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GESTOR DE PESSOAS SEUS PAPIS E RESPONSABILIDADES

Deisiane Silva Bispo


Luana dos Santos Farias
Lucinia Souza
Manoela dos Santos Belon
Professor- Ivan Gomes Soares
Centro Universitrio Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
Curso (RHU180) Seminrio Interdisciplinar II
22/11/2014
RESUMO
Este trabalho tem por finalidade conhecer os desafios, as caractersticas, as responsabilidades do
gestor de pessoas e os impactos causados pela gesto nos resultados das organizaes. Busca
respostas que atestem a importncia deste para organizao. A metodologia utilizada foi
predominantemente dedutiva, por meio de estudo de bibliografia j publicada sobre o assunto, em
forma de livros, revistas, publicaes avulsas e imprensa escrita. A Gesto de Pessoas, mais do que
qualquer outro ramo da Administrao, vem sofrendo desafios, surgidos de uma nova ordem
econmica caracterizada pelo uso do conhecimento, e tende a tornar-se o mais importante setor da
administrao. O bom desempenho das pessoas requer muito mais do que simplesmente aptides e
habilidades, requer tambm motivao para trabalhar. O gestor tem um papel fundamental na
motivao destas pessoas. A sua influncia sobre a equipe causa impactos nos resultados
estratgicos da organizao. O papel do gestor de pessoas no se resume to somente em saber
gerenciar os recursos humanos, agregando valor para a organizao, diferenciando-a das demais
organizaes, e gerando resultados superiores por meio das pessoas. A preocupao fundamental
das organizaes bem sucedidas tem sido acrescentar valor s pessoas de maneira contnua e
intensa para enriquecer seu prprio patrimnio, melhorar seus processos internos e incrementar a
qualidade e a produtividade em geral.
Palavras-chave: Gestor de Pessoas. Desafios e responsabilidades. Organizaes e Pessoas.

1 INTRODUO
No final do sculo XX e na primeira dcada do sculo XXI, as mudanas de ordem poltica,
social e econmica invadiram o mundo organizacional e o avano tecnolgico destacou-se o maior
protagonista dessas transformaes. Por esta razo, a dinmica da economia mundial tem
apresentado uma enorme necessidade das organizaes realizarem mudanas de ordem estratgica e
operacional, para tornar sua poltica de negcios competitiva e garantir sua permanncia no
mercado. O nico diferencial para as empresas se manterem competitivas e vivas a gesto do
conhecimento, e esta gesto e aplicao do conhecimento inerente as pessoas. Somente a correta
Gesto do Conhecimento poder trazer resultados significativos para as organizaes. Foi-se o
tempo em que o que era realmente importante era a empresa ter muito dinheiro, timas estruturas,
recursos materiais perfeitos e timos relacionamentos mercadolgicos. Estamos na era das pessoas,
do conhecimento, da inovao.
Os Gestores de Pessoas tem um enorme desafio: Potencializar os resultados organizacionais
por meio das pessoas e saber gerir o conhecimento e o capital intelectual dentro das organizaes.
De um lado as pessoas, com seus objetivos, sonhos, vontades e complexidades, e de outro lado as
empresas, com seus objetivos, estratgias, vises e suas complexidades.
O presente artigo tem o objetivo de analisar a evoluo histrica da gesto de pessoas, os
papis, as responsabilidades e as caractersticas e os desafios do Gestor de pessoas. Bem como o
valor que este agrega organizao, para fomentar um comportamento produtivo e eficaz de seu
maior recurso, o ser humano.

2 DESENVOLVIMENTO
2.1 EVOLUO HISTRICA DA GESTO DE PESSOAS
A atual Gesto de Pessoas teve seu incio no final do sculo XIX com o movimento da
administrao cientfica, que foi marcada por Frederick W. Taylor (1856-1915) e Henri Fayol
(1841-1925). Esse movimento tinha como objetivo proporcionar fundamentao cientfica para a
padronizao das atividades administrativas, para que a improvisao e o empirismo fossem
substitudos, fazendo com que a falta de processos organizacionais fosse eliminados (GIL, 2009).
Gil (2009) explica que, por meio da tcnica de observao, Taylor concluiu que os operrios
produziam muito menos do que poderiam. Partindo desse pressuposto, desenvolveu seu sistema de
Administrao Cientfica, que tinha como fundamento a racionalizao do trabalho, que buscava na

reduo do tempo a simplificao dos movimentos necessrios para a execuo das tarefas,
tornando-as mecnicas e repetitivas.
A partir da segunda guerra mundial (dcada de 40), a administrao de pessoal passou a se
preocupar mais com as condies de trabalho e com os benefcios disponibilizados aos seus
empregados (GIL, 2009).
A nomenclatura Administrao de Recursos Humanos comeou a ser utilizada na dcada de
60 e nas prximas dcadas o carter estratgico introduzido. Ainda ao longo da dcada 80, a
Universidade de Harvard desenvolveu um novo panorama da gesto estratgica de recursos
humanos, buscando uma orientao estratgica para as polticas e prticas de recursos humanos.
O termo Gesto de Pessoas veio modificar a Administrao de Recursos Humanos, pois este
caracterizava as pessoas apenas como recursos, comparando-as com os recursos materiais e
financeiros da organizao. Por isso, alguns autores que defendiam essa nova concepo de Gesto
de Pessoas passaram a chamar de cooperados ou parceiros aqueles que antes eram denominados de
funcionrios ou empregados, conforme Gil (2006).
Nesta nova era da informao, as equipes de gesto de pessoas passam a assumir atividades
estratgicas de orientao global que substituem os antigos departamentos de RH (GIL, 2009). As
tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros enquanto a gesto focada no
gerenciamento com e para as pessoas, considerando colaboradores como sujeitos dotados de talento,
capacidade, habilidades e atitudes capazes de gerar sucesso organizacional (ARAJO, 2006).
A gesto de pessoas representada pelas pessoas e organizaes, sendo que, se no houver
pessoas e organizaes, no h necessidade de existir a terminologia Gesto de Pessoas. Isto
acontece porque as organizaes so compostas de pessoas e precisam delas para atingir suas metas
e cumprir sua misso. Da mesma forma que as pessoas necessitam das organizaes para alcanar
seus objetivos pessoais. (CHIAVENATO, 2005)
2.2 O PERFIL DO NOVO GESTOR DE PESSOAS
Para o novo perfil de Gestor de pessoas hoje em dia, no basta s saber a parte burocrtica
da empresa, tais como, folha de pagamento, fazer o recrutamento e seleo. Mais do que isso
preciso saber lidar e cuidar dos colaboradores, enxergar alm dos documentos. Segundo Maximiano
(op cit, p. 07) a funo organizacional objetiva encontrar, atrair e manter as pessoas de que a
organizao necessita.

Hoje em dia o profissional de gesto de pessoas precisa tambm lidar com a parte
estratgica da Organizao, por isso muitas vezes o profissional nem sempre tem a formao em
Recursos Humanos ou Administrao, hoje vemos engenheiros e advogados exercendo esta
profisso. As empresas hoje querem lucro e colaboradores satisfeitos, por isso importante que o
Gestor lide bem tanto na parte estratgica como na parte humana da empresa. preciso fazer com
que os colaboradores sintam-se motivados a exercer a sua funo com eficincia
Os profissionais devem estar aptos s habilidades tcnicas, humanas e tambm conceituais,
sendo que estes profissionais devem: atender aos usurios interno e externamente; demandar
organizao de trabalhadores tecnicamente capacitados e motivados; atentar-se qualidade de vida
no trabalho; possuir comportamento tico e responsvel; ter capacidade de atuao como agente de
mudanas; valorizar a empresa, os clientes e tambm os funcionrios; e finalmente habilidade do
profissional proporcionar a competitividade junto ao ambiente organizacional.
Para Gil (1994), o profissional de gesto de pessoas deve apresentar:

Viso generalista alm dos conhecimentos especficos, precisa dominar outros


campos ligados vida da empresa.

Preocupao com os resultados finais da empresa saber calcular o retorno do


investimento em treinamentos, a elevao dos custos decorrentes da demisso de
pessoal, que refletem nos resultados da organizao.

Disposio para atuar em parcerias deve deixar de ser uma rea isolada e
interagir com as demais reas da empresa.

Ao estratgica Inclui saber delegar trabalhos rotineiros, preocupando-se mais


com o trabalho estratgico, buscando o melhor desempenho da organizao e
conseqente satisfao dos clientes.

Atualizao estar constantemente se capacitando e se qualificando, usando as


informaes necessrias para melhorar se desenvolvimento.

Ateno preferencial para a qualificao e motivao de pessoal precisa


esfora-se no sentido de promover aes voltadas a capacitao de pessoal em todos
os nveis, bem como tornar motivador o ambiente de trabalho.

Capacidade Integradora deve saber interagir com demais gerentes como


consultor sobre assuntos de relacionamento humano.

Habilidade para negociar a negociao atividade constante no relacionamento


humano nas mais diversas situaes. O gerente de recursos humanos precisa
desenvolver essa habilidade em nvel ainda mais elevado, por necessitar tratar com
outros gerentes.

O profissional da rea de Gesto de Pessoas deve estar apto a lidar com as novas mudanas
exigidas a partir do final do sculo XX. O trabalhador deve ter flexibilidade e saber gerenciar
conflitos interna e externamente ao ambiente profissional.
Logo, considera-se que o profissional do sculo XXI deve estar preparado para assumir os
novos desafios, assim como compreender as mudanas no mercado competitivo que visem
melhoria organizacional, sendo que, com o avanadssimo efeito das tecnologias, as pessoas ainda
so produtos de comunicao, e so responsveis por administrar os recursos necessrios
encontrados nos departamentos organizacionais.
de suma importncia que a administrao de recursos humanos fornea aos colaboradores,
as condies ambientais e organizacionais medida que estes possam desenvolver seus trabalhos
com qualidade e eficincia, atentando-se s estratgias de desenvolver com segurana e
conhecimento as atividades relacionadas ao perfil do trabalhador.
2.3 OS DESAFIOS DOS GESTORES
A grande tarefa que est sendo proposta aos gestores de pessoas nesta virada de milnio a
de superar desafios que envolvem a atual transio. O grande desafio o da mudana e mais
mudana. As pessoas nas organizaes devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade,
inovar incessantemente e de assumir novos imperativos estratgicos com maior velocidade. Nesse
sentido Gil (2000) apresenta a gesto de pessoas com base nos desafios ambientais, organizacionais
e individuais.
2.3.1

Desafios Ambientais

So foras externas as organizaes. Elas influenciam significativamente seu


desempenho, mas esto em boa parte fora de seu controle. Os administradores precisam,
no entanto, estar permanentemente atentos ao ambiente externo com vista em aproveitar
suas oportunidades e superar suas ameaas. Como a revoluo da informao e da
comunicao, a globalizao, participao do estado, diversificao da fora do trabalho,
entre outros.
2.3.2

Desafios Organizacionais

Desafios organizacionais decorrem de problemas internos das organizaes. Eles podem


em boa parte ser considerados subprodutos das foras ambientais, pois nenhuma

empresa opera no vcuo. As organizaes, no entanto, costumam apresentar melhores


condies para enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente.
Administradores competentes detectam problemas dessa natureza e so capazes de lidar
adequadamente com eles antes que se tomem maiores. medida que estejam bem
informados acerca das principais questes de recursos humanos e dos desafios 14
organizacionais, esses administradores conseguem ser pr-ativos, ou seja, capazes de
tomar as providncias necessrias para que o problema seja enfrentado antes que fujam
ao controle da organizao. Como os avanos tecnolgicos, competitividade,
descentralizao, downsizing, entre outros.
2.3.3

Desafios Individuais

Os desafios individuais referem-se s posturas adotadas pelas empresas em relao a


seus empregados. Estes esto diretamente relacionados aos desafios organizacionais,
constituindo, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira
como a empresa trata seus empregados pode, no entanto afetar o impacto dos desafios
organizacionais. Por exemplo, se empregados que ocupam posies-chave deixam uma
empresa para trabalhar para seus competidores, sua posio competitiva poder ficar
ameaada. Como identificao com a empresa, conduta tica, produtividade, segurana
no emprego, empowerment, entre outros.

2.4 O QUE RESPONSABILIDADES DOS GESTORES?

Recrutar/definir quais profissionais formaro suas equipes. Mesmo que o RH faa o


processo de recrutamento os gestores so diretamente responsveis pelos resultados
de todos em sua equipe, portanto, so responsveis por todos que entram e
permanecem na equipe.

Identificar o potencial dos membros de sua equipe para entender suas reais
oportunidades de desenvolvimento e, assim, agir no sentido de gerar resultados. Por
ser responsveis pelos resultados da equipe, cabe ao gestor entender o potencial de
cada membro e apoi-los no processo de colocar este potencial em prtica, gerando
os resultados esperados.

Avaliar ou monitorar o desempenho da equipe, ou seja, os resultados que ela


conquista e atravs de quais comportamentos consegue obt-los. Isto

importantssimo, pois num departamento em que alguns poucos profissionais


atingem metas, mas devastam os outros membros da equipe (atravs da centralizao
de informaes, por exemplo), a sustentabilidade, a reteno e a atrao de
profissionais se tornam questes problemticas.

Desenvolver a equipe. Este trabalho precisa ser compartilhado com: a prpria


empresa, porque ela que define quais so as suas necessidades e as relaciona com
os pontos de desenvolvimento de seus profissionais e cada profissional da equipe
porque, para serem desenvolvidos, eles precisam demonstrar vontade e empenho.

No quadro a seguir, Chiavenato (2010, p. 47) define os papeis do gestor de pessoas:


QUADRO 1 PAPIS DO GESTOR DE PESSOAS

Papel/Funo

Resultado

Metfora

Administrao de

Ajustes das estratgias

estratgias
Execuo da estratgia

Parceiro estratgico

Gesto de Pessoas

Administrao da
Infraestrutura da
empresa

Administrao da
Contribuio dos
funcionrios

Administrao da
transformao e da
Mudana

Atividade

de Gesto de Pessoas:
Diagnstico
organizacional
Reengenharia dos

Construo de uma
infraestrutura eficiente

Especialista

processos da
organizao: servios
em comum
Ouvir e responder aos

Aumento do

funcionrios

envolvimento e

Defensor dos

capacidade dos

Funcionrios

funcionrios

Prover recursos aos


funcionrios
Gerir a transformao

Criao de uma
organizao renovada

Agente de Mudana

e a mudana:
Assegurar capacidade
para mudana

3 CONSIDERAES FINAIS
Vivemos hoje na sociedade do conhecimento na qual o talento humano e suas
capacidades so vistos como fatores positivos no mercado de trabalho globalizado.
As funes dos gestores antes eram apenas recrutar e demitir pessoas, fazer folha
de pagamentos, rescises, entre outros. Agora tudo mudou, o gestor de pessoas deve
participar do planejamento estratgico, da gesto de relacionamentos da empresa com
seu pblico interno e externo, das polticas e diretrizes organizacionais. Resumindo o
papel do gestor de tornar os colaboradores cada vez mais felizes e realizados, para que
eles se tornem cada vez mais produtivos e contribuam para o crescimento da empresa.
O gestor de pessoas aquele que capaz de concertar a pluralidade, a
diversidade de competncias, habilidades e capacidades e fazer com que isso eleve o
objetivo, a misso e viso que uma organizao de qualquer natureza tenha. No fundo a
grande meta do gestor o manejo do estoque de conhecimento que existe dentro de uma
organizao.

4 REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1992.


______. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio
de Janeiro: Campus, 2003.
FRAGA, Nvea Maria, PEREIRA, Ana MARIA. A gesto de pessoas e os desafios de
um novo sculo. Disponvel em:
<http://www.academicomundo.com.br/artigos/agestao.pdf> Acesso em: 10/09/2014.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo:
Atlas, 2001.
PORTAL EDUCAO. O perfil do profissional de recursos humanos no sculo XXI,
2013.
SANTOS, Daniela Dickmann. A evoluo Histrica da rea de Gesto de Pessoas,
2009.
SOUZA, Aline Mayara. Evoluo Histrica da administrao de Recursos Humanos,
2012. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/evolucaohistorica-da-administracao-de-recursos-humanos/63811/>. Acesso em: 22/11/2014
WERLANG, Patrcia. O papel do gestor de recursos humanos na construo da
responsabilidade social empresarial, 2011.

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