ESTRATGIAS DE SUPRIMENTOS NA PAPERBOX

Introduo

Humberto Lemos, Vice Presidente de Supply Chain Management da PaperBox,

sentado em seu escritrio em uma tarde chuvosa de vero e reunido com
alguns dos seus gerentes de fornecimento, examinavam os resultados
financeiros da empresa no ltimo ano e tinham algumas dvidas quanto a
deciso de total descentralizao das aquisies adotada recentemente e
implementada nas sete fbricas da empresa. Ser que a autonomia de
aquisio dada s fabricas foi uma medida acertada? Que alternativas
poderiam ser consideradas? Ser que o caminho da centralizao seria uma
alternativa? Caso afirmativo, que tipos de materiais seriam candidatos a esta
centralizao? Todas estas questes agora voltavam a ser consideradas em
funo dos resultados financeiros dos ltimos anos terem ficado abaixo das
expectativas da empresa.

Humberto comentou tambm com seus gerentes que acabara de passar o dia
inteiro com o Vice-Presidente de Marketing em uma reunio de alinhamento
estratgico, durante a qual tornou-se evidente a seriedade e criatividade com
que a rea de marketing assumia a responsabilidade de desenvolver
estratgias de marketing focadas no cliente. Ele disse que ficava sem graa
quando na reunio de diretoria chegava sua vez de relatar estratgias de
fornecimento atuais e futuras, que afirmou serem fracas quando comparadas
quelas apresentadas pelo Departamento de Marketing. Ser que a incipiente
estratgia de fornecimento no seria um fator que estivesse contribuindo para
os resultados financeiros abaixo do esperado?

Histrico da Empresa
A PaperBox uma empresa de capital inteiramente brasileiro e atua no pas h
38 anos. Possui duas fbricas de papel, trs fbricas de embalagens de
papelo corrugado e duas fbricas de embalagens de papel laminado. Possui
ainda 35 mil hectares de terras para cultivo da madeira utilizada como matriaprima no processo produtivo. Os seus canais de marketing contam com
diversos escritrios de vendas e representantes comerciais que realizam a
atividade de comercializao com abrangncia nacional.
A PaperBox tem como campees de venda os seus produtos das linhas de
embalagens para alimentos estocados em ambiente climatizado, caixas de
papelo para acondicionamento de frutas, flores e legumes, recipientes de
produtos de higiene e limpeza, embalagens para artigos de perfumaria e
cosmticos.
A Empresa atende a uma gama variada de produtores de alimentos, bebidas e
artigos de perfumaria e recentemente fechou um significativo contrato com uma
cooperativa de produtores de frangos do estado do Paran para venda dos
produtos dos seus cooperados para os pases do oriente mdio usando
embalagens customizadas pela PaperBox.
Sua participao no mercado de embalagens tem crescido nos ltimos anos,
mas a lucratividade no tem acontecido na mesmo velocidade, indicando que
existem oportunidades de reduo de custo com conseqentes reflexos no
lucro. Neste cenrio, a funo Compras tem importncia singular, pois o valor
total das aquisies de todas as fbricas representa 58% do faturamento.

Alguns Nmeros da PaperBox

A empresa possui sete fbricas distribudas pelo pas e com um perfil de

Compras constante do anexo 1. Este mesmo anexo traz tambm um exemplo
do nmero de pedidos realizados pela fbrica de Fortaleza no ano de anlise
deste caso de ensino e as demais fbricas apresentam comportamento
semelhante no que se refere ao nmero de pedidos emitidos anualmente.

Todas as unidades realizam suas aquisies de forma descentralizada e de

acordo com a poltica estabelecida em cada planta de fabricao.

Embora as aquisies dessas fbricas sejam conduzidas localmente, os

fornecedores esto situados em distncias geogrficas considerveis e na
maioria das vezes localizados prximos a outras fbricas da PaperBox
diferentes daquela que est procedendo a obteno dos seus produtos. O
anexo 2 detalha as distncias mdias dos fornecedores, ponderadas pelo valor
das compras, para cada fbrica analisada, assim como o nmero de
fornecedores para cada uma destas unidades.

O anexo 3 traz um exemplo da disperso na localizao dos fornecedores de

uma das fbricas. Esta situao acontece em todas as unidades e
proporcional a distncia mdia dos fornecedores, ou seja, quanto maior a
distncia mdia maior a disperso.

O processo de Compras da empresa

Na tentativa de encontrar uma soluo para o problema, Humberto tinha

determinado a constituio de um grupo de trabalho para estudar os processos
do departamento de Compras. Assim, aproveitando a oportunidade de que
contava com os seus gerentes naquela tarde de vero, perguntou a um deles
qual tinha sido o resultado do mapeamento de processos de Compras nas
fbricas da empresa. Alfredo, coordenador do levantamento, passou ento a
relatar o diagnstico apurado, citando que as aquisies seguiam rotinas
usadas que tinham sido desenhadas para a utilizao do ERP e que eram
executadas com muito pouca interao com o setor solicitante para dirimir
dvidas ou at mesmo apresentar algum

questionamento quanto a

oportunidade de se realizar a obteno do item pretendido. Tudo parecia ser

muito operacional com cunho bastante ttico. Em suma, o processo consistia
na obteno de itens de estoque com reposio automtica, itens com
reposio sob demanda e compras diretas.

A Compra de itens de estoque com reposio automtica tinha sua origem

quando o sistema de gesto da empresa (ERP) indicava a necessidade de
recompletamento de determinadas quantidades para um item especfico que
tivesse atingido o nvel de estoque previamente definido como ponto de
ressuprimento (nvel mnimo de estoque). Para cada item o sistema dispunha
de informaes sobre ponto mximo e ponto mnimo de estoque e gerava uma
quantidade de ressuprimento quando este ponto mnimo era atingido. Esta
requisio gerada automaticamente era direcionada para aprovao do
Almoxarife e depois seguia para o departamento de Compras que iniciava o
levantamento de cotaes de preos, comparao das cotaes obtidas,
emisso da ordem de compra e acompanhamento da entrega pelo fornecedor
no almoxarifado.

Os itens em estoque com reposio sob demanda eram obtidos quando uma
rea da empresa manifestava a necessidade de sua obteno e ento
colocava uma requisio no sistema que caminhava at o almoxarife ou outro
responsvel pela sua aprovao e depois seguia para o departamento de
Compras. Este ltimo setor tambm tratava esta obteno da mesma forma
que a reposio automtica efetuando levantamento de cotaes de preos,
comparao das cotaes obtidas, emisso da ordem de compra e
acompanhamento da entrega pelo fornecedor.

Quando o solicitante necessitava de um material que no tinha sido catalogado

no sistema, o departamento de Compras realizava ento uma aquisio
especfica (direta). O solicitante colocava uma requisio no sistema com
descrio livre de um item que no possua cadastramento no ERP e todos os
passos da obteno anteriormente descritos eram realizados sem levar-se em
considerao a possvel existncia de um item semelhante j existente no
sistema ou at mesmo no estoque.

Dentro de todo este processo o setor de Compras no realizava nenhuma

reviso ou qualquer anlise das solicitaes colocadas pelos outros
departamentos. Buscava limitar-se a execuo das aquisies sem nenhum
julgamento de necessidades ou at mesmo procurar por oportunidades de
4

reduo de custo. O grfico do anexo 4 representa esquematicamente os

procedimentos comentados.

Alfredo acrescentou alguns dados adicionais que tambm foram observados

alm do mapeamento dos processos de Compras e que chamaram muito sua
ateno e ele ento resolveu colocar tambm para seu Vice Presidente. Alfredo
ressaltou os seguintes pontos:

A) As etapas anteriores e posteriores aquisio do item so monitoradas

pelos Dep de Compras de forma no sistemtica
B) No so realizadas consolidaes peridicas para aquisio de itens de
consumo
C) As compras de itens no cadastrados representam, em mdia, 50% do
volume das transaes. Falta de especificao ou erro de descrio
nesta modalidade geram considervel carga de retrabalho
D) Elevado ndice de pedidos urgentes
E) No h uma poltica clara de formas de relacionamento com
fornecedores de acordo com o tipo de item a ser comprado
F) A responsabilidade pelo excesso de estoque da rea Requisitante. A
falta de estoque responsabilidade do Almoxarifado.
G) No h monitoramento do comportamento dos preos dos itens ao longo
do tempo.
H) No so monitoradas as diferenas entre os preos requisitados e os
preos reais.
I) Os indicadores gerados pelo ERP no so utilizados rotineiramente por
Gestores e Compradores (internos e fornecedores)
J) O oramento das reas requisitantes no restringe o processo da
compra
K) No existem indicadores de desempenho logstico dos fornecedores
L) As funcionalidades do ERP so exploradas de forma parcial, havendo
possibilidades de melhorias no processo atravs de novos treinamentos
para as reas Requisitantes e Compradores.
M) Ainda existem muitos itens idnticos entre as fbricas cadastrados com
cdigos diferentes
5

N) Os parmetros de estoques mnimos e mximos so definidos com base

no consumo histrico, mas sem tratamento estatstico (apesar de existir
a ferramenta no ERP)
O) 36% dos pedidos emitidos pela PaperBox tem um custo de transao
que representa mais de 18% do valor da compra.
P) Existem pedidos com custo de transao que chega a representar 128%
do valor da compra.

CONCLUSO:

Diante do quadro apresentado e da necessidade de se buscar uma melhor

contribuio de Compras para o resultado da empresa, Humberto decidiu
constituir um novo grupo de trabalho para estabelecer estratgias de compras
para a PaperBox de modo a tornar este departamento mais alinhado com a
estratgia da organizao.

Imaginando que seu grupo poderia auxiliar na confeco desta tarefa, utilize a
planilha e informaes constantes do anexo 5, onde esto registrados os dados
anuais dos Departamentos de Compras das fbricas da empresa para ento
estabelecer uma estratgia de Compras para a PaperBox.

ANEXO 1
Tabela do valor financeiro investido em aquisies de bens e servios no ano
de 2006
Fbrica
Valor Anual de Compras Realizadas
So Luis
R$ 19.002.303,44
Barra Bonita
R$ 55.393.911,48
Itaja
R$ 26.154.883,64
Manaus
R$ 28.578.032,24
Fortaleza
R$ 43.500.338,74
Camaar
R$ 146.088.947,02
Jundia
R$ 74.234.000,70

Tabela do nmero de pedidos emitidos pela fbrica de Fortaleza por classe de

material no ano de 2006

Ms
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez

Materiais Diretos
98
90
75
77
70
72
70
78
79
81
93
69

Materiais Indiretos
23
29
21
20
31
23
16
24
28
25
22
27

ANEXO 2
Fbrica
So Luis
Barra Bonita
Itaja
Manaus
Fortaleza
Camaar
Jundia

Distncia Mdia dos

Fornecedores em Km
2200
350
700
3200
2100
1800
450

Nmero de Fornecedores
371
351
415
257
222
375
169

ANEXO 3
EXEMPLO DA LOCALIZAO DOS FORNECEDORES DA FBRICA DE
MANAUS

ANEXO 4
PROCESSOS DE OBTENO DE MATERIAL DO DEPARTAMENTO DE
COMPRAS DAS FBRICAS

Itens de Estoque
Rep. Automtica

ERP

Itens de Estoque
Rep. sob Demanda

Gera quantidades
de re-suprimento

ALMOXARIFADO

REQUISITANTE
OU
ALMOXARIFADO

Analisa e gera
Requisio aprovada

APROVADOR
OU
ALMOXARIFADO

DEPT.
COMPRAS

Compras
Diretas

Efetua processo de
compra

REQUISITANTE

REQUISITANTE

Verifica necessidade
e solicita material

Verifica necessidade
e gera Requisio

APROVADOR

APROVADOR

Analisa e gera
Requisio aprovada

Analisa e aprova
Requisio

Efetua processo de
compra

Efetua processo de
compra

ALMOXARIFADO

ANEXO 5

INFORMAES SOBRE A PLANILHA DE APOIO

A planilha PaperBox.xls contem a descrio do material adquirido anualmente

em cada fbrica segregado por grupos e classes e seus respectivos volumes
financeiros empregados nestas aquisies.

A coluna Risco de Suprimento reflete avaliaes quanto aos aspectos de

criticidade e de vulnerabilidade conforme abaixo discriminado:

a) A criticidade foi obtida atravs de uma pesquisa junto aos usurios das
classes de material de cada fbrica para se investigar a sua importncia
para o processo produtivo daquela fbrica. Esta avaliao est refletida
em uma nota que varia de 1 a 5, indicando a pontuao mais baixa a
pouca importncia deste material para a fbrica. Consequentemente, a
pontuao mais alta indica importncia mais elevada para o processo
produtivo.
b) A vulnerabilidade o resultado de uma mdia simples de trs outras
avaliaes que tambm variam de 1 a 5. Uma avaliao reflete a
quantidade de fornecedores disponveis no mercado e com capacidade
para atender s solicitaes de fornecimento das fbricas, a outra
avaliao voltada para anlise da qualidade oferecida pelo mercado
fornecedor e a ltima diz respeito ao poder de negociao dos
fornecedores

junto

Paperbox.

Este

poder

negociao

est

consubstanciado em termos de fatia do mercado dominada pelos

fornecedores, preo, condies de entrega e pagamento.
c) O valor registrado na coluna denominada de risco de suprimento
representa a soma do indicador de criticidade e vulnerabilidade, criandose um ndice que varia de 2 a 10, sendo a pontuao mais baixa
associada a baixo risco de suprimento e, por outro lado, a pontuao
mais alta associada a alto risco de suprimento.

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