DILEMAS

GESTO

anos. Suas concorrentes, como O Boticrio e Jequiti, conseguem

lanar extenses de linha (filhotes de algum item de sucesso) em
menos de nove meses. Os produtos totalmente novos, que requerem pesquisa e desenvolvimento, levam cerca de um ano e meio.
Uma das conseqncias dessa morosidade a perda
de participao de mercado. A Natura abocanhava 34% das
vendas de perfume em todo o Brasil em 2009. Sozinha, essa
categoria responde por 40% da receita da empresa. Em 2013,
esse nmero caiu para 28%, segundo dados da consultoria
Euromonitor. Enquanto isso, a fatia d'O Boticrio foi de 24%
para 29%. Movimento semelhante aconteceu no segmento
de desodorantes. A perda de mercado, no entanto, foi para
a Unilever. A Natura detinha 16% desse segmento em 2009
e em 2013 possua 10%. O market share da multinacional
britnica saltou de 29% para 39% no perodo.
Outro canal que tem crescido de forma expressiva e roubado mercado da empresa so as drogarias. O movimento de
consolidao do setor permitiu a criao de grupos fortes como
RaiaDrogasil e DPSP (Drogarias Pacheco e So Paulo). "Um

A PERDA DA LIDERANA
O BOTICRIO ULTRAPASSOU A NATURA NO MERCADO BRASILEIRO DE
FRAGRNCIAS, QUE MOVIMENTA R$ 15 BILHES (PARTICIPAO, EM %)

O Boticrio

24

24

34

35

30

29

2009

2010

25

Natura

28

Avon

Demais

29

30

35

2011

2012

2013
Fonte: Euromonior

80 / POCA NEGCIOS / FEVEREIRO 2015

dos ramos do varejo que mais crescem

no pas o de drogarias", diz Ana Hubert,
especialista de varejo e consumo da PwC.
"E, dentro deles, o destaque o aumento
das vendas de cosmticos e perfumaria."
Um ex-executivo, responsvel por
um projeto estratgico quando trabalhava na Natura, afirma que a cultura da
busca do consenso, sob a qual a companhia foi forjada, explica a demora
na tomada de decises. "Debate-se por
horas a fio e, no fim, algum fala: ok,
concordo com voc, vamos fazer dessa
forma. Mas voc nunca sabe se verdade, se a pessoa concordou e vai fazer.
No como na Ambev: eu discordo na
sua cara, debatemos aqui e s samos
da sala quando resolvermos a questo."
Outra ex-gerente aponta um problema adicional: a falta de objetividade.
"Para dizer para um funcionrio que
ele precisa mudar, ser mais eficiente
ou produtivo, por exemplo, preciso
fazer um grande rodeio, elogiar bastante
para s depois, com todo o cuidado do
mundo, apontar o que precisa ser melhorado. Isso infantiliza a empresa e os
funcionrios", diz.
Ningum espera que Lima mude
radicalmente essa forma de trabalhar.
Na verdade, ele no o tipo de executivo
que chega demitindo e trazendo sua prpria equipe para a empresa, como forma
de imprimir suas digitais. No fez isso
nem quando comandou a Credicard, nem
quando presidiu a Vivo. O mais provvel
que, aos poucos, engaje os funcionrios na
misso de serem mais diretos e eficazes.
Quem j trabalhou com Lima o define
como um CEO que no impe regras. Ele
do tipo que, sutilmente, atrai a equipe
para um objetivo comum. A dvida se
a Natura pode esperar esse tempo todo.

Foto: RAFAEL QUINTINO