IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE

CASO EM EMPRESA DE CONSULTORIA

Alex Sandro Gasparetto

Universidade Federal de Santa - UFSC
Departamento de Engenharia da Produo
Campus Unversitrio Trindade
88040-900 - Florianpolis SC
email: alexufsc@yahoo.com.br

Juliane Vieira de Souza

Universidade Federal de Santa - UFSC
Departamento de Engenharia da Produo
Campus Unversitrio Trindade
88040-900 - Florianpolis SC
email: juliane@radioguararema.com.br

Alexandre Pavan Torres

Universidade Federal de Santa - UFSC
Departamento de Engenharia da Produo
Campus Unversitrio Trindade
88040-900 - Florianpolis SC
email: pavan@urbi.com.br

Vanessa do Nascimento
Universidade Federal de Santa - UFSC
Departamento de Engenharia da Produo
Campus Unversitrio Trindade
88040-900 - Florianpolis SC
email: vmnascimento@sefaz.sc.gov.br

Cesar Cupertino
Universidade Federal de Santa - UFSC
Departamento de Engenharia da Produo
Campus Unversitrio Trindade
88040-900 - Florianpolis SC
Email: cupertino.cmc@dpf.gov.br

Fernando A. Ribeiro Serra

Universidade do Sul de Santa Catarina - UNISUL
UNISUL BUSINESS SCHOOL
Rodovia SC 401, km 19 - Trevo dos Ingleses
88050-001 Florianpolis SC
fernandoserra@unisul.br

RESUMO
Este trabalho apresenta um estudo de caso de implantao do Balanced Scorecard BSC em uma pequena
empresa de servios de consultoria. A metodologia utilizada centrar-se- inicialmente em uma reviso
bibliogrfica dos principais conceitos do BSC, para posteriormente realizar o desdobramento da estratgia
da empresa, a construo do mapa estratgico, dos indicadores de desempenho e das correlaes existentes
entre esses indicadores. Foi percebido que a correlao entre os indicadores influencia a execuo e os
resultados do BSC, portanto, o entendimento das relaes existentes entre as medidas de desempenho de
fundamental importncia, para garantir a execuo dos objetivos estratgicos.
Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Estratgia, Indicadores de desempenho.
ABSTRACT
This paper shows a study case of Balanced Scorecard BSC in a small consulting company. The
methodology use, at first, is focused on bibliographic review of BSB main concepts. The companys
strategic development, the strategic map building, the performance indicators, as well as, the existing
correlations of these indicators will take place afterwards. Indeed there is correlation among the
indicators and influences the execution and the BSC results. Therefore, the understanding of the existing
relations among the performance measures is pivotal in order to guarantee the strategic goals.
Key-words: Balanced Scorecard, Strategy, Performance Indicators.
Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.1, jan./abril, 2007.

Alex Sandro Gasparetto, Alexandre Pavan Torres, Cesar Cupertin, Juliane Vieira de Souza,
Vanessa do Nascimento e Fernando A. Ribeiro Serra

1.

INTRODUO

Um estudo envolvendo doze organizaes conduziu elaborao da metodologia conhecida por

Balanced Scorecard (BSC), instrumento considerado, por muitos, inovador, que oferece a possibilidade de
expandir vantagens competitivas e superar as limitaes impostas pelos mtodos tradicionais de avaliao
de desempenho. O BSC baseia-se na percepo de que as organizaes no devem administradas com
base apenas em medidas de desempenho financeiras. Kaplan e Norton (2004) propuseram avaliar as
organizaes sob a tica de quatro perspectivas diferentes: Financeira, Clientes Externos, Processos
Internos e Aprendizado e Crescimento. Contudo, os mesmos autores afirmam que essas perspectivas so
proposies e podem ser alteradas em funo das necessidades de cada situao.
A idia central do BSC que a avaliao abranja todo o conjunto de fatores relevantes no ciclo
operacional dos negcios da empresa - relaes com o mercado, respostas ao ambiente externo, sinergia
dos setores internos etc - e que permita estabelecer os pilares que iro moldar e sustentar a estratgia
corporativa. O conhecimento desses fatores , portanto, essencial para a implantao do BSC. Geralmente,
um exame preliminar realizado, com a finalidade de capturar os pontos crticos, que sero sintetizados no
Balanced Scorecard. Por exigir um conhecimento diferenciado - familiaridade com a metodologia,
identificao dos pontos crticos, entre outros - o BSC muitas vezes implantado e monitorado por
consultores. Dentro desse contexto, o presente trabalho tem por propsito verificar a aplicao da
metodologia no setor responsvel pela sua implementao, ou seja, em uma empresa de consultoria em
planejamento estratgico.
O potencial instrutivo do estudo de caso apresentado estende-se em vrios aspectos, entre eles:
dificuldades encontradas, potencialidades de melhoria e mapas estratgicos para o setor pesquisado. O
processo descritivo da aplicao do BSC, nesse segmento distinto de mercado, pretende ainda contribuir
com a crescente literatura nacional sobre o tema, particularmente, em relao ao segmento de servios
especializados de consultoria e congneres.
O estudo limitado implementao do Balanced Scorecard e seus fatores adjacentes (elaborao
do mapa estratgico, painel de desempenho, entre outros). O acompanhamento e o alinhamento da
organizao ao plano estratgico ao longo do tempo no foram objetos da pesquisa, posto que ainda no
foram realizados (a empresa nova e ainda no h um feedback que possibilite essa anlise).
O artigo encontra-se organizado em cinco partes: a seo 2 refere-se a uma reviso de literatura, a
seo 3 define os procedimentos metodolgicos, a seo 4 descreve um estudo de caso e a seo 5 conclui
o trabalho e apresenta recomendaes.
2.

AVALIAO DE DESEMPENHO

Os objetivos estratgicos podem ser alcanados com a implementao do planejamento delineado.

Entretanto, os ambientes externo e interno organizao so dinmicos e implicam em mudanas no
planejamento para que a organizao consiga direcionar-se, para atingir seus objetivos. Nesse contexto, a
estratgia torna-se pea fundamental para a sobrevivncia das organizaes. essencial, portanto, haver
um mtodo formal para que: a estratgia seja implantada, o entendimento seja amplo e disseminado e os
recursos da organizao sejam alinhados em relao aos objetivos traados (KAPLAN e NORTON,
2004). Entre as metodologias disponveis para realizar essa tarefa encontra-se o Balanced Scorecard, que
se baseia na representao equilibrada de medidas financeiras e operacionais e encontra-se organizado em
quatro perspectivas: Financeira, Clientes Externos, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.
Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.2, jan./abril, 2007.

Implantao do Balanced Scorecard: Estudo de Caso em Empresa de Consultoria

quatro perspectivas: Financeira, Clientes Externos, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.

Essas perspectivas, no entanto, podem ser moldadas de acordo com as necessidades de cada organizao.
Com o passar dos anos, o BSC se tornou, para muitas empresas, um sistema de desdobramento da
estratgia, que, entre outros fatores, descreve um processo analtico de aprendizado e de alinhamento da
organizao aos objetivos traados.
2.1

Balanced Scorecard

Os sistemas de medio de desempenho so utilizados por toda a sociedade e so observados desde

os primrdios do mundo civilizado. Desde ento, so desenvolvidos sistemas de avaliao, que no param
de ser aprimorados.
... desenvolver um sistema de medio de desempenho que sirva ao mesmo tempo de guia e
controle, contemplando o ambiente em que a organizao se insere e tambm, as diferentes
reas a desenvolver, sem privilegiar uma em detrimento de outra, proporcionando equilbrio
organizacional. (RHODEN e HENIN, 2004, p. 4)

Neste sentido, o BSC, por ser um sistema de avaliao de desempenho de gesto estratgica, que
utiliza indicadores de desempenho organizados de forma equilibrada, em torno de normalmente quatro
perspectivas, auxilia a empresa em diversos aspectos. Ele permite s organizaes utilizarem o
desdobramento da estratgia para fazer seu planejamento. Ainda, segundo DOWNING (2000), a razo
mais citada para a implantao do BSC o alinhamento da organizao para com a sua estratgia.
Trata-se de um sistema baseado em indicadores, que impulsionam o desempenho, proporcionando
organizao, de forma abrangente, viso atual e futura do negcio.
Ainda, segundo Kaplan (2001), pode ser utilizado em conjunto com outros sistemas de avaliao
de desempenho, tais como: Economic Value Added (EVA) e Activiy-Based Costing (ABC), trazendo
enormes benefcios para a organizao.
2.2

Instrumentos do BSC Mapa Estratgico e Painel de Desempenho

O BSC traduz a viso e a estratgia em objetivos e medidas organizadas nas quatro perspectivas:
financeira, dos clientes externos, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Essas
perspectivas no so exaustivas ou exclusivas, sendo que: as quatro perspectivas citadas, normalmente, so
suficientes para a maioria das organizaes, porm, no h nenhum impedimento que outra perspectiva
relacionada com resultados que gerem vantagem competitiva para a empresa venha a ser incorporada ao
BSC. (KAPLAN e NORTON, 1997)
As perspectivas so colocadas em foco e suas relaes de causa e efeito so demonstradas em um
mapa estratgico. Seu principal objetivo estabelecer uma maneira uniforme e consistente de descrever a
estratgia, que facilita a definio e o gerenciamento dos objetivos e indicadores. O mapa estratgico
representa o elo perdido entre a formulao e a execuo da estratgia. (KAPLAN e NORTON, 2000).
Sua construo orientada pelas seguintes premissas (KAPLAN e NORTON, 1997):
a) perspectiva financeira: para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos
pelos nossos acionistas;
b) perspectiva do cliente: para alcanarmos a nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos
clientes;

Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.3, jan./abril, 2007.

Alex Sandro Gasparetto, Alexandre Pavan Torres, Cesar Cupertin, Juliane Vieira de Souza,
Vanessa do Nascimento e Fernando A. Ribeiro Serra

c) perspectiva de processos internos: para alcanarmos a nossa viso, como sustentaremos a

nossa capacidade de mudar e melhorar; e
d) perspectiva de aprendizado e crescimento: para satisfazermos nossos acionistas e clientes,
como sustentaremos a habilidade de aperfeioamento e mudana.
A partir das perspectivas, coligidas no mapa estratgico, selecionam-se indicadores de desempenho
e fixam-se metas para cada um deles. A gesto das aes estratgicas realizada pelo acompanhamento
desses indicadores, que passam a constituir parte essencial do alinhamento da organizao estratgia
estabelecida (KAPLAN e NORTON, 2000). Os indicadores e correspondentes metas e monitoramento so
descritos em um painel de desempenho.
As medidas contidas no painel de desempenho servem para articular a estratgia da empresa, para
comunicar e ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a
finalidade de alcanar uma meta comum (KAPLAN e NORTON,1997), e, complementar as medidas
financeiras do desempenho passado, com vetores, que impulsionam o desempenho futuro e fornecem a
estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos operacionais.
2.3

Aspectos Importantes na Implementao do Balanced Scorecard

Apesar da utilizao crescente e da popularidade da ferramenta, existem crticas e problemas

ligados a sua utilizao. Crticas, pela fixao nas perspectivas originais ou a necessidade de incluso de
outras perspectivas (SCHIEMAN e LINGLE, 1999; BONTIS et al., 2000; MIRANDA et al., 2001). Estas
crticas acontecem apesar de Kaplan e Norton (1997) argumentarem que as perspectivas fazem parte de
um modelo, que pode ser alterado, normalmente para mais perspectivas, visto que, no encontraram
nenhuma situao em que organizaes utilizassem menos perspectivas.
Ou crticas ligadas generalidade e superficialidade da ferramenta (UDPA, 1997; MOREIRA,
2000; COSTA, 2001).
Entretanto, parte, ou a maior parte dos problemas apontados, est ligada implementao do BSC,
como acontece com muitas das ferramentas de gesto. O BSC uma ferramenta, sobretudo, de gesto da
estratgia escolhida, pela simplicidade, como outros frameworks (matriz SWOT, por exemplo), que
auxiliam ao gestor na avaliao do rumo escolhido (SERRA et al., 2002).
Por exemplo, Horngren et al. (1999) argumentam que para evitar problemas de implementao do
BSC deve-se considerar que as relaes de causa e efeito no so precisas e, por isto, tentar executar aes,
que afetem diversos indicadores, simultaneamente, inadequado. Adicionalmente, apesar de o BSC
contemplar medidas no financeiras, em muitas situaes as organizaes resistem utilizao de
indicadores subjetivos, como percepo de satisfao de clientes e desempenho qualitativo de
colaboradores.
Este trabalho procura apresentar o processo de implementao do BSC em uma empresa de
consultoria, considerando os aspectos apresentados.
3.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O procedimento preliminar para a coleta de dados para a anlise SWOT (adiante comentada),
montagem do mapa estratgico e construo do painel de desempenho foi uma reunio com os scios
dirigentes da Sotelino Torres. Uma caracterstica peculiar e relevante era o fato de que os scios eram
coordenadores ou, at mesmo, os prprios executores dos projetos. O profundo conhecimento do negcio
Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.4, jan./abril, 2007.

Implantao do Balanced Scorecard: Estudo de Caso em Empresa de Consultoria

em todas as suas vertentes (mercado, finanas, cenrios, etc) facilitou a identificao dos pontos-chave a
serem considerados na montagem dos instrumentos que compem o BSC.
O passo seguinte foi confrontar as informaes capturadas na reunio, com relatrios gerenciais e
demonstrativos financeiros. O relatrio Carteira de Clientes, extrado do Sistema de Contas a Receber,
permitiu constatar os principais servios prestados, mercados locais e regionais de atuao, alm da
qualidade e porte dos clientes. Os demonstrativos financeiros (balano patrimonial e demonstrao do
resultado do exerccio) foram utilizados, principalmente, para identificar as principais despesas, o
faturamento e resultados no operacionais. Relatrios gerenciais, como Apurao do Resultado por
Projeto foram teis para identificar margem de lucro, nmero de horas alocadas, pontos de
estrangulamento etc. Os prospectos de servios oferecidos constituram uma fonte suplementar para
corroborar com as informaes repassadas pelos scios.
A construo dos indicadores levou em considerao a existncia e disponibilidade de aspectos
objetivos de mensurao. Entre um instrumento formal e outro, puramente baseado na percepo do
gestor, privilegiou-se o primeiro como fonte para obteno das informaes requeridas para a elaborao e
implementao do BSC. Ratifica-se, assim, a relevncia dos demonstrativos financeiros e relatrios
gerenciais como referencial de dados utilizados na presente pesquisa.
4 ESTUDO DE CASO: SOTELINO TORRES
Essa seo apresenta um estudo de caso da empresa Sotelino Torres: seus Valores, Misso, Viso e
Anlise SWOT e demais elementos necessrios construo do BSC.
4.1. Apresentao da Empresa
A SOTELINO TORRES uma empresa de prestao de servios de consultoria. Foi criada no ano
2000, no municpio de Niteri, no estado do Rio de Janeiro, inicialmente, como empresa ligada a cursos de
planejamento estratgico, porm, a partir do ano 2003, passou a prestar servios de consultoria nas reas
de planejamento e gesto estratgica. Atualmente, presta servios de consultoria e treinamento para
clientes de pequeno, mdio e grande porte, como empresas multinacionais, organizaes militares e rgos
governamentais. Nos itens a seguir so apresentados, de forma resumida, alguns elementos que compem
o planejamento estratgico da SOTELINO TORRES para uma maior compreenso de seus objetivos
estratgicos.
4.2. Valores Essenciais
Collins e Porras (2000) afirmam que os valores essenciais so intrnsecos, portanto, no exigem
justificativas externas. Os valores essenciais podem se tornar uma vantagem competitiva para a
SOTELINO TORRES, alm de definir o significado da empresa.
O Quadro 1 apresenta os valores essenciais cultivados pela SOTELINO TORRES, no que tange
aos aspectos ticos, empreendedorismo, sinergia e interao.

Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.5, jan./abril, 2007.

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Vanessa do Nascimento e Fernando A. Ribeiro Serra

Quadro 1 - Valores Essenciais

VALORES
ESSENCIAIS

DETALHAMENTO (EXPLICAO)

tica

A nossa conduta nos negcios balizada pela tica. A tica permite definir o
nosso significado e entender a nossa forma de agir.

Esprito
empreendedor

Foco, energia, criatividade e o perfil para assumir riscos calculados, so alguns

dos elementos que nos movem em direo ao futuro imaginado e nos inspiram a
superar as expectativas dos nossos clientes.

Trabalho em equipe

Buscamos a melhoria contnua do desempenho individual e o desenvolvimento

de uma equipe de alto desempenho.

Ateno aos detalhes

Buscamos entender a necessidade dos nossos clientes e planejar as nossas aes

para a consecuo dos resultados desejados.

Fonte: Prospecto de Servios (edio novembro/2005) e Ata de Reunio da Diretoria, realizada em 02 jan 2004.

4.3.

Propsito Essencial (Misso)

O propsito essencial ou misso um texto que explica as intenes e aspiraes da organizao e

ajuda a difundir o esprito da empresa. a razo de ser da organizao SERRA et al.(2003). Na
SOTELINO TORRES o propsito essencial pode ser expresso pela frase apresentada a seguir:
Prover conhecimento e auxiliar na gerao de opes estratgicas que criem valor para os nossos
clientes e contribuam para a consecuo dos seus objetivos.
4.4.

Viso de Futuro

Para Porter, (1995) o futuro imaginado a viso de futuro que permite vislumbrar novos horizontes
para a organizao e que ajuda os indivduos a distinguir o que vale a pena desejar conseguir. A declarao
da viso de futuro estabelece sentido e foco para as aes da organizao e inspira as aes que a
organizao deve tomar no presente, para conquistar o futuro almejado. Na empresa estudada o futuro
imaginado :
Ser reconhecida como empresa de consultoria de excelncia, plenamente capacitada a satisfazer
as necessidades de seus clientes se tornando uma empresa sustentvel pela adequao de seu portflio e
reduo de suas despesas.
4.5.

Anlise Swot

De acordo com Brown e Norberg, (2001), a anlise SWOT uma ferramenta que ajuda na
organizao do planejamento estratgico ao estabelecer a relao entre os pontos fortes, os pontos fracos,
as ameaas e as oportunidades. A funo primordial da anlise SWOT possibilitar a escolha de uma
estratgia adequada, a partir de uma avaliao crtica dos ambientes interno e externo da empresa (SERRA
et al. 2003).

Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.6, jan./abril, 2007.

Implantao do Balanced Scorecard: Estudo de Caso em Empresa de Consultoria

A nomenclatura SWOT derivada do mnemnico ingls formado, pelas palavras Strength,

Weakness, Opportunities and Threats, traduzido por foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. No BSC
representa um quadro sintico abordando tais fatores. O Quadro 2 apresenta alguns elementos da anlise
SWOT da SOTELINO TORRES.
Quadro 2 Matriz SWOT da Sotelino Torres
ANLISE INTERNA
PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

Credibilidade
conquistada em
grandes clientes

Canais de
comunicao
reduzidos

Equipe com
experincia no
mercado

Poucos
colaboradores

Flexibilidade
operacional

Portfolio reduzido

ANLISE EXTERNA
OPORTUNIDADES
Demanda potencial
de servios em
rgos
governamentais
Potenciais parceiros
na regio nordeste

AMEAAS
Instabilidade
econmica
Concorrncia
predatria
Imagem negativa
dos servios de
consultoria
prestados por
empresas que no
so srias

4.6 Balanced Scorecard

Neste tpico ser possvel visualizar construo do mapa estratgico, o painel estratgico, da
perspectiva clientes, e a relao causa e efeito, abordada no processo de gerao de aperfeioamento
4.6.1 Mapa Estratgico
A partir das ferramentas de planejamento estratgico, foram selecionados treze objetivos
estratgicos que possibilitam a consecuo do futuro imaginado da organizao. A Figura 1 apresenta o
Mapa estratgico da SOTELINO TORRES, dividido nas quatro perspectivas: Aprendizagem e
Crescimento (A&C), Processos Internos (PI), Clientes (CLI) e Financeira (FIN).
Neste sentido, o mapa estratgico fornece uma representao visual dos objetivos estratgicos da
empresa, bem como, suas relaes de causa e efeito entre eles, que conduziriam ao desempenho desejado.
As perspectivas so organizadas, intencionalmente, em camadas hierarquizadas, sendo que a dimenso
financeira situada na parte superior. Em seguida, alinham-se as camadas correspondentes s vistas do
cliente, os quais por sua vez, so condicionados aos objetivos da dimenso dos processos internos e da
aprendizagem e inovao.

Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.7, jan./abril, 2007.

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Vanessa do Nascimento e Fernando A. Ribeiro Serra

AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
PONDERADO

CRESCER
SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS
ONDE A EMPRESA
ATUA

RETER
CLIENTES-ALVO

CLI

AUMENTAR
O LUCRO

CRESCER DE
FORMA
SUSTENTVEL

FIN

Figura 1 - Mapa Estratgico

DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHO

4.6.2

DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE

DESENVOLVER
PROFICINCIA
TECNOLGICA

CONSOLIDAR
PARCERIAS

DESENVOLVER
PESSOAS

AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTFOLIO DE
SERVIOS

PI

AUMENTAR A
EFICINCIA NOS
PROJETOS

CAPTAR TALENTOS
HUMANOS

A&C

SATISFAZER OS
CLIENTES

Escolha dos indicadores e correlaes

A construo dos indicadores de desempenho teve por critrio elementar as caractersticas da

empresa, porm, considerou ainda a oportunidade e disponibilidade da informao. Os objetivos
estratgicos e a especificao dos indicadores encontram-se demonstrados no Quadro 1. O Quadro 3
demonstra os objetivos nas quatro perspectivas (Aprendizagem e Crescimento, Processos Internos,
Clientes e Financeira) e o indicador utilizado para medio. Todos os indicadores permitem a utilizao de
valores percentuais.
Quadro 3 - Objetivos Estratgicos e Indicadores de Desempenho
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
Aprendizado e
Crescimento

Objetivo
Desenvolver Cultura de
Desempenho
Desenvolver Proficincia
Tecnolgica

Indicador
metas alcanadas
CD =
100
metas do perodo

PT =

oram. de infra tecnol. (executado)

100
oram. de infra tecnol. (plan)
n

Aprendizado e
Crescimento

Desenvolver Pessoas

Aprendizado e
Crescimento

Captar Talentos Humanos

DP =

n
n = n colab. e x = md. aval. do colab.

TH =

novos colab. (acum.)

100
necessidade novos col. (6)

Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.8, jan./abril, 2007.

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total de proj. concludos no prazo

100
total de projetos encerrados

Processos
Internos

Aumentar Eficincia nos Projetos

Processos
Internos

Melhorar Canais de Comunicao

Processos
Internos

Consolidar Parceiros de Negcio

CP =

parcerias firmadas
x100
parcerias planejadas

Processos
Internos

Ampliar Portfolio de Servios

AP =

servios lanados(acum.)
100
servios previstos (plan)

Clientes

Satisfazer os Clientes

Clientes

Reter Clientes-Alvo

Clientes

Crescer Seletivamente

Financeira

Aumentar o Lucro

Financeira

Crescimento Sustentvel

Financeira

Aumentar a Receita com

Mix Equilibrado

EP =

novos canais comun. (acum)

100
canais comunic. (plan)

MC =

SC =

CA =

graus satisf. do cliente por proj.

total de projetos

tot. clientes - alvo retorn. (acum)

100
tot. de clientes - alvo (acum)

CS =

clientes conquistados (acum.)

x100
total de clientes - alvo (plan)
AL =

CSU =

ME = 0,6

Lucro (atual)
x100
Lucro (plan)

lucro
investim. x taxa atrativid. x 1,05n

100

C ACUM .
P
S
+ 0,3 ACUM . + 0,1 ACUM . x100
C PLAN
PPLAN
S PLAN

Todos os indicadores foram calculados para o perodo compreendido entre o primeiro trimestre de
2004 ao ltimo trimestre de 2005. Os resultados encontrados e algumas estatsticas descritivas esto
apresentados na Tabela 1. A Tabela 1 reporta os dados trimestrais coletados, referentes aos anos de 2004 e
2005 e as estatsticas descritivas (moda, mdia, valor mximo e mnimo) correspondentes. A forma de
apurao dos dados encontra-se descrita no Quadro 3 e tem por base fontes primrias extradas de
demonstrativos financeiros e relatrios gerenciais da Sotelino Torres Consultores Associados S/C.
Tabela 1 - Dados Coletados e Estatsticas Descritivas

1 Trim 2004
2 Trim 2004
3 Trim 2004
4 Trim 2004
1 Trim 2005
2 Trim 2005
3 Trim 2005

CD

PT

DP

TH

EP

MC

CP

AP

SC

CA

CS

AL

CSU

ME

81
86
88
83
92
79
81

30
30
35
35
45
45
47

55
53
57
63
65
54
52

20
20
22
22
15
27
30

50
55
57
68
70
70
75

27
28
27
20
22
28
36

25
25
25
25
25
25

15
17
20
23
25
25
29

87
85
89
92
95
92
95

55
67
69
75
83
95
96

20
25
17
15
26
28
30

20
25
29
35
48
57
65

10
12
8
3
7
16
17

5
6
5
7
3
8
12

Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.9, jan./abril, 2007.

Alex Sandro Gasparetto, Alexandre Pavan Torres, Cesar Cupertin, Juliane Vieira de Souza,
Vanessa do Nascimento e Fernando A. Ribeiro Serra
4 Trim 2005
Moda
Mdia
Mximo
Mnimo

85
81
84
92
79

48
30
39
48
30

70
59
70
52

33
20
24
33
15

76
70
65
76
50

40
27
29
40
20

27
25
22
27
-

33
25
23
33
15

97
92
92
97
85

100
80
100
55

38
25
38
15

80
45
80
20

20
12
20
3

20
5
8
20
3

Definio das Variveis:

CD
PT
DP
TH
EP
MC
CP

Cultura de Desempenho
Proficincia Tecnolgica
Desenvolver Pessoas
Talentos Humanos
Eficincia Nos Projetos
Melhorar Comunicao
Consolidar Parceiros

AP
SC
CA
CS
AL
CSU
ME

Ampliar o Portfolio
Satisfazer os Clientes
Reter Clientes-Alvo
Crescimento Seletivo
Aumentar o Lucro
Crescimento Sustentvel
Mix Equilibrado

As correlaes entre os indicadores esto apresentadas na Tabela 2 e foram calculadas em relao

aos dados trimestrais de 2004 e 2005 (Tabela 1). A Tabela 2 demonstra as correlaes de dados em corte
entre vrios objetivos das perspectivas de Aprendizagem e Crescimento, de Processos Internos, de Clientes
e Financeiro. As correlaes foram calculadas para os dados trimestrais dos anos de 2004 e 2005 da
Sotelino Torres Consultores Associados S/C.
Tabela 2 - Matriz de Correlaes dos Objetivos (Perspectivas Diversas)

CD
PT
DP
TH
EP
MC
CP
AP
SC
CA
CS
AL
CSU

CD
1,000
-0,005
0,479
-0,546
-0,049
-0,275
0,319
-0,017
0,083
-0,143
-0,070
-0,125
-0,390

PT
1,000
0,376
0,574
0,924
0,505
0,524
0,930
0,925
0,949
0,744
0,944
0,577

ME

-0,287

0,584

DP

1,000
0,084
0,455
0,051
0,275
0,526
0,612
0,311
0,275
0,425
0,069
0,403

TH

EP

MC

CP

AP

SC

CA

CS

AL

CSU

1,000
0,590
0,849
0,294
0,712
0,507
0,713
0,652
0,767
0,807

1,000
0,398
0,652
0,959
0,936
0,947
0,628
0,917
0,429

1,000
0,145
0,594
0,389
0,567
0,815
0,693
0,923

1,000
0,607
0,467
0,655
0,315
0,519
0,160

1,000
0,942
0,947
0,739
0,974
0,570

1,000
0,852
0,596
0,889
0,358

1,000
0,768
0,965
0,654

1,000
0,850
0,891

1,000
0,724

1,000

0,911

0,625

0,866

0,307

0,780

0,598

0,695

0,771

0,813

0,773

Definio das Variveis:

CD
PT
DP
TH
EP
MC
CP

Cultura de Desempenho
Proficincia Tecnolgica
Desenvolver Pessoas
Talentos Humanos
Eficincia Nos Projetos
Melhorar Comunicao
Consolidar Parceiros

AP
SC
CA
CS
AL
CSU
ME

Ampliar O Portfolio
Satisfazer Os Clientes
Reter Clientes-Alvo
Crescimento Seletivo
Aumentar O Lucro
Crescimento Sustentvel
Mix Equilibrado

Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.10, jan./abril, 2007.

ME

1,000

Implantao do Balanced Scorecard: Estudo de Caso em Empresa de Consultoria

4.6.3

O Processo de Gerao de Aperfeioamentos

Os vetores que expressam as relaes de causa-efeito - Figura 2 - representam o quanto, a melhoria

de desempenho alcanada em um objetivo estratgico, pode impulsionar o objetivo das perspectivas
adjacentes. Porm as relaes de causa-efeito, apresentadas na Figura 2, foram feitas a partir da percepo
dos gestores da SOTELINO TORRES. Com o intuito de entender melhor como estas ligaes ocorrem ou
como os objetivos propostos sofrem interferncias de outros objetivos no Balanced Scorecard, foi
desenvolvida a Tabela 2, que apresenta a correlao entre os valores histricos dos indicadores apurados
trimestralmente, durante os anos 2004 e 2005.
4.6.4

Anlise das Correlaes

A anlise de correlao traduz a medida com que um recurso aplicado num objetivo gera
resultados para a organizao. Por exemplo, o investimento em um indicador, com grau de correlao
prximo de zero, em relao ao objetivo proposto, no reverter o recurso investido em resultados.
Portanto, a empresa deve se concentrar nos indicadores que apresentam os maiores graus de correlao aos
que levam ao sucesso da estratgia definida.
Atravs dessa anlise aperfeioou-se o mapa estratgico identificando os objetivos de maior
impacto, para a realizao da estratgia: Crescer de Forma Sustentvel. O mapa estratgico a seguir
destaca quais so esses objetivos.
Na perspectiva de aprendizado e crescimento, por exemplo, a empresa deve concentrar esforos no
objetivo de desenvolver proficincia tecnolgica, pois, de acordo com as relaes estudadas, esse o
objetivo que ir transformar, mais rapidamente, os recursos empregados em gerao de resultados. O
mesmo acontece com os demais objetivos destacados no mapa estratgico.
Ressalta-se, no entanto, que a indicao de quais so os objetivos mais relevantes nos resultados,
em hiptese alguma justifica que os demais devem ser deixados em segundo plano. O sucesso do BSC
depende, fundamentalmente, do equilbrio entre as perspectivas e seus objetivos estratgicos. (NORTON,
2001)
Figura 2 Gerao de Aperfeioamento

CRESCER DE
FORMA
SUSTENTVEL
40
70
80

20

90

10
0

50

30

AUMENTAR
O LUCRO

AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
70
PONDERADO

60

80

20

90

10
0

100

40

100

50

RETER
CLIENTES-ALVO

70
80
90

10
0

40

50

40

50

AUMENTAR
A EFICINCIA
60
NOS
70
PROJETOS
80

20

90

10
0

40

50

60

DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHO

70

80

20

90

10
0

100

100

80

100

50

40

60
70

30

80

20

90

10
0

30

80
90

10

90
0

100

CRESCER SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS ONDE
A EMPRESA ATUA

70

70

10

40

DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE

60

60

30

30

50

30
20

100

20

SATISFAZER
OS CLIENTES

40

60

30
20

CLI

60

40

50

60

80

20

90

10
0

100

CONSOLIDAR
PARCERIAS
70
80
90

10
0

DESENVOLVER
PROFICINCIA
70 TECNOLGICA

60

20

100

30

50

30

40

50

60

DESENVOLVER
PESSOAS
80
90

10
100

AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTIFLIO
70
DE SERVIOS

60

80
90

10
0

70

20

50

20

100

30

40
30

40

100

50

60

30

CAPTAR
TALENTOS
70 HUMANOS
80

20

90

10
0

PI

50

100

A&C

40
30

FIN

A figura apresenta os vetores que expressam as relaes de causa-efeito demonstram o quanto a melhoria de desempenho
alcanada em um objetivo estratgico, pode impulsionar o objetivo das perspectivas adjacentes.

Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.11, jan./abril, 2007.

Alex Sandro Gasparetto, Alexandre Pavan Torres, Cesar Cupertin, Juliane Vieira de Souza,
Vanessa do Nascimento e Fernando A. Ribeiro Serra

5.

CONCLUSES E RECOMENDAES

Neste trabalho objetivou-se apresentar a potencialidade do Balanced Scorecard em agregar valor a

uma empresa de consultoria em planejamento estratgico, a Sotelino Torres. O trabalho manteve-se dentro
da limitao proposta onde foi possvel constatar algumas caractersticas diferenciadas durante a
implantao do BSC em uma empresa desse ramo de negcio, enfim, uma pequena empresa do setor de
servios.
As dificuldades foram minimizadas em funo dos colaboradores da organizao j estarem
familiarizadas com os conceitos principais do planejamento estratgico. Esse fator impulsionou a
implantao do BSC, garantindo maior aderncia e comprometimento dos em torno da estratgia
estabelecida.
A anlise da correlao entre os objetivos permitiu que fosse possvel tomar medidas para
maximizar os resultados do BSC. Como exemplo, os objetivos aumentar o portflio (AP) e aumentar o
lucro (AL) apresentam um grau de correlao elevado, o que indica que um esforo maior em aumentar o
portflio vai gerar um aumento de lucro maior que os demais objetivos definidos.
A Sotelino Torres, de posse do conhecimento dessas relaes, identificou os indicadores chave
para concentrar esforos e gerar aperfeioamentos no seu sistema de gesto. Recomenda-se, no entanto,
uma anlise mais apurada das correlaes existentes e o acompanhamento ao longo do tempo. Da mesma
forma que os indicadores estabelecidos para o BSC podem ser modificados de acordo com a estratgia da
companhia, as correlaes devem ser revistas sempre que se alterar a estrutura do BSC.
Por fim, cabe ressaltar, que mesmo em companhias familiarizadas com os conceitos do BSC, como
foi o caso, deve-se enveredar esforos para a manuteno e mensurao dos indicadores, e no deixar que
o BSC se torne apenas mais um documento da empresa, mas sim uma cultura de alinhamento em busca do
sucesso.

6.

REFERNCIAS

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Balanced Scorecard SWOT. Boston: Harvard Business School Plublishing, Article Reprint N
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Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.12, jan./abril, 2007.

Implantao do Balanced Scorecard: Estudo de Caso em Empresa de Consultoria

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Revista de Contabilidade do Mestrado em Cincias Contbeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.13, jan./abril, 2007.