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ADMINISTRAO GERAL
Ol, pessoal! Prontos para darem a revisada final para o concurso de Auditor Fiscal do
Trabalho?! Espero que sim!!! Hoje estudaremos os assuntos que possuem maior chance de
serem cobrados. Muita concentrao nessa reta final! E bom estudo!
Profa Lilian Quinto. Facebook: Lilian Quinto
ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR
nfase nas TAREFAS. Estudos de Tempo e Movimento.
A organizao e a Administrao devem ser tratadas CIENTIFICAMENTE e no
empiricamente. Improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia.
A organizao racional do trabalho (ORT) se fundamenta em:
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos (eliminar movimentos inteis)
Estudo da fadiga humana eliminar os movimentos que produzem fadiga.
Diviso do trabalho e especializao do operrio. Desenho dos cargos e tarefas.
Incentivos salariais e prmio de produo.
Conceito de Homo Economicus o homem procura trabalho no porque gosta, mas por
causa salrio que o trabalho proporciona.
Cuidado com as condies do ambiente de trabalho - garantir o bem estar fsico do
trabalhador (iluminao, conforto).
Padronizao de mtodos e de mquinas.
Superviso funcional existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em
determinada rea e que tem autoridade funcional sobre os subordinados.
A gerncia adquiriu novas responsabilidades descritas pelos princpios: Principio
Planejamento; Princpio Preparo; Princpio Controle e Princpio Execuo.
TEORIA CLSSICA - FAYOL
nfase na ESTRUTURA.
Seis funes bsicas que toda empresa apresenta: Tcnicas, Comerciais, Financeiras,
Segurana, Contbeis e Administrativas.
Funes do administrador: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar, Controlar.
Os 14 princpios gerais da Administrao segundo Fayol so:
1) Diviso do trabalho
8) Centralizao
2) Autoridade e responsabilidade
9) Linha de Comando
3) Disciplina
10) Ordem
4) Unidade de comando
11) Equidade
5) Unidade de direo
12) Estabilidade dos funcionrios
6) Subordinao
dos
interesses
13) Iniciativa
individuais ao interesse geral
14) Esprito de equipe
7) Remunerao
Enfoque PRESCRITIVO E NORMATIVO - prescreve quais os elementos da administrao
(funes do administrador) e quais os princpios gerais que o administrador deve adotar.
Destacam-se as principais crticas Teoria Clssica: Abordagem simplificada da organizao
formal. Ausncia de trabalhos experimentais. Extremo racionalismo na concepo da
administrao. TEORIA DA MQUINA. Abordagem incompleta da organizao.
TEORIA DAS RELAES HUMANAS ELTON MAYO
nfase nas PESSOAS.
Forte reao ao mecanicismo da abordagem clssica. Consequncia das concluses da
Experincia de Hawthorne. Necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao.
O trabalho uma atividade tipicamente grupal - o nvel de produo influenciado mais
pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais da produo.
O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social.
A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de
comunicar, com chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal.
O ser humano motivado pela necessidade de ser reconhecido, contrapondo afirmao
de Taylor (HOMO ECONOMICUS).
O operrio encontra na fbrica uma administrao compreensiva e paternal, capaz de
satisfazer suas necessidades psicolgicas e sociais.
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Homo Economicus cede lugar ao HOMEM SOCIAL. O homem possui necessidades. Satisfeita
uma necessidade, surge outra em seu lugar e assim por diante. Os trs estgios de motivao
so necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorrealizao.
ABORDAGEM BUROCRTICA MAX WEBER - nfase na ESTRUTURA.
Formalizao (obedincia a normas, rotinas e regulamentos), diviso do trabalho, hierarquia
(obedincia s ordens dos superiores e conferncia de status s posies hierrquicas
elevadas), impessoalidade e profissionalizao e competncia tcnica dos funcionrios.
CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA
DISFUNES DA BUROCRACIA
1. Carter legal das normas
1. Internalizao das normas
2. Carter formal das comunicaes
2. Excesso de formalismo e papelrio
3. Diviso do trabalho
3. Resistncia s mudanas
4. Impessoalidade no relacionamento
4. Despersonalizao do relacionamento
5. Hierarquizao da autoridade
5. Categorizao do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos
6. Superconformidade
7. Competncia tcnica e mrito
7. Exibio de sinais de autoridade
8. Especializao da administrao
8. Dificuldade com clientes
9. Profissionalizao
ABORDAGEM SISTMICA
Um sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma
atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas (informao, energia ou matria)
e fornecendo sadas (informao, energia ou matria) processadas.
Retroao (Feedback) Mecanismo segundo o qual uma parte da energia de sada de
um sistema ou de uma mquina volta entrada. Tambm chamada de retroalimentao,
um sistema de comunicao de retorno proporcionado pela sada do sistema sua
entrada, no sentido de alter-la de alguma maneira.
Homeostasia o estado de equilbrio dinmico, obtido atravs da autorregularo, ou
seja, atravs do autocontrole, que permite ao sistema manter seu funcionamento estvel
apesar das flutuaes ambientais.
Redundncia a repetio da mensagem para que sua recepo correta seja
garantida.
Entropia Refere-se perda de energia em sistemas isolados, levando-os degradao,
desintegrao e ao desaparecimento. Entropia NEGATIVA o processo reativo de
obteno de reservas de energia e de informao. Para sobreviver o sistema precisa abrirse e reabastecer-se de energia e de informao para manter a sua estrutura.
Sinergia Significa trabalho conjunto. Quando duas ou mais causas produzem, atuando
conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando
individualmente.
Morfognese a capacidade de se modificar, de determinar o crescimento e as formas
da organizao, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados.
Resilincia a capacidade de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo.
a resilincia que determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a presses
ambientais externas.
Equifinalidade caracterstica do sistema aberto pela qual pode chegar ao mesmo
objetivo de maneiras diferentes e partindo de condies iniciais diferentes.
Os sistemas so, quanto a sua natureza:
Sistemas FECHADOS no apresentam intercmbio com o meio ambiente
Sistemas ABERTOS apresentam relaes de intercmbio com o ambiente.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO nveis mais altos da empresa, diz respeito tanto
formulao de objetivos quanto seleo de cursos de ao a serem seguidos para sua
consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo
esperada. Resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional
por um prazo de 3 a 5 anos (longo prazo).
PLANEJAMENTO TTICO envolve um departamento ou diviso. a metodologia
administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a
empresa como um todo. Trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e
polticas estabelecidos no planejamento estratgico. desenvolvido pelos nveis
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PLANEJ. TTICO
PLANEJ. OPERACIONAL
Longo prazo
Mdio prazo
Curto prazo
Maiores riscos
Riscos menores
Riscos menores
Maior amplitude de ao
Amplitude restrita
Amplitude menor
O planejamento estratgico, de forma isolada, considerado insuficiente sendo necessrio o
desenvolvimento e implantao de forma INTEGRADA com os planejamentos tticos e
operacionais.
MISSO ORGANIZACIONAL declarao do propsito da organizao em termos de
produto e de mercado. VISO ORGANIZACIONAL - como a organizao se v no futuro.
MODELO DAS FORAS COMPETITIVAS DE PORTER
Apresentam as situaes que determinam a rivalidade dos setores considerando cada fora
competitiva: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; poder de
barganha dos compradores; ameaa de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre
os concorrentes
ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER
DIFERENCIAO Desenvolvimento de produtos ou servios nicos, com base na
lealdade marca e do cliente
LIDERANA DO CUSTO busca liderana por meio do custo, o objetivo no diferenciarse dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato.
FOCO escolhe um nicho ou segmento do mercado e concentra-se nele. A empresa
procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel, ao
invs de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.
Embora as estratgias de custo e de diferenciao tenham o intuito de atingir seus objetivos
no mbito de toda a indstria, toda a estratgia de enfoque visa atender muito bem ao
alvo determinado, e cada poltica desenvolvida levando isso em conta. A empresa atinge a
diferenciao por satisfazer melhor s necessidades de seu alvo, ou por ter custos mais baixos
na obteno desse alvo, ou ambos.
BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados atravs
de INDICADORES para informar aos funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os
executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos especficos das
pessoas na empresa inteira, para alcanar os objetivos de longo prazo.
Perspectiva FINANCEIRA verifica se a estratgia est contribuindo para os resultados.
Perspectiva do CLIENTE como a organizao vista pelo cliente e como atend-lo da
melhor maneira possvel.
Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS identifica quais os processos de negcios em que
a organizao precisa ter excelncia e se os processos e a operao esto alinhados.
Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da organizao para
a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera
as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, alinhamento e estrutura
organizacional em termos de investimentos no seu futuro.
O BSC enfatiza a existncia de relaes de causa e efeito nas relaes entre as
perspectivas.
ANLISE SWOT
FORAS E FRAQUEZAS variveis internas que a organizao tem controle como recursos
financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando se percebe um
ponto forte, a organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigi-lo.
AMEAAS E OPORTUNIDADES fatores externos os quais a empresa no pode controlar,
mas importante monitor-los. Entre as ameaas e oportunidades a serem consideras esto
os fatores demogrficos, econmicos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros.
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um
especialista
duplicidade de rgos com a mesma atividade dedicado sua funo.
funcional.
Dificulta a avaliao dos resultados de
Proporciona flexibilidade para aumento e cada
unidade.
difcil
comparar
o
reduo de pessoal.
desempenho de uma unidade com o de outra
Facilita a centralizao, pois a estrutura que tenha funo diferente e o lucro
funcional
provoca
a
projeo
da apurado para o conjunto da organizao.
personalidade e da liderana da chefia
principal ao longo da organizao.
ESTRUTURAS DIVISIONAIS so estruturas departamentalizadas no primeiro nvel por rea
geogrfica, produto ou clientela. O que caracteriza essa estrutura a autonomia com que
operam os rgos no primeiro nvel. A esses rgos, chamados centro de resultados ou
unidades de negcios, delegada uma autoridade impossvel de ser outorgada a uma funo.
Esses rgos so administrados como se fossem empresas independentes, isto , ao final de
cada perodo contbil apura-se um resultado para eles.
ESTRUTURA MATRICIAL tem como base o projeto que se constitui em centro de resultado e
caracterizada pela combinao entre a departamentalizao por funo e a
departamentalizao por projeto. Nas estruturas matriciais, os projetos tm tempo limitado de
durao e as pessoas que neles trabalham s ficam a lotadas enquanto so necessrias.
Vantagens da estrutura matricial so:
Maior ganho de experincia prtica do
Mximo aproveitamento de pessoal.
pessoal.
Reduo de custos.
Desvantagens da estrutura matricial:
Flexibilidade para aumento e reduo de Menor lealdade instituio.
quadro organizacional.
Possibilidade de falta de contato entre
Facilidade de apurao de resultado e elementos da mesma especialidade que
controle de prazos e custos por projeto.
trabalham em projetos diferentes.
Departamentalizao territorial - as atividades so agrupadas de acordo com a localizao
onde o trabalho realizado ou uma rea de marcado da empresa.
Departamentalizao por produto ou servio agrupa num mesmo rgo todas as atividades
diretamente relacionadas a determinado produto ou servio.
Departamentalizao por cliente - agrupamento das atividades tem o objetivo de servir a
determinado grupo de pessoas, clientes externos ou internos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional pode ser vista como um conjunto de normas, regras, hbitos, crenas,
atitudes, costumes e ritos que precisam ser compartilhados entre os pertencentes de uma
corporao, permitindo assim, condicionar a administrao da organizao, e consequentemente
exprimir a sua identidade.
Componentes da cultura:
ARTEFATOS So coisas concretas que cada indivduo v, ouve e sente na organizao.
VALORES so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo,
estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem.
PRESSUPOSTOS BSICOS - o nvel mais profundo e inconsciente da cultura. So crenas
profundas e inquestionveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura
perene e difcil de ser transformada.
RITOS praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e
tomar a cultura mais coesa. Exemplo: caf da manh com o presidente, trote na
universidade, entre outros.
MITOS figuras imaginrias oriundas da interpretao de fatores no concretos e que so
utilizadas para reforar crenas organizacionais com o intuito de manter valores histricos.
TABUS tm a funo de orientar comportamentos e atitudes, principalmente enfocando
questes de proibio ou de coisas no bem vindas ou no permitidas. Por exemplo, questes
de raa, presena indesejada de mulheres, questes de religio.
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Uma importante relao sobre as teorias das necessidades humanas que precisa ser comentada
entre as teorias de Maslow e Herzberg.
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resultado exerce sobre o indivduo. Por exemplo, um funcionrio sente-se motivado a despender
um esforo quando acredita que isso resultar em uma boa avaliao de desempenho, que a
boa avaliao resultar em recompensas organizacionais (uma promoo) e que essas
recompensas satisfaro suas metas pessoais.
A motivao do indivduo para escolher uma das alternativas de comportamento depende de:
Expectativa - os indivduos esperam certas consequncias ou resultados de seus
comportamentos, afetando decises sobre como se comportam.
Instrumentalidade - a percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma
compensao. Fazendo uma escolha, os indivduos tendem a escolher o nvel de desempenho
que parea ter a mxima probabilidade de obter resultado satisfatrio.
Valncia - o valor que cada indivduo atribui ao resultado advindo de cada alternativa, o que
se refere ao poder de motivar e varia de individuo para individuo. Ex.: para um indivduo que
valoriza o dinheiro e a realizao, a transferncia para um cargo com salrio mais alto e em
outra cidade pode ter uma valncia alta, enquanto que para um indivduo que prioriza seu
crculo de relacionamento na cidade atual, esse benefcio ter sua valncia reduzida.
LIDERANA ORGANIZACIONAL
LIDERANA AUTOCRTICA
LIDERANA LIBERAL
LIDERANA DEMOCRTICA
Apenas o lder decide e fixa
Total liberdade para a tomada de
As diretrizes so debatidas e
TOMADA DE
diretrizes, sem qualquer
decises grupais ou individuais, com
decididas pelo grupo que
DECISES
participao do grupo
participao mnima do lder
estimulado e assistido pelo lder
O lder determina providncias A participao no debate limitada, O prprio grupo esboa providncias
para a execuo das tarefas,
apresentando apenas alternativas ao
e tcnicas para atingir o alvo com o
PROGRAMAO
uma por vez, na medida em que
grupo, esclarecendo que poderia
aconselhamento tcnico do lder. As
DOS TRABALHOS
so necessrias e de modo
fornecer informaes desde que
tarefas ganham novos contornos com
imprevisvel para o grupo
solicitadas
os debates
O lder determina qual a tarefa
Tanto a diviso das tarefas como a
A diviso das tarefas fica a critrio do
que cada um dever executar e
escolha dos colegas ficam por conta
DIVISO DO
grupo e cada membro tem liberdade
TRABALHO
qual seu companheiro de
do grupo. Absoluta falta de
de escolher seus prprios colegas
trabalho
participao do lder
O lder pessoal e dominador
O lder no faz nenhuma tentativa de
O lder procura ser um membro
PARTICIPAO
nos elogios e nas crticas ao
regular o curso das coisas. Faz apenas
normal do grupo. objetivo e
DO LDER
trabalho de cada um
comentrios quando perguntado
estimula com fatos, elogios ou crticas
LIDERANA SITUACIONAL - o estilo de liderana a ser adotado pelo lder deve se basear em
caractersticas do contexto e tambm nas caractersticas do lder e dos liderados.
Modelo de HERSEY-BLANCHARD dividido em quatro estilos de liderana:
E1 DETERMINAR/ COMANDO adequado para pessoas com pouco grau de maturidade,
prev alto nvel de comportamento orientado para a tarefa, com pouca nfase no
relacionamento. Um comportamento nesse caso dar ordem e reduzir o apoio emocional.
E2 PERSUADIR/ VENDA Alto nvel de comportamento orientado para a tarefa e o
relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas
pouca experincia ou conhecimento. Lder precisa ser diretivo e oferecer apoio emocional que
refora o entusiasmo.
E3 COMPARTILHAR/ PARTICIPAO estilo orientado para o relacionamento, pouca
nfase na tarefa e ajusta-se com grande competncia, mas pouco interesse em assumir
responsabilidades, devido a sentimentos de insegurana ou motivao.
E4 DELEGAO pouca ateno tarefa e ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que
tenham as condies ideais para assumir responsabilidades.
TEORIAS DOS TRAOS DE LIDERANA
Teorias que buscam identificar as qualidades e caractersticas pessoais que diferem lderes de no
lderes. Os lderes so identificados com base em seus traos de personalidade, focando
qualidades e caractersticas pessoais. Reconhecemos lderes como, por exemplo, o presidente da
Apple Steve Jobs e o tcnico de vlei Bernardinho como carismticos, entusiastas e corajosos.
LIDERANA CARISMTICA
Os indivduos nascem com traos que fazem deles pessoas carismticas e influenciam seus
liderados comeando com a articulao de uma viso atraente, uma estratgia de longo prazo
para alcanar uma meta por meio da conexo entre o presente e um futuro melhor para a
organizao ou grupo.
LIDERANA TRANSFORMACIONAL
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So os lderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direo s metas estabelecidas por
meio do esclarecimento das funes e das exigncias das tarefas. Por sua vez, os lderes
transformacionais inspiram seus liderados a transcender os prprios interesses pelo bem da
organizao ou do grupo, sendo capazes de causar um profundo impacto em seus liderados.
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Comunicao descendente ou de cima para baixo em geral vista como seguindo a via de
comando formal da organizao do alto at o nvel mais baixo. Tende a refletir a relao
autoridade responsabilidade expressa no organograma.
Comunicao ascendente ou para cima representa o feedback de dados ou informaes
dos nveis mais baixos para os nveis da alta administrao.
Comunicao lateral ou horizontal inclui a comunicao entre colegas do mesmo grupo e
comunicao entre departamentos do mesmo nvel.
A comunicao formal aquela que segue a cadeia de autoridade da organizao definida pela
estrutura. J a comunicao informal a rede no oficial de canais que suplementam os canais
formais. O bate papo no corredor, o encontro para tomar um cafezinho so canais informais que
consolidam a interpretao das iniciativas formais.
Seguem os elementos fundamentais e que compem a comunicao:
Fonte - a pessoa, grupo ou organizao que transmite alguma ideia ou informao atravs
de uma mensagem.
Canal - o meio escolhido atravs do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino.
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GESTO DE PESSOAS
Processos de Agregar Pessoas quem ir trabalhar na empresa atravs do recrutamento e
seleo de Pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas - Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise
e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas Incluem recompensas, remunerao e benefcios e
sricos sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas,
programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes.
Processos de Manter Pessoas Incluem administrao da cultura, clima, higiene, segurana e
qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
Processos de Monitorar Pessoas So os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados e sistemas de
informaes gerenciais.
GESTO POR COMPETNCIA
COMPETNCIA o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolvem
conhecimentos ( o saber adquirido), habilidades ( o saber fazer, saber colocado em prtica)
e atitudes (so os comportamentos do colaborador, a forma como ele age) que levam a um
desempenho superior. Envolvem comportamentos observveis e mensurveis relacionados ao
trabalho.
Competncias essenciais correspondem quilo que deve saber fazer melhor do que
ningum.
Competncias de gesto refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os
processos mobilizados para obter os melhores resultados.
Competncias organizacionais so as competncias relacionadas com a vida interna da
organizao. Correspondem sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura e
organiza para realizar o trabalho organizacional.
Competncias pessoais as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades
pessoais na organizao.
GESTO DE DESEMPENHO
Avaliao 360 - feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de
interao com o avaliado. Assim, participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em
torno do avaliado, com uma abrangncia de 360. Envolve tambm a AUTO AVALIAO.
Seguem os principais tipos de erros de avaliao:
Efeito HALO/ HORN - leva os avaliadores a considerarem um empregado timo como timo
em todos os fatores (HALO) ou um avaliador muito exigente pode considerar todos os seus
subordinados como fracos todos os aspectos (HORN).
Tendncia Central - avaliador atribui notas mdias aos avaliados por medo ou insegurana.
Erro de lenincia - a incapacidade do avaliador de diferenciar desempenhos, avaliando
todos positivamente.
Erro de severidade - quando avalia seus empregados de forma negativa.
Erro de recenticidade - ocorre quando o avaliador se apega aos fatos mais recentes. Uma
forma de evit-lo seria adotar a prtica de realizar anotaes frequentes.
Erro de primeira impresso percepo inicial que teve sobre a pessoa.
Contraste e Semelhana - o avaliador considera os subordinados de forma contrria
(contraste) ou similar (semelhana) com a maneira como percebe a si mesmo.
Erro de funo - avalia a pessoa levando em conta a funo exercida por essa pessoa ou
grupo, e no o seu desempenho especfico em tal funo.
As avaliaes de desempenho podem ter abordagens comparativas ou absolutas.
Na ABORDAGEM COMPARATIVA, identifica-se um padro para o indivduo que ser
avaliado em relao aos demais. Exemplos de avaliao de desempenho na abordagem
comparativa so os mtodos Classificao, Escolha Forada e Comparao aos Pares.
J na ABORDAGEM ABSOLUTA so especificados padres exatos de medio como, por
exemplo, nos mtodos de avaliao de desempenho Incidentes Crticos, Escalas Grficas
e Administrao por Objetivo.
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2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais
conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos. Deve-se
investir na preveno de defeitos, em vez de investir na correo.
4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e
solucionando problemas. A maneira como os produtos so fabricados e os servios produzidos
deve ser alvo de constantes melhorias.
6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constantemente a fora de trabalho, de
modo a valoriz-la e capacit-la com as metodologias e ferramentas mais adequadas ao sucesso
da organizao.
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao. Proporcionar um
ambiente no qual os colaboradores sintam-se seguros para contribuir com sugestes e crticas
para a melhoria da qualidade.
9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da empresa.
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.
11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados.
Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a administrao por objetivos.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. Os
colaboradores que venham a se destacar e busquem contribuir de maneira significativa para a
melhoria do desempenho organizacional devem ser reconhecidos pelo seu empenho.
13. Encorajar a educao e o auto aperfeioamento de cada pessoa. Instituir um forte programa
de educao e auto aprimoramento.
14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. Todos na organizao
devem se empenhar para o sucesso das transformaes em prol da qualidade.
FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE
BENCHMARKING - Um processo de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de
trabalho de outras empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por
elas. A partir dessa anlise, a instituio verifica seus prprios processos e realiza o
aprimoramento organizacional, desenvolvendo a habilidade dos administradores de visualizar no
mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes.
O benchmarking exige trs objetivos que a organizao precisa definir:
Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve documentar os passos e
prticas de processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar fragilidades.
Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado, para poder definir as
habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com seus prprios pontos
fortes e fracos.
Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel,
excedendo-os e ultrapassando-os.
BRAINSTORMING - Busca, a partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um
determinado fim. A tcnica prope que um grupo de pessoas se rena e se utilize das diferenas
em seus pensamentos para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade.
REENGENHARIA - Uma reao s mudanas ambientais velozes e intensas e total inabilidade
das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Significa fazer uma nova engenharia da
estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma parcial
da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual,
mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. Segundo Chiavenato, a
reengenharia se fundamenta em quatro palavras chave:
Fundamental busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental. Radical impe
uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para
inventar novas maneiras de fazer o trabalho. Drstica destri o antigo e busca sua
substituio por algo inteiramente novo. Processos orienta o foco para os processos e no
mais para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional.
GESTO DE PROJETOS
Caractersticas do PROJETO:
No repetitivo - um evento que no faz parte da rotina da empresa, pois algo novo.
Possui sequncia clara e lgica de eventos - o projeto caracterizado por atividades
encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execuo, o acompanhamento e
o controle sejam precisos.
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GESTO DE PROCESSOS
PROCESSOS podem ser considerados, sinteticamente, como as vrias atividades realizadas
dentro do sistema considerado. um conjunto estruturado de atividades sequenciais que
apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar
as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
Processos FINALSTICOS (primrios):associado s atividades fim.
Processos de APOIO: Do suporte s atividades fim e esto relacionados gesto dos
recursos necessrios realizao dos processos da instituio.
Processos GERENCIAIS: So processos de deciso, ligados estratgia da organizao, que
existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos finalsticos. Incluem as aes
de medio e ajuste do desempenho da organizao.
Hierarquia de processos so:
MACROPROCESSO: um processo que geralmente envolve mais de uma funo na estrutura
organizacional, e sua operao tem um impacto significativo no modo como a organizao
funciona (ex: administrao dos pedidos de clientes);
PROCESSO: um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas, que
tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um
consumidor. (ex: cobrana);
SUBPROCESSO: a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza
um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste;
ATIVIDADES: so aes que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente
desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado
particular. (ex: pesquisa de preo);
TAREFA: o menor enfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto
de uma atividade (ex: dar um telefonema).
MAPEAMENTO DE PROCESSO auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes,
pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos, reduzir gargalos, falhas
de integrao, atividades redundantes), alm de ser uma excelente forma de melhorar o
entendimento sobre os processos e aumentar o desempenho do negcio.
FLUXOGRAMA a representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma
analtica, caracterizando os processos, os responsveis e/ ou unidades organizacionais envolvidos
no processo.
SIPOC uma forma de mapear processos assim como o fluxograma. uma ferramenta usada
para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o
trabalho comear. As informaes que formam o nome SIPOC so:
SUPLLIERS (fornecedores) - aqueles que alimentam o processo,
INPUTS (Entradas) - o que entra no processo para ser processado.
PROCESS (Processos) - a atividade de transformao que aplicada a uma entrada vai gerar
uma sada,
OUTPUTS (sadas) - resultados do processo de transformao,
CONSUMERS (consumidores) - clientes do processo.
Mapeamento da situao atual dos processos (AS-IS) - A primeira etapa da modelagem de
processos consiste na definio dos processos organizacionais existentes na instituio,
compreendendo o registro da situao atual, descrevendo fluxos, insumos e demais informaes
necessrias ao entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos.
Redesenho de processos de uma situao futura (TO-BE) consiste em desenhar uma
situao futura ideal (TO BE) a partir do diagnstico consolidado, de forma a corrigir, melhorar ou
inovar o processo, para aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao atual
existente. considerada a fase de anlise e melhoria de processos.
BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) considerada um padro de notao
grfica aberta para desenhar e modelar processos de negcios. Com o BPMN possvel modelar
os processos de negcio capturando e documentando modelos atuais (AS-IS) em diagramas de
fcil entendimento, projetar e descrever modelos ideais (TO-BE), estender detalhes tcnicos,
monitorar e mensurar o negcio com indicadores de desempenho baseados nas atividades dos
fluxos de processos automatizados.
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