos no planejamento estratgico. desenvolvido pelos nveis

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organizacionais intermedirios. Principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos


disponveis para consecuo dos objetivos previamente fixados.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL elaborado pelos nveis organizacionais inferiores
para o curto prazo, foco nas atividades do dia a dia. Preocupa-se com o que fazer e
com o como fazer as atividades. Os planos operacionais cuidam da administrao da
rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos
estabelecidos pela organizao.
PLANEJ. ESTRATGICO

PLANEJ. TTICO

PLANEJ. OPERACIONAL

Longo prazo

Mdio prazo

Curto prazo

Maiores riscos
Riscos menores
Riscos menores
Maior amplitude de ao
Amplitude restrita
Amplitude menor
O planejamento estratgico, de forma isolada, considerado insuficiente sendo necessrio o
desenvolvimento e implantao de forma INTEGRADA com os planejamentos tticos e
operacionais.
MISSO ORGANIZACIONAL declarao do propsito da organizao em termos de
produto e de mercado. VISO ORGANIZACIONAL - como a organizao se v no futuro.
MODELO DAS FORAS COMPETITIVAS DE PORTER
Apresentam as situaes que determinam a rivalidade dos setores considerando cada fora
competitiva: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; poder de
barganha dos compradores; ameaa de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre
os concorrentes
ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER
DIFERENCIAO Desenvolvimento de produtos ou servios nicos, com base na
lealdade marca e do cliente
LIDERANA DO CUSTO busca liderana por meio do custo, o objetivo no diferenciarse dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato.
FOCO escolhe um nicho ou segmento do mercado e concentra-se nele. A empresa
procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel, ao
invs de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.
Embora as estratgias de custo e de diferenciao tenham o intuito de atingir seus objetivos
no mbito de toda a indstria, toda a estratgia de enfoque visa atender muito bem ao
alvo determinado, e cada poltica desenvolvida levando isso em conta. A empresa atinge a
diferenciao por satisfazer melhor s necessidades de seu alvo, ou por ter custos mais baixos
na obteno desse alvo, ou ambos.
BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados atravs
de INDICADORES para informar aos funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os
executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos especficos das
pessoas na empresa inteira, para alcanar os objetivos de longo prazo.
Perspectiva FINANCEIRA verifica se a estratgia est contribuindo para os resultados.
Perspectiva do CLIENTE como a organizao vista pelo cliente e como atend-lo da
melhor maneira possvel.
Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS identifica quais os processos de negcios em que
a organizao precisa ter excelncia e se os processos e a operao esto alinhados.
Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da organizao para
a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera
as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, alinhamento e estrutura
organizacional em termos de investimentos no seu futuro.
O BSC enfatiza a existncia de relaes de causa e efeito nas relaes entre as
perspectivas.
ANLISE SWOT
FORAS E FRAQUEZAS variveis internas que a organizao tem controle como recursos
financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando se percebe um
ponto forte, a organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigi-lo.
AMEAAS E OPORTUNIDADES fatores externos os quais a empresa no pode controlar,
mas importante monitor-los. Entre as ameaas e oportunidades a serem consideras esto
os fatores demogrficos, econmicos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros.

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A combinao entre a anlise do ambiente externo e do ambiente interno resulta na escolha


entre as estratgias:
Estratgias de DESENVOLVIMENTO - estratgias voltadas para o desenvolvimento de
novos mercados, gerao de novos produtos e servios, diversificao de atividades e
ao desenvolvimento da capacidade tecnolgica das organizaes.
Estratgias de CRESCIMENTO - estratgias voltadas para a inovao, a
internacionalizao (a empresa estende suas atividades para fora do seu pas de origem) e
para a formao de Joint Ventures (estratgia usada para entrar em novo mercado onde
duas empresas se associam para produzir um produto).
Estratgias de MANUTENO - adoo de estratgias de estabilidade (equilbrio
financeiro), de nicho (foco em grupo especfico dentro de um setor econmico) ou de
especializao (com o incentivo ao desenvolvimento de alta tecnologia).
Estratgias de SOBREVIVNCIA - adoo de medidas que visam reduo de custos,
ao desinvestimento (utilizao dos recursos financeiros em atividades no relacionadas
finalidade da empresa) ou liquidao do negcio.
Muita ateno! Os quatro aspectos (foras/ fraquezas/ oportunidades/ ameaas) podem ser
vistos segundo duas dimenses principais:
Dimenso INTERNA/ EXTERNA os fatores internos da organizao esto relacionados
com as suas foras e as suas fraquezas; analis-las significa avaliar o status da empresa
em relao aos aspectos ambientais externos, que so as oportunidades e ameaas.
Dimenso POSITIVA/ NEGATIVA considera-se positiva a relao entre as foras e as
oportunidades; j a dimenso negativa a relao entre ameaas e fraquezas.
PROCESSO DECISRIO
Decises PROGRAMADAS frequentes e rotineiras. So mais fceis de serem tomadas, uma
vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as empresas criam
regras que orientam as decises como polticas, normas de procedimento, prticas e rotinas.
Decises NO PROGRAMADAS decises novas, que requerem tratamento especial. Para
evitar que as decises no programadas sejam postergadas alm do desejvel, preciso que
os executivos aloquem um tempo especfico para elas, ou, alternativamente, formem equipes
dedicadas anlise e a recomendaes especficas para subsidiar essas decises.
Vantagens da tomada de deciso individual - a rapidez. Um indivduo no precisa marcar
uma reunio ou gastar tempo discutindo vrias alternativas. Tambm apresentam
responsabilizao clara, pois voc sabe quem tomou a deciso.
Vantagens da tomada de deciso em grupo - Os grupos geram informaes e conhecimento
mais completos, pois agregam recursos de vrios indivduos. Oferecem mais diversidades de
opinies e levam maior aceitao de uma soluo.
As decises podem ser tomadas dentro de trs condies:
Incerteza o tomador de deciso tem pouca ou nenhuma informao para utilizar como
base na atribuio de probabilidade a cada estado da natureza ou a cada evento futuro.
Risco o tomador de deciso tem informao suficiente para predizer os diferentes
estados da natureza. No entanto, a qualidade dessa informao e a sua interpretao
pelos diversos administradores so capazes de variar amplamente e cada administrador
pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia
anterior, opinio, entre outros.
Certeza o administrador tem completo conhecimento das consequncias ou dos
resultados das vrias alternativas de cursos de ao para resolver o problema
DEPARTAMENTALIZAO E DIVISO DO TRABALHO
Estrutura Formal (Organizao Formal) aquela estrutura representada e formalmente
elaborada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
O ORGANOGRAMA representao grfica da estrutura organizacional, especificando, por
exemplo, os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes formais da empresa.
Seu objetivo permitir uma visualizao fcil e rpida da estrutura organizacional.
Estrutura Informal (Organizao Informal) a rede de relaes sociais e pessoais que
no representada ou requerida pela estrutura formal.
ESTRUTURAS FUNCIONAIS so as estruturas de organizao departamentalizadas pelo
critrio funcional no primeiro nvel. Para a elaborao do organograma da estrutura funcional,
vamos supor que as funes principais no primeiro nvel de uma empresa so, por exemplo,
finanas, produo, marketing e administrao.

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Vantagens da Estrutura Funcional:


Desvantagens da Estrutura Funcional:
Gera especializao profissional, pois os A coordenao das diversas funes feita
profissionais da mesma especialidade ficam no topo dificultando a descentralizao e
no mesmo rgo.
atrasa as decises que envolvem coordenao
Facilidade de coordenao e uniformidade entre funes.
de tcnicas e procedimentos dentro da Facilita a estreiteza de viso, no tendo
funo.
uma viso sistmica da organizao, pois
Reduo de custos j que no ocorre a cada
administrador

um
especialista
duplicidade de rgos com a mesma atividade dedicado sua funo.
funcional.
Dificulta a avaliao dos resultados de
Proporciona flexibilidade para aumento e cada
unidade.

difcil
comparar
o
reduo de pessoal.
desempenho de uma unidade com o de outra
Facilita a centralizao, pois a estrutura que tenha funo diferente e o lucro
funcional
provoca
a
projeo
da apurado para o conjunto da organizao.
personalidade e da liderana da chefia
principal ao longo da organizao.
ESTRUTURAS DIVISIONAIS so estruturas departamentalizadas no primeiro nvel por rea
geogrfica, produto ou clientela. O que caracteriza essa estrutura a autonomia com que
operam os rgos no primeiro nvel. A esses rgos, chamados centro de resultados ou
unidades de negcios, delegada uma autoridade impossvel de ser outorgada a uma funo.
Esses rgos so administrados como se fossem empresas independentes, isto , ao final de
cada perodo contbil apura-se um resultado para eles.
ESTRUTURA MATRICIAL tem como base o projeto que se constitui em centro de resultado e
caracterizada pela combinao entre a departamentalizao por funo e a
departamentalizao por projeto. Nas estruturas matriciais, os projetos tm tempo limitado de
durao e as pessoas que neles trabalham s ficam a lotadas enquanto so necessrias.
Vantagens da estrutura matricial so:
Maior ganho de experincia prtica do
Mximo aproveitamento de pessoal.
pessoal.
Reduo de custos.
Desvantagens da estrutura matricial:
Flexibilidade para aumento e reduo de Menor lealdade instituio.
quadro organizacional.
Possibilidade de falta de contato entre
Facilidade de apurao de resultado e elementos da mesma especialidade que
controle de prazos e custos por projeto.
trabalham em projetos diferentes.
Departamentalizao territorial - as atividades so agrupadas de acordo com a localizao
onde o trabalho realizado ou uma rea de marcado da empresa.
Departamentalizao por produto ou servio agrupa num mesmo rgo todas as atividades
diretamente relacionadas a determinado produto ou servio.
Departamentalizao por cliente - agrupamento das atividades tem o objetivo de servir a
determinado grupo de pessoas, clientes externos ou internos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional pode ser vista como um conjunto de normas, regras, hbitos, crenas,
atitudes, costumes e ritos que precisam ser compartilhados entre os pertencentes de uma
corporao, permitindo assim, condicionar a administrao da organizao, e consequentemente
exprimir a sua identidade.
Componentes da cultura:
ARTEFATOS So coisas concretas que cada indivduo v, ouve e sente na organizao.
VALORES so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo,
estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem.
PRESSUPOSTOS BSICOS - o nvel mais profundo e inconsciente da cultura. So crenas
profundas e inquestionveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura
perene e difcil de ser transformada.
RITOS praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e
tomar a cultura mais coesa. Exemplo: caf da manh com o presidente, trote na
universidade, entre outros.
MITOS figuras imaginrias oriundas da interpretao de fatores no concretos e que so
utilizadas para reforar crenas organizacionais com o intuito de manter valores histricos.
TABUS tm a funo de orientar comportamentos e atitudes, principalmente enfocando
questes de proibio ou de coisas no bem vindas ou no permitidas. Por exemplo, questes
de raa, presena indesejada de mulheres, questes de religio.

Profa. Lilian Lima Quinto

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Cultura organizacional no se confunde com clima organizacional!!!!


Cuidado porque a banca CESPE sempre cobra esse assunto. O clima organizacional mapeia o
ambiente interno da organizao. J a cultura criada e mantida ao longo da histria da
empresa, culminando em seus valores e ideais.
MOTIVAO ORGANIZACIONAL
TEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES - MASLOW
A teoria das necessidades humanas foi estabelecida atravs de uma hierarquia numa pirmide. A
base da pirmide contm as necessidades primrias (fisiolgicas e de segurana) e no topo as
necessidades secundrias (sociais, estima e autorrealizao).
1. FISIOLGICA - inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
2. SEGURANA - segurana e proteo contra danos fsicos e emocionais. Ordem e segurana
pblica, previdncia social, planos de aposentadoria, seguros, entre outros.
3. SOCIAL - afeio, aceitao por grupos, amizade com colegas e relaes interpessoais.
4. ESTIMA (EGO) - fatores internos de estima, como respeito prprio, realizao e autonomia,
e fatores externos, como status, reconhecimento de mrito e oportunidade de progresso.
5. AUTORREALIZAO - mpeto de se tornar tudo aquilo que se capaz de ser. Inclui
crescimento, alcance do prprio potencial e auto desenvolvimento. Provar a si prprio a
necessidade de trabalho desafiante e criativo.
Ateno! Uma necessidade substancialmente satisfeita no motiva mais. Portanto,
medida que cada uma delas atendida, a prxima torna-se a dominante.
Necessidade de nvel superior so satisfeitas internamente, dentro do indivduo.
Necessidade de nvel inferior so satisfeitas quase sempre externamente, como
remunerao, acordos sindicais, permanncia no emprego.
TEORIA X E TEORIA Y - DOUGLAS MCGREGOR
TEORIA X praticada pelos administradores que no acreditam nas pessoas e impem forte
dependncia dos subordinados em relao s chefias. Ela pressupe que o ser humano tem
averso ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida,
ameaada de punio e premiada materialmente para se esforar e produzir de forma eficiente e
eficaz.
Pressupostos As pessoas so preguiosas e no gostam de responsabilidades.
Objetivo das pessoas Segurana individual.
Motivao para produzir Emprego e remunerao.
Instrumentos do empresrio e dos gerentes Disciplina e prmios materiais.
TEORIA Y tem uma viso oposta, pressupe que o ser humano aceita responsabilidades. Para
produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em funo das suas
necessidades especficas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de
valorizao profissional e pessoal e o desafio de um projeto profissional interessante.
Pressupostos As pessoas NO so preguiosas e assumem responsabilidades.
Objetivo das pessoas Realizao pessoal e profissional.
Motivao para produzir Participao.
Instrumentos do empresrio e dos gerentes Mentalizao e treinamento.
TEORIA DOS DOIS FATORES - FREDERIK HERZBERG
As condies em torno do trabalho, como a qualidade da superviso, a remunerao, as polticas
da empresa, as condies fsicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurana no
emprego foram caracterizadas por Herzberg como FATORES HIGINICOS. Quando so
adequados, as pessoas no se sentem insatisfeitas, mas tambm no esto satisfeitas.
Se quiser motivar o indivduo para o trabalho, Herzberg sugere enfatizar os fatores associados
com o trabalho em si ou com seus resultados diretos, como chances de promoo, oportunidades
de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realizao, chamados FATORES
MOTIVACIONAIS.
Fatores Higinicos (extrnsecos/ insatisfacientes) - Localizados no ambiente e so
controlados pela organizao. Abrangem as condies que as pessoas trabalham. Se no
atendidos, podem causar insatisfao, ou seja, so fatores esperados na relao de trabalho.
Ex: remunerao, benefcios sociais, tipo de chefia, condies fsicas e ambientais do
trabalho, regulamentos internos, entre outros.
Fatores Motivacionais (intrnsecos/ satisfacientes) - Esto dentro do indivduo,
envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealizao
gerados atravs de seus atos.

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Uma importante relao sobre as teorias das necessidades humanas que precisa ser comentada
entre as teorias de Maslow e Herzberg.

TEORIA DAS NECESSIDADES - MCCLELLAND


Enfoca trs necessidades importantes que ajudam a explicar a motivao:
Necessidade de Realizao (Competir)
Necessidade de poder (Exercer influncia)
Necessidade de afiliao (Relacionar-se)
TEORIA DA AVALIAO COGNITIVA
Essa teoria sustenta que a introduo de recompensas externas, como pagamento, para
trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas por seu contedo, tendem a reduzir a
motivao intrnseca para realiz-los. A Teoria da Avaliao Cognitiva defende que as
recompensas extrnsecas reduzem o interesse intrnseco em uma tarefa se elas foram vistas
como forma de controle da organizao sobre o comportamento dos trabalhadores. Quando
algum pago por um trabalho, tem a impresso de que aquilo menos uma coisa que ele quer
fazer e mais uma coisa que ele tem de fazer.
TEORIA DA AUTOEFICCIA
Refere-se convico individual de que se capaz de realizar determinada tarefa. Quanto maior
a autoeficcia de algum, maior sua confiana na possibilidade de realizar uma tarefa com
sucesso. Assim, acredita-se que as pessoas com baixa autoeficcia apresentam maior
probabilidade de diminuir seus esforos ou desistir completamente, ao passo que aquelas com
elevada autoeficcia tentam vencer o desafio com maior ardor. Alm disso, as pessoas com
elevada autoeficcia parecem responder ao feedback negativo com mais determinao e
motivao, ao passo que as que tm baixa autoeficcia tendem a perder seu empenho quando o
recebem. H quatro maneiras de se aumentar a autoeficcia segundo a figura a seguir:
Mestria prtica o ganho de experincia relevante com o desempenho da tarefa ou trabalho.
Se voc fez bem um trabalho no passado, ento estar mais confiante para faz-lo no futuro.
Aprendizagem por observao a observao de pessoas desempenhando atividades sem
consequncias adversas pode gerar, no observador, a expectativa de que ele tambm capaz de
realiz-las. mais efetiva quando voc se v como algum igual quele a quem est observando.
Se seu amigo perde peso, por exemplo, isso aumenta a confiana de que o mesmo poder
ocorrer com voc.
Persuaso verbal tornar-se mais confiante porque algum o convence de que voc tem as
habilidades necessrias para ser bem-sucedido.
Excitao emocional conduz a um estado de energia que leva o indivduo a terminar a tarefa. A
pessoa fica mais animada e tem melhor desempenho.
TEORIA DO REFORO
Argumenta que o reforo condiciona o comportamento. O reforo positivo pode ser realizado
atravs de premiaes, promoes, elogios, entre outros. J o reforo negativo condiciona o
funcionrio no se comportar de maneira desagradvel e pode ser, por exemplo, uma
repreenso.
TEORIA DA EXPECTATIVA VICTOR VROOM
A teoria da expectativa sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada maneira
depende da fora da expectativa de que essa ao trar certo resultado e da atrao que esse

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resultado exerce sobre o indivduo. Por exemplo, um funcionrio sente-se motivado a despender
um esforo quando acredita que isso resultar em uma boa avaliao de desempenho, que a
boa avaliao resultar em recompensas organizacionais (uma promoo) e que essas
recompensas satisfaro suas metas pessoais.
A motivao do indivduo para escolher uma das alternativas de comportamento depende de:
Expectativa - os indivduos esperam certas consequncias ou resultados de seus
comportamentos, afetando decises sobre como se comportam.
Instrumentalidade - a percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma
compensao. Fazendo uma escolha, os indivduos tendem a escolher o nvel de desempenho
que parea ter a mxima probabilidade de obter resultado satisfatrio.
Valncia - o valor que cada indivduo atribui ao resultado advindo de cada alternativa, o que
se refere ao poder de motivar e varia de individuo para individuo. Ex.: para um indivduo que
valoriza o dinheiro e a realizao, a transferncia para um cargo com salrio mais alto e em
outra cidade pode ter uma valncia alta, enquanto que para um indivduo que prioriza seu
crculo de relacionamento na cidade atual, esse benefcio ter sua valncia reduzida.
LIDERANA ORGANIZACIONAL
LIDERANA AUTOCRTICA
LIDERANA LIBERAL
LIDERANA DEMOCRTICA
Apenas o lder decide e fixa
Total liberdade para a tomada de
As diretrizes so debatidas e
TOMADA DE
diretrizes, sem qualquer
decises grupais ou individuais, com
decididas pelo grupo que
DECISES
participao do grupo
participao mnima do lder
estimulado e assistido pelo lder
O lder determina providncias A participao no debate limitada, O prprio grupo esboa providncias
para a execuo das tarefas,
apresentando apenas alternativas ao
e tcnicas para atingir o alvo com o
PROGRAMAO
uma por vez, na medida em que
grupo, esclarecendo que poderia
aconselhamento tcnico do lder. As
DOS TRABALHOS
so necessrias e de modo
fornecer informaes desde que
tarefas ganham novos contornos com
imprevisvel para o grupo
solicitadas
os debates
O lder determina qual a tarefa
Tanto a diviso das tarefas como a
A diviso das tarefas fica a critrio do
que cada um dever executar e
escolha dos colegas ficam por conta
DIVISO DO
grupo e cada membro tem liberdade
TRABALHO
qual seu companheiro de
do grupo. Absoluta falta de
de escolher seus prprios colegas
trabalho
participao do lder
O lder pessoal e dominador
O lder no faz nenhuma tentativa de
O lder procura ser um membro
PARTICIPAO
nos elogios e nas crticas ao
regular o curso das coisas. Faz apenas
normal do grupo. objetivo e
DO LDER
trabalho de cada um
comentrios quando perguntado
estimula com fatos, elogios ou crticas
LIDERANA SITUACIONAL - o estilo de liderana a ser adotado pelo lder deve se basear em
caractersticas do contexto e tambm nas caractersticas do lder e dos liderados.
Modelo de HERSEY-BLANCHARD dividido em quatro estilos de liderana:
E1 DETERMINAR/ COMANDO adequado para pessoas com pouco grau de maturidade,
prev alto nvel de comportamento orientado para a tarefa, com pouca nfase no
relacionamento. Um comportamento nesse caso dar ordem e reduzir o apoio emocional.
E2 PERSUADIR/ VENDA Alto nvel de comportamento orientado para a tarefa e o
relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas
pouca experincia ou conhecimento. Lder precisa ser diretivo e oferecer apoio emocional que
refora o entusiasmo.
E3 COMPARTILHAR/ PARTICIPAO estilo orientado para o relacionamento, pouca
nfase na tarefa e ajusta-se com grande competncia, mas pouco interesse em assumir
responsabilidades, devido a sentimentos de insegurana ou motivao.
E4 DELEGAO pouca ateno tarefa e ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que
tenham as condies ideais para assumir responsabilidades.
TEORIAS DOS TRAOS DE LIDERANA
Teorias que buscam identificar as qualidades e caractersticas pessoais que diferem lderes de no
lderes. Os lderes so identificados com base em seus traos de personalidade, focando
qualidades e caractersticas pessoais. Reconhecemos lderes como, por exemplo, o presidente da
Apple Steve Jobs e o tcnico de vlei Bernardinho como carismticos, entusiastas e corajosos.
LIDERANA CARISMTICA
Os indivduos nascem com traos que fazem deles pessoas carismticas e influenciam seus
liderados comeando com a articulao de uma viso atraente, uma estratgia de longo prazo
para alcanar uma meta por meio da conexo entre o presente e um futuro melhor para a
organizao ou grupo.
LIDERANA TRANSFORMACIONAL

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So os lderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direo s metas estabelecidas por
meio do esclarecimento das funes e das exigncias das tarefas. Por sua vez, os lderes
transformacionais inspiram seus liderados a transcender os prprios interesses pelo bem da
organizao ou do grupo, sendo capazes de causar um profundo impacto em seus liderados.
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Comunicao descendente ou de cima para baixo em geral vista como seguindo a via de
comando formal da organizao do alto at o nvel mais baixo. Tende a refletir a relao
autoridade responsabilidade expressa no organograma.
Comunicao ascendente ou para cima representa o feedback de dados ou informaes
dos nveis mais baixos para os nveis da alta administrao.
Comunicao lateral ou horizontal inclui a comunicao entre colegas do mesmo grupo e
comunicao entre departamentos do mesmo nvel.
A comunicao formal aquela que segue a cadeia de autoridade da organizao definida pela
estrutura. J a comunicao informal a rede no oficial de canais que suplementam os canais
formais. O bate papo no corredor, o encontro para tomar um cafezinho so canais informais que
consolidam a interpretao das iniciativas formais.
Seguem os elementos fundamentais e que compem a comunicao:

Fonte - a pessoa, grupo ou organizao que transmite alguma ideia ou informao atravs
de uma mensagem.

Transmissor - o meio ou aparelho usado para codificar a ideia ou significado atravs de


uma forma de mensagem como smbolos, sinais ou gestos.

Canal - o meio escolhido atravs do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino.

Receptor - meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um


significado percebido.

Destino - a pessoa ou grupo que recebe a mensagem e compartilha do seu significado.

Rudo - o termo que indica qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de


comunicao e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.
Os elementos envolvendo a comunicao entre os membros da organizao:
A fonte da mensagem controla o tipo de mensagem enviada, a forma pela qual enviada
e frequentemente a via atravs da qual a mensagem enviada.
Codificao da mensagem refere-se a escolha de uma forma, verbal ou no, de
comunicao que seja capaz de transferir um significado.
Transmisso da mensagem envio da comunicao da fonte para o receptor reflete a
escolha do comunicador em relao ao meio ou canal de distribuio.
Receber a mensagem basicamente a mensagem recebida atravs de cinco sentidos:
viso, audio, paladar, tato e olfato. No ocorrer transmisso completa se algum no
recebeu a mensagem.
Decodificar a mensagem atribuir um significado mensagem, o que feito pelo receptor
ou por seu representante.
Envio de feedback fonte depois que uma mensagem foi recebida e decodificada, o
receptor pode proporcionar feedback, transmitindo uma mensagem de retorno, que estimula
o comunicador original.
CENTRALIZAO E DELEGAO
CENTRALIZAO - autoridade para decidir est localizada no topo da organizao.
DESCENTRALIZAO significa que a maioria das decises relativas ao trabalho que est sendo
executado tomada pelos que o executam, ou com sua participao.
Ateno! No se deve confundir descentralizar com delegao. DELEGAR um instrumento
especfico de uma chefia para um subordinado. Delegao o processo pelo qual o administrador
transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados que esto abaixo na hierarquia.

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GESTO DE PESSOAS
Processos de Agregar Pessoas quem ir trabalhar na empresa atravs do recrutamento e
seleo de Pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas - Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise
e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas Incluem recompensas, remunerao e benefcios e
sricos sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas,
programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes.
Processos de Manter Pessoas Incluem administrao da cultura, clima, higiene, segurana e
qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
Processos de Monitorar Pessoas So os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados e sistemas de
informaes gerenciais.
GESTO POR COMPETNCIA
COMPETNCIA o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolvem
conhecimentos ( o saber adquirido), habilidades ( o saber fazer, saber colocado em prtica)
e atitudes (so os comportamentos do colaborador, a forma como ele age) que levam a um
desempenho superior. Envolvem comportamentos observveis e mensurveis relacionados ao
trabalho.
Competncias essenciais correspondem quilo que deve saber fazer melhor do que
ningum.
Competncias de gesto refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os
processos mobilizados para obter os melhores resultados.
Competncias organizacionais so as competncias relacionadas com a vida interna da
organizao. Correspondem sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura e
organiza para realizar o trabalho organizacional.
Competncias pessoais as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades
pessoais na organizao.
GESTO DE DESEMPENHO
Avaliao 360 - feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de
interao com o avaliado. Assim, participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em
torno do avaliado, com uma abrangncia de 360. Envolve tambm a AUTO AVALIAO.
Seguem os principais tipos de erros de avaliao:
Efeito HALO/ HORN - leva os avaliadores a considerarem um empregado timo como timo
em todos os fatores (HALO) ou um avaliador muito exigente pode considerar todos os seus
subordinados como fracos todos os aspectos (HORN).
Tendncia Central - avaliador atribui notas mdias aos avaliados por medo ou insegurana.
Erro de lenincia - a incapacidade do avaliador de diferenciar desempenhos, avaliando
todos positivamente.
Erro de severidade - quando avalia seus empregados de forma negativa.
Erro de recenticidade - ocorre quando o avaliador se apega aos fatos mais recentes. Uma
forma de evit-lo seria adotar a prtica de realizar anotaes frequentes.
Erro de primeira impresso percepo inicial que teve sobre a pessoa.
Contraste e Semelhana - o avaliador considera os subordinados de forma contrria
(contraste) ou similar (semelhana) com a maneira como percebe a si mesmo.
Erro de funo - avalia a pessoa levando em conta a funo exercida por essa pessoa ou
grupo, e no o seu desempenho especfico em tal funo.
As avaliaes de desempenho podem ter abordagens comparativas ou absolutas.
Na ABORDAGEM COMPARATIVA, identifica-se um padro para o indivduo que ser
avaliado em relao aos demais. Exemplos de avaliao de desempenho na abordagem
comparativa so os mtodos Classificao, Escolha Forada e Comparao aos Pares.
J na ABORDAGEM ABSOLUTA so especificados padres exatos de medio como, por
exemplo, nos mtodos de avaliao de desempenho Incidentes Crticos, Escalas Grficas
e Administrao por Objetivo.

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MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO


RELATRIOS ESCRITOS - mtodo simples de Avaliao, pois faz um relato descrevendo os
pontos fortes e fracos do funcionrio, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestes para
aperfeioamentos.
CLASSIFICAO - a mais simples das tcnicas de comparao. Consiste apenas na
classificao do melhor at o pior, considerando cada uma das dimenses de desempenho. Por
exemplo, uma organizao possui cinco funcionrios e ao avaliar a qualidade de trabalho deles,
so comparados os cinco e definido a ordem do primeiro at o quinto lugar.
COMPARAO EM PARES - Num mtodo de comparao de pares, cada pessoa diretamente
comparada com cada uma das demais que esto sendo avaliadas. A frequncia em que a pessoa
melhor em todo os pares determina a classificao final.
MTODO DA ESCALA GRFICA - sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de
neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador que podem provocar interferncia no
resultado. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de
avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao daqueles fatores. Os
fatores so selecionados para definir em cada pessoa as qualidades a serem avaliadas. Cada fator
definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores. Geralmente, utilizamse trs, quatro ou cinco graus de variao (timo, bom, regular, irregular e fraco) para cada
fator.
MTODO DA ESCOLHA FORADA - avalia por intermdio das frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas
uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
MTODO DA PESQUISA DE CAMPO - um mtodo de avaliao de desempenho com base em
entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, por meio das quais se
avalia o desempenho de seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de
tal desempenho, analisando fatos e situaes.
MTODO DOS INCIDENTES CRTICOS - Baseia-se no fato de que no comportamento humano
existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos. O mtodo
no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo de normalidade, mas apenas com
aquelas extremamente positivas ou negativas.
AVALIAO POR OBJETIVOS - O gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcanar
durante um perodo de tempo. Esses objetivos devem ser especficos, mensurveis.
Periodicamente o gestor e o colaborador devem-se reunir e discutir o nvel de desempenho,
podendo ser renegociados os objetivos inicialmente estabelecidos.
As principais crticas sobre a avaliao de desempenho so:
Definio inadequada dos objetivos
Baixo nvel de envolvimento da alta administrao
Despreparo para administrar pessoas os gerentes de modo geral no apresentam
maior qualificao tcnica pra tratar de assuntos de avaliao de pessoas;
Avaliao circunscrita a um dia
Baixo nvel de participao das chefias
Excluso dos empregados do processo de planejamento recomenda-se que a chefia e
o subordinado juntos negociem o desempenho esperado e que o acompanhamento do
desempenho seja operacionalizado por meio de reunies peridicas entre chefia e
subordinado.
CONTROLE ADMINISTRATIVO
Eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e
desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possveis, como tempo, mo-de-obra e
material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos.
Eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado
objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A
eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, a eficcia se refere ao resultado da
mesma.
Efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados pretendidos.
GESTO DA QUALIDADE
Seguem os 14 princpios de Deming:
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos da empresa quanto melhoria do produto
ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.

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2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais
conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos. Deve-se
investir na preveno de defeitos, em vez de investir na correo.
4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e
solucionando problemas. A maneira como os produtos so fabricados e os servios produzidos
deve ser alvo de constantes melhorias.
6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constantemente a fora de trabalho, de
modo a valoriz-la e capacit-la com as metodologias e ferramentas mais adequadas ao sucesso
da organizao.
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao. Proporcionar um
ambiente no qual os colaboradores sintam-se seguros para contribuir com sugestes e crticas
para a melhoria da qualidade.
9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da empresa.
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.
11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados.
Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a administrao por objetivos.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. Os
colaboradores que venham a se destacar e busquem contribuir de maneira significativa para a
melhoria do desempenho organizacional devem ser reconhecidos pelo seu empenho.
13. Encorajar a educao e o auto aperfeioamento de cada pessoa. Instituir um forte programa
de educao e auto aprimoramento.
14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. Todos na organizao
devem se empenhar para o sucesso das transformaes em prol da qualidade.
FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE
BENCHMARKING - Um processo de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de
trabalho de outras empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por
elas. A partir dessa anlise, a instituio verifica seus prprios processos e realiza o
aprimoramento organizacional, desenvolvendo a habilidade dos administradores de visualizar no
mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes.
O benchmarking exige trs objetivos que a organizao precisa definir:
Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve documentar os passos e
prticas de processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar fragilidades.
Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado, para poder definir as
habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com seus prprios pontos
fortes e fracos.
Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel,
excedendo-os e ultrapassando-os.
BRAINSTORMING - Busca, a partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um
determinado fim. A tcnica prope que um grupo de pessoas se rena e se utilize das diferenas
em seus pensamentos para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade.
REENGENHARIA - Uma reao s mudanas ambientais velozes e intensas e total inabilidade
das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Significa fazer uma nova engenharia da
estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma parcial
da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual,
mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. Segundo Chiavenato, a
reengenharia se fundamenta em quatro palavras chave:
Fundamental busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental. Radical impe
uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para
inventar novas maneiras de fazer o trabalho. Drstica destri o antigo e busca sua
substituio por algo inteiramente novo. Processos orienta o foco para os processos e no
mais para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional.
GESTO DE PROJETOS
Caractersticas do PROJETO:
No repetitivo - um evento que no faz parte da rotina da empresa, pois algo novo.
Possui sequncia clara e lgica de eventos - o projeto caracterizado por atividades
encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execuo, o acompanhamento e
o controle sejam precisos.

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Incio, meio e fim - todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida.


Objetivo claro e definido - ao se iniciar um projeto, de fundamental importncia que se
saiba onde se quer chegar. Se no se sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecer
poder atend-lo, e a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.
CICLO DE VIDA de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente so sequenciais e
que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de
gerenciamento e controle das organizaes envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de
aplicao.

A estrutura genrica do ciclo de vida do projeto geralmente apresenta as seguintes


caractersticas:
Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um mximo enquanto o
projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado.
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o
incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto
significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o
projeto regride para o seu trmino. Os custos das mudanas e correes de erros
geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino.
PARTES INTERESSADAS so pessoas ou organizaes (clientes, patrocinadores, pblico, entre
outros) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. As partes interessadas em um
projeto incluem:
Clientes/ usurios.
Patrocinador quem fornece os recursos financeiros para o projeto.
Gerentes de portflios/ comit de anlise de portflios os gerentes de portflios so
responsveis pela governana de alto nvel de um conjunto de projetos ou programas, que
podem ou no ser interdependentes.
Gerentes de programas so responsveis pelo gerenciamento de projetos relacionados
de forma coordenada visando obter benefcios e controle no disponveis quando gerenciados
individualmente.
Escritrios de projetos um escritrio de projetos (Project Management Office PMO)
um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
Gerentes de projetos os gerentes de projetos so designados pela organizao executora
para atingir os objetivos do projeto.
Equipe de projetos composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do
projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho, mas no esto
necessariamente envolvidos com o gerenciamento de projetos.
Gerentes funcionais so pessoas chaves que desempenham uma funo gerencial dentro
de uma rea administrativa ou funcional do negcio, como recursos humanos, finanas,
contabilidade ou aquisies.
Gerenciamento de operaes os gerentes de operaes so indivduos que tm uma
funo gerencial em uma rea de negcio principal, como pesquisa e desenvolvimento,
design, fabricao. Diferentemente dos gerentes funcionais, este gerente lida diretamente
com a produo e manuteno dos produtos ou servios vendveis da empresa.
Fornecedores/ parceiros comerciais vendedores, fornecedores ou contratadas, so

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empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios


necessrios ao projeto.
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS tm dependncias claras e em
geral so executados na mesma sequncia em qualquer projeto. Nesse momento, necessrio
compreender quais so as atividades de cada grupo.
1. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAO consiste em processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal.
2. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO consiste nos processos realizados para
estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de
ao necessrio para alcanar esses objetivos.
3. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO consiste nos processos realizados para concluir o
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes
do projeto.
4. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE consiste nos processos
necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,
identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as
mudanas correspondentes.
5. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO consiste nos processos executados para
finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto,
visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais. Pode ocorrer
atividades como documentar as lies aprendidas.
Os processos de gerenciamento de projetos so apresentados como elementos distintos com
interfaces bem definidas. Porm, na prtica eles se sobrepem e interagem.
NOVE REAS DE CONHECIMENTO:
Gerenciamento em INTEGRAO do projeto inclui os processos e as atividades necessrias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos
grupos de processos de gerenciamento.
Gerenciamento do ESCOPO do projeto inclui processos necessrios para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com
sucesso.
Estrutura Analtica do Projeto (EAP) uma expresso utilizada como traduo para Work
Breakdown Structure (WSB). EAP um agrupamento orientado a produtos de elementos do
projeto que organiza e define o escopo total do trabalho. Essa definio nos orienta que todo o
trabalho do projeto deve ser representado de alguma forma na EAP e, caso no esteja, no
trabalho a ser realizado pelo projeto.
Gerenciamento do TEMPO no projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o
trmino pontual do projeto.
Gerenciamento dos CUSTOS do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas,
oramentos e controle de custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
oramento aprovado.
Gerenciamento da QUALIDADE do projeto inclui os processos e atividades da organizao
executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de
modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.
Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do projeto inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto.
MATRIZ RACI uma ferramenta usada no gerenciamento de projetos para definir e distribuir as
responsabilidades e papis dos envolvidos em um processo. A sigla RACI representada:
Responsible (responsvel pela execuo da tarefa); Accountable (responsvel pela aprovao das
tarefas e responde pelos resultados); Consulted (quem ser consultado, fornecendo opinies);
Informed (pessoa que precisa ser informada sobre alguma coisa feita dentro da atividade ou
processo).
Gerenciamento das COMUNICAES do projeto inclui os processos necessrios para
assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Gerenciamento dos RISCOS do
projeto inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Gerenciamento das AQUISIES do projeto inclui os processos necessrios para comprar
ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto.

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GESTO DE PROCESSOS
PROCESSOS podem ser considerados, sinteticamente, como as vrias atividades realizadas
dentro do sistema considerado. um conjunto estruturado de atividades sequenciais que
apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar
as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
Processos FINALSTICOS (primrios):associado s atividades fim.
Processos de APOIO: Do suporte s atividades fim e esto relacionados gesto dos
recursos necessrios realizao dos processos da instituio.
Processos GERENCIAIS: So processos de deciso, ligados estratgia da organizao, que
existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos finalsticos. Incluem as aes
de medio e ajuste do desempenho da organizao.
Hierarquia de processos so:
MACROPROCESSO: um processo que geralmente envolve mais de uma funo na estrutura
organizacional, e sua operao tem um impacto significativo no modo como a organizao
funciona (ex: administrao dos pedidos de clientes);
PROCESSO: um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas, que
tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um
consumidor. (ex: cobrana);
SUBPROCESSO: a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza
um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste;
ATIVIDADES: so aes que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente
desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado
particular. (ex: pesquisa de preo);
TAREFA: o menor enfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto
de uma atividade (ex: dar um telefonema).
MAPEAMENTO DE PROCESSO auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes,
pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos, reduzir gargalos, falhas
de integrao, atividades redundantes), alm de ser uma excelente forma de melhorar o
entendimento sobre os processos e aumentar o desempenho do negcio.
FLUXOGRAMA a representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma
analtica, caracterizando os processos, os responsveis e/ ou unidades organizacionais envolvidos
no processo.
SIPOC uma forma de mapear processos assim como o fluxograma. uma ferramenta usada
para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o
trabalho comear. As informaes que formam o nome SIPOC so:
SUPLLIERS (fornecedores) - aqueles que alimentam o processo,
INPUTS (Entradas) - o que entra no processo para ser processado.
PROCESS (Processos) - a atividade de transformao que aplicada a uma entrada vai gerar
uma sada,
OUTPUTS (sadas) - resultados do processo de transformao,
CONSUMERS (consumidores) - clientes do processo.
Mapeamento da situao atual dos processos (AS-IS) - A primeira etapa da modelagem de
processos consiste na definio dos processos organizacionais existentes na instituio,
compreendendo o registro da situao atual, descrevendo fluxos, insumos e demais informaes
necessrias ao entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos.
Redesenho de processos de uma situao futura (TO-BE) consiste em desenhar uma
situao futura ideal (TO BE) a partir do diagnstico consolidado, de forma a corrigir, melhorar ou
inovar o processo, para aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao atual
existente. considerada a fase de anlise e melhoria de processos.
BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) considerada um padro de notao
grfica aberta para desenhar e modelar processos de negcios. Com o BPMN possvel modelar
os processos de negcio capturando e documentando modelos atuais (AS-IS) em diagramas de
fcil entendimento, projetar e descrever modelos ideais (TO-BE), estender detalhes tcnicos,
monitorar e mensurar o negcio com indicadores de desempenho baseados nas atividades dos
fluxos de processos automatizados.

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