Linha de Balanço

U NIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA C ATARINA
PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL
RENATO LUCIO PRADO
A PLICAO E ACOMPANHAMENTO DA PROGRAMAO DE

OBRAS EM EDIFCIOS DE MLTIPLOS PAVIMENTOS
UTILIZANDO A TCNICA DA LINHA DE BALANO
Florianpolis
2002
U NIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA C ATARINA

PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL
RENATO LUCIO PRADO
A PLICAO E ACOMPANHAMENTO DA PROGRAMAO DE

OBRAS EM EDIFCIOS DE MLTIPLOS PAVIMENTOS
UTILIZANDO A TCNICA DA LINHA DE BALANO
Dissertao apresentada ao Curso de PsGraduao em Engenharia Civil da Universidade

Federal de Santa Catarina como parte dos
requisitos para obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia Civil.
rea de Concentrao: Construo Civil
Orientador: Luis Alberto Gomz
Florianpolis
2002
ii
APLICAO E ACOMPANHAMENTO DA PROGRAMAO DE OBRAS

EM EDIFCIOS DE MLTIPLOS PAVIMENTOS UTILIZANDO A
TCNICA DA LINHA DE BALANO
R ENATO LUCIO PRADO
Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia,
especialidade Engenharia Civil e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao
em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina.
______________________________________________________
Prof., Dr. Luis Alberto Gomz (Orientador)
______________________________________________________
Prof. Jucilei Cordini, Dr. (Coordenador)
COMISSO EXAMINADORA:
______________________________________________________
Prof. Humberto Ramos Roman, Ph. D. (ECV/UFSC)
______________________________________________________
Prof. Luiz Fernando M. Heineck, Ph. D. (EPS/UFSC)
______________________________________________________
Profa., Dra Sheyla Mara Baptista Serra(UFSCar)
iii
Em memria de minhas avs queridas

Assunta Chumpato e Dilce Vaz de Oliveira.
Aos meus pais, Leonildo e Neusa.
iv
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Luis Alberto Gomz, pela orientao e incentivo no desenvolvimento deste trabalho.
Ao Programa de Ps Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina,
pela oportunidade de realizao desta pesquisa.
Ao professor Luiz Fernando Heineck pelo estmulo e colaborao com o trabalho.
Aos professores do departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de So Carlos em
especial aos professores Assumpo, Sheyla e Itamar, pelos conhecimentos transmitidos e pela
amizade e incentivo para a realizao deste mestrado.
A todos os profissionais que disponibilizaram seu tempo para a viabilizao deste trabalho.
Aos meus amigos de So Carlos pela alegria de nossa convivncia.
Tatiana Gondim do Amaral, amiga de todas as horas.
Ao meu irmo Fabio Lucio Prado, por estar sempre do meu lado principalmente nos momentos
difceis.
A meus queridos pais, Leonildo Miranda Prado e Neusa Maria de Oliveira Prado, a quem devo
minha existncia, pelo esforo empregado em minha educao e apoio na concretizao de meus
sonhos.
H homens que lutam um dia e so bons. H homens

que lutam um ano e so melhores H aqueles que lutam
muitos anos e so muito bons. Porm, h aqueles que
lutam toda a vida, estes so imprescindveis.
(Bertold Brecht)
vi
SUMRIO
AGRADECIMENTOS
IV
SUMRIO
VI
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
XII
LISTA DE QUADROS
XIII
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
XIV
LISTA DE FRMULAS
RESUMO
XV
ABSTRACT
XVII
INTRODUO
1.1
1.2
H IPTESES E J USTIFICATIVAS
1.3
O BJETIVO GERAL
1.4
O BJETIVOS ESPECFICOS
1.5
L IMITAES DA PESQUISA
1.6
E STRUTURAO DO TRABALHO
PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE OBRAS
2.1
P LANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL
2.1.1
Objetivos do planejamento
2.2
N VEIS DO PLANEJAMENTO
10
2.2.1
Planejamento de longo prazo
10
2.2.2
Plaejamento de mdio prazo
12
2.2.3
Plaejamento de curto prazo
14
PLANEJAMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
XVI
vii
2.3
2.4
P ROGRAMAO DE OBRAS
18
2.4.1
Parmetros e requisitos para a programao de obras
20
2.4.2
Etapas do processo de programao
21
2.4.2.1 Coleta e anlise das informaes sobre a obra
22
PROCESSO DE PLANEJAMENTO E SUAS INCERTEZAS
17
2.4.2.2 Identificao das etapas, atividades e servios necessrios para a execuo da

23
obra
2.4.2.3 Definio do processo de trabalho
24
2.4.2.4 Levantamento dos quantitativos de servios
25
2.4.2.5 Alocao de recursos (materiais, mo-de-obra e equipamentos)
25
2.4.2.6 Definio da seqncia tecnolgica
26
2.4.3
Informaes geradas pela programao de obras
26
2.4.4
Instrumentos de apoio a programao
28
2.4.4.1 WBS (Work Breakdown Structure)
28
2.4.4.2 Curva ABC
29
2.4.4.3 Curva S
30
2.5
T CNICAS DE PROGRAMAO DE OBRAS
30
2.5.1
Grfico de barras ou diagrama de Gantt
31
2.5.2
Redes PERT/CPM/PDM
33
2.5.2.1 Histrico
33
2.5.2.2 Diferena entre PERT e CPM

2.5.2.3 Vantagens da aplicao do PERT e CPM
34
434
2.5.2.4 Desvantagens da aplicao do PERT e CPM
35
2.5.2.5 Caminho crtico e os tipos de dependncias
36
2.5.2.6 PERT e CPM x diagrama de Gantt
38
2.6
L INHA DE BALANO
38
2.6.1
Definio de projetos repetitivos
38
2.6.2
Histrico da linha de balano
39
2.6.3
Definio da tcnica de linha de balano
40
2.6.4
Vantagens e desvantagens da linha de balano
41
2.6.5
Aplicao e clculo da linha de balano
43
2.6.5.1 Os passos para aplicao
43
2.6.5.2 Estratgia da linha de balao
44
2.6.5.3 Roteiro de clculo da linha de balano
47
2.6.5.4 Balanceamento das atividades
49
2.6.6
Aplicao da tcnica de linha de balano utilizando software de gerenciamento

53
de obras
2.6.6.1 A linha de balano e as curvas de agregao de recursos
54
viii
2.6.6.2 Reprogramao utilizando a tcnica de linha de balano
55
APLICAO DA PROGRAMAO DE OBRA EM EDIFCIOS DE

MLTIPLOS PAVIMENTOS
56
3.1
D ESCRIO DA EMPRESA
56
3.2
C ARACTERSTICAS DAS OBRAS
58
3.3
D ETERMINAO DOS QUANTITATIVOS DAS OBRAS
59
3.4
D ETERMINAO DAS DURAES E DAS EQUIPES DE PRODUO
60
3.5
E STRATGIA DE ATAQUE DAS FRENTES DE SERVIOS
61
3.6
C LCULO DA LINHA DE BALANO
63
3.6.1
Determinao dos tempos e ritmo da linha de balano
64
3.6.2
Dimensionamento das equipes de produo
67
3.7
L ANAMENTO DOS DADOS PARA O SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS MS P ROJECT
68
3.7.1
Calendrio global do projeto
68
3.7.2
Organizao dos projetos junto ao software
69
3.8
M TODO DE AVALIAO DA EFICINCIA DO PROCESSO DE

PLANEJAMENTO
70
3.8.1
Levantamento dos dados para o processo de avaliao
71
3.8.2
Sistemtica de acompanhamento e avaliao da programao
71
3.8.3
Percentual de avaliao da programao
74
APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA APLICAO DA

PROGRAMAO DE OBRAS EM EDIFCIOS DE MLTIPLOS
PAVIMENTOS
75
4.1
ANLISE DO PERFIL DOS FUNCIONRIOS LIGADOS PRODUO
75
4.2
ANLISE DOS DADOS PARA A DETERMINAO DA PROGRAMAO DE OBRAS
77
4.2.1
Duraes das atividades
77
4.2.2
Produtividade das equipes de produo demanda da mo-de-obra
78
4.3
DIMENSIONAMENTO DAS EQUIPES DE PRODUO
82
4.4
UMA ANLISE DA ESTRATGIA DE PRODUO TRECHO DO ELEVADOR DE

CARGA
4.5
84
CONSIDERAES SOBRE A APLICAO DA TCNICA DE LINHA DE BALANO NA

EMPRESA OBJETO DE ESTUDO
84
4.6
APLICABILIDADE E EFICINCIA DA PROGRAMAO DA OBRA C
85
4.6.1
Determinao dos fatores para no cumprimento da programao de mdio

prazo
85
Anlise do Percentual de Avaliao da Prgramao (PAP)
92
4.6.2
ix
4.7
A VALIAO DO SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (M S

P ROJECT 98)
94
4.7.1
Lanamento dos dados da programao
94
4.7.2
Visualizao da programao
95
4.7.3
Emisso de relatrios
98
CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS
100
5.1
C ONSIDERAES SOBRE A PROGRAMAO DE OBRAS
100
5.2
C ONSIDERAES SOBRE A APLICAO DA LINHA DE BALANO
102
5.3
C ONSIDERAES SOBRE O CONTROLE DAS ATIVIDADES PROGRAMADAS
103
5.4
S UGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
104
BIBLIOGRAFIA
105
ANEXO A: DESCRIO DA OBRAS OBJETOS DE ESTUDO
113
ANEXO B: DIMENSIONAMENTO DAS EQUIPES DE PRODUO DAS OBRAS A E B 123

ANEXO C: LISTA DE SERVIOS DAS OBRAS A E B
133
ANEXO D: LINHA DE BALANO DAS OBRAS A E B
162
ANEXO E: RESUMO DAS OBSERVAES FEITRAS EM CANTEIRO
167
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1:
Planejamento como meio de interligao do projeto e a construo, ASSUMPO

(1998).
8
Figura 2.2:
Fluxograma para elaborao do planejamento operacional, BALLARD;

HOWELL apud CHOO et al. (1999).
16
Figura 2.3:
Carto de produo, MACHADO; HEINECK (2001).
17
Figura 2.4:
Etapas do processo de programao de obras, MAZIERO (1999).
22
Figura 2.5:
Definio da linha de balano, VARGAS; MENDES JR. (1999).
40
Figura 2.6:
Ritmos das atividades
41
Figura 2.7:
Visualizao da direo de ataque das frentes de servio, HEINECK (1996) 45
Figura 2.8:
Sistematizao funcional geral dos edifcios dotados de pavimentos tipo.
Figura 2.9:
Representao das atividades no repetitivas na linha de balano,

HEINECK (1996).
46
45
Figura 2.10: Demonstrao do clculo dos ritmos, HEINECK (1996).
48
Figura 2.11: Declividade da linha de balano em funo dos ritmos adotados.
48
Figura 2.12: Identificao das esperas na linha de balano, HEINECK (1996).
49
Figura 2.13:
Grfico e frmula para o balanceamento entre atividades, HEINECK apud

VARGAS; MENDES JR. (1999).
50
Figura 2.14:
Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e

ritmos iguais, HEINECK apud VARGAS; MENDES JR. (1999).
51

Figura 2.15: ritmo da atividade 1 maior que 2, HEINECK apud VARGA; MENDES JR.
51
(1999).
Figura 2.16: ritmo da atividade 1 menor que 2, HEINECK apud VARGAS; MENDES
52
JR. (1999).
Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual e obrigaes
Figura 2.17: das atividades iguais ou diferentes, HEINECK apud VARGAS; MENDES
52
JR. (1999).
Figura 2.18:
Curva S x linha de balano, HEINECK apud VARGAS; MENDES JR.

(1999).
54
Figura 3.1:
Reunio mensal do Programa 5S.
57
Figura 3.2:
Planilha para o clculo do ritmo Obra A
66
xi
Figura 3.3:
Planilha para o clculo do ritmo Obra B
67
Figura 3.4:
Tela informaes sobre o projeto Obra B.
68
Figura 3.5:
Tela de configurao do calendrio global do projeto.
69
Figura 3.6:
Tela de organizao do projeto Obra A.
70
Figura 3.7:
Modelo de planilha utilizada para o controle das atividades programadas.
72
Figura 3.8:
Modelo de planilha utilizada para determinao das causas dos erros.
73
Figura 3.9:
Tela informaes sobre a tarefa.
73
Figura 4.1:
Incidncia dos principais motivos que originaram desvios na programao. 87
Figura 4.2:
Antecipao na execuo da alvenaria.
90
Figura 4.3:
Descontinuidade da colocao dos contramarcos.
91
Figura 4.4:
Foto que demonstra a execuo de um apartamento para posterior

quantificao e aquisio de materiais hidrulico e eltrico.
92
Figura 4.5:
Grfico das ocorrncias observadas em 12 semanas.
92
Figura 4.6:
Grfico do percentual de avaliao da programao (PAP).
93
Figura 4.7:
Operao do Excel capaz de fornecer as precedncias das atividades.
95
Figura 4.8:
Parte do grfico espao X tempo representando a linha de balano.
97
Figura 4.9:
Tela do software Super Project; capaz de efetuar a programao de mate98

riais.
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1:
Atividades tpicas da programao. Fonte: SILVA; GUELPA (1993).
Tabela 2.2:
Informaes geradas pela programao. Fonte: ASSUMPO; (1988), P. 29

31 Elaborao prpria.
27
Tabela 2.3:
Grau de importncia da Curva ABC. Fonte: ZACARELLI apud ASSUMPO

(1988).
29
Tabela 2.4:
Avaliao do Mtodo da Linha de Balano. Fonte: SILVA; GUELPA

(1993) adaptada.
43
Tabela 3.1:
Lista de dependncias do pavimento tipo.
61
Tabela 3.2:
Escala de notas para avaliao das atividades programadas.
72
em
alguns
trabalhos
19
Tabela 4.1:
Demanda de hh/m apresentado

(Fonte: Elaborao prpria).
nacionais
Tabela 4.2:
Avaliao do software MS Project 98 na visualizao da linha de balano

96
nos planos de programao (Fonte: elaborao prpria).
79
xiii
LISTA DE QUADROS
Quadro 3.1: Apresentao da carga horria dos funcionrios.
60
Quadro 3.2: Exemplo da planilha utilizada para avaliao da programao da Obra C.
74
Quadro 4.1: Demanda de mo de obra da Obra A.
80
Quadro 4.2: Demanda de mo de obra da Obra B.
81
xiv
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PBQP-H
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat
WBS
Work Breakdown Structure
PBS
Project Breakdown Structure
EAP
Estrutura Analtica do Projeto
PERT
Program Evoluation and Review Technique
CPM
Critical Path Method
PDM
Precedence Diagram Method
PPC
Percentual Programado Concludo
PAP
Percentual de Avaliao da Programao
xv
LISTA DE FRMULAS
Frmula 01: Clculo do nmero de blocos a serem atacados nb
46
Frmula 02: Clculo do ndice de produtividade P
60
Frmula 03: Clculo do tempo de ritmo Tr
64
Frmula 04: Clculo da velocidade de execuo; ritmo R
65
Frmula 05: Clculo do ritmo de execuo por ms X
65
Frmula 06: Clculo do PAP
74
Frmula 07: Clculo das duraes das atividades atravs dos ciclos de produo
77
xvi
RESUMO
Este trabalho apresenta a programao de dois edifcios de mltiplos pavimentos baseadas na
tcnica de linha de balano tendo como ferramenta o software de gerenciamento de projetos; Ms.
Project (98).
Os objetivos principais consiste em esclarecer a aplicao da tcnica da linha de balano
demonstrando a sua facilidade de elaborao e na gerao de informaes; tais como o
dimensionamento das equipes de produo e visualizao da programao dos servios.
Para verificar o resultado da implantao de um sistema de programao de obras e as causas
que interferem no seu desempenho; foi levantado o percentual de avaliao da programao
(PAP) de um dos empreendimentos da construtora, por meio anlise da programao semanal
das atividades estabelecidas num plano de mdio prazo.
O presente trabalho conclui com base nos estudos de casos que a linha de balano, em conjunto
com o MS Project, corresponde a uma ferramenta poderosa na programao de edifcios de
mltiplos pavimentos. Deve-se destacar a importncia da fase de diagnstico da empresa,
quando as necessidades e estratgias de construo devem ser levantadas. O diagnstico
fundamental para que o processo de programao seja incorporado cultura da empresa uma vez
que est diretamente relacionado participao de todos os membros da organizao,
principalmente daqueles ligados ao processo produtivo.
xvii
ABSTRACT
This work presents the programming of two multiple floors buildings based on the line of
balance technique having as tool the management projects software - MS Project (98).
The main objective consist of clarifying the application of this technique demonstrating its
easiness of elaboration and of the generation of information such as the sizing of the production
teams and the visualisation of the programming of services.
In order to verify the result of the implantation of a buildings programming system and the
causes that intervene with its performance, it has been found the percentage of Plans Completed
(PAP) of one of the constructors enterprises through a weekly programming analysis of an
established medium term plan of activities.
This work concludes based on the investigation of cases that the line of balance together with the
MS Project, corresponds to a powerful tool in the multiple floors building programming.
It must be pointed out the importance of the company diagnosis phase, when the needs and the
strategies of construction must be raised. The diagnosis is basic so that the programming process
is incorporated the culture of the company a time that directly is related to the participation of all
the members of the organisation, mainly of those one to the productive process.
I NTRODUO
1.1
O PLANEJAMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
A crescente competitividade no setor da construo civil, o aumento das exigncias dos clientes
finais quanto a qualidade das edificaes, bem como a presso pela reduo de custos e prazos,
tem exigido das empresas construtoras uma reestruturao de suas estratgias de concepo de
novos produtos e produo frente a essa emergente conjuntura de mercado.
Nesse contexto de acordo com ANDREY (1999) e TOLEDO (2001), o gerenciamento pela
qualidade total (GQT) despertou o interesse de um grande nmero de empresas construtoras. Os
resultados que vem sendo alcanados - com respeito ao aumento da qualidade e produtividade chamou a ateno das empresas para a necessidade de buscar o melhoramento contnuo, com um
foco orientado ao cliente. Parte desse esforo foi catalisado pelo engajamento das empresas no
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitao (PBQP-H).
Com os canteiros fisicamente afastados das empresas, o planejamento e a programao de obra
uma tarefa importante para o bom desempenho das empresas construtoras pois a construo civil
uma atividade econmica baseada em empreendimentos, os quais possuem algumas
caractersticas peculiares como a longa durao da produo e o alto custo envolvido.
Com o objetivo de desenvolver planos adequados realidades das obras e evitar barreiras para a
execuo dos empreendimentos, o planejamento e a programao capacitam as empresas a
trabalharem em ambientes incertos, bem como solucionar problemas antes da realizao das
tarefas, protegendo desta maneira a produo de suas frentes de servios.
BELL; STUKHART apud CARVALHO (1998) afirmam que estudos realizados em empresas de
construo americanas demonstram que a pronta disponibilidade dos materiais e equipamentos
no canteiro pode representar um aumento de 6% na produtividade da mo-de-obra,
comprovando assim a importncia do planejamento e da programao.

Nos edifcios dotados de mltiplos pavimentos repetitivos, devido ao seu grande potencial de
racionalizao na linha de produo, pode ser adaptado uma gama de conhecimentos refletidos e
experimentados na indstria da manufatura, inclusive relacionados a rea de planejamento e a
programao, fato que vem merecendo ateno de empreendedores e pesquisadores nos ltimos
anos.
Porm segundo BIRREL apud COELHO (1998) a maior dificuldade para o planejamento dos
servios na construo civil, o que faz diferir da indstria manufatura, o processo de construo
realizado em vrias linhas de fluxo, cada uma contendo uma equipe que se movimenta em um
conjunto de locaes (o mesmo conjunto para todas as equipes). Assim, o funcionrio se
movimenta e o produto esttico. Isto faz com que muitos mtodos utilizados com sucesso na
indstria seriada no possam ser aplicados com xito na construo civil.
COLE apud COELHO (1998), afirma que muitos construtores vem o planejamento da
construo apenas como uma exigncia contratual e, em geral, do a ele uma menor prioridade
em relao a outros elementos tais como gerncia do canteiro, seleo de equipes e sistema de
comunicao dentro da obra. Quando o planejamento realizado apenas como uma exigncia
contratual, sem relacionamento direto com a realidade da obra, verificam-se distores entre o
previsto e o realizado.
ASSUMPO (1998) ressalta que grande parte das empresa de construo civil, principalmente
as de pequeno e mdio porte, no possuem sistemas de gerenciamento e planejamento de obras,
ou quando possuem, so sistemas rudimentares, desprovidos de uma base conceitual e
desenvolvidos a partir da experincia dos profissionais envolvidos.
O autor completa que vrias so as causas que interferem na utilizao de sistemas apropriados
de gerenciamento e planejamento na construo civil, dentre as quais destacam-se:
As especificidades do setor de Construo Civil, cujas caractersticas de produo interferem

no estabelecimento de mecanismos eficazes de organizao e controle;
A utilizao de sistemas construtivos tradicionais, em detrimento de sistemas mais

industrializados, dificultando um maior controle sobre os processos de trabalho.
Resistncia na implantao dos sistemas por parte dos funcionrios das empresas, em funo
de:
1. necessidade de modificao da estrutura organizacional e funcional da empresa, com

possveis alteraes de funes e definio clara de responsabilidades;
2. necessidade rotineira de fluxos de informaes e procedimentos, modificando hbitos de
trabalho;
3. mentalidade dos profissionais envolvidos, para os quais construo civil assim mesmo,
desacreditando na eficcia de sistemas de planejamento, e no estabelecimento de previses
confiveis sobre custos, prazos e recursos.
Formao inadequada do profissional Engenheiro Civil, cujos cursos de graduao

apresentam um espao muito reduzido para o desenvolvimento de disciplinas na rea de
administrao e controle da produo, alm de, na maioria dos casos, estas disciplinas se
resumirem na apresentao de algumas tcnicas de programao desenvolvidas para os setor
industrial, sem enfoque prtico da Construo Civil e sem considerar as especificidades do
setor.
Tentando mudar este contexto, muitos autores afirmam que para planejar com eficincia
necessria a disponibilidade contnua e abrangente de informaes sobre a obra. O
desenvolvimento de uma programao bem detalhada, aproximando-se ao mximo da realidade
que ser encontrada quando da sua execuo, baseada em dados estatsticos e na experincia dos
profissionais envolvidos na execuo, defendido como uma diretriz para a implementao de
um novo sistema de administrao da produo no setor da construo civil.
CHOO et al. (1999) complementam que a programao de longo prazo em si no capaz de dar
suporte apropriado as equipes de produo, uma vez que ela no capaz de fornecer uma
alocao apropriada de recursos dentro do canteiros de obras. Segundo estes autores uma das
alternativas para corrigir este problema seria a utilizao da programao semanal (last planner),
derivada da programao de longo prazo, com o objetivo de fornecer informaes dos pacotes de
trabalho e alocao de recursos de maneira adequada, para que haja continuidade na execuo
dos servios e controle da produo dentro dos canteiros de obras.
BALLARD; HOWELL apud ANDREY (1999) afirmam que nenhuma outra atividade to
importante porque as mudanas no desempenho do planejamento oferecem um impacto imediato
e, por outro lado, um planejamento confivel exige uma resposta precisa ao longo de toda a
empresa. Esta afirmao e os argumentos apresentados anteriormente definem o horizonte deste
trabalho
1.2
HIPTESES E JUSTIFICATIVAS
Na ltima dcada, muitas empresas tm procurado tornar-se mais competitivas por meio de
implantao de novas tecnologias construtivas e pela modernizao organizacional e gerencial.
Nesse processo de mudana natural que ocorram resistncia principalmente dos profissionais
ligados a alta gerncia (TOLEDO 2001).
No entanto algumas mudanas so impostas pelo mercado e pelo governo, visando a qualificao
das empresas construtoras. Por exemplo, a Caixa Econmica Federal - principal agente do
Governo Federal no segmento de Desenvolvimento Urbano - responsvel pela gesto dos
recursos do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio), pelos recursos de captao de
poupana e pelo repasse de recursos da Unio. Para a alocao destes recursos a Caixa
Econmica Federal pretende estabelecer procedimentos que venham a contribuir para o
aprimoramento das empresas de construo civil, e consequentemente para que o produto final
apresente nveis desejveis de qualidade e desempenho, assegurando a satisfao do cliente e
demais envolvidos; BRASIL (1998).
Uma das exigncias da Caixa Econmica Federal para a liberao de recursos de financiamento
est diretamente ligado a necessidade de elaborao de oramentos e cronogramas dos
empreendimentos das empresas construtoras; BRASIL (1998).
Porm vale ressaltar que no basta ter estes instrumentos em mos, preciso sabe-los us-los.
Desta forma a principal justificativa do trabalho atender as necessidades das empresas
envolvidas no PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitao),
esclarecendo que a utilizao de uma ferramenta de programao de obras para edifcios altos
capaz de dar respostas aos gerentes de maneira rpida, precisa e de fcil entendimento.
A utilizao de mtodos de gerenciamento operacional e planejamento financeiro, podem
contribuir para o aumento da eficincia e eficcia do setor da indstria da construo civil,
acabando com a postura arcaica em termos organizacionais e operacionais. Neste trabalho ser
ressaltado a necessidade de modernizao do planejamento e gerenciamento operacional,
utilizando a programao de obras como ferramenta de fundamental importncia neste processo.
Muitos trabalhos nesta rea j foram realizados, os quais utilizaram diversas ferramentas
computacionais e tcnicas de programao de obras, no entanto poucos abordaram os motivos
pelas quais no se verificou a eficcia do processo de programao utilizando a tcnica da linha
de balano. Por este motivo e pela falta de conhecimento de alguns engenheiros desta tcnica
(ASSUMPO, 1996; MENDES JR., 1999), justifica-se a realizao deste estudo,
principalmente para empreendimentos onde h repetitividade de servios dentro do canteiro.
Ao avaliar os trabalhos recentes desenvolvidos pela comunidade cientifica foi definida a hiptese
geral deste trabalho: a linha de balano pode ser aplicada nas atividades repetitivas em edifcios
altos e capaz de gerar respostas rpidas, precisas e de fcil entendimento e visualizao. Alm
disso a tcnica capaz de promover a continuidade de execuo dos servio dentro do canteiro.
1.3
OBJETIVO GERAL
Simular as programaes de duas obras em sistema tradicional racionalizado utilizando a linha

de balano como tcnica de programao, tendo como ferramentas auxiliares o software de
gerenciamento de projetos (Microsoft Project) e planilhas Excel.
1.4
-
OBJETIVOS ESPECFICOS
Verificar as dificuldades encontradas para elaborao da programao das obras utilizando
a tcnica da linha de balano, com ateno s atividades de acabamento na unidade de
repetio e pavimentos no repetitivos ;
Verificar a potencialidade do MS Project (98) como ferramenta de apoio para a tcnica de

linha de balano;
Verificar o desempenho de uma programao de mdio e curto prazo estabelecida em um

dos empreendimentos, por meio do controle semanal das atividades;
Identificar os principais fatores que ocasionam desvios na execuo e/ou concluso das
atividades programadas.
1.5
LIMITAES DA PESQUISA
A pesquisa estar limitada a aplicao dos conceitos da linha de balano para a programao de
dois edifcios altos em sistema tradicional racionalizado de uma empresa da regio da grande
Florianpolis. Os resultados obtidos no trabalho no interferiram no andamento das atividades
dentro do canteiro, isto porque no houve interesse da empresa em aplic-los. Porm, existiu
uma preocupao em adaptar a programao a realidade dos empreendimentos da empresa, afim
de questionar os objetivos propostos na pesquisa.
O acompanhamento da programao em uma das obras da empresa restringe-se a um perodo de
12 semanas, onde buscou-se identificar os principais fatores que ocasionam desvios na execuo
e/ou concluso das atividades programadas. Nesta terceira obra, no foi utilizada a linha de
balano como tcnica de programao por motivos que sero oportunamente apresentados.
1.6
ESTRUTURAO DO TRABALHO
O trabalho desenvolvido ao longo de quatro captulos alm deste relativo introduo do tema.
No segundo captulo so apresentados os conceitos fundamentais envolvidos com o tema da
pesquisa, estes relacionam-se ao planejamento e controle da produo na indstria da construo
civil, a programao de obras como parte desse sistema, alm de uma abordagem sucinta de
algumas tcnicas de programao, em especial, a tcnica de linha de balano, uma vez que esta
corresponde a ferramenta utilizada para o desenvolvimento deste trabalho.
No terceiro captulo ser apresentada a metodologia utilizada na pesquisa desde a descrio da
empresa e das obras em estudo, obteno dos dados de produtividade das equipes de produo,
aplicao dos conceitos da linha de balano, utilizao do software MS Project e planilhas Excel
como ferramentas de apoio, bem como a sistemtica adotada para a avaliao das atividades
programadas no perodo de doze semanas em um dos empreendimentos da empresa.
No quarto captulo sero apresentados e discutidos os resultados obtidos com a aplicao da

linha de balano como ferramenta de programao dos edifcios em estudo. Tambm ser
discutido a sua aplicabilidade junto ao o software MS Project, verificando os tipos de relatrios
fornecidos e seu desempenho como instrumento de controle das atividades programadas. Para
finalizar ser discutida a aplicabilidade da programao como parte do planejamento
operacional, verificando-se o controle semanal das atividades programadas.
No quinto e ltimo captulo ser reservado s concluses do trabalho. Tambm ser avaliado o
atendimento aos objetivos desta pesquisa e a necessidade de desenvolvimento de trabalhos
futuros relacionados ao tema estudado.
PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE OBRAS
Este captulo se prope a delimitar uma base terica que oferea a sustentao necessria s
anlises dos resultados deste trabalho, bem como apresentar conceitos relacionados ao processo
de planejamento e programao de obras.
Inicialmente sero discutidos os objetivos do planejamento e controle de obras Em seguida,
sero apresentados os parmetros e requisitos necessrios para a aplicao da programao de
obras, as informaes que podem ser geradas e tambm os instrumentos de apoio ligado a este
processo.
Algumas tcnicas de programao de obras sero apresentadas, enfatizando os pontos positivos e
negativos quando aplicadas construo civil, com destaque especial a linha de balano uma vez
que esta corresponde a ferramenta utilizada para o desenvolvimento da pesquisa.
2.1
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL
O planejamento pode ser definido como um processo que tem em vista as antecipaes de um
futuro desejado, o qual envolve um grande nmero de atividades e um alto grau de incerteza
relativas ao tempo, espao, custo e disponibilidade de recursos (ASSUMPO, 1996 e
MENDES Jr., 1999).
ASSUMPO (1988), afirma que o planejamento situa-se entre o projeto e a construo de um
empreendimento, como um instrumento de interligao entre estas etapas.
CONSTRUO
ELABORAO
DO PROJETO
PLANEJAMENTO
DEFINIO
DO PROJETO
Figura 2.1: Planejamento como meio de interligao do projeto e a construo, ASSUMPO (1998).
Na etapa de projeto, o planejamento auxilia na elaborao de estudos de viabilidade, estudos

preliminares e anteprojeto, fornecendo parmetros para definio e alternativas, pois estabelece
projees globais sobre o comportamento de custos, prazos e recursos.
Com o projeto definido, o planejamento estabelece parmetros para a construo, por meio da
elaborao de oramentos, cronogramas e especificaes, possibilitando a estruturao da
empresa para a execuo da obra.
Com a construo em andamento, o planejamento possibilita a aferio, comparao e
reprogramao das operaes, o que demonstra a funo de controle para o planejamento.
Outros estudos avaliam os benefcios advindos da realizao do planejamento. LIRA apud
OLIVEIRA (1999) constatou em empresas de construo chilenas, um aumento na produtividade
global da mo-de-obra e redues significativas na durao das atividades. Em um outro
trabalho, PAULSON JR. apud OLIVEIRA (1999), destaca que a realizao do planejamento
pode trazer uma economia da ordem de 25% do custo total da construo. KOSKELA (1992),
relata que melhoramentos no processo de planejamento e controle da produo so fundamentais
para a reduo dos acidentes de trabalho e dos tempos improdutivos em decorrncia dos
mesmos.
No entanto, a mensurao dos benefcios relacionados utilizao de modelos de planejamento
complexa, devido ao elevado nmero de variveis que influenciam a produtividade, o custo e a
segurana.
Pelo exposto, observa-se que o planejamento um processo complexo cujos resultados so para
a determinao do que deve ser feito e como, sua forma e seqncia de execuo, considerando
os recursos necessrios e os custos envolvidos, afim de garantir a melhor eficcia dos planos,
sendo efetivo somente se acompanhado do controle de processos.
2.1.1
Objetivos do planejamento
O propsito principal do planejamento na construo consiste em auxiliar o gerente no

desempenho de suas tarefas dirias tais como execuo, controle, previso e otimizao.
10
Com relao a execuo, o planejamento auxilia na elaborao de planos de ao que envolvem

especificaes, orientaes e procedimentos, os quais guiam a operacionalizao da produo
(PEER, 1974).
O controle tem como objetivo medir e avaliar o desempenho da produo, bem como tomar
aes corretivas quando ineficincia so detectadas. Para BALLARD apud MARCHESAN
(2001) mais do que identificar e corrigir distores, o controle tem o objetivo de provocar os
eventos necessrios para a execuo das tarefas planejadas.
Com base em informaes coletadas para o controle do empreendimento devem ser elaboradas
previses respeito do desempenho da produo, para que possa ser avaliado se as metas
estabelecidas sero atingidas no futuro.
A otimizao envolve a seleo e a avaliao de alternativas, com o objetivo de aumentar a
eficincia dos processos de produo utilizados. Segundo FANIRAN apud ALVES (2000) a
otimizao recebe pouca ateno , pois os administradores se preocupam mais com a alocao do
tempo em detrimento da seleo de alternativas construtivas que visam aumentar a eficincia
produtiva.
2.2
NVEIS DO PLANEJAMENTO
O processo de planejamento envolve duas dimenses distintas, uma vertical e outra horizontal
(LAUFER; TUCKER, 1987). A primeira est relacionada estratificao do planejamento em
diferentes nveis gerenciais, sendo esta compreendida pela coleta de informaes, elaborao dos
planos, difuso das informaes e avaliao do processo. J a segunda diz respeito s diversas
etapas que compem o planejamento nos nveis de longo, mdio e curto prazo.
2.2.1
Planejamento de longo prazo
O planejamento de longo prazo, ou planejamento estratgico, abrange as principais atividades

envolvidas na execuo da obra. Este nvel possui como horizonte dos planos todo o perodo de
construo do empreendimento e tem como principal produto o plano mestre, (ASSUMPO,
1996; MENDES JR., 1999 e OLIVEIRA, 1999).
11
Entre as funes prprias deste nvel destaca-se o estabelecimento dos ritmos de produo, a
coordenao dos fluxos de trabalho e dos fluxos de materiais, e portanto, a compatibilizao
entre o fluxo de despesas e a disponibilidade financeira (TOMMELEIN; BALLARD apud
OLIVEIRA, 1999).
Para BERNARDES et al. (1999) os ritmos das equipes so considerados como varivel principal
nesse estudo, visto que por meio de sua anlise que podero ser verificadas as questes das
interferncias entre o previsto e o realizado. Em conjunto com os dados do oramento, o ritmo
define um fluxo de despesas, o qual deve ser compatvel com o estudo de viabilidade.
Estes autores afirmam ainda que o planejamento de longo prazo deve ser atualizado
periodicamente, em funo de mudanas no andamento da obra, devido a atrasos na execuo ou
mudanas no fluxo de receitas. As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo so
as seguintes:
1) Coletar informaes: As informaes necessrias para a gerao do plano mestre no incio da
obra provem principalmente da etapa de preparao do processo de planejamento. No
momento da reviso do plano mestre durante a obra necessrio contar tambm com
informaes provenientes dos nveis inferiores de planejamento, principalmente do
planejamento de mdio prazo.
2) Gerar fluxo de caixa: A partir do plano mestre, elabora-se um fluxo de caixa mais detalhado
do que aquele gerado no incio do empreendimento. Algumas vezes necessrio modificar o
plano mestre da obra de forma a tornar favorvel o fluxo de despesas, principalmente em
funo das altas taxas de juros praticadas no pas. O fluxo de caixa gerado base para o
controle financeiro da obra.
3) Preparar plano: Vrias tcnicas podem ser utilizadas para gerar o plano mestre, sendo as
principais o diagrama de Gantt, os diagramas de precedncia de atividades, as tcnicas de
rede e a linha de balano. O grau de detalhe utilizado neste plano depende, principalmente,
da incerteza envolvida no processo de produo.
4) Difundir o plano mestre: Este deve ser apresentado em um ou mais formatos, em funo da
necessidade de seus usurios. Uma forma possvel de difundi-lo por meio da realizao de
12
reunies com os principais usurios deste plano, no incio da obra e a cada alterao
substancial no mesmo.
5) Programar recursos: Envolve a programao dos recursos cuja previso de compra, aluguel
e/ou contratao deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo. Caracterizam-se,
geralmente, pelo longo ciclo de aquisio e pela baixa repetitividade deste ciclo. O lote de
compra geralmente corresponde ao total da quantidade de recursos a serem utilizados. Como
exemplo desse tipo de recurso pode-se citar o caso dos elevadores, cermica e pastilhas entre
outros.
6) Difundir programao de recursos: Uma vez gerada a programao de recursos, esta deve ser
disseminada aos setores de recursos humanos para a contratao de mo-de-obra e de
suprimentos para aquisio dos materiais e equipamentos necessrios.
2.2.2
Planejamento de mdio prazo
O planejamento de mdio prazo constitui-se num nvel que faz a vinculao entre o plano mestre
e os planos operacionais. (ALVES et al., 2001; BERNARDES et al., 1999 e ALVES, 2000).
Neste nvel, o planejamento est sujeito a constantes mudanas, sendo este conhecido tambm
por lookahead planning planejamento olhado para frente, (BERNARDES et al., 1999).
comum haver variaes entre os procedimentos adotados por diferentes empresas neste nvel
de planejamento. Existem casos em que o ciclo de planejamento pode ser bi ou trimestral, sendo
os planos atualizados mensalmente. Entretanto, algumas empresas subdividem o planejamento
de mdio prazo em dois nveis, um com ciclo mensal e outro com ciclo trimestral. Por outro
lado, em obras muito rpidas com elevado grau de incerteza o ciclo de planejamento de mdio
prazo pode ser semanal (ALVES et al., 2001; BERNARDES et al., 1999 e HEINECK;
MACHADO, 2001).
Neste nvel deve-se proteger a produo contra incertezas associadas disponibilidade de
recursos, atravs de uma avaliao da realidade atual face o volume de trabalho previsto a partir
do plano mestre.(MARCHESAN, 2001; ALVES, 2000; BERNARDES et al., 1999, HEINECK;
MACHADO, 2001 e CARVALHO, 1998).
13
Para BERNARDES et al., 1999, as principais atividades envolvidas nesta etapa do processo so
as seguintes:
1) Coletar informaes: O plano de mdio prazo gerado a partir do plano mestre e tambm de
informaes retroalimentadas do gerenciamento operacional.
2) Realizar simulao em planta: Atravs de um estudo dos fluxos de trabalho e das tarefas no
tempo e espao, pode-se realizar uma simulao em planta de forma a identificar as possveis
interferncias operacionais; bem como identificar locais de descarga para os materiais que
sero utilizados.
3) Preparar plano de mdio prazo: Pode ser gerado de um grfico de Gantt ou um
desdobramento do diagrama de precedncia de atividades. Deve-se observar nesta planilha a
conveno utilizada para assimilar datas chave, relacionadas s aes necessrias para obter
os recursos ou informaes necessrias execuo de cada atividade.
4) Difundir plano: Novamente os planos devem ser difundidos num formato adequado aos seus
usurios, com destaque ao setor de suprimentos. A partir do plano de mdio prazo realizada
a aquisio de materiais, e tambm a contratao de algumas equipes de mo-de-obra, cujo
prazo de contratao relativamente curto.
5) Programar a aquisio dos recursos materiais.
6) Difundir Programao: A programao deve ser difundida para os setores de suprimentos
para a negociao e compra do material e tambm para contratao de mo-de-obra.
A partir do planejamento de mdio prazo, devem ser liberadas previamente ordens de produo,
montagem ou compra, de modo a assegurar que todos os recursos necessrios para a execuo de
um servio existente no plano de longo prazo estejam disponveis nos momentos apropriados.
Parece elementar esta lgica, mas infelizmente no ocorre de forma organizada na grande
maioria das empresas. Na realidade, a informalidade em que este processo se desenrola provoca
a gerao de negligncias, esquecimentos, omisses, enfim, falta de programao e planejamento
adequado (MACHADO, 2001).
14
2.2.3
Planejamento curto prazo
No planejamento de curto prazo, ou planejamento operacional, ocorre a designao especfica

dos pacotes de trabalho s equipes de produo (BALLARD, 1997 e CHOO et al., 1999).
Segundo FORMOSO; et al., 1999, este ciclo de planejamento corresponde a uma semana,
podendo, no entanto, ser realizado diariamente, de acordo com as caractersticas da obra em
questo.
O planejamento de curto prazo (weekly work plan), objetiva produzir planos passveis de serem
atingidos por meio do cumprimento de seus requisitos (detalhados posteriormente) e pela anlise
das razes pelas quais as tarefas planejadas no so cumpridas. (CHOO et al., 1999)
A responsabilidade pela elaborao deste planejamento compartilhada entre a gerncia da obra,
o mestre-de-obra e os chefes das equipes de produo, sendo esta uma caractersticas
fundamental para o engajamento das equipes de produo em busca do cumprimento das metas
estabelecidas (BALLARD, 1997).
Para CONTE (1999); a simplicidade e transparncia gerada por este tipo de plano contribuem
significativamente para que as equipes de produo se comprometam a alcanar o resultados
esperados no planejamento. Alm disso, essa tcnica induz as equipes de produo, coordenadas
pelo engenheiro da obra e pelo mestre-de-obras, a estudarem com profundidade as metas de
mdio prazo, diminuindo assim as chances de imprevistos que possam comprometer o
desempenho global esperado.
O monitoramento da eficcia da situao atual e futura do planejamento pode ser realizado por
meio de indicadores de desempenho relacionados ao nmero de tarefas da semana concludas em
funo do nmero total de tarefas planejadas para a semana, sendo denominado como PPC Percentagem do Planejamento Concludo, conforme (BALLARD, 1997 e MENDES JR, 1999).
Para a elaborao do planejamento de curto prazo, so necessrios as seguintes atividades
(BERNARDES et al., 1999 e CHOO et al., 1999):
1. Coletar informaes: As principais informaes que servem de suporte para a elaborao do
plano de curto prazo so o plano de mdio prazo e o plano de curto prazo do ciclo anterior.
importante tambm que se obtenham informaes sobre os fluxos de trabalho das equipes e
15
sobre os fluxos de materiais na obra, de forma a identificar se alguns dos problemas

detectados nos ciclos anteriores esto relacionados a deficincia nestes fluxos.
2. Preparar o plano de curto prazo: Pode-se utilizar a ferramenta last planner, conforme
apresentado no fluxograma da Figura 2.2. Em geral, o mestre de obra elabora uma primeira
verso que revisada pelo gerente da obra antes da reunio semanal.
3. Difundir o plano: Este plano deve ser difundido para toda a obra assim como as avaliaes
peridicas realizadas a partir do indicador PPC (Percentagem do Planejamento Concludo) e
do grfico de causas do no cumprimento do planejamento.
4. Difundir Programao: a programao dever ser difundida para o setor de suprimentos, para
que o mesmo tenha condio de repor os estoques no prazo previsto.
Seguindo o raciocnio para a implementao do plano de curto prazo (last planner) so
necessrios os seguintes procedimentos (BALLARD, 1997):
Identificar e priorizar as tarefas realizveis;
Determinar a capacidade de mo-de-obra para a prxima semana;
Selecionar atividades por tamanho e capacidade;
Listar os excesso de tarefas e mo-de-obra;
Verificar o andamento de cada atividade a cada dia e listar os motivos por no completar as
tarefas. Estes motivos daro origem s discusses nas reunies de planejamento e de aes
para melhorias e/ou treinamento;
O gerente deve analisar o plano semanal e atuar sobre as causas dos problemas.
16
P ro je to e
O b je t iv o s
I n fo r m a e s
P la n e ja m e n t o d a s a t iv id a d e s
P o sso F azer
R ecu rso s
N e c e s s r io s
L a s t P la n n e r
E x e c u o d o P r e v is t o
O q u e po d er ser
f e it o ?
V a i s e r fe it o
S e r v i o
E xecu tad o
Figura 2.2: Fluxograma para elaborao do planejamento de curto prazo, BALLARD; HOWELL
apud CHOO et al. (1999).
A vinculao entre o planejamento de mdio prazo (lookahead) e o planejamento de curto prazo
acontece por meio da gerao dos cartes de produo para todas as tarefas previsveis para a
concluso final da obra.(MACHADO, 2001; HEINECK; MACHADO, 2001 e OLIVEIRA;
JUNGLES, 2001). Desta forma so produzidos diversos cartes de produo, associados s
diversas tarefas que ocorrem no canteiro de obras, formando uma espcie de estoque de ordens
de produo, liberadas a cada elaborao do planejamento de mdio prazo e confirmadas por
meio da entrega s equipes de produo da programao semanal (weekly work plan).
A Figura 2.3 a seguir apresenta um modelo de carto de produo no qual so descritos os
pacotes de tarefas executveis para a semana segundo o plano. Nas demais linhas podem ser
colocados o nmero de funcionrios (ou pessoal terceirizado) envolvidos com o pacote, os dias
de trabalho, o registro de finalizao da tarefa e uma identificao da real causa do problema
caso o pacote no tenha sido cumprido.
Segundo MACHADO; HEINECK (2001), esta tcnica promove um maior controle da mo-deobra alocada diariamente nos servios, pois ela que ajudar a manter a continuidade das tarefas
dentro do canteiro de obra.
17
CARTO DE PRODUO
Preparao da tarefa
Equipe
Tarefa
Quantidade realizada
Local
Data de incio
Data realizada
Data de trmino
Incio:
Trmino:
Figura 2.3: Carto de produo, MACHADO; HEINECK (2001).
2.3
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E SUAS INCERTEZAS
MURGEL (1981), afirma que o simples fato de elaborar o planejamento de um empreendimento,

por mais completo que seja, no garante que tudo ocorrer conforme o planejado. Isto porque
todo empreendimento sofre interferncias durante o seu desenvolvimento; porm este grau de
incerteza tende a diminuir ao passo que o empreendimento se desenvolve, quando as aferies/
avaliaes so realizadas e os desvios em relao ao planejado so corrigidos ou quando no, so
introduzidas revises dos planos, as quais os aproximam mais da realidade.
MURGEL (1981), ressalta ainda que a experincia nos vrios tipos de empreendimentos e o
aprendizado na forma gerenci-los, diminui o grau de incerteza presente, geralmente, no incio
do planejamento.
ASSUMPO (1996) e MENDES JR. (1999) afirmam que no canteiro de obras, o
planejamento, seja qual nvel de detalhamento se consiga faz-lo, ainda pouco utilizado.
Segundo MENDES JR.(1999), isso ocorre pelos seguintes motivos
-
o planejamento realizado no escritrio muitas vezes no condiz com a realidade da obra;
dificuldade para atualizao dos planos por parte dos responsveis pelo planejamento, na
maioria das vezes por no disporem de informaes do canteiro em tempo e na forma
adequada;
18
falta de integrao vertical do planejamento.
De acordo com MENDES JR.(1999), as novas filosofias de produo do prioridade mais ao

fluxo de produo e ao planejamento operacional, objetivando atender metas de produo,
prazos, qualidade, reduo de desperdcio e ainda a melhoria contnua do processo. O modelo
tradicional de planejamento e controle , na realidade, um modelo de controle de projetos no
um controle de produo.
FORMOSO; FRUET apud CARVALHO (1998) afirmam que a difuso das informaes de
planejamento no canteiro geradas no tem obtido resultados na melhoria da eficincia no
processo produtivo e consequentemente do prprio processo de planejamento. Isso porque as
informaes geradas no planejamento ttico no tem condies de serem usadas eficientemente
no plano operacional. Por este motivo, verifica-se que o planejamento operacional detalhado no
tem importncia para o atendimento das metas estabelecidas no plano estratgico, uma vez que
estas ficam ultrapassadas em funo principalmente dos problemas apresentados anteriormente.
Isso pode demonstrar a falta de integrao da equipe de produo com a equipe de planejamento.
Desta forma necessrio buscar o desenvolvimento de ferramentas adequadas, como a qualidade
das ordens de servio como um meio de envolvimento da equipe de produo no processo de
planejamento.
2.4
PROGRAMAO DE OBRAS
O planejamento da obra freqentemente confundido pelos gerentes com a programao

determinao dos marcos temporais para a realizao de aes definidas pelo planejamento ou,
ainda, com a aplicao pura das tcnicas de programao. Quando se fala de planejamento, a
ateno est centrada, principalmente, nas previses de custo e de tempo associados concluso
dos servios, alm da alocao de recursos (LAUFER; TUCKER, 1987).
Fazem parte da programao de obras: previso das atividades a serem realizadas, seqncia de
execuo, recursos necessrios, custos estimados, prazos de concluso e outros elementos
importantes para a execuo e o acompanhamento da obra dentro da melhor tcnica adotada
(FISHER, AALAMI, 1996 e ASSUMPO, 1988).
19
SILVA; GUELPA (1993), afirmam que o sistema de programao afere o comportamento do

sistema gerenciado, tratando as informaes de modo a permitir o confronto entre os objetivos
programados e os fatos verificados. A finalidade reorientar os elementos da programao e por
decorrncia o curso da ao, a fim de compensar eventuais desvios.
Estes autores, ressaltam que o sistema de programao induz o sistema de controle e este
realimenta a programao. Ambos os sistemas so igualmente necessrios, pois a programao
no tem vida prpria e o mesmo pode-se dizer do controle. O planejamento pressupe a
execuo destes dois tipos de atividades, a programao e o controle.
Desta forma torna-se necessrio a habilidade para a combinao de todas as informaes
necessrias ao desenvolvimento da programao de uma obra. Em projetos pequenos e simples
as aes podem ser diretas, o engenheiro detm o controle das informaes. J em projetos
complexos, contar apenas com a capacidade pessoal do engenheiro pode induzir a desvios
tcnicos e econmicos. Portanto, conveniente adotar uma abordagem coerente com a
complexidade do projeto, passando por fases de delineamento, viabilidade, detalhamento,
implementao e manuteno do projeto de programao da obra (VARGAS, 1996).
A Tabela 2.1 a seguir estabelece quais produtos a serem gerados pelo sistema de programao
em relao s fase do empreendimento.
Tabela 2.1: Atividades tpicas da programao. Fonte: SILVA; GUELPA (1993).
Fase do Empreendimento
Concepo
Planejamento
Atividades da Programao
Estudo de viabilidade.
Anlise de condies de suporte.
Planejamento estratgico.
Planejamento ttico.
Programao geral.
Programao bsica dos subsistemas e tarefas do
WBS1.
WBS: Work Breakdown Structure um procedimento de decompor a obra em subsistemas, estabelecendo

hierarquias para esta decomposio. Como resultado obtm-se uma matriz que permite analisar a obra a partir dos
seus sistemas de hierarquia inferior. Esta matriz utilizada, para estabelecer o plano de contas de um oramento,
onde cada conta pode ser entendida como um subsistema em que se apropriam custos. Aps a decomposio e
anlise, por meio de um processo de sntese, chega-se ao oramento dos servios, das etapas e da prpria obra
(ASSUMPO 1996).
20
Tabela 2.1 (continuao): Atividades tpicas da programao. Fonte: SILVA; GUELPA (1993).
Fase do
Empreendimento
Execuo
Concluso
2.4.1
Atividades da Programao
Atualizao da programao gerencial.

Elaborao e anlise do planejamento operacional.
Anlise da programao executiva dos subsistemas
ou tarefas do WBS, preparadas pelos respectivos
fornecedores.
Atualizao do programao gerencial.
Elaborao e anlise do planejamento operacional.
Atualizao da programao dos subsistemas e
tarefas junto aos fornecedores.
Parmetros e requisitos para a programao de obras
Um primeiro requisito para a elaborao da programao de obras que pelo menos o

projeto
bsico
ou
preferencialmente
os
projetos
executivos
estejam
definidos.
(ASSUMPO; 1998).
A programao deve se adaptar aos diferentes tipos de obras e utilizar tcnicas apropriadas
s suas caractersticas. Uma destas especificidades pode ser a ocorrncia de um conjunto de
operaes iguais, que se repetem ao longo de toda a obra, como no caso das redes de infra
estrutura urbana, dos edifcios verticais e conjuntos habitacionais, permitindo que a obra seja
programada levando-se em conta a repetitividade destas operaes, que consomem o mesmo
tipo e quantidade de recursos. Exemplificando, as operaes de assentamento de alvenarias,
colocao de batentes, instalaes de prumadas e ramais, revestimentos, contrapiso, so
seqncias de operaes que se repetem em cada pavimento tipo de um edifcio de
apartamentos. Nestes casos devem ser utilizadas tcnicas de programao apropriadas a estes
tipos de obras, possibilitando a programao de operaes contnuas com melhor
aproveitamento dos recursos envolvidos.
Uma das bases para o sistema de programao de obras a montagem de um banco de dados
onde devem estar cadastrados dados histricos de produtividade e consumo de insumos
referentes aos diversos servios de construo civil da empresa. Estas informaes so
obtidas pela apropriao de ndices de obras j executadas e pela experincia dos
profissionais diretamente envolvidos na execuo destes empreendimentos. Os valores
devem ser constantemente atualizadas por meio do controle de obras, uma vez que a
21
qualidade das informaes geradas pela programao esta diretamente vinculada

credibilidade e consistncia deste banco de informaes (KRETZER et al., 1996).
O grau de detalhamento da programao deve ser sempre compatvel com as condies
operacionais do controle. A programao gera as bases para o controle ou se adapta s suas
condies; o importante que ambos operem com as mesmas bases de medida. Eventuais
desvios verificados pelo controle devem gerar uma reprogramao. (LIMA JR. apud
ASSUMPO, 1998).
de fundamental importncia a participao de pessoas envolvidas com a execuo da obra
na elaborao da programao (LAUFER, TUCKER, 1987 e ASSUMPO, 1988). Segundo
ASSUMPO (1988), esta participao tem dois aspectos que fazem com que sejam
reduzidos os desvios entre o programado e o realizado:
O primeiro destes aspectos que a participao dos responsveis pela execuo da obra
auxilia na formulao de um modelo prximo da realidade, colaborando na definio correta
das seqncias, definio de processos de trabalho, adoo de ndices de produtividade, entre
outros. O segundo aspecto que o ato de participar da programao coloca estas pessoas
como co-responsveis pelos programas, aumentando seu interesse para que os mesmos sejam
cumpridos.
2.4.2
Etapas do processo de programao
A Figura 2.4 apresenta um resumo das etapas do processo de programao de obras. Cada um
destes passos sero discutidos nos itens a seguir.
22
Coleta e anlise das informaes sobre a

obra
Identificao das Etapas, Atividades e

Servios necessrios para a execuo da
obra
Definio dos processos de trabalho
Levantamento de quantidades de servios
Alocao de recursos (M ateriais, mo-deobra e equipamentos)
Definio da seqncia tecnolgica _

M odelagem do Processo Construtivo
Obra Programada
Figura 2.4: Etapas do processo de programao de obras, MAZIERO (1990).

2.4.2.1
Coleta e anlise das informaes sobre a obra
Corresponde a etapa inicial do processo de programao, sendo de fundamental importncia para

a qualidade do programa. Deve compreender:
-
Anlise sobre o projeto e especificaes tcnicas da obra a ser programada, com o objetivo
de conhecer a obra, identificar as etapas construtivas, antecipar eventuais problemas como
erros de projetos, definir os processos de trabalho e propor modificaes no projeto que
possam facilitar aspectos da produo no canteiro;
23
Conhecimento dos condicionantes fsicos da obra, como condies e topografia do terreno,

construes vizinhas, limitaes de acesso, normas de concessionrias de servios
pblicos, cdigo de obras e outros;
Conhecimento da disponibilidade e dos custos dos recursos;
Conhecimento da estratgia da obra, quais etapas chaves para medio e controle, quais os
prazos e custos a serem cumpridos.
A estratgia define o desenvolvimento da obra dentro dos objetivos da organizao tendo como
base a disponibilidade de recursos (mo-de-obra; equipamentos e materiais) e prevendo a
ocorrncia de fatores externos chuvas, inflao, comportamento do mercado, imposio do
cliente e condies de pagamento. Para ASSUMPO (1988), a estratgia da obra no
definida pela programao, mas sim para a programao.
2.4.2.2
Identificao das etapas, atividades e servios necessrios para a execuo da

obra
Nesta fase deve-se identificar as principais etapas construtivas, as atividades e os servios

necessrios para a concretizao da obra. As atividades compreendem um conjunto de operaes
necessrias para executar uma parte especfica da construo, podendo ser o prprio servio. Os
servios so operaes menores, envolvendo homens, materiais e equipamentos, que, por meio
de um processo, executam um determinado trabalhado dentro da construo. (MAZIERO 1990;
SCHMITT, 1992 e SCHMITT; HEINECK, 2001).
De acordo com estas definies, considera-se o levantamento de alvenaria, como sendo uma
atividade que engloba os servios de: marcao de alvenaria, assentamento de blocos, execuo
de vergas e contravergas e encunhamento das alvenarias.
Esta diviso deve ser feita de acordo com a estratgia de execuo da obra, de modo que possam
se estabelecidas as relaes de dependncia entre os servios, de forma condizente ao que ocorre
no canteiro (ASSUMPO, 1988).
Exemplificando, num edifcio com pavimento tipo, as atividades e servios de cada pavimento
devem ser considerados etapas da obra, pois definem uma seqncia tecnolgica clara. Desta
24
forma, o levantamento da alvenaria deve ser considerado uma atividade do pavimento e no da

obra sendo divido em levantamento de alvenarias pavimento. 01, levantamento de alvenaria
pavimento. 02, e assim por diante. Para a programao de tempos e recursos para obteno do
custo distribudo ao longo da obra, necessrio que parcelamento da obra seja feito conforme
exposto acima. No entanto, quando a programao se resume na elaborao de oramentos por
composies unitrias de servios, no necessria a definio dos perodos e locais de
execuo , nem a seqncia tecnolgica dos servios.
A partir deste parcelamento deve ser estabelecida uma matriz nica a ser utilizada na
programao, de tal forma que os itens presentes no oramento operacional devem ser os
mesmos que iro constar no cronograma, promovendo uma coerncia nas informaes de custos,
prazos e recursos.
Com a utilizao de uma matriz nica possvel estabelecer um sistema de codificao que
possibilite agrupar informaes segundo diferentes critrios de seleo dando origem a relatrios
com diferentes abordagens sobre o programao
Esta tcnica, conhecida por Work Breakdow Structure - WBS ou Estrutura Analtica do Projeto EAP, estabelece critrios bem definidos para a diviso de atividades, identificao das etapas e
servios para o sistema de codificao.
2.4.2.3
Definio do processo de trabalho
A identificao de um processo de trabalho se d pelo conhecimento da programao, tipologia e

organizao dos recursos envolvidos, resultando de cada processo, um nvel de produtividade e
custo correspondente (ASSUMPO, 1988).
Exemplificando, o transporte de concreto, para a concretagem de uma laje, pode ser executado
por diferentes processos de trabalho: utilizando bombas, gruas ou por giricas utilizando o
elevador da obra. Embora o resultado final seja o mesmo, cada uma destas alternativas envolve
equipes e equipamentos diferentes, exigem diferentes formas de organizao do trabalho e
resultam em produtividade e custos particulares.
Deste fato, decorre que, sem a associao de um processo de trabalho a cada servio, no
possvel elaborar previses de custos, prazos e recursos.
25
Os bancos de composies unitrias de servios, comumente utilizados para elaborao de

oramentos operacionais e para a consulta de ndices de produtividade contm algumas
informaes que sugerem processos de trabalho, na medida em que fornecem os tipos e os
ndices de utilizao dos recursos necessrios para a execuo dos servios cadastrados.
Segundo ASSUMPO (1988), a definio inadequada dos processos de trabalho na
programao uma das principais causas para a ocorrncia de desvios, pois podem ocorrer
situaes em que os processos de trabalho utilizados na obra sejam diferentes dos que foram
adotados pela programao.
2.4.2.4
Levantamento dos quantitativos de servios
a etapa onde se define o quanto ser feito de cada servio, apropriados de acordo com as
unidades usuais de medida, m2 de formas ou m3 de concreto, por exemplo.
Este levantamento de quantidades deve ser feito tendo como base a matriz WBS, definida no
parcelamento da obra, a qual deve ser utilizada para a programao de prazos, custos e recursos
(ASSUMPO, 1988).
Podem ocorrer situaes em que, servios de mesmos tipo, exijam o levantamento de
quantitativos em separado, por exemplo: quando forem executados em locais e perodos
diferentes. Se a matriz WBS estabelece a diviso por pavimentos no basta conhecer a rea total
de concreto da estrutura de um edifcio, mas sim o volume de concreto correspondente a cada
pavimento, pois estes volumes em separado que iro definir as duraes e os recursos
necessrios para a execuo de cada uma das etapas de estrutura.
2.4.2.5
Alocao de recursos (materiais, mo-de-obra e equipamentos)
Conhecidos os servios a serem executados, os processos de trabalho a serem empregados e os

respectivos ndices de produtividade e os quantitativos, deve-se nesta etapa alocar materiais,
equipes de mo-de-obra e equipamentos para a estimativa das duraes para cada servio.
Com o conhecimento dos quantitativos e produtividade, a alocao de recursos se d pela
disponibilidade de mo-de-obra, equipamentos e duraes desejadas. Nesta manipulao de
recursos e duraes pode-se supor, dentro de certos limites, uma variao linear entre a
proporo de recursos alocados e a durao correspondente.
26
Assim sendo, ao desejar que um mesmo volume de servios seja executado na metade do tempo,
implicar na duplicao da alocao de recursos. No entanto aumentos excessivos de recursos
podem no ter a mesma proporcionalidade na reduo das duraes.
Para CARVALHO (1998), a possibilidade de manipular recursos e duraes de fundamental
importncia para a otimizao da programao, na medida em que esta etapa pode se repetir, na
busca de um nivelamento satisfatrio de recursos.
2.4.2.6
Definio da seqncia tecnolgica
Definir a seqncia tecnolgica significa determinar o que deve ser feito primeiro, o que pode
ser feito em paralelo, quais atividades devem estar concludas para que outras possam ser
executadas, qual o tipo de dependncia entre as atividades, quais as defazagens ideais entre o
incio e trminos de atividades dependentes (ASSUMPO, 1988).
A representao desta seqncia feita geralmente por meio de tcnicas de programao,
(grficos de barra, redes de precedncia, tcnicas de oramentao, entre outros), propiciando a
construo de modelos que representem o processo construtivo e que possibilitem avaliar o
comportamento da obra em relao s suas variveis de produo (custos, prazos e recursos). A
construo dos modelos e a simulao da produo, geram informaes na forma de oramentos,
cronograma, histogramas e grficos, para serem utilizados pelos diferentes setores da empresa.
Aps a construo destes modelos pode-se simular situaes de produo, gerando diferentes
alternativas para anlise. A qualidade destas informaes est diretamente associada
capacidade de modelagem e de simulaes das tcnicas de programao e ao uso de informtica
no processo de programao.
2.4.3
Informaes geradas pela programao de obras
As tabelas abaixo exemplificam os tipos de informaes que podem ser geradas pelas tcnicas de
programao de obras. O grau de detalhamento e o fluxo de informaes dependem da estrutura
organizacional da empresa.
27
Tabela 2.2: Informaes geradas pela programao. Fonte: ASSUMPO; (1988), P. 29 31

Elaborao prpria.
INFORMAES GERADAS
SETOR
CUSTOS
PRAZOS
RECURSOS
Financeiro Na forma de oramentos Na forma de cronograma

globais, para que em con- globais (fsico).
junto com dados sobre a
evoluo fsica da obra,
possam ser elaborados os
programas de desembolso
e fluxo de caixa.
Na forma de cronograma
fsico global, para conhecimento dos prazos de
concluso das obras.
Na forma de cronograma
globais de mo-de-obra,
de
materiais
e
de
equipamentos, para possibilitar a avaliao do uso
destes
recursos
com
outras obras da empresa.
Fluxo de Na forma de Curva ABC,

suprimentos para a definio de lotes
econmicos para a
compra de materiais.
Na forma de relatrios
que definem as datas
marco para aluguel de
equipamentos de longos
prazos de entrega (elevadores, compactadores), de
forma a possibilitar a
antecipao dos contratos
de fornecimento.
Em forma de cronogramas de materiais, para

possibilitar o desenvolvimento de uma poltica de
compras e estoque de materiais.
Na forma de oramento
detalhado, histogramas de
tempo x custo de Curva
ABC para norteamento de
compras e controle de
gastos.
Na forma de cronogramas
fsicos detalhados, com
destaque para atividades
crticas e datas marco,
para servirem como
diretrizes para execuo.
detalhados de mo-deobra, de materiais e de uso
de equipamentos, bem
como na forma de histogramas, para servirem
como diretrizes de execuo.
Gerencias
Oramentos globais, e
histogramas de tempo x
custo, para que, em conjunto com os fluxos de
caixas gerados pelo setor
financeiro e com informaes semelhantes de outras obras, sejam feitas as
compatibilizaes econmico e financeiras da
empresa.
Comercial
detalhado, para subsidiar
as vendas ou elaborao
de contratos e licitaes.
Execuo
28
Tabela 2.2 (continuao): Informaes geradas pela programao de obras.

INFORMAES GERADAS
SETOR
CUSTOS
PRAZOS
RECURSOS
Controle
detalhado, histogramas de
tempo x custo e Curva
ABC, para estabelecimento das bases para o
controle.
fsicos detalhados, com
destaque para atividades
crticas e datas marco,
para o estabelecimento
das bases para o controle.
detalhados de mo-deobra, de materiais e de uso
de equipamentos, para o
estabelecimento das bases
para o controle.
de mo-de-obra para possibilitar o desenvolvimento de uma poltica de
contratao de
funcionrios.
Pessoal
2.4.4
Instrumentos de apoio a programao
Neste item sero abordados alguns instrumentos de apoio a programao de obras, dentre eles
podem-se destacar o WBS, Curva ABC e a Curva S.
2.4.4.1
WBS (Work Breakdown Structure)
WBS (Work Breakdown Structure), PBS (Project Breakdown Structure), ou mais

especificamente EAP (Estrutura Analtica do Projeto) so as denominaes comuns para esta
tcnica cujos conceitos foram desenvolvidos para a anlise de empreendimentos na sua forma
mais ampla, englobando as etapas de projeto e construo (MURGEL, 1981; ASSUMPO,
1988 e ASSUMPO, 1996).
A tcnica estabelece regras para anlise do empreendimento, dividindo-o por partes, etapas,
fases, atividades ou servios definindo uma estrutura analtica que utilizada por todos os
setores da empresa envolvidos em sua produo. Os critrios para diviso dependem do tipo de
empreendimento, estrutura organizacional, nveis de deciso e de controle.
Em programao de obras, o WBS pode ser utilizado como tcnica para definir o parcelamento
da obra em suas etapas, atividades e servios. Este o primeiro passo dado pelo planejador para
29
elaborao dos planos e programas. Pela anlise, definem-se os custos, prazos e recursos para as
partes em que o empreendimento foi dividido. (ASSUMPO, 1988 e ASSUMPO, 1996).
2.4.4.2
Curva ABC
Para ZACARELLI apud ASSUMPO (1988), a Curva ABC um meio de ordenar itens pela
sua importncia relativa. Aps a ordenao pela ordem de importncia relativa pode-se definir as
classes A, B. C de itens correspondentes a:
Tabela 2.3: Grau de importncia da Curva ABC. Fonte: ZACARELLI apud ASSUMPO (1988).
Classe Grau de Importncia
Itens mais importantes que merecem um tratamento preferencial e que justificam
A
procedimentos meticuloso e uma ateno bastantes grande por parte da administrao.
Itens em situao intermediria entre as classes A e C.
B
Itens menos importantes que justificam pouca ou nenhuma ateno por parte da
C
administrao e procedimentos os mais expedidos possveis.
Segundo ZACARELLI apud ASSUMPO (1988), o critrio de escolha dos pontos de diviso
entre as classes para o setor industrial sujeito apenas a ditames de bom senso. Costuma-se
colocar na classe A uma pequena porcentagem de itens, na maioria dos casos menos que 20%
dos itens. Na classe C, costuma-se colocar em torno de 50% dos itens.
Na construo Civil, o critrio utilizado tem sido o de priorizao por custos, por meio da
gerao de Curvas ABC de servios do oramento, de insumos de mo-de-obra e material.
Em construo civil pode-se utilizar percentuais diferentes, conforme os apresentados por
ASSUMPO (1988). Nestes trabalho a Curva ABC dos servios de oramento de um edifcio
vertical de 22 pavimentos, com alto padro de acabamento; os percentuais utilizados foram:
-
Classe A cerca de 20 itens do oramento representam aproximadamente 53% do custo

total.
Classe B cerca de 40 itens do oramento representam aproximadamente 25% do custo

total.
Classe C cerca de 220 itens do oramento representam os 22% representantes do custo

total.
30
Segundo MARTINS apud MARCHESAN (2001), uma das grandes vantagens da Curva ABC
frente a outras ferramentas de custos tradicionais, que ela permite uma anlise que no se
restringe ao custo do produto, sua lucratividade ou no, sua continuidade ou no, mas permite
que os processos que ocorrem dentro da empresa tambm sejam custeados.
Embora esta tcnica tenha sido desenvolvida para o setor produtivo industrial, sua aceitao e
aplicao em programao de obras tem se intensificado, face as caractersticas do produto
(obra), o qual envolve inmeros itens de servio e insumos, o que torna invivel uma sistemtica
de controle especfica envolvendo todos estes itens (ASSUMPO, 1988).
2.4.4.3
Curva S
De acordo com HEINECK (1989) a Curva S uma tcnica que possibilita a modelagem de
custos ou recursos em relao ao tempo, por meio de um grfico cartesiano, em que o eixo x
representa o progresso do projeto (obra) e o eixo y, o consumo acumulado de recursos, ou o
custo acumulado
Esta tcnica pode ser utilizada tanto para retratar o progresso de uma nica atividade, como para
representar o progresso ou performance de todo o empreendimento (BARRAZA et al., 2000).
A Curva S indica o total de recursos ou desembolso, necessrios para a concretizao de todo o
empreendimento, adequando a obra uma programao de pagamento e ou recebimento com o
intuito de obter fluxos de caixas mais apropriados (BARRAZA et al., 2000).
ASSUMPO (1988) afirma que no canteiro a Curva S capaz de identificar a necessidade de
ajustar a velocidade da obra e tambm permite ao engenheiro residente precaver-se nos perodos
onde possam ocorrer imprevistos como chuvas e falta de recursos.
Alm de importante ferramenta de programao e controle, a Curva S capaz de sintetizar
informaes com qualidade, sendo muitas vezes utilizada como instrumento de comunicao
devido a sua facilidade de compreenso (ASSUMPO, 1988 e BARRAZA et al., 2000).
2.5
TCNICAS DE PROGRAMAO DE OBRAS
O conhecimento das atividades que compem a obra e suas respectivas duraes, em funo do
nmero de equipes, representam a base de dados para a aplicao das tcnica de programao de
31
obras. Dentre as tcnicas mais conhecidas pode-se destacar o grfico de barras ou diagrama de
Gantt, redes PERT/CPM e linha de balano.
Por meio da anlise de cada uma das tcnicas verificou-se que nenhuma delas completa, a
ponto de representar, individualmente, um eficiente instrumento de programao de obras.
Entretanto, o uso conjunto destas tcnicas e o emprego de computadores podem melhorar a
eficcia tanto da programao como o do controle (SCHMITT, 1992).
Nos itens seguintes sero abordados os conceitos que envolvem cada tcnica de programao e
com destaque para a tcnica de linha de balano, uma vez que esta corresponde a ferramenta
utilizada no desenvolvimento da pesquisa.
2.5.1
Grfico de barras ou diagrama de Gantt
Este mtodo foi desenvolvido pelo engenheiro industrial norte americano Henrry L. Gantt em
1913 e aplicado na rea militar durante a primeira guerra mundial (ICHIHARA, 1998 e SO
THIAGO; SOARES, 1999).
Gantt criou este mtodo visando a produo fabril, porm, na dcada de 30, a construo civil
passou a utiliz-la como ferramenta do processo de planejamento de obras, (SO THIAGO;
SOARES ,1999).
Pode-se descrever esta tcnica como um grfico de barras horizontais, onde cada barra
representa uma atividade do projeto. Na direo horizontal encontram-se as duraes em escala
de tempo e na direo vertical encontram-se as atividades.
Segundo SCHMITT (1992), as etapas para o uso do diagrama de Gantt correspondem :
-
definir a estrutura da programao - por meio da anlise de projeto e definir as atividades

que iro ocorrer na obra;
definir a equipe bsica para as atividades - nmero de equipes a serem utilizadas e as

duraes correspondentes;
definir a seqncia das atividades - indicar para cada atividade as respectivas atividades
sucessoras;
32
construir o grfico de barras.
Segundo MURGEL (1981), ASSUMPO (1988), SCHMITT (1992), CHEHAYEB;

ABOURIZK (1998) e SO THIAGO; SOARES (1999), esta tcnica amplamente conhecida e
utilizada. Estes autores afirmam tambm que sua utilizao tem como vantagem a clareza, a
simplicidade e o poder de comunicao, sendo de fcil compreenso, mesmo por aqueles que
tiveram pouco contato com a tcnica.
Por estas vantagens esta tcnica tem sido utilizada para expor os resultados obtidos por meio de
outras tcnicas de programao de obra. O uso conjunto com tcnica de rede, por exemplo,
possibilita a obteno de diagramas de barra de primeiras e ltimas datas aos quais, associandose aos recursos, possibilitam a obteno de histogramas, que correspondem a mecanismos para
nivelamento e otimizao de recursos (MURGEL, 1981 e ASSUMPO, 1988).
ASSUMPO (1988), ressalta que o grfico de barras com seu poder de comunicao
representa tambm uma interessante ferramenta de acompanhamento e controle, na medida em
que pode-se representar tambm por meio de barras, o desenvolvimento real da obra, comparado
com o programado.
A maior desvantagem desta tcnica corresponde ao fato de no apresentar uma definio clara
das relaes de dependncia entre as diversas atividades. Nos projetos longos este tipo de
representao pode se tornar confuso, devido falta de clareza na visualizao dos interrelacionamentos das atividades e na viso geral do projeto. Por este motivo verifica-se uma
dificuldade na utilizao deste mtodo como instrumento de simulao com uso de
computadores (ASSUMPO, 1988; SCHMITT,1992; ICHIHARA, 1998 e CHEHAYEB;
ABOURIZK, 1998).
O diagrama de Gantt falho no aspecto gerencial, visto que este mtodo no capaz de
informar, com eficincia, quais atividades devem ser realizadas no caso de ocorrerem atrasos na
obra (SO THIAGO; SOARES, 1999).
33
2.5.2
Redes PERT/CPM/PDM
Neste item sero discutidos os conceitos que envolvem as redes como meio de programao das
atividades de produo, porm ser dada uma nfase maior para as redes PERT e CPM uma vez
que estas so amplamente utilizadas na indstria da construo civil.
2.5.2.1
Histrico
O mtodo PERT (Program Evoluation and Review Technique) mais conhecido como tcnica de
avaliao e controle de programas surgiu por volta de 1957 e foi desenvolvido pelo
Departamento de Defesa dos Estados Unidos, como ferramenta de programao para a
construo de um mssil do projeto POLARIS (SO THIAGO; SOARES, 1999).
Este projeto envolveu 250 empreiteiros, 9000 subempreiteiros e a fabricao de 70.000
componentes, sendo que, muitos destes componentes nunca tinham sido produzidos em srie. O
prazo inicial de 5 anos foi reduzido para 3 anos. Por no haver experincia anterior quanto aos
prazos de fabricao, cada fabricante indicou os prazos mximo, normal e mnimo que achavam
factveis, para a produo de cada pea (SCHMITT, 1992 e SO THIAGO; SOARES, 1999).
J o CPM (Critical Path Method) ou mtodo do caminho crtico foi criado tambm em 1957 pela
Cia. E. U. DuPont, assessorada pela Remington Rand Division da Sperry Rand Corporation, com
o objetivo de aprimorar a programao de projetos ligados a fabricao de produtos qumicos. A
empresa utilizou seu banco de dados para determinar a durao de atividades semelhantes, o que
possibilitou a criao de uma rede com uma nica determinao do prazo de durao para cada
atividade (SHMITT; 1992; ICHIHARA, 1998 e SO THIAGO; SOARES, 1999).
As tcnicas de representao PERT e CPM so conhecidas como mtodos americanos de
programao por rede. Porm em 1964, o professor Bernard Roy, da Universidade de Sorbonne,
desenvolveu o mtodo francs para este tipo de programao, o PDM (Precedence Diagram
Method), ou mais conhecido tambm por Rede Neopert ou diagrama de precedncia. Esta
tcnica nasceu com a da idia de simplificar o CPM, tendo como objetivo a determinao das
duraes das atividades produtivas utilizando ndices probabilsticos ou determinsticos
(ICHIHARA, 1998 e SO THIAGO; SOARES, 1999).
34
2.5.2.2
Diferena entre PERT e CPM
O PERT e o CPM geralmente confundido como uma tcnica de programao nica, uma vez
que ambos os processos envolvem muitas atividades encadeadas, porm, a diferena
fundamental est na definio do tempo de durao das atividades.
BARRAZA; et al. (2000) e LU; ABOURIZK (2000 ), afirmam que no PERT, a base de clculo
toda probabilstica tendo como referncia estimativas de tempo para as atividades, j para o CPM
os tempos so exatos, baseados na experincia profissional do engenheiro diretamente ligado a
produo.
De qualquer forma, existe a possibilidade de verificar, com ambas as tcnicas, o que ocorrer
com a programao como um todo quando uma atividade sofrer eventual atraso
2.5.2.3
Vantagens da aplicao do PERT e CPM
Possibilita a visualizao e anlise de toda a seqncia e interferncias entre as atividades,
Possibilita a anlise e a indicao de medidas corretivas,
Possibilita a criao de histogramas de alocao de recursos e consequentemente de suas

otimizaes por meio de nivelamento,
Possibilita a previso dos custos, partindo-se do preo global e deduzindo-se os preos

unitrios,
Possibilita a elaborao de cronogramas financeiros e fluxos de caixa reais, fugindo ao

tradicional fluxo linear,
Possibilita o estabelecimento de datas-macro intermedirias,
Possibilita a avaliao do inter-relacionamento e das dependncias entre tarefas com linhas

de aes diferentes,
Estabelece um caminho crtico, ou seja, a seqncia de tarefas que definem a durao do

projeto,
Flexibiliza e dinamiza o sistema gerencial.
35
Resumindo, estas tcnicas de programao so utilizadas como base para a elaborao de

oramentos e nivelamento dos recursos e constituemse elementos permanentes de cotejo entre o
andamento real da obra e o programado no que diz respeito aos parmetros tempo, custos e
recursos. (CHEHAYEB; ABOURIZK, 1998; LU; ABOURIZK, 2000 e BARRAZA et al., 2000).
2.5.2.4
Desvantagens da aplicao do PERT e CPM
Segundo MURGEL (1981), a utilizao das tcnicas PERT e CPM com nvel de detalhamento
elevado das atividades a serem programadas, traz algumas desvantagens entre as quais pode-se
destacar:
-
A rede resultante muito grande, dificultando a leitura devido ao grande nmero de

atividades e de inter-relacionamentos;
Os tempos resultantes para execuo de algumas atividades so considerados pequenos em

conseqncia disto, verifica-se a necessidade de um acompanhamento e controle do
andamento destas atividades de pequenas duraes, praticamente impossibilitando, ou
tornando ineficiente a ao.
Em contrapartida, este autor afirma que o uso do computador capaz de eliminar praticamente
estas desvantagens, j que a velocidade de processamento e portanto a rapidez na gerao de
informaes geradas por ele permitiria o controle no menor nvel de tarefas executivas.
As diretrizes vlidas para outras tcnicas de programao tambm devem ser seguidas na
aplicao do PERT e CPM. MURGEL (1981) destaca que:
-
A periodicidade de controle que ser aplicada obra deve ser conhecida para que se
estabelea uma correspondncia entre esta periodicidade e o tempo real de execuo das
atividades,
As tarefas semelhantes devem estar aglutinadas, dando origem a atividades maiores.
Este autor afirma que os resultados obtidos com a aplicao do PERT e CPM so:
-
Continuidade da aferio dos processos produtivos,
36
Possibilidade de recuperao de eventuais atrasos das atividades, diminuindo o nmero de

reprogramaes,
Possibilidade de acompanhar a programao da obra e no adaptar-se obra toda vez que

houver atraso.
2.5.2.5
Caminho crtico e os tipos de dependncias
A importncia dada ao caminho crtico em programao de outros setores da indstria leva

alguns engenheiros a preocuparem-se exageradamente com ele. Porm na construo civil, esta
importncia relativa ou quase inexistente (MURGEL, 1981).
Isto ocorre porque numa obra existem tantos fatores - clima, fornecimento de materiais perda de
qualidade e desempenho - que afetam o processo produtivo, que o caminho crtico traado flutua
na programao dia dia. Por exemplo numa situao em que o caminho crtico passa pela
estrutura e com folga nas alvenarias, um atraso no fornecimento de blocos pode tornar a
alvenaria critica. Esse tipo de situao muito comum na construo civil.
MACEDO (1981), acrescenta que no canteiro as diferentes operaes nem sempre so
executadas na seqncia exata em que esto previstas na rede, principalmente em se tratando de
empreendimentos onde existem inmeras tarefas a serem executadas. Assim, o caminho crtico
varia e aquele inicial fornecido pelo estudo da rede, no deve ser considerado to crtico a ponto
de ponderar as demais atividades como menos importantes.
comum que atividades consideradas seqenciais na programao possam ser executadas em
paralelo. Esta alternativa muito utilizada pelos engenheiros de obras para recuperarem ou
ganharem prazos na execuo, porm isto cria dificuldades na elaborao da programao e do
controle das atividades (RUSSEL; WONG, 1993 e SHAKED; WARSZAWSKI, 1995).
Nas redes PERT e CPM possvel representar esta situao se for induzida uma atividade espera
ou uma defasagem entre os incios de duas atividades e ou entre finais, o que facilita muito a
programao, principalmente quando se trata de obras lineares (RUSSEL; WONG 1993).
Verificam-se os seguintes tipos dependncias entre os servios (RUSSEL; WONG, 1993;
SHAKED; WARSZAWSKI, 1995; ASSUMPO, 1996; COELHO, 1998; PRADO, 1998 e
LU; ABOURIZK, 2000):
37
a) Trmino Incio: Programa um servio para iniciar imediatamente aps o trmino de seu
servio antecessor.
b) Trmino Incio + Dias: Programa um servio para iniciar aps um intervalo de tempo
definido pelo engenheiro e contado a partir do trmino do servio antecessor.
c) Incio Incio: relaciona dois servios pelas suas datas de incio. Assim como no exemplo
anterior possvel configurar um intervalo de tempo na dependncia. comum utilizar este
tipo de ligao para indicar que dois servios devem iniciar juntos (para este caso o intervalo
nulo).
d) Trmino Trmino: relaciona dois servios pelas datas de trmino. Idem aos anteriores
quanto o intervalo de tempo. Usado geralmente para indicar que dois servios devem
terminar juntos.
e) Incio Trmino: relaciona o servio sucessor para terminar aps o incio do seu servio
antecessor. Esta dependncia usada com freqncia quando pretende-se descobrir a data de
incio do projeto a partir de sua data de trmino. uma programao de trs para a frente.
38
2.5.2.6
PERT e CPM x diagrama de Gantt
As tcnicas PERT e CPM demonstram por meio de um diagrama de precedncia em forma de

rede, as relaes de dependncia existentes entre os diversos servios, a ordem e o tempo de
execuo estimados para os mesmos. Por sua vez, o diagrama de Gantt representa simplesmente
o andamento e durao dos servios no tempo. Isoladamente, ambas as ferramentas costumam
apresentar-se deficientes no tocante a visualizao de todo o processo (FERNADEZ; HEINECK,
1996).
O grande inconveniente do diagrama de Gantt conforme abordado anteriormente a dificuldade
de caracterizar as relaes de dependncia entre os servios de maneira clara. J as redes PERT e
CPM mostram essas relaes sem, no entanto, expor em escala de tempo a durao das
atividades, dificultando assim a leitura analgica do andamento da programao (FERNADEZ;
HEINECK, 1996).
O uso associado destas duas tcnicas constitu uma ferramenta poderosa para a programao,
fornecendo ao engenheiro informaes para o processo de tomada de deciso, uma vez que uma
capaz de suprir as necessidades e defeitos da outra
2.6
LINHA DE BALANO
2.6.1
Definio de projetos repetitivos
Os projetos de construes lineares podem ser definidos como aqueles que envolvem muitas
tarefas repetitivas. Neste caso se enquadram os edifcios de mltiplos pavimentos, conjuntos
habitacionais, tneis, estradas, obras de redes de gua ou esgoto, entre outros (SCHMITT,1992;
MATTILA; ABRAHAM, 1998, MENDES JR.; HEINECK, 1988 e MENDES JR., 1999).
39
Os projetos repetitivos so constitudos por unidades bsicas, as quais devem ser repetidas at
sua concluso. Para a determinao da unidade bsica, o projeto deve ser dividido em sees que
representam um conjunto de operaes ou tarefas que so repetidas ao longo do projeto
(MAZIERO, 1990 e MATTILA; ABRAHAM, 1998).
Segundo LUSMSDEN apud MAZIERO (1990), a unidade representativa pode ser obtida por
meio de uma mdia ponderada entre o nmero de unidades de uma seo e a carga de trabalho
que esta seo encerra. Na ponderao, tem maior peso a unidade que ocorre em maior
freqncia e/ ou possui maior carga de trabalho.
Porm MENDES JR. (1999) e MATTILA; ABRAHAM (1998) afirmam que a determinao da
unidade bsica depende da dimenso do problema. Isto porque a programao pode se tornar
minuciosa ao considerar como unidade de repetio a menor unidade repetitiva.
Por exemplo, na construo de conjunto habitacional de casas, a unidade pode ser uma casa, ou
uma quadra de casas. Num conjunto habitacional de edifcios a seo um bloco ou um
pavimento. J para um edifcio nico, a unidade de repetio pode ser o pavimento.
Aps a determinao das unidades bsicas, passa-se a um desmembramento em uma seqncia
de processos que sero repetidos em cada unidade; que no caso de um edifcio de mltiplos
pavimentos podem incluir: levantamento da estrutura, revestimento das paredes, colocao de
portas, pintura e outros.
2.6.2
Histrico da linha de balano
Segundo ICHIHARA (1998), o mtodo da Linha de Balano um dos mtodos mais conhecidos
entre os pesquisadores para a programao de projetos lineares. Sua origem derivada da
indstria da manufatura e foi posteriormente desenvolvida pelo U.S. Navy Departament nos anos
50, com o objetivo de atingir ou avaliar a taxa de fluxo de produtos acabados em uma linha de
produo (AL SARRAJ apud ICHIHARA, 1998).
Aps o trmino da segunda guerra mundial esta tcnica foi adaptada para a indstria da
construo civil com o objetivo de programar a construo de conjuntos habitacionais,
principalmente na Europa onde havia necessidade de agilizar a construo de moradias nas
cidades devastadas pela guerra. Os autores CHEHAYEB; ABOURIZK (1998); SO THIAGO;
40
SOARES, (1999) e HEGAZY; WASSEF, (2001) destacam que na dcada de 60 este mtodo
sofreu um processo de modernizao afim de atender as necessidades do setor.
No Brasil, a tcnica foi utilizada tambm no planejamento de conjunto habitacionais populares
nas dcadas de 70 e 80. Atualmente, os esforos de pesquisa esto direcionados para a utilizao
da Linha de Balano na programao de edifcios altos (VARGAS; MENDES JR., 1999).
2.6.3
Definio da tcnica de linha de balano
A Linha de Balano um mtodo de programao essencialmente grfico (Figura 2.5). As

atividades so representadas num diagrama de espao/ tempo onde, no eixo vertical se
encontram as unidades de repetio e no horizontal o tempo (JOHNSTON apud MATTILA;
ABRAHAM, 1998).
ALVES et al (1996) e COELHO; VARGAS (1996), afirmam que a Linha de Balano uma
ferramenta poderosa na programao de obras, capaz de fornecer um relatrio visual
fundamental para o gerenciamento de empreendimentos. O grfico mostra quem (recursos
alocados) faz o que (atividade), quando (durao, incio e trmino) e onde (pavimento).
Figura 2.5: Definio da linha de balano, VARGAS; MENDES JR. (1999).

De acordo com SCOMAZZON et al. (1985), a inclinao das linhas resultantes determinaro o
ritmo a ser imposto s atividades de forma a possibilitar a concluso de toda a obra dentro de um
41
prazo pr-estabelecido. A figura a seguir mostra os casos em que o ritmo (taxa de execuo ou
razo de construo) constante (linear) e caso onde o ritmo varivel (no linear).
Figura 2.6: Ritmos das atividades

Muitos autores afirmam que a linha de balano uma ferramenta prtica para o gerenciamento
de empreendimentos de natureza repetitiva, constituindo num instrumento dinmico, e capaz de
destacar graficamente as informaes que podem passar desapercebidas quando analisadas em
grande volume.
MACEDO (1981) complementa que, embora no tenha como objetivo principal, esta tcnica
pode otimizar a execuo do projeto, pois trata-se de uma ferramenta capaz de processar as
informaes de forma racional e sumria, o que contribui para a identificao de eventuais focos
de perturbao no andamento da obra.
2.6.4
Vantagens e desvantagens da linha de balano
As tcnicas de redes mostram-se ineficientes ao serem aplicadas em obras caracterizadas pela

execuo de uma srie de atividades repetitivas, pois no contam com a prpria simplificao
advinda da repetitividade das unidades. por este motivo que muitos autores sugerem a
aplicao da tcnica de linha de balano para a programao de obras lineares, (MACEDO,
1981; SCOMAZZON et al., 1985; MAZIERO, 1990; MATTILA; ABRAHAM, 1998 e
HEGAZY; WASSEF 2001).
A grande vantagem da utilizao da tcnica de linha de balano corresponde ao tratamento
grfico por permitir uma agilidade muito grande no manuseio das informaes constituindo uma
forte ferramenta de comunicao dentro do canteiro. Porm apresenta grandes dificuldades no
tratamento de simulaes de condies de suporte ou de alternativas de cursos de ao. Sua
42
aplicao deve ser considerada para ciclos de produo estveis, quando o sistema de
programao tm suas anlises de risco suportadas por outras tcnicas (SILVA; GUELPA, 1993
e SCHMITT; HEINECK 2001).
Contrapondo as idias apresentadas por SCHMITT; HEINECK (2001) e ASSUMPO;
FUGAZZA (1996), afirmam que as simulaes, apresentam dificuldades quando existe a
necessidade de gerar informaes mais detalhadas para os nveis de produo. Os autores
defendem a utilizao da tcnica para o planejamento estratgico e no para gerar informaes
aos nveis operacionais.
Para ALVES et al. (1996), a linha de balano capaz de simular centenas de dependncias entre
atividades de diferentes pavimentos, o que torna a rede de precedncias global de um edifcio
menos complexa e a anlise de alternativas de programao e reprogramao mais prtica,
flexvel e eficiente.
Com respeito s limitaes, verifica-se que aplicao da tcnica de linha de balano est restrita
s obras repetitivas, quando a produo das unidades linear, e ocorre num ritmo ao longo do
tempo. Devido a natureza aleatria dos processos de construo, a hiptese de ritmos de
produo constantes pode ser errada (HALPIN apud MENDES JR., 1999). As tcnicas analticas
e de simulao podem ser utilizadas para contornar este problema (LUTZ apud MENDES JR.,
1999).
Outra limitao da linha de balano corresponde a adequao para sua utilizao em
computadores (ASSUMPO, 1996 e LUTZ apud MENDES JR.,1999) uma vez que os
diversos modelos computacionais propostos impem algum tipo de limitao no uso da
metodologia.
ALVES et al. (1996) ressalta como entraves para a aplicao da tcnica as questes como:
-
Variabilidade acentuada das duraes das atividades e do tamanho das equipes devido
falta de padronizao dos servios e de uniformidade de projetos. Por conta dessa
variabilidade, a definio das duraes e tamanho de equipes se torna subjetiva,
Projetos que no levam em conta aspectos de construtibilidade que facilitaria a

programao de obra,
43
Inadequao dos programas de oramentos e controle de obras com a realidade do canteiro

e com a metodologia da Linha de Balano.
Para concluir a Tabela 2.4 apresenta os pontos positivos e negativos da tcnica da linha de
balano:
Tabela 2.4: Avaliao do Mtodo da Linha de Balano. Fonte: SILVA; GUELPA (1993)
adaptada.
Critrios
Aplicabilidade
Pontos Positivos
Etapas de produo.
Abrangncia
Situaes repetitivas.
Pontos Negativos
Etapas de desenvolvimento de
projeto.
Situaes no- deterministicas ou
no repetitivas.
Implementao Simples, requer apenas o preparo

do ciclo de produo.
Atualizao
Requer somente o controle da
Requer a atualizao dos grfiproduo acumulada.
cos.
Flexibilidade
Alocao de recursos.
Requer ciclos de produo fixos,
alteraes nos mtodos de execuo
implicam na re-elaborao do conjunto de desenhos.
Custo
Dados processados de forma sim- Freqente atualizao dos grfiples, baixo custo operacional.
cos.
Parmetros
Orientao para o tempo de
Ressaltados
execuo das frentes de produo.
Sensibilidade
No tem condies de simular alternativas.
Relatrios
Ressalta frentes de produo com
Especficos
desempenho problemtico.
2.6.5
Aplicao e clculo da linha de balano
2.6.5.1
Os passos para aplicao
De acordo com MENDES JR. (1999), os passos para a aplicao da linha de balano esto
diretamente relacionados com a de tomada de decises tticas ou operacionais que originam os
principais fatores intervenientes na programao da construo.
Assim como em outros mtodos de programao de obra baseados na produtividade, a linha de
balano exige o conhecimento da quantidade de servio a executar e a produtividade da equipe,
44
uma vez que estas informaes so necessrias para obter a demanda de mo-de-obra para
executar cada tarefa.
SCOMAZZON et al. (1985); MAZIERO (1990); SCHMITT (1992); LOSSO; ARAJO (1996)
e MENDES JR. (1999), resumem a aplicao da linha de balano nos seguintes passos:
(1) Determinao das atividades envolvidas na execuo de uma unidade bsica e das relaes
de dependncias entre as mesmas.
(2) Construo da rede considerando as possibilidades de agregao entre as atividades.
(3) Com a rede logicamente estabelecida, estipulam-se a equipe e a durao necessria para a
execuo de cada atividade. Calcula-se por meio do caminho crtico, o tempo total necessrio
para a execuo da unidade bsica.
(4) De posse dos parmetros iniciais (equipe, atividades crticas e tempo de execuo da unidade
bsica) calcula-se o ritmo a ser imposto ao deslocamento das equipes ao longo das diversas
unidades que compe o canteiro de obras, observando-se a no interferncia entre as
atividades e o cumprimento do prazo previsto.
(5) Escolhem-se as escalas adequadas e, num grfico, plotam-se as retas representativas do
desenvolvimento das atividades ao longo do tempo; sendo que este grfico capaz de
informar a movimentao das equipes ao longo do canteiro da obra.
2.6.5.2
Estratgia da linha de balao
Antes de adotar a linha de balano, deve-se definir como a obra ser realizada, ou seja qual a
melhor estratgia de execuo dentro do canteiro.
Segundo MAZIERO (1990) e SCHMITT (1992), esta deciso baseia-se em vrios fatores como:
fatores construtivos, definio da unidade base, disponibilidade financeira, convenincia de
financiamentos, facilidade de venda, lay-out do canteiro e facilidade de aplicao do mtodo da
linha de balano.
45
No planejamento de edifcios altos, o ataque obra feito do primeiro ao ltimo pavimento para
algumas operaes e do ltimo ao primeiro pavimento para outras como visto na Figura 2.7.
Figura 2.7: Visualizao da direo de ataque das frentes de servio, HEINECK (1996).
No caso de edifcios altos deve-se, alm de identificar as atividades necessrias para a execuo
da unidade base, caracterizar aquelas que no se repetem no desenvolvimento de cada
pavimento. Estas podem ser dividas em seis sistemas fsicos de acordo com a Figura 2.8 como as
fundaes, subsolo (garagens, maquinarias, central de instalaes); o trreo, os pavimentos no
tipos (garagem, play ground, salo para eventos sociais); as obras de cobertura (caixa dgua,
cobertura, elevador)e as obras externas ( cisterna, piscinas, jardinagem).
Obras de
Cobertura
Lgica Vertical
Pavimentos tipo
Lgica Horizontal
Pavimento no
tipo
Trreo
Obras Externas
Subsolo
Fundao
Figura 2.8: Sistematizao funcional geral dos edifcios dotados de pavimentos tipo.
46
Na Figura 2.9 observa-se que possibilidade de incluir no desenho da linha de balano as

atividades no repetitivas.
Figura 2.9: Representao das atividades no repetitivas na linha de balano, HEINECK (1996).
MAZIERO (1990) complementa que, para obras de unidades pequenas como casas, o ataque s
unidades realizado a critrio do coordenador da obra, obedecendo caractersticas geogrficas,
deslocamentos, acessos e condies de comercializao. J para a construo de blocos de
edifcios residenciais, o ataque aos blocos pode no ser o mesmo critrio utilizado para casas.
Para o ataque ao bloco pode-se considerar a execuo da estrutura como determinante da
estratgia de ataque, pois uma operao de estrutura no pode ser repetida at que todo o ciclo
esteja concludo. Por exemplo, na construo de um bloco de edifcio, quando a equipe
responsvel pela execuo das formas no conclui esta operao no pavimento de determinado
bloco, esta tem que esperar a execuo das ferragens, concretagem, folga aps a concretagem e a
execuo da laje para atacar o prximo pavimento deste mesmo bloco. Para evitar a ociosidade
das equipes de formas sugere-se a necessidade de atacar pelo menos um nmero de blocos
mnimo.
De acordo com MAZIERO (1990) o nmero de Blocos a serem atacados determinado pela
equao:
nb= R*te
Sendo:
nb = nmero de blocos que devem ser atacados;
R = ritmo de trabalho ( unidades/dia);
(eq. 1)
47
te = durao do servio estrutura.

necessrio verificar que o nb no pode ser maior que o nmero total de blocos do projeto.
Caso isto ocorra, necessrio modificar o tamanho das equipes de modo a resultar em duraes
menores, com um ritmo menor.
Outra considerao a analisar o aumento do nmero de oficiais das equipes responsveis pelos
servios determinantes da estratgia de ataque, de modo que estes servios tenham duraes
menores, diminuindo te.
2.6.5.3
Roteiro de clculo da linha de balano
Muitos trabalhos demostram o roteiro para o clculo da linha de balano, dentre eles podem-se
destacar: OBRIEN (1975); SCOMAZZON; et al. (1985); MAZIERO (1990); SCHMITT
(1992); MENDES JR. (1994); ALVES; et al. (1996); LOSSO; ARAJO (1996); COELHO
(1998); MENDES JR.; HEINECK (1998); VARGAS; MENDES JR. (1999); MENDES JR.
(1999) e HEGAZY; WASSEF (2001).
De posse de todas as informaes necessrias para sua aplicao conforme abordado no item
2.6.5.1, deve-se determinar as variveis abaixo descritas e calcular os ritmo das atividades:
a) Unidade de repetio: a determinao da unidade de repetio uma deciso estratgica que
depende de vrios fatores tais como: tipo de obra; tipo de tecnologia a ser empregada;
disponibilidade de mo-de-obra e equipamentos e possibilidade de agregar atividades afins.
O nmero total de repetio representado pela letra (n).
b) Durao Total (DT): a durao total do empreendimento pode ser uma imposio poltica,
comercial ou tcnica.
c) Tempo de mobilizao (tm): o tempo necessrio para executar os servios preliminares no
repetitivos, tais como: fundaes, pilotis e trreo.
d) Tempo de base (tb): o tempo necessrio para a execuo de uma unidade de repetio.
e) Tempo de ritmo (tr): o tempo necessrio para a execuo de todas as unidades de repetio
(menos a primeira).
48
f) Ritmo (R): a taxa de produo ou razo de execuo definido em nmero de unidade por
tempo ou tempo necessrio para cada unidade de repetio.
g) Tempo para imprevistos (k): numa obra real necessrio considerar tempos para absoro de
atrasos como por exemplo: chuvas, baixa produtividade e esperas por materiais. Esses
tempos podem ser considerados diretamente no tempo de base ou acrescentados na durao
total.
A Figura 2.10 ilustra as frmulas e as variveis para aplicao dos conceitos da linha de balano.
Figura 2.10: Demonstrao do clculo dos ritmos, HEINECK (1996).

Nas Figuras 2.11 e 2.12 pode-se visualizar o efeito da adoo de nmeros de equipes diferentes
no ritmo de execuo. A declividade da reta indica o maior ou menor ritmo com que a atividade
ser executada. Se as retas forem paralelas significa que todas as atividades tem o mesmo ritmo.
Ritmos diferentes provocaro esperas entre atividades em seqncia.
Figura 2.11: Declividade da linha de balano em funo dos ritmos adotados.
49
Figura 2.12: Identificao das esperas na linha de balano, HEINECK (1996).

MATTILA; ABRAHAM (1998); HEINECK (1996) e HEGAZY; WASSEF (2001), afirmam que
a continuidade dos servios uma condio ideal para a tcnica de linha de balano, sendo assim
desejvel manter os trabalhos de forma contnua com a reduo dos tempos de espera. O objetivo
minimizar os efeitos negativos das interrupes (desmobilizao, limpeza, preparo de
superfcies, conservao de equipamentos, armazenagem de materiais) e maximizar os efeitos
benficos da continuidade (reduo de custos e efeito aprendizagem).
2.6.5.4
Balanceamento das atividades
O balanceamento tem como objetivo executar todas as atividades de maneira continua sem
interferncias. A simulao das linhas de produo poder acarretar interferncias de algumas
atividades em outras; desta forma uma anlise destas interferncias e de todo o conjunto de
processos se faz necessria MENDES JR. (1999).
A seguir sero verificados alguns exemplos para o balanceamento de atividades aplicando a
tcnica da linha de balano.
Na Figura 2.13 verifica-se o grfico e a frmula desenvolvida para o clculo do ponto de
balanceamento entre duas atividades genricas. Sendo:
D1 Durao total da atividade 1 (antecessora);
50
D2 Durao total da atividade 2;

te tempo de espera (folga);
tb tempo de base da atividade (tb1 e tb2);
X nmero de dias a ser acrescentado na relao de precedncia das atividades.
Com a aplicao da equao obtm-se o valor X que expressa a diferena de tempo (em dias)
entre o incio da atividade 1 e o incio da atividade 2, condicionando a precedncia entre as
atividades.
Figura 2.13: Grfico e frmula para o balanceamento entre atividades, VARGAS; MENDES JR. (1999).
Para VARGAS; MENDES JR. (1999), o clculo do ponto de balanceamento pode ser resumido
nos trs casos ilustrados nas Figuras2.14/ 2.15, Figura 2.16 e Figura 2.17. Em todos os casos o
tempo de espera definido pelo engenheiro. No entanto, para os casos a seguir so explorados o
tempo de espera igual a zero.
1o caso: Ponto de balanceamento igual ao tempo de base da atividade1 para redes de
precedncias com obrigaes horizontais.
-
Para atividades com ritmos iguais.
51
Figura 2.14: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e ritmos iguais,
VARGAS; MENDES JR. (1999).
-
Para ritmo da atividade 1 maior que ritmo da atividade 2.
Figura 2.15: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e ritmo da
atividade 1 maior que 2, VARGA; MENDES JR. (1999).
2o caso: Ponto de balanceamento determinado pela frmula geral para redes de precedncias com
obrigaes horizontais para ritmo da atividade 1 menor que ritmo da atividade 2.
52
Figura 2.16: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e ritmo da
atividade 1 menor que 2, VARGAS; MENDES JR. (1999).
3o caso: Ponto de balanceamento igual a durao da atividade 1 para redes de precedncia com
obrigaes horizontais e/ou verticais com direo igual ou diferente.
Figura 2.17: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual e obrigaes das
atividades iguais ou diferentes, VARGAS; MENDES JR. (1999).
53
2.6.6
Aplicao da tcnica de linha de balano utilizando software de

gerenciamento de obras
De acordo com ASSUMPO (1996) e MENDES JR. (1996); no existe em nosso pas um
software desenvolvido especificamente para a tcnica de linha de balano. O autor comenta
ainda que esta condio restringe seu uso principalmente por dificultar as simulaes com
recursos associados s atividades.
No entanto, alguns trabalhos acadmicos abordam a utilizao de softwares de gerenciamento de
obras (MS. Project, Time Line , Modelo Integrado de Planejamento -MIP, entre outros) para a
programao de obras utilizando a tcnica de linha de balano dentre eles pode-se citar:
RUSSEL; WONG (1993); MENDES JR. (1994); SHAKED; WARSZAWSKI (1995); ALVES;
et al.(1996); COELHO (1998); MENDES JR. (1999); HEGAZY; WASSEF (2001) e HEGAZY;
WASSEF (2001).
O Ms. Project apresenta o recurso de agrupamento de micro atividades ligadas a uma atividade
principal. Este recurso fornecido pelo software denomina-se estrutura de subprojeto. Ao utilizar
a estrutura de subprojetos para programar obras em edifcios altos com atividades repetitivas,
pode-se verificar que os conceitos da linha de balano podem ser aplicados, principalmente, em
funo da programao no software ser orientada por recursos.
Como na tcnica da linha de balano a definio para o ritmo dos servios dada pela mo de
obra e ou equipamentos, torna-se possvel simular a tcnica com a utilizao do programa. Para
tanto algumas adaptaes precisam ser realizadas durante a entrada de dados no MS. Project.
Uma delas que deve-se entrar com os pavimentos no local destinado s atividades, isso passa a
ser um projeto ou seja, todas as demais atividades repetitivas passam a constituir subprojetos que
sero agrupados num projeto maior; no caso o pavimento.
A linha de balano tem grande vantagem quando aplicado em obras lineares conforme abordado
anteriormente, isto porque uma tcnica essencialmente grfica, mas quando utilizada em
softwares de gerenciamento de obras, necessita sofrer algumas adaptaes (HARMELINK;
ROWINGS, 1998).
A transparncia do modelo, a rapidez com que as informaes so geradas e a agilidade do
processo faz com que engenheiros responsveis pelo planejamento utilizem em grande escala
54
esses softwares combinados a tcnica da linha de balano a fim de atender necessidades

especficas de informaes ao nvel de gerenciamento de projetos. Esses programas apresentam
grande diversidade de relatrios de alta qualidade e podem transferir informaes para outros
aplicativos como editores de texto, planilhas eletrnicas e bancos de dados (COELHO, et al.1996
e HEGAZY; WASSEF, 2001).
2.6.6.1
A linha de balano e as curvas de agregao de recursos
A linha de balano facilita a visualizao da distribuio dos recursos ao longo da obra. As

curvas de agregao de recursos correspondem a elementos para a tomada de decises
estratgicas, por isso essencial avaliar a alocao dos recursos para verificar se estes estaro
disponveis no momento desejado.(VARGAS; MENDES JR., 1999). Na Figura 2.24 verifica-se
a derivao da curva de agregao a partir da linha de balano.
COELHO et al. (1996), complementam que os programas de gerenciamento demostram a
alocao das equipes, horas trabalhadas e/ou programadas e custos de um recurso especfico, de
um grupo de recursos, ou ambos. Grficos do tipo curvas de agregao (curvas S) mostram o
pico de utilizao de um recurso simples em cada perodo de tempo. Pode-se verificar ainda os
recursos super alocados (com sobrecarga de trabalho), e graficamente, onde e em quanto as
alocaes excedem a capacidade disponvel de recurso.
Figura 2.18: Curva S x linha de balano, HEINECK (1996).
55
2.6.6.2
Reprogramao utilizando a tcnica de linha de balano
ASSUMPO (1996), afirma que a aplicao da linha de balano como parte do planejamento
operacional deve ser questionada devido a freqncia de ajustes da programao, pois no
canteiro, nem sempre possvel manter ritmos e seqncias uniformes nos vrios pavimentos, o
que gera uma necessidade constante de reprogramao. O autor complementa ainda que sua
aplicabilidade maior para anlise de estratgias e tticas de produo onde o enfoque deixa de
ser programar o servio no pavimento, com alcance dirio ou semanal, e passa a ser programar o
servio na edificao com horizonte maior por exemplo trimestralmente.
Porm, com a obra em andamento, necessrio estabelecer uma formulao que permita
continuar utilizando os conceitos da tcnica da linha de balano com o auxlio de softwares de
gerenciamento tambm na fase de execuo.
COELHO; et al. (1996), so de opinio oposta e afirmam que a linha de balano em conjunto
com outras ferramentas de gerenciamento de projetos, com o suporte de recursos
computacionais, torna possvel a agilidade necessria para a reprogramao de atividades de um
projeto em andamento.
56
A PLICAO DA PROGRAMAO DE OBRA EM EDIFCIOS

DE MLTIPLOS PAVIMENTOS
Esta pesquisa foi desenvolvida com o intuito de reforar a importncia da programao de obras
para as empresas construtoras, principalmente aquelas interessadas em aplicar a linha de balano
como tcnica de programao tendo como ferramentas auxiliares softwares de gerenciamento de
projetos, no caso o MS Project e planilhas Excel.
Neste captulo apresenta-se a descrio da empresa e das obras objetos de estudo, alm dos
procedimentos que possibilitaram o desenvolvimento da pesquisa.
3.1
D ESCRIO DA EMPRESA
A construtora objeto de estudo atua na construo de edifcios residncias de alto padro na

cidade de Florianpolis. Fundada em 1993 possui em seu histrico sete obras concludas e quatro
em andamento. Caracteriza-se por executar empreendimentos com recursos financeiros prprios,
o que reflete no longo perodo de concluso das obras.
Possuindo cerca de 112 funcionrios, a maioria ligada diretamente aos canteiros de obras, a
empresa busca manter uma baixa rotatividade da mo-de-obra, investindo no aperfeioamento de
seus operrios, dando todo tipo de assistncia para que estes trabalhem motivados e produzam
com qualidade nas atividades que lhes foram atribudas.
Dentro deste contexto, h trs anos, a empresa vem agindo na implantao do Programa 5S em
seus canteiros de obras. Segundo COSTA; ROSA (1999) a implantao deste programa nas
construtoras tem se mostrado um importante instrumento a ser explorado no incio dos processos
de mudanas e na introduo de novos conceitos de gesto, pois possibilita uma ligao eficaz
entre a engenharia e os trabalhadores, ajudando a transmitir de forma simples os conceitos de
qualidade e os procedimentos para a implantao de programas mais abrangentes.
57
Dentre os benefcios alcanados pela construtora com o programa verificou-se uma minimizao
da quantidade de materiais, ferramentas e objetos no posto de trabalho; maior disponibilidade de
espao no canteiro; reduo do desperdcio de materiais; economia de tempo; incentivo do
trabalho em equipe; melhoria da qualidade do ambiente de trabalho e tambm da organizao e
limpeza dos canteiros de obras.
Figura 3.1: Reunio mensal do Programa 5S.

A foto acima corresponde a uma das reunies mensais do programa, onde so discutidos os
problemas pertinentes da obra bem como assuntos relacionados aos princpios do Programa 5S.
Seguindo a afirmao anterior de COSTA; ROSA (1999) e as exigncias mercadolgicas em que
as construtoras da Grande Florianpolis esto inseridas em busca da qualidade de seus produtos
fez com que a empresa objeto de estudo aderisse ao PBQP-H; afim de no perder espao no
mercado e ficar estagnada em relao as demais empresas da regio.
A participao do pesquisador na implantao e monitoramento do Programa 5S e do PBQP-H,
foi determinante para a escolha da empresa pois havia uma facilidade na obteno das
informaes necessrias para o desenvolvimento da pesquisa.
No entanto, no decorrer da pesquisa, a empresa no aderiu programao das obras em
andamento, uma vez que esta afetaria a produo e a estratgia empresa. Tendo em vista que
uma das exigncias do PBQP-H esta direcionada ao planejamento e programao de obras,
58
possvel que os resultados deste trabalho contribuam na programao de futuros

empreendimentos da empresa.
Sendo assim, a programao foi aplicada em trs obras; uma j concluda, (Obra A), outra na
fase de acabamento, (Obra B) e outra na fase de estrutura e vedao (Obra C). Nos dois
primeiros casos a linha de balano foi aplicada como tcnica de programao das obras e no
ltimo caso o trabalho ficou limitado ao acompanhamento da programao nas 12 semanas em
que foi colocada em prtica a metodologia para a identificao dos os principais fatores que
ocasionaram desvios na execuo e ou concluso das atividades programadas.
3.2
C ARACTERSTICAS DAS OBRAS
Neste item ser feita uma breve descrio das obras objeto de estudo. No Anexo A so
apresentadas as plantas do pavimento tipo, as fachadas e um quadro de reas de cada um dos
empreendimentos.
a) Obra A:
Obra j concluda, localizada em uma regio nobre da cidade de Florianpolis; construda em
sistema tradicional racionalizado; com doze pavimentos, sendo que cada um deles com seis
apartamentos, quatro de trs dormitrios (73,87 m2) e dois de dois dormitrios (63,48 m2),
totalizando 72 apartamentos. A obra foi concluda em 36 meses.
b) Obra B:
Obra na fase de acabamento, localizada no centro da cidade de Florianpolis; construda em
sistema tradicional racionalizado; com onze pavimentos, sendo que cada um deles com quatro
apartamentos de trs dormitrios, dois de 116,42 m2 e dois de 114,43 m2, totalizando 44
apartamentos. A previso de concluso da obra de 32 meses.
59
c) Obra C:
Obra na fase de estrutura e vedao, localizada na regio central de Florianpolis, construda em
sistema tradicional racionalizado; com onze pavimentos, sendo cada um deles com dois
apartamentos, de quatro dormitrios do primeiro ao dcimo pavimento e de trs dormitrios no
ltimo pavimento, totalizando 22 apartamentos. Com relao s reas dos apartamentos, verificase que do primeiro ao oitavo pavimento estas correspondem 151,30 m2 e 153,30 m2, no nono
pavimento os apartamentos tm 146,46 m2 e 149,35 m2, j no dcimo pavimento os apartamentos
tm 145,15 m2 e 148,01 m2 e no ltimo pavimento as reas correspondem 139,03 m2 e 148, 01
m2. A previso de concluso da obra de 24 meses.
3.3
D ETERMINAO DOS QUANTITATIVOS DAS OBRAS
Para o levantamento dos quantitativos dos servios necessrio que a empresa possua o projeto
completo do empreendimento bem como o oramento. Vale destacar que este oramento deve
ser detalhado, contendo informaes discriminadas, para compor a lista de servios da obra.
Porm verifica-se que algumas construtoras utilizam apenas verbas para as composies do
oramento, deixando-os incompletos, sem discriminao e as vezes incorretos, pois estes so
feitos de maneira rpida afim de agilizar o processo de liberao de recursos junto aos rgos
financiadores.
Existem casos em que o oramento no faz parte do controle do processo de produo, isto
acontece geralmente por falta de interesse organizao, falta de profissional especializado no
setor; falta de programas de computador adequados, entre outros. Nos casos onde no h
oramento das obras possvel que no existe dependncia da construtora com relao aos
rgos financiadores.
A empresa objeto de estudo faz parte deste pequeno grupo de construtoras que realizam obras com
capital prprio. Quando questionados sobre a forma de levantamento do material a ser adquirido
para realizao de determinada atividade, estes afirmaram que primeiro executam o servio em um
apartamento com isso quantificam a compra do material para todo empreendimento.
HEINECK (1996) afirma que para a elaborao da programao so necessrios dados advindos
do oramento informando as quantidades tpicas de mo-de-obra necessrias para execuo dos
vrios servios. Na ausncia do oramento a quantificao se torna um processo laborioso que
60
consome grande parte do tempo o qual poderia ser dedicado a simulao de vrias estratgias para
a conduo do empreendimento. Na pesquisa os quantitativos das Obras A e B foram levantados
com base nos projetos arquitetnico, estrutural, eltrico, hidrulico, incndio e telefone.
3.4
D ETERMINAO DAS DURAES E DAS EQUIPES DE PRODUO
A empresa no possua um histrico de dados relativos a produtividade das equipes. Os servios

eram liberados em funo do andamento de todas as obras, ou seja, a partir do momento que uma
equipe conclua seu servio em um dos empreendimentos, esta era realocada para outro canteiro
a fim de evitar a rotatividade da mo-de-obra. Este fato, associado a execuo dos
empreendimentos a partir de recursos financeiros prprios; explicam em parte, os longos prazos
para a concluso das obras.
Para MADERS (1987); a programao em si no trar benefcios produo se no estiver
baseada em fatos reais, para tanto o pesquisador optou por determinar as equipes de produo e
as duraes das atividades, por meio das observaes que ocorriam em funo do monitoramento
das equipes no Programa 5S. Alm disso os mestres-de-obras e os prprios funcionrios que
estavam trabalhando na Obra B forneceram informaes. Nas atividades de estrutura e alvenaria
as equipes e as duraes foram determinadas em funo do ciclo de produo de cada obra
devido s diferentes estratgias adotadas.
De posse destas informaes e da carga horria dos funcionrios da empresa apresentados no Quadro
3.1, foram calculados os ndices de produtividade das atividades por meio da frmula a seguir:
Produtividade = ___no oficiais x durao x carga horria___
Quantidade servio executado (unidade)
Quadro 3.1: Apresentao da carga horria dos funcionrios.
PROGRAM AO DE OBRAS (LINHA DE BALANO)
Carga Horria da Empresa
Carga Horria de Servio por Dia:
Incio do Expediente:
Trmino do Expediente:
Incio do Expediente(Sexta Feira):
Trmino do Expediente(Sexta Feira):
Horas Trabalhadas por Semana:
7
13
7
13
8,80
12
17
12
16
44
horas
horas
horas
horas
horas
horas
(eq. 2)
61
O nmero de oficiais foi determinado a partir somatria das funes que estavam diretamente
ligadas execuo das atividades, excluindo as funes de apoio, transporte e limpeza Para
exemplificar pode-se citar dois casos, o primeiro com relao a equipe de reboco teto, (1
pedreiro e 1 servente), onde o servente no apenas efetuava limpeza e servia massa para o
pedreiro como tambm exercia a funo de aplicador. Para este caso o nmero de oficiais da
equipe correspondeu dois operrios. J na equipe de reboco, (4 pedreiros e 2 serventes), isto
no ocorria, ou seja, os serventes apenas estavam encarregados da limpeza e fornecimento de
massa, neste caso, o nmero de oficiais correspondeu a quatro operrios.
Para os servios subcontratados, o nmero de oficiais e a produtividade no foram determinados,
exceto nas atividades de pintura e colocao de gesso pois estas atividades representam uma
parcela significativa na durao global do empreendimento. As equipes subcontratadas destes
servios trabalham na empresa desde a sua fundao e se comportam da mesma forma que os
funcionrios prprios (alterando-se entre as obras da empresa).
3.5
ESTRATGIA DE EXECUO DAS FRENTES DE SERVIOS
Para o levantamento das dependncias, e da seqncia tecnolgica dos servios, (de cima para
baixo ou de baixo para cima), foram feitas observaes na Obra B e consultas aos profissionais
responsveis pela sua execuo. Estas informaes foram repassadas para a Obra A (concluda)
pois segundo os mestres, o seqnciamento adotado correspondeu ao mesmo da Obra B. Com
relao aos tipos de dependncias para a determinao da rede de precedncia foi adotado o
modelo proposto no item 2.5.2.5, os quais podem ser observados na tabela abaixo apresentando a
lista de dependncias do pavimento tipo e os critrios para a criao da rede de trabalho.
Servio
Sentido
Servios antecessores (Critrios)
Do primeiro
pavimento
cobertura
Tabela 3.1: Lista de dependncias do pavimento tipo.
Estrutura (TI dias). Este critrio foi adotado,

devido a dimenso da laje (macia) e tambm
pelo fato de querer que a vedao externa
acompanhasse a estrutura num ritmo defasado
de alguns dias em relao ao trmino da
estrutura do pavimento tipo.
(1) Estrutura
(2) Alvenaria externa
62
Servio
(3) Alvenaria interna
(4) Chapisco teto
(5) Reboco teto
(6) Colocao dos contramarcos
(7) Colocao forras das portas
(batentes).
(8) Instalao da tubulao eltrica
(9) Instalao da tubulao hidro/
sanitria
(10) Instalao da tubulao de
incndio
Sentido
Do primeiro pavimento cobertura
Tabela 3.1 (continuao): Lista de dependncias do pavimento tipo.
Estrutura (TI +28). Optou-se em adotar esta

estratgia em funo da cura do concreto.
Alvenaria interna.
Chapisco teto.
Alvenaria interna.
Colocao dos contramarcos.
Alvenaria interna.
Instalao da tubulao eltrica.
Da cober- Instalao da tubulao hidro/sanitria.

tura ao 1o
pavimento
Alvenaria interna.
(12) Chapisco
Reboco teto, instalao da tubulao hidro/

sanitria.
(13) Reboco
Chapisco, colocao forras das portas.
(14) Impermeabilizao
Instalao da tubulao hidro/sanitria.
(15) Colocao de azulejo
Forro de gesso, impermeabilizao.
(16) Colocao de piso cermico

(17) Forro de gesso
(18) Forro de madeira
(19) Louas
(20) Rejunte
(21) Colocao do gradil metlico
(22) Colocao das portas de
madeira
(11) Instalao dos pontos de gs
Pintura 1a demo.
Reboco.
Reboco.
Rejunte.
Colocao de azulejo, colocao de piso
cermico.
Colocao das janelas e portas de alumnio.
Colocao de piso cermico.
(23) Colocao das janelas e portas

de alumnio
Rejunte.
(24) Pintura 1a demo
Forro de gesso.
Colocao das portas de madeira, pintura 1a

demo.
Pintura 2a demo.
63
Tabela 3.1 (continuao): Lista de dependncias do pavimento tipo.

Servio
Sentido

Reboco, instalao da tubulao eltrica.
(28) Colocao dos vidros
Colocao das janelas e portas de alumnio.
(29) Pontos de telefone
Fiao dos pontos de luz; rejunte.
(30) Acabamento incndio
Metais, pintura 3a demo hall elevador.
(31) Acabamento dos pontos de luz
Pontos de telefone, pintura 3a demo.
(32) Metais
Louas.
(33) Limpeza
(34) Reboco hall elevador

(35) Pintura 1a demo hall elevador
(27) Fiao dos pontos de luz
Acabamento dos pontos de luz, colocao do

gradil metlico, colocao dos vidros;
acabamento incndio, pontos de telefone.
Forro de madeira, instalao dos pontos de
gs, instalao da tubulao de incndio.
Reboco hall elevador.
Pintura 1a demo hall elevador, colocao de
granito hall elevador, colocao piso cermico
hall elevador.
Pintura 2a demo hall elevador.
(38) Colocao de granito hall

elevador
Pintura 1a demo hall elevador (TI + 2 dias),

colocao piso cermico hall elevador
(39) Colocao piso cermico hall

elevador
Pintura 1a demo hall elevador.
(40) Rejunte hall elevador
Colocao de granito hall elevador, colocao

piso cermico hall elevador.
Para a determinao da rede de trabalho, procurou-se retratar da melhor maneira possvel a

realidade das obras. Neste caso destaca-se os servios realizados no hall do elevador e prximo
ao transporte vertical das obras (elevador de carga servios 34 40 da tabela). Estes foram
separados das atividades do pavimento tipo, o que uma estratgia normal na construo de
edifcios altos, no entanto no visualizada na programao destes edifcios.
3.6
C LCULO DA LINHA DE BALANO
Como abordado nos itens anteriores os dados foram levantados e a pesquisa passou a ser
direcionada programao das obras utilizando a tcnica da linha de balano.
64
Os perfis dos profissionais envolvidos com as obras da empresa foram verificados por meio da
aplicao de um questionrio que abordava a experincia profissional destes, e seus
conhecimentos sobre os vrios tipos de programao de obras existentes. Outro objetivo do
questionrio foi determinar, baseado na vivncia destes funcionrios com a construo civil, um
nmero de dias em que os contratempos das obras (chuva, atraso na entrega de materiais, entre
outros), poderia afetar o andamento destas.
A seguir apresentam-se as perguntas que fizeram parte do questionrio. Foram consultados 4
mestres-de-obras e o engenheiro da empresa:
a) Tem conhecimento de programao de obras?
b) Tem conhecimento de programao de obras por Linha de Balano? Caso no, quais tcnicas
de programao de obras conhece?
c) Tem conhecimento dos benefcios advindos da programao?
d) Quantos dias os contratempos da obra (chuva, falta de material no canteiro) atrapalham o
andamento da obra? (Baseado em sua experincia profissional).
3.6.1
Determinao dos tempos e ritmo da linha de balano
Utilizando as duraes fornecidas pelos mestres e a lista de dependncia das atividades do

pavimento tipo (lanadas no software MS Project) foram determinados os tempos de
mobilizao (Tm), que correspondem aos tempos necessrios para executar os servios
preliminares no repetitivos (implantao do canteiro, fundao, estrutura do pelotis e trreo) e o
tempo base (Tb), tempo necessrio para executar uma unidade de repetio, no caso o
pavimento.
A partir destas informaes foi elabora uma planilha para o clculo da linha de balano sendo o
tempo de ritmo determinado por:
Tr = Dt Tb Tm k
Sendo
Dt = prazo de concluso do empreendimento (dias)

k = tempo de imprevistos da obra (dias).
(eq. 3)
65
Utilizando a frmula a seguir, foi determinada a velocidade de execuo das unidades repetitivas
(R), em dias por pavimento.
R = Tr / (n - 1)
(eq. 4)
Onde (n) corresponde ao nmero de pavimentos do empreendimento.

Para finalizar foi calculado o ritmo de execuo pavimento por dia (1/R) e pavimento por ms
(X):
1 (ms) = 31( dias)/7(dias) 4,5 (semanas)
1 (ms) = 4,5 (semanas) x 5 (dias)
1 ms = 22,5 dias teis
X = (1/R) x 22,5
(eq. 5)
As Figuras 3.2 e 3.3 apresentadas a seguir correspondem as planilhas utilizadas para o clculo do
ritmo da Obra A e B, respectivamente, nelas podem ser observados todos os tempos necessrios
para a sua determinao, conforme descrito nas equaes acima. Vale destacar que para o tempo
de imprevistos (k) foi utilizado uma mdia das informaes apresentadas no questionrio
realizado com mestres e engenheiro uma vez que a empresa no possua registros sobre estes
dados, chegando a um valor de 15 dias para todo o perodo de execuo da obra.
66
PROGRAM AO DE OBRAS (LINHA DE BALANO)-OBRA A

Cculo da Linha de Balano
Tempo de mobilizao (Tm): Tempo necessrio para executar os servios preliminares, no repetitivos, tais
como fundao, pelotis e trreo.
Tm:
141
dias
Valor obtido atravs do lanamento das duraes dos servios preliminares no MS. Project.
Tempo de base (Tb): Tempo necessrio para executar uma unidade de repetio (pavimentos).
Tb:
165
dias
Valor obtido atravs do lanamento da rede bsica de servios de um pavimento no MS. Project.
Unidades de repetio (n): Nmero de unidades repetitivas (pavimentos).
n:
12
pavimentos
Tempo de imprevistos (k): o tempo adotado para absorver eventuais atrasos e contratempos, como atrasos
na entrega de materiais e interferncia das chuvas.
k:
15
dias
Durao do empreendimento (Dt): Prazo estipluado para a execuo do empreendimento.

Dt:
Dt:
35,95
782,00
meses
dias
Tempo de ritmo (Tr): Tempo necessrio para execuo balanceada das unidades de repetio (pavimentos).
Tr:
461,000 dias
Ritmo de Execuo (R): Velocidade de execuo das unidades repetitivas (pavimentos).

R:
R:
41,909 dias/pavimento
0,02386 pavimento/dias
Resumindo, o ritmo adotado permite que sejam executados:

X:
0,537
pavimento/ms
Figura 3.2: Planilha para o clculo do ritmo Obra A
67
PROGRAM AO DE OBRAS (LINHA DE BALANO)-OBRA B

Cculo da Linha de Balano
Tempo de mobilizao (Tm): Tempo necessrio para executar os servios preliminares, no repetitivos, tais
como fundao, pelotis e trreo.
Tm:
126
dias
Valor obtido atravs do lanamento das duraes dos servios preliminares no MS. Project.
Tempo de base (Tb): Tempo necessrio para executar uma unidade de repetio (pavimentos).
Tb:
159
dias
Valor obtido atravs do lanamento da rede bsica de servios de um pavimento no MS. Project.
Unidades de repetio (n): Nmero de unidades repetitivas (pavimentos).
n:
11
pavimentos
Tempo de imprevistos (k): o tempo adotado para absorver eventuais atrasos e contratempos, como atrasos
na entrega de materiais e interferncia das chuvas.
k:
15
dias
Durao do empreendimento (Dt): Prazo estipluado para a execuo do empreendimento.

Dt:
Dt:
31,77
691
meses
dias
Tempo de ritmo (Tr): Tempo necessrio para execuo balanceada das unidades de repetio (pavimentos).
Tr:
391
dias
Ritmo de Execuo (R): Velocidade de execuo das unidades repetitivas (pavimentos).

R:
R:
39,1
dias/pavimento
0,02558 pavimento/dias
Resumindo, o ritmo adotado permite que sejam executados:

X:
0,58
pavimento/ms
Figura 3.3: Planilha para o clculo do ritmo Obra B
3.6.2
Dimensionamento das equipes de produo
Para o dimensionamento das equipes, de acordo com os conceitos da tcnica de linha de balano,
multiplica-se o valor (1/R) pela durao da atividade. Exemplo:
No Equipes Chapisco teto = Durao Chapisco teto x (1/R) = 8 (dias)x 0,02386 = 0,19 equipes
O nmero de equipes adotado foi determinado a partir do arredondamento do valor obtido para
um nmero inteiro. Quer dizer que para o exemplo anterior, a atividade de chapisco teto, o
nmero de equipes utilizada correspondeu 1.
68
Em algumas atividades (reboco e colocao de piso cermico) foram adotados um nmero de

equipes de acordo com a estratgia de produo da empresa e observaes feitas em canteiro,
Desta forma tanto para a Obra A como para Obra B as equipes foram 2 equipes de reboco e 2
equipes para colocao de piso cermico (tanto do pavimento tipo como do hall do elevador).
O Anexo B apresenta o clculo das equipes de produo da Obra A e B.
3.7
LANAMENTO DOS DADOS PARA

DE PROJETOS MS P ROJECT
O SOFTWARE DE GERENCIAMENTO
De posse de todas as informaes necessrias para a elaborao da programao das obras a

prxima etapa foi o lanamento dos dados para o MS Project.
Este programa bastante utilizado pelas construtoras devido a sua simplicidade e facilidade de
uso. Os aspectos visuais das planilhas e grficos permitem uma agilidade no manuseio de
informaes tornando este software uma poderosa ferramenta para o gerenciamento de projetos.
3.7.1
Calendrio global do projeto
Inicialmente foi informado a data de incio dos projetos atravs de uma tela fornecida pelo
programa, (Figura 3.4). Com relao a data de trmino, esta foi calculada automaticamente em
funo das redes de servios elaborada para as obras objetos de estudo
Figura 3.4: Tela informaes sobre o projeto Obra B.
69
Na seqncia o calendrio das obras, foi configurado definido os feriados, perodos de frias
coletivas e o expediente de trabalho normal e excepcional, (s sextas feiras).
Figura 3.5: Tela de configurao do calendrio global do projeto.
3.7.2
Organizao dos projetos junto ao software
Como j mencionado no item 2.6.7 o Microsoft Project apresenta o recurso de agrupamento de

micro-atividades ligadas a uma atividade principal. Este recurso denomina-se estrutura de
subprojetos. Dada a possibilidade de compatibilidade do MS Project com Excel, as redes de
servios das obras foram transferidas para o software de gerenciamento de projetos.
Os pavimentos foram lanados no local destinado s atividades, que passaram a ser um projeto,
ou seja, todas as demais atividades repetitivas passaram a constituir subprojetos.
70
Figura 3.6: Tela de organizao do projeto Obra A.

Para a determinao do incio das atividades, procurou-se estabelecer uma continuidade na
execuo dos servios em todos os pavimentos, uma vez que esta corresponde a uma da
premissas bsicas para a aplicao da tcnica de linha de balano, evidenciando desta forma, a
baixa rotatividade da mo-de-obra apresentada pela empresa durante todo o processo de
realizao dos empreendimentos.
3.8
M TODO
DE AVALIAO
PROGRAMAO
DA
EFICINCIA
DO
PROCESSO
DE
Baseado nos trabalhos de (THOMAS; RAYNAR, 1997; MENDES Jr., 1999; OLIVEIRA, 1999;
BA; MENDES Jr., 2002; BERNARDES; FORMOSO, 2002), buscando estabelecer uma
vinculao entre os nveis de programao, esta etapa do trabalho correspondeu a aplicao da
71
programao de obra no empreendimento C, durante 12 semanas, procurando determinar os

fatores que interferiram no no cumprimento dos objetivos preestabelecidos neste perodo.
Esta parte da pesquisa permitiu a anlise das dificuldades encontradas para a aplicao da
programao na Obra C da construtora objeto de estudo. Vale destacar que para a elaborao da
programao de mdio prazo no foi utilizada a tcnica de linha de balano em funo da
dificuldades encontradas para sua utilizao junto a empresa.
3.8.1
Levantamento dos dados para o processo de avaliao
Conforme abordado no incio deste captulo, a empresa no aderiu programao das obras em
andamento, uma vez que esta afetaria a produo e a estratgia da empresa No entanto a
programao junto a Obra C foi acompanhada pelo pesquisador com base nas informaes
fornecidas pelos operrios e pelo mestre-de-obra, sobre os servios que estavam sendo
executados e ou que poderiam ocorrer num perodo de 12 semanas.
Inicialmente, de posse do projeto arquitetnico e de uma planilha para levantamento das
atividades, procurou-se estabelecer quais servios estavam sendo executados no canteiro,
determinado a seqncia de execuo, a durao, o nmero de equipes e de profissionais
envolvidos com esses servios. A ferramenta utilizada para o desenvolvimento da programao
da Obra C tambm foi o MS Project.
3.8.2
Sistemtica de acompanhamento e avaliao da programao
Aps a concluso da programao inicial, o trabalho foi orientado para o acompanhamento e a

avaliao semanal das atividades programadas. Para isto foi estabelecida uma rotina em que
semanalmente, s segunda feira, o pesquisador acompanhado de uma planilha percorria o
canteiro procurando avaliar os servios programados, e identificar as causas dos desvios na
programao bem como as mudanas nas estratgias de execuo dos servios. Estas
observaes eram registradas na planilha apresentada a seguir.
72
Program ao d e O b ras
Controle das A tividad es
N o m e d a O b ra:
D ata d a V erifica o :
Ativid ad e
No
N o O ficiais/ P ro g ram ad o d a
E q u ip e S erven te s
sem an a
C o n clu do d a
sem an a
N o ta
Figura 3.7: Modelo de planilha utilizada para o controle das atividades programadas.
Para padronizar o processo de avaliao dos servios foi adotado um critrio de notas. Em
funo das notas atribudas as atividades eram reprogramadas para as semanas seguintes e as
justificativas eram registradas nos casos em que ocorreram desvios na programao.
Na tabela a seguir apresenta-se a escala de notas adota para avaliao dos servios programados.
Tabela 3.2: Escala de notas para avaliao das atividades programadas.

Notas
Critrios adotados
0
Servio no iniciado, ou no previsto na programao.
0 < x 2,5 Casos em que os erros eram graves e que poderiam afetar o andamento das
atividade como um todo.
2,5 < x < 5 Desvios em escala menor dentro do que foi previsto, mas que tambm poderia
afetar a programao.
5
Servio concludo de acordo com o programado.
As justificativas dos desvios foram identificadas e registradas na planilha apresentada na Figura

3.8 para efeito de reprogramao das atividades.
73
P r o g r a m a o d e O b ra s
C o n t r o le d a s A t iv id a d e s
A tiv id a d e
C a u s a s d o e rro d a p ro g ra m a o
Figura 3.8: Modelo de planilha utilizada para determinao das causas dos erros.
Para avaliar semanalmente as atividades programadas, utilizou-se um recurso disponvel no MS
Project capaz de gerar informaes de cada servio. Assinalando a porcentagem concluda dos
servios na tela Informaes sobre a tarefa (Figura 3.9), foi possvel determinar os recursos
necessrios (mo-de-obra); a durao, as atividades; dados estes fundamentais para efeito de
avaliao dentro do canteiro de obra.
Figura 3.9: Tela informaes sobre a tarefa.
74
3.8.3
Percentual de avaliao da programao
O percentual de avaliao da programao (PAP) foi determinado a partir das informaes

geradas em canteiro levantadas conforme a descrio dos itens anteriores. Os desvios e as notas
foram registradas semanalmente em uma planilha Excel (Quadro 3.1).
Em funo das notas estabelecidas, pode-se determinar um valor correspondente avaliao da
programao semanal, calculada a partir da mdia das notas estabelecidas a cada um dos servios
programados. Este resultado determinava o PAP.
PAP = Mdia das notas estabelecidas x 100%
5
(eq. 6)
Quadro 3.2: Exemplo da planilha utilizada para avaliao da programao da Obra C.

Semana 5 Data 20/05/02
Atividades Proposta
Observaes
(Prog. Semanal)
Estrutura pavimento 10
33% Concludo
OK
Na data da verficao o servio j estava concludo,
iniciando a alvenaria do pavimento 7. A equipe
Alvenaria pavimento 6
64% Concludo
aumentou a produo e desta forma concluiu o servio
num perodo menor.
OK
Reboco garagem G2
80% Concludo
OK
Instalao eltrica pavimento 2
90% Concludo
Funcionrio foi deslocado para realizar outra atividade
Encunhamento alvenaria pavimento 4
Iniciar
dentro do canteiro de obras.
Forra das portas pavimento 1
20% concludo
OK
Instalao esgoto pav.4
Concludo
OK
Atividades/ Local
Chapisco teto pavimento 4
49% Concludo
A equipe foi deslocada para realizar o chapisco da

alvenaria, devido a no concluso do encunhamento no
pavimento atrasando o andamento das atividades de
reboco e chapisco teto. A durao do chapisco alvenaria
corresponde a 1 dia, e sua precedncia est diretamente
ligada a concluso do servio de instalao da tubulao
eltrica.
Instalao esgoto paimento 5
60% Concludo
OK
Mdia
PAP
Nota
5,00
3,00
5,00
5,00
0,00
5,00
5,00
0,00
5,00
3,30
66,00
A discusso dos valores obtidos com o processo de avaliao e as causas que ocasionaram os
erros na programao sero apresentados no prximo captulo reservado anlise dos resultados.
A PRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA

APLICAO DA PROGRAMAO DE OBRAS EM EDIFCIOS
DE MLTIPLOS PAVIMENTOS
Neste captulo procede-se a apresentao e discusso dos resultados obtidos com a aplicao da
metodologia da pesquisa. Inicialmente sero analisados o perfil dos funcionrios e o processo de
produo da empresa objeto de estudo.
Em seguida, ser feita uma anlise dos resultados obtidos com a elaborao da programao,
baseada na tcnica de linha de balano e a estratgia de produo adotada nas Obras A e B ser
discutida. Tambm neste captulo, algumas dificuldades para a implantao da programao de
obras utilizando a tcnica de linha de balano na empresa objeto de estudo sero apresentadas
bem como fatores que interferiram no desempenho da programao de mdio prazo na Obra C.
Como mencionado no item 3.8 no foi utilizada a linha de balano com tcnica de programao
na Obra C.
A aplicabilidade da ferramenta MS Project com a tcnica da linha de balano ser discutida ao
final do captulo, enfatizando o lanamento dos dados, a visualizao e a emisso de relatrios.
4.1
ANLISE DO PERFIL DOS FUNCIONRIOS LIGADOS PRODUO
O perfil dos funcionrios da empresa engajados na produo ser analisado com base nos
resultados da aplicao do questionrio abordado no item 3.6. Procurou-se identificar o
conhecimento dos mestres e do engenheiro sobre as vrias tcnicas de programao de obras
existentes.
Os funcionrios consultados apresentam uma vasta experincia prtica na construo civil. O
tempo mdio de envolvimento com a produo de edifcios de 20 anos (mestres) e 08 anos
(engenheiro) no entanto, estes declararam ter um conhecimento mnimo sobre as tcnicas de
controle da produo.
76
Dentre os vrios mtodos existentes; o nico contato que estes profissionais tiveram foi com o
cronograma de barras. Nas entrevistas foi identificado que os cronogramas geralmente ficavam
expostos nas obras mas dificilmente eram consultados, dada a grande diferena entre o
programado e o executado. O engenheiro da empresa declarou no ter conhecimento da linha de
balano como tcnica de programao de obras; ferramenta esta utilizada para o
desenvolvimento da pesquisa.
Com relao aos benefcios advindos da programao, no foi citado nenhum item favorvel a
aplicao deste instrumento para o planejamento e controle de obras, os profissionais
consultados declararam no acreditar que a programao seria capaz de retratar a realidade do
cotidiano dos canteiros.
Analisando estas declaraes, fica clara a necessidade de investir em cursos profissionalizantes
para os funcionrios diretamente ligados ao controle da produo de edifcios. Estes cursos
seriam uma oportunidade de atualizao em relao as mudanas observadas na indstria da
construo civil nestes ltimos anos e poderiam alterar a opinio de que a baixa qualificao da
mo-de-obra determinante para a manuteno do status quo .
Vale destacar que no basta a atualizao de mestres e tcnicos de obras mas tambm dos
engenheiros. ASSUMPO (1996) afirma que necessria uma restruturao da grade
curricular dos cursos de engenharia dando nfase s disciplinas ligadas gesto da produo, o
que contribuiria para a formao de profissionais capacitados a participar dos processos de
modernizao da construo civil.
Com relao a credibilidade e os benefcios da programao de obras - temas abordados por
muitos pesquisadores - o comprometimento da organizao e de todos os seus funcionrios em
colocar em prtica a programao determinante. Dentro deste contexto importante ressaltar a
necessidade de controle e reprogramao das atividades em funo do andamento do obra para
que o cronograma esteja sempre atualizado, capaz de retratar e gerar informaes da sua
realidade do canteiro.
77
4.2
ANLISE
DOS DADOS PARA A DETERMINAO DA PROGRAMAO DE
OBRAS
Neste item ser dada uma ateno especial para a discusso das duraes das atividades
levantadas em canteiro e tambm para os ndices de produtividade das equipes de produo; uma
vez que estas informaes so essenciais para a determinao da programao de obras.
4.2.1
Duraes das atividades
Dada a dificuldade em estabelecer a produtividade das equipes de produo da empresa objeto

de estudo, conforme apontado no item 3.4, optou-se ento por partir do caminho inverso; ou seja,
determinar as duraes das atividades e a composio das equipes de produo por meio de
observaes feitas em canteiro e informaes dos prprios funcionrios da construtora.
Porm, existem outras alternativas de determinao das duraes. ASSUMPO (1996), em sua
tese de doutorado, apresenta uma metodologia para o clculo das duraes em funo do tempo
de ciclo (constante em todos os pavimentos, ou trechos), e do nmero de pavimentos ou trechos
em que o servio se repete; sendo estas calculadas da seguinte forma:
Di = Ki1 + Ki2 x Ci x Ni
(eq. 7)
onde:
Di = durao da atividade i
Ki1 e Ki2 = Fatores para ajuste da durao e do tempo de ciclo da atividade i;
Ci = tempo do ciclo de produo da atividade i por pavimento;
Ni = nmero de pavimentos ou trechos em que a atividade i se repete.
Segundo este autor o fator Ki1 majora a durao da atividade, levando em conta a maior
dificuldade do servio ser executado no primeiro pavimento (ou local de trabalho) porm, em
alguns casos, o fator Ki1 tambm deve ser aplicado ao tempo para a execuo do servio no
ltimo pavimento. Isto ocorre em funo de mobilizao e desmobilizao da equipe, ou para
retratar as mudanas nas caractersticas do primeiro e ltimo pavimentos que nem sempre so
iguais ao tipo. Neste caso, o fator Ki1 corrige a durao global do servio, levando em conta as
especificidade da execuo no primeiro e ltimo local de trabalho.
78
J o fator Ki2 adimensional e ajusta o tempo de ciclo de acordo com as caractersticas

intrnsecas de cada servio, corrigindo o tempo de ciclo em funo do grau de dificuldade do
processo de trabalho, que pode variar de acordo com a alternativa proposta para executar o
servio. Por exemplo para os servios de fundaes, o fator Ki2 est calibrado para assumir os
seguintes valores:
Fundao - execuo normal Ki2 =1,0 (mantm o ciclo);
Fundao - execuo com grau de dificuldade mdio Ki2 =1,5 (1,5 vezes o ciclo);
Fundao - execuo complexa Ki2 =2,0 (2,0 vezes o ciclo).
Outra alternativa seria utilizar dados de outros trabalhos ou at mesmo as informaes da Tabela
de Composio de Preos para Oramento (TCPO), mas em funo das diferenas que existem
entre as empresas e tambm por querer demonstrar a realidade da construtora optou-se pela
metodologia apresentada no item 3.4.
4.2.2
Produtividade das equipes de produo demanda da mo-de-obra
A partir das duraes e do tamanho das equipes de produo foram levantados os ndices de
produtividade das equipes de produo, conforme apresentado no Anexo C. Pode-se verificar
uma divergncia entre os valores obtidos com os demais trabalho realizados no setor.
Segundo HERBSMAN; ELLIS apud MARCHIORI (1998); o levantamento dos ndices de
produtividade em obra e a preciso destes valores essencial para o estabelecimento de relaes
diretas entre estes ndices e as estimativas de controle de custos, programao e gerenciamento
de recursos, entre outros.
BISHOP apud MARCHIORI (1998); ressalta que existem variaes considerveis nos ndices de
produtividade, principalmente quando estes so comparados entre indivduos; grupos ou
empresas. Estas variaes originam-se na ausncia de determinao de metas a serem atingidas e
na falta de padronizao de procedimentos para a definio dos ndices.
Muitos trabalhos apresentam a demanda de mo-de-obra necessria para execuo dos
empreendimentos; calculada a partir da quantidade de homens-hora por rea real dos
empreendimentos. Outros trabalhos preocupam-se em estabelecer uma relao entre esses
valores, mas devido s particularidades de cada empresa e de cada empreendimento objeto de
79
estudo verifica-se uma grande divergncia entre esses dados. A tabela abaixo apresenta alguns
desses valores obtidos em pesquisas nacionais.
Tabela 4.1: Demanda de hh/m2 apresentado em alguns trabalhos nacionais
(Fonte: Elaborao prpria).
Demanda hh/m2
Observaes
30,697
Dado relativo demanda de mo-de-obra prpria

para execuo da torre de um edifcio de mltiplos
pavimentos. Porm, segundo o autor este valor pode
chegar 45 hh/m2 se considerar os servios
terceirizados no clculo do consumo de mo-deobra.
Picchi apud Losso

(1995)
70,00 80,00
Dado relativo construo de edifcio de mltiplos

pavimentos.
Mascar apud Losso

(1995)
20 35
Dado relativo execuo de obras em sistema

tradicional racionalizado.
Coelho (1998)
19,50
Dado relativo execuo de casas de um conjunto

habitacional.
Solano apud Mendes

Jr. (1999)
32,84
Dado relativo demanda de mo-de-obra total por

funo para execuo da torre de um edifcio de
mltiplos pavimentos.
Oliveira et. al (1995)
43,00
Valor mdio levantado na realidade brasileira sobre

gastos de homem/hora para cada m2 de edificao.
Heineck (1996)
38,40
Dado relativo execuo da torre de um edifcio de

Assumpo (1996)
45,00
Dado relativo execuo de um edifcio de

Mendes Jr. (1999)
45,90
Dado relativo mdia da demanda de mo-de-obra

em edifcios de mltiplos pavimentos.
Autor
Losso (1995)
Os Quadros 4.1 e 4.2 a seguir apresentam os valores da demanda de mo-de-obra da Obra A e B,

respectivamente. Verifica-se uma pequena diferena no valor total, calculado em funo das
reas reais dos empreendimentos. O baixo valor da demanda de mo-de-obra demonstra a boa
produtividade das equipes de produo, no entanto este fato no interfere no achatamento do
prazo de concluso das obras da empresa por motivos que sero discutidos adiante neste
captulo, no item 4.6.1.
80
Quadro 4.1: Demanda de mo-de-obra da Obra A2.
Atividades
E
H
I
G
Servios preliminares (escavao, canteiro)

Fundao
Estrutura
Alvenaria externa
Alvenaria interna
Chapisco teto
Reboco teto
Colocao dos contramarcos
Colocao forras das portas
Instalao da tubulao eltrica
Instalao da tubulao hidro/sanitria
Instalao da tubulao de incndio
Instalao dos pontos de gs
Chapisco
Reboco
Impermeabilizao
Colocao de azulejo
Colocao de piso cermico
Forro de gesso
Forro de madeira
Louas
Rejunte
Colocao do gradil metlico e guarda corpo
Colocao das portas de madeira
Colocao das janelas e portas de alumnio
Pintura 1a demo
Pintura 2a demo
Pintura 3a demo
Fiao dos pontos de luz
Colocao dos vidros
Pontos de telefone
Acabamento incndio
Acabamento dos pontos de luz
Metais
Limpeza
Colocao de granito
Telhado
Colocao do corrimo
Pastilha
Instalao dos elevadores
Jardinagem
Contrapiso
Colocao do porto
TOTAL
HH
HH/AR
88,00
6.582,40
54.945,16
2.323,20
6.204,00
457,60
1.865,60
653,40
424,77
1.689,60
2.323,20
440,00
3.797,20
17.732,00
1.821,60
3.027,20
1.438,80
312,40
751,52
2.217,60
530,82
14.115,20
12.971,20
12.971,20
2.622,40
637,47
792,00
616,00
745,53
1.196,80
316,80
189,20
3.449,60
827,20
-
0,00857
0,64124
5,35261
0,22632
0,60438
0,04458
0,18174
0,06365
0,04138
0,16460
0,22632
0,04286
0,36991
1,72740
0,17746
0,29490
0,14016
0,03043
0,07321
0,21603
0,05171
1,37507
1,26362
1,26362
0,25547
0,06210
0,07715
0,06001
0,07263
0,11659
0,03086
0,01843
0,33605
0,08058
-
161.076,67
15,69
Nota: AR rea real do empreendimento em m2, ver Anexo A.

O nmero de oficiais das atividades considerados para o clculo da demanda de mo-de-obra esto apresentados no
Anexo B.
81
Quadro 4.2: Demanda de mo de obra da Obra B3.
Atividades
E
H
I
G
Servios preliminares (escavao, canteiro)

Fundao
Estrutura
Alvenaria externa
Alvenaria interna
Chapisco teto
Reboco teto
Chapisco
Reboco
Impermeabilizao
Colocao de azulejo
Forro de gesso
Forro de madeira
Louas
Rejunte
Colocao do gradil metlico e guarda corpo
Colocao das janelas e portas de alumnio
Pintura 1a demo
Pintura 2a demo
Pintura 3a demo
Colocao dos vidros
Pontos de telefone
Acabamento incndio
Metais
Limpeza
Colocao de granito
Telhado
Colocao do corrimo
Pastilha
Jardinagem
Contrapiso
Colocao do porto
TOTAL
HH
HH/AR
88,00
6.582,40
75.631,78
4.910,40
6.679,20
616,00
3.080,00
519,20
434,37
2.376,00
2.393,60
475,20
2.068,00
11.264,00
1.592,80
3.036,00
1.707,20
484,00
1.010,24
1.724,80
540,76
6.424,00
5.878,40
5.878,40
2.358,40
457,60
528,00
598,40
603,32
1.069,03
193,60
132,00
3.308,80
704,00
-
0,00878
0,65665
7,54490
0,48985
0,66631
0,06145
0,30726
0,05179
0,04333
0,23703
0,23878
0,04741
0,20630
1,12368
0,15890
0,30287
0,17031
0,04828
0,10078
0,17206
0,05395
0,64085
0,58642
0,58642
0,23527
0,04565
0,05267
0,05970
0,06019
0,10664
0,01931
0,01317
0,33008
0,07023
-
155.347,90
15,50
Nota: AR rea real do empreendimento em m2, ver Anexo A.

O nmero de oficiais das atividades considerados para o clculo da demanda de mo-de-obra esto apresentados no
Anexo B.
82
4.3
DIMENSIONAMENTO DAS EQUIPES DE PRODUO
Apesar da tcnica da linha de balano ser capaz de fornecer o nmero de equipes de produo,
existe a possibilidade de dimension-las em funo da durao do servio; da produtividade e da
quantidade de servio a ser executado. O exemplo a seguir demostra um caso de aplicao.
Dimensionar a equipe para a execuo de 300m2 (Q) de alvenaria em 5 dias (D):
Dados4: Produtividade da equipe (P) = 0,83 hh/m2
Equipe (E) = 2 pedreiros + 1 servente
Carga horria = 8 horas/dia
Utilizando a equao que determina a produtividade, calcula-se hh (homens hora)
(eq.2)
P =
hh
hh
= 0,83 =
2
300
m
hh = 249 homenshora
249hh
= 6,225 hom ens
8hx5
1 equipe 2 homens
E 6,225 homens
E = 3,1125 equipes arredondando 3 equipes
Como a equipe composta por 2 pedreiros e 1 servente, verifica-se que o nmero necessrio
para a execuo do servio de alvenaria corresponde 3 equipes.
Contudo este clculo no suficiente para fornecer um valor balanceado das equipes de
produo, sendo necessrios ajustes para evitar picos na demanda da mo-de-obra e evitar folgas
entre as atividades, provocadas em funo do desequilbrio no ritmo de execuo entre as
equipes de produo.
Para a aplicao da linha de balano, como proposto neste trabalho, necessrio seguir o
princpio bsico de que esta uma tcnica de programao baseada no fato de que a construo
Nota: Os dados apresentados so fictcios, sendo utilizados apenas para efeito de demonstrao do
dimensionamento da equipe.
83
tem um ritmo natural e que qualquer desvio nesse ritmo pode provocar perdas de recursos e de
tempo.
No caso das obras objetos de estudo; este ritmo apresentou valores relativamente baixos, (0,537
pavimento/ms para a Obra A e 0,58 pavimento/ms para a Obra B) em virtude principalmente
do prazo de concluso dos empreendimentos. A partir desta informao seria possvel
dimensionar as equipes de produo por meio do clculo do produto do ritmo das obras pela
duraes dos servios; conforme abordado no item 3.6.2. O clculo deste produto, aliado ao
baixo ritmo observado nas obras, faria com que todas as atividades ficassem dimensionadas para
uma equipe de produo, o que no retratava a realidade das obras em estudo.
Outra questo que merece destaque que a tcnica da linha de balano no prev a execuo de
tarefas fora do pavimento tipo (garagens e subsolo entre outros). Este princpio poderia
determinar a necessidade de mobilizao de novas equipes de produo para execuo das
atividades da periferia, com o objetivo de manter a continuidade de execuo dos servios e
manter o prazo de concluso dentro do estabelecido, mas a mobilizao de novas equipes no era
condizente com a realidade da empresa.
As nicas atividades que contaram com duas equipes de produo nas obras em estudo foram:
reboco e colocao de piso cermico e estas foram mantidas na programao
A adoo deste dimensionamento possibilitou a concluso das obras nos prazos estabelecidos e a
adaptao da programao realidade da empresa, principalmente com respeito continuidade e
manuteno das equipes nos canteiros, o que demonstra a possibilidade de aplicao da linha de
balano com o objetivo de manter um ritmo de execuo das obras.
No caso de edifcios altos, deve-se ter uma ateno especial para as atividades da periferia, uma
vez que estas no so consideradas para o clculo do ritmo (com exceo do tempo da atividade
estrutura - subsolos e garagens - que considerada no tempo de mobilizao do canteiro);
portanto, no momento da aplicao da tcnica, necessrio que se faa um estudo detalhado das
interferncias das atividades da periferia no prazo de concluso do empreendimento. A partir
disto, deve-se adaptar o dimensionamento do nmero de equipes ao cotidiano da empresa,
buscando sempre manter a continuidade na composio das equipes de produo de modo a
evitar a rotatividade excessiva de mo-de-obra.
84
4.4
UMA ANLISE DA ESTRATGIA DE PRODUO
TRECHO DO ELEVADOR
DE CARGA
Muitos trabalhos relacionados com o tema de programao de obras de edifcios altos adotam o
pavimento tipo como unidade principal para a programao, mas no foi observado na literatura
sobre o tema como so tratados os servios nas reas prximas ao transporte vertical das obras.
O fato que, na maioria dos edifcios residenciais, as atividades de acabamento nas reas
prximas ao elevador de carga no so executadas em conjunto com o pavimento tipo pois os
servios certamente seriam danificados pelo transporte de pessoas e cargas at o momento da
entrega das chaves.
Com o objetivo de retratar este problema na programao, procurou-se adaptar a tcnica de linha
de balano realidade da estratgia de produo da empresa, dividindo as atividades de
acabamento do pavimento tipo em quatro partes: a primeira compreende os apartamentos onde o
elevador no estava posicionado, a segunda compreende o hall e rea do apartamento contgua
ao elevador de carga, a terceira compreende a escada e a quarta o elevador do empreendimento.
O desmembramento da unidade bsica de produo permitiu a incluso das pendncias da obra
na programao - um dos principais motivos da baixa eficincia do processo. Alm disso, podese verificar que a adoo dessa estratgia no interferiu na determinao do ritmo da obra, visto
que as tarefas decorrentes desta diviso foram consideradas para o clculo do tempo de base dos
empreendimentos.
Os Anexo C e D apresentam respectivamente a forma de lanamento e a visualizao das
atividades de acabamento do trecho do elevador de carga das Obras A e B utilizando a tcnica de
linha de balano.
4.5
CONSIDERAES
SOBRE A APLICAO DA TCNICA DA LINHA DE

BALANO NA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO
Para verificar a aplicabilidade da tcnica da linha balano nas obras da empresa objeto de estudo,
algumas observaes foram feitas em canteiro no momento do levantamento dos dados para a
programao das Obras A e B. Alguns fatores apresentados a seguir, demonstraram a dificuldade
da implantao da tcnica junto a empresa, o que evidenciou a necessidade de estabelecer um
diagnstico dos objetivos especficos da organizao, antes da proposta de uma tcnica voltada
ao planejamento e programao.
85
Indisponibilidade de um sistema computacional de gerenciamento de projetos capaz de

reproduzir a programao.
Indisponibilidade de profissionais que assumiriam as tarefas de controle sistemtico das

atividades programadas em canteiro.
Indisponibilidade de mo-de-obra especializada na rea de planejamento e programao de

obras e especificamente, falta de conhecimento da tcnica da linha de balano.
Falta de continuidade na execuo das atividades, com impossibilidade da determinao de

uma unidade bsica de produo (pavimento ou apartamento), fator que dificulta a aplicao
dos princpios da tcnica da linha de balano.
Liberao dos servios muitas vezes est condicionada ao desenvolvimento das demais
obras, uma vez que a empresa trabalha com mo-de-obra prpria.
Desta forma, os itens a seguir deste captulo destinam-se apresentao da eficcia do

acompanhamento de um sistema de programao de obra no empreendimento C da empresa
objeto de estudo. Em funo dos fatores mencionados acima, a programao no se baseou na
tcnica da linha de balano, sendo esta calcada nos princpios das redes PERT e CPM.
4.6
APLICABILIDADE E EFICINCIA DA PROGRAMAO DA OBRA C
Nesta seo apresentam-se os resultados obtidos com o acompanhamento da programao na

Obra C em um perodo de 12 semanas. Alguns fatores que interferiram no desempenho da
programao pr-estabelecida em conjunto com o mestre-de-obra sero discutidos, assim como
grficos e fotos sero apresentados de forma a facilitar a descrio, compreenso e visualizao
dos fatos ocorridos.
4.6.1
Determinao dos fatores

programao de mdio prazo
para
no
cumprimento
da
Vrios fatores interferem no cumprimento dos objetivos estabelecidos na programao de obras.

MENDES Jr. (1999), BA; MENDES Jr. (2002), BERNARDES; FORMOSO (2002), citados no
86
item 3.8, destacam como principais fontes causadoras dos erros na programao da produo:
falta de materiais, ferramentas, equipamentos e mo-de-obra, mudanas de projetos, retrabalhos
causados por erros de execuo, excessivo nmero de atividades sendo executadas num mesmo
local, falta de seqnciamento na execuo dos servios, acidentes de trabalho, fatores
climticos, problemas nos contratos com empreiteiros, falta de uma boa comunicao dentro dos
canteiros de obras e erros originados na prpria programao.
Porm, analisando estes trabalhos, observa-se que muitos fatores originam-se nas
particularidades de cada organizao, especificamente nas reas de aquisio de recursos,
(materiais, equipamentos, ferramentas e mo-de-obra), coordenao de projetos e principalmente
do setor de gerenciamento de obras.
A partir do acompanhamento semanal da programao realizada na Obra C, cuja metodologia foi
descrita no item 3.8.2, foram verificados fatores que interferiram no cumprimento dos objetivos
estabelecidos na programao.
O resumo das observaes feitas no canteiro nas doze semanas em que foi colocada em prtica a
metodologia apresentada no item 3.8 pode ser observada no Anexo E. Com estas observaes e a
classificao dos principais fatores foi elaborado um grfico, (Figura 4.1), capaz de demonstrar a
incidncia de cada um destes problemas.
C a u s a s p a ra o n o c u m p rim e n to d a p ro g ra m a o
41,11
D es vios na program a o das atividades
17,78
D es loc am ento da equipe no c anteiro
14,44
Atras o das atividades prec edentes .
13,33
D es loc am ento da equipe para outra obra
5,56
Atras o na aquis i o de m aterial

R etrabalho
3,33
R edu o dos m em bros da equipe
3,33
1,11
Projeto inc om pleto
(0)
10
15
20
25
30
35
40
45
50
P o rcen tag em
Figura 4.1: Incidncia dos principais motivos para o no cumprimento da programao.
87
Analisando o grfico, cada uns dos fatores identificados como causadores de erros na
programao sero comentados a seguir:
a)
Desvios na programao das atividades: este foi o principal fator que causou o no
cumprimento da programao semanal das atividades na Obra C, com 41,11% das
ocorrncias observadas. Comparando este trabalho com as pesquisas realizadas por
OLIVEIRA (1999) e BA; MENDES JR., (2002) conclui-se que este um problema
comum na implantao do programao de curto prazo, o qual pode ser minimizado com a
transmisso, aos encarregados da obra, das decises das programaes de longo e mdio
prazo. Desta forma seria possvel uma melhor distribuio das tarefas ao longo das semanas
em funo da disponibilidade das equipes ou uma adequao na composio das equipes s
necessidades da obra.
Algumas ocorrncias observadas na Obra C originaram-se na falta de comprometimento do
mestre na preciso das informaes prestadas ao pesquisador. Por exemplo, atividades no
previstas, divergncia nas duraes, divergncias nas datas de incio das atividades e
mudanas na estratgia de ataque das equipes de produo.
b)
Deslocamento das equipes no canteiro: a falta de experincia dos gerentes do canteiro com a
planejamento e programao de obras, faz com que as tarefas sejam atribudas no dia-a-dia
colaborando para o aumento da descontinuidade na execuo dos servios afetando o
andamento da obra. As ocorrncias relacionadas a este problema na Obra C corresponderam
a 17,78%.
c)
Atraso das atividades precedentes: problema decorrente principalmente da movimentao

das equipes entre os canteiros, gerando descontinuidade entre os servios. Em alguns
servios considerados chave para a programao, qualquer atraso na sua execuo acarretou
em prejuzo para a liberao da prxima frente de servio. As ocorrncias relacionadas a
este problema na Obra C corresponderam a 14,44%.
d)
Deslocamento de equipes para outras obras: conforme j mencionado, a empresa objeto de

estudo trabalha com mo-de-obra prpria e poucos so os servios subcontratados. Com o
objetivo de evitar a desmobilizao de seus funcionrios efetivos existe uma constante
movimentao das equipes de produo entre os canteiros de acordo com as necessidades de
88
cada empreendimento. As ocorrncias relacionadas a este problema na Obra C

corresponderam a 13,33%.
e)
Atraso na aquisio ou recebimento de materiais: fato comum na indstria da construo

cuja responsabilidade pode recair tanto sobre os fornecedores quanto sobre o departamento
de compras da empresa (OLIVEIRA, 1999). A aquisio de materiais utilizando como nico
critrio o menor preo pode conduzir compra de fornecedores no qualificados que no se
comprometem com os prazos de entrega. essencial que os responsveis pela aquisio de
materiais tenham informaes confiveis sobre a quantidade e o momento adequado para a
compra dos insumos necessrios para a execuo dos servios. Estas informaes podem ser
observadas em oramento detalhado, aliado a programao de recursos. Na empresa objeto
de estudo, verificou-se que os mestres ou at os funcionrios levantavam a quantidade e o
prazo para a aquisio de materiais, pois o oramento e a programao de recursos no esto
disponveis. As ocorrncias relacionadas a este problema na Obra C corresponderam a
5,56%;
f)
Retrabalho: observado quando as equipes de produo retornavam aos locais em que os

servios j estavam concludos para efetuarem reparos, por mudanas no projeto ou para a
concluso do servio, que por uma srie de motivos, no tinha sido finalizados As
ocorrncias relacionadas a este problema na Obra C corresponderam a 3,33%;
g)
Reduo da composio da equipe de produo: em decorrncia do ataque outras frentes

de servios no programadas, dentro da prpria Obra C ou nos demais empreendimentos da
empresa;
Analisando as ocorrncias que corresponderam a uma porcentagem de 3,33%, tem-se que a
reduo dos membros da equipe de produo ocorreu principalmente na fase de estrutura da
cobertura e da caixa dgua. Nestes locais o nmero de carpinteiros foi reduzido,
prejudicando o prazo de concluso de acordo com que foi estabelecido no plano de mdio
prazo. J na 12a semana foi observado que a equipe de colocao de contramarcos e forras
das portas foi reduzida em funo do deslocamento do servente para outra frente de servio.
h)
Projeto incompleto: problema com origem na elaborao de projetos orientados para a

aprovao junto aos rgo pblicos e no ao processo produtivo. O desenvolvimento
89
necessrio para o detalhamento dos projetos ficou estagnado, prejudicando a elaborao do

oramento, da programao e consequentemente do controle e produo.
Na Obra C, 1,11% das ocorrncias verificadas estiveram relacionadas a este problema.
Alm de prejudicar a elaborao do plano de mdio prazo da obra este fator tambm
dificultou a atividade de estrutura. Na 8a semana de acompanhamento da programao, em
virtude do adiamento da data da concretagem da laje do 11o pavimento, o cronograma
estabelecido em conjunto ao mestre-de-obras no foi cumprido.
Deve-se destacar que, em alguns casos foi observada uma dependncia das causas e efeitos das
ocorrncias no desempenho da programao. Desta forma, vrios fatores foram atribudos como
causadores dos problemas detectados em canteiro. Ao considerar as particularidades de cada
situao, muitas vezes foram registrados vrios fatores que as originaram.
Para exemplificar, a observao feita em 03/06/2002 (semana 7) na atividade ramificao da
instalao hidrulica pavimento 1 foi registrado pelo pesquisador: O material no chegou
obra. A equipe foi deslocado para outra obra e tambm estava revisando as instalao de esgoto
dos pavimentos j executados, impossibilitando a mobilidade da frente de servio at a entrega
do material no canteiro. Foram considerados os seguintes fatores para esta situao:
a)
atraso no aquisio e recebimento de material,
b)
deslocamento da equipe para outra obra por dois dias, pois havia a necessidade de preparar
a concretagem em outro empreendimento da empresa,
c)
retrabalho, na mesma semana 7, aps o retorno da equipe do outro empreendimento,

algumas instalaes j concludas em pavimentos anteriores foram revisadas at que o
material chegasse a obra.
A seqncia de fotos a seguir ilustra uma mudana de estratgia de produo na Obra C. Neste
caso, manifestou-se a necessidade de antecipar servios precedentes ao de reboco externo na
Obra C, em funo da eminente concluso desta atividade em outro empreendimento da
empresa. Se a alvenaria e colocao de contramarcos de uma das fachadas da Obra C no fossem
antecipadas - liberando a execuo do reboco externo - os funcionrios da equipe de reboco no
teriam frente de trabalho em nenhuma outra obra da empresa e esta no desejava dispens-los.
90
Figura 4.2: Antecipao na execuo da alvenaria.

O fato ocorrido refletiu-se na 10 semana da programao. A equipe de alvenaria foi deslocada
para executar a vedao externa do 9o, 10o e 11o pavimentos, apenas em uma das fachadas do
edifcio.
Observou-se ento uma reao em cadeia na programao. A equipe de colocao de
contramarcos - que estava realizando atividades no 4 pavimento - foi deslocada para a fixar os
contramarcos na nica fachada dos pavimentos 9o, 10o e 11o. (Figura 4.3)
CONTRAMARCOS ASSENTADOS
PAVIMENTOS SEM CONTRAMARCOS
CONTRAMARCOS ASSENTADOS
Figura 4.3: Descontinuidade da colocao dos contramarcos.
91
As equipes que apresentaram maior ndice de rotatividade dentro do canteiro e entre os

empreendimentos, foram as equipes de encanadores e eletricistas. Estes eram deslocados, ora
para a preparao da concretagem de lajes em outras obras, ora para a instalao e manuteno
dos canteiros e plantes de vendas.
A atividade de reboco teto tambm sofreu deslocamentos que influenciaram na programao de
curto prazo. Esta equipe no executou seus servios da forma contnua prevista na programao
(chapisco teto seguido do reboco teto), em funo dos atrasos na atividade predecessora, o
encunhamento. Por sua vez, os atrasos na concluso do encunhamento originaram-se nos
constantes deslocamentos do funcionrio para atividades que no eram pertinentes a sua
ocupao, dentre elas limpeza e auxlio na concretagem. Restava equipe da atividade seguinte,
reboco teto, a execuo apenas do chapisco em outros pavimentos, pois a finalizao da tarefa
no era possvel nos pavimentos sem encunhamento.
Vale ressaltar, que o principal motivo para a ocorrncia da (des)mobilizao est relacionado ao
fato de que a empresa procura manter seu quadro efetivo de funcionrios.
Avaliando os desvios em funo de atrasos na aquisio de materiais (5,56%), observou-se que
este problema ficou concentrado no perodo compreendido entre a 4a e 7a semanas. A Figura 4.4
demonstra a estratgia de compra de materiais hidrulicos e eltricos, em que a empresa executa
uma unidade para ento quantificar os materiais necessrios para todo o empreendimento.
Figura 4.4: Foto que demonstra a execuo de um apartamento para posterior quantificao e
aquisio de materiais hidrulico e eltrico.
92
Mesmo adotando este procedimento, o responsvel pela aquisio atrasou a compra destes
materiais prejudicando o andamento do servio de instalao hidro-sanitria. Para manter a
equipe mobilizada dentro do canteiro, a empresa ento optou por direcionar estes funcionrios
para efetuarem reparos nas instalaes de esgoto dos pavimentos j concludos.
Por sua vez, no foi possvel prever estes reparos na programao de curto prazo. Estes foram
classificados como retrabalho e representam 3,33% das ocorrncias que afetaram o desempenho
da programao.
No grfico apresentado a seguir pode ser observada a distribuio das ocorrncias que
ocasionaram desvios na programao da Obra C, ao longo das doze semanas de
acompanhamento
Distribuio das ocorrncia observadas em 12 semanas
Semana 12 (12 ocorrncias)
50,0%
40,0%
Semanas
16,7%
20,0%
8,3%8,3%
20,0%
66,7%
30,0%
10,0%
28,6%
14,3%
33,3%
20,0%
33,3%
40,0%
10,0% 10,0%
28,6%
16,7%
25,0%
16,7%
14,3%
16,7%
33,3%
8,3%
14,3%
16,7%
16,7%
16,7%
8,3% 8,3%
33,3%
16,7%
16,7%
16,7%
16,7%
33,3%
16,7%
16,7%
16,7%
16,7%
40,0%
20,0%
50,0%
16,7%
66,7%
0%
10%
20%
30% 40% 50% 60%

Porcentagem
20,0%
20,0%
16,7%
16,7%
33,3%
70% 80%
Desvios na
programao
Deslocamento das
equipes de produo
dentro do canteiro
Atraso das atividades
precedentes
Deslocamento das
equipes de produo
para outra obra
Atraso na aquisio
de material
Retrabalho
Projeto incompleto
Reduo do membros
das equipes de
produo
90% 100%
Figura 4.5: Grfico das ocorrncias observadas em 12 semanas.
4.6.2
Anlise do percentual de avaliao da programao (PAP)
Este item se prope a analisar o percentual de avaliao da programao (PAP) das atividades da
Obra C. A partir das observaes feitas em canteiro e do clculo do PAP, foi construdo um
93
grfico (Figura 4.6), que representa o grau com que a programao foi cumprida e a respectiva
mdia, ao longo das doze semanas de acompanhamento.
PAP x Se manas
100,00
90,00
83,85
78,89
80,00
71,25
67,50
70,00
62,22
60,00
64,94
62,86
58,33
60,00
PAP
68,82
66,00
52,31
47,27
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
ia
d
M
12
m
an
11
Se
an
a
Se
an
10
9
m
Se
an
8
m
Se
an
7
Se
an
6
m
Se
an
5
Se
an
4
m
Se
an
3
Se
an
2
a
Se
an
m
Se
Se
an
0,00
Figura 4.6: Grfico do percentual de avaliao da programao (PAP).

Analisando os trabalhos baseados no acompanhamento da programao, verifica-se que no incio
os valores obtidos so relativamente baixos se comparados com as demais semanas de
acompanhamento. No caso da obra objeto de estudo este valor correspondeu a 47,27%, sendo
que nas demais semanas de acordo com a Figura 4.6, houve um aumento considervel em funo
da adaptao da programao semanal das atividades ao andamento da obra.
Alm da primeira, outras duas semanas que tiveram um rendimento abaixo da mdia (64,94%),
corresponderam a 6a semana (PAP de 52,31%) e a 9a semana (PAP de 58,33%). Os fatores que
prejudicaram o desempenho da programao nestas semanas originaram-se em funo dos
desvios programao, deslocamento das equipes de produo dentro do canteiro e tambm dos
atrasos das atividades precedentes.
Foi possvel observar que no se estabeleceu uma relao direta entre a quantidade de
ocorrncias observadas nas semanas de acompanhamento (representadas no Figura 4.5) e o
desempenho da programao no que diz respeito a quantidade de atividades programadas e
executadas. Um exemplo disto que na ltima semana foram observadas 12 ocorrncias que
94
afetaram a programao, mas que funo da quantidade prevista e realizada o ndice do PAP
manteve-se prximo mdia das 12 semanas.
O PAP mdio (64,94%) refletiu a dificuldade em estabelecer a programao das atividades neste
primeiro contato da empresa com as tcnicas de programao e controle adotadas. Refletiu
tambm a dificuldade em manter uma base para a sustentao da metodologia na empresa objeto
de estudo em funo das estratgias de ataque da construtora na Obra C e nos demais
empreendimentos
No entanto, ao analisar os resultados levantados pelo pesquisador nas semanas em que a
metodologia foi colocada em prtica, os funcionrios envolvidos com a produo refletiram
sobre as atividades relacionadas ao processo de aquisio de materiais, a necessidade de manter a
composio das equipes e a continuidade dos servios, e sobre problemas decorrentes da
utilizao de projetos incompletos durante a execuo dos empreendimentos.
4.7
AVALIAO DO
PROJECT 98)
SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
(MS
Neste item ser discutido a aplicabilidade do software de gerenciamento de projetos - MS Project

98 junto ao sistema de programao de obras em linha de balano; com destaque para o
lanamento dos dados, visualizao da programao e emisso de relatrios.
4.7.1
Lanamento dos dados da programao
A compatibilidade do MS Project 98 com o sistema operacional Windows permitiu que fosse

aproveitado o potencial do software Excel com operaes matemticas. Este fator contribuiu
para a escolha destas ferramentas cujo resultado foi a elaborao de planilhas capazes de gerar as
informaes necessrias para a aplicao da programao.
Porm, com a necessidade de dividir as tarefas por pavimento em funo da aplicao da tcnica
de linha de balano, o processo de determinao das precedncias das atividades ficou
prejudicado, devido a impossibilidade da utilizao de um dos recursos disponveis no Excel
capaz de fornecer de maneira rpida e precisa estas informaes.
A Figura 4.7 apresenta um exemplo da utilizao do recurso concatenar - disponvel no Excel na determinao das precedncias das atividades para a elaborao da programao de obras.
95
Figura 4.7: Operao do Excel capaz de fornecer as precedncias das atividades.

Para a utilizao do recurso, a separao do projeto deve ser realizada por servios o que facilita
o estabelecimento das precedncias utilizando a operao matemtica acima citada. Porm, no
caso da tcnica da linha de balano o projeto dividido por pavimentos o que impossibilita o
seqnciamento necessrio para a aplicao desta operao.
Sem a possibilidade de utilizao de um recurso que tornaria praticamente automtico o
lanamento das precedncias dos servios tornou-se necessria uma ateno redobrada para
evitar a ocorrncia de erros principalmente em funo da grande quantidade de tarefas
levantadas. Observa-se ento uma primeira ressalva quanto a aplicabilidade do software MS
Project 98 na programao de obras utilizando a tcnica da linha de balano.
4.7.2
Visualizao da programao
A visualizao das atividades ao longo do tempo em seus respectivos locais de execuo

fundamental tanto para o controle das obras como para o estabelecimento de um bom sistema de
comunicao entre os nveis hierrquicos da empresa, de forma que todos tenham conscincia da
96
importncia da concluso dos servios sob sua responsabilidade nos prazos estabelecidos na
programao e para que todos conheam as relaes de dependncia entre as diversas atividades
para o cumprimentos do prazo de concluso da obra.
A tabela a seguir apresenta a avaliao da visualizao da linha de balano ao utilizar o software
MS Project dentro dos trs planos possveis da programao de obras.
Tabela 4.2: Avaliao do software MS Project 98 na visualizao da linha de balano nos planos
de programao (Fonte: elaborao prpria).
Plano
Plano de longo prazo
Plano de mdio prazo
Plano de curto prazo
Avaliao
Consideraes
Em funo do grande volume de atividades e do longo
prazo de execuo das obras, a visualizao da linha de
balano e a gerao de informaes atravs desta ficam
prejudicadas, principalmente ao considerar o dia como
Ruim
escala de tempo. Porm, possvel visualizar
nitidamente o fluxo das atividades no tempo;
comprovando a aplicabilidade do software junto a esta
tcnica de programao de obras.
Devido a possibilidade de filtrar as atividades num
horizonte menor (meses por exemplo), a visualizao da
linha de balano ntida, sendo capaz de gerar
informaes fundamentais neste plano de programao.
Porm, deve-se ter ateno especial com as tarefas cuja
Boa
duraes so pequenas; em virtude da necessidade de
reduzir a escala de tempo da programao a
representao da durao destas atividades na linha pode
ficar prejudicada.
A visualizao do fluxo das atividades no tempo
perfeita e capaz de demostrar quem, faz o que, onde e
Muito boa quando informaes fundamentais para este plano de
programao direcionado ao controle da execuo das
atividades dentro do canteiro.
Nas programaes elaboradas neste trabalho, o perodo de execuo dos empreendimentos

longo e a quantidade de servios listados grande, por este motivo a apresentao da linha de
balano global no MS Project no foi possvel, em funo do grande volume de folhas que
seriam necessrias.
Optou-se ento por distribuir as tarefas num grfico espao (local de execuo) X tempo em uma
planilha Excel o que possibilitou a visualizao global das programaes dos servios dentro dos
prazos de execuo das obras objeto de estudo. Parte deste grfico apresentado a seguir como
exemplo (Figura 4.8) e a programao completa das obras A e B pode ser observadas no Anexo D.
97
Colocao do porto
Contrapiso
Jardinagem
Pastilha
Colocao do corrimo
Telhado
Colocao de granito
Limpeza
Metais
Acabamento incndio
Pontos de telefone
Colocao dos vidros
Pintura 3a demo
Pintura 2a demo
Pintura 1a demo
Coloc. das janelas e portas de alumnio
Coloc. do gradil metlico e guarda corpo
Rejunte
Louas
Forro de madeira
Forro de gesso
Colocao de azulejo
Impermeabilizao
Reboco
Chapisco
Reboco teto
Chapisco teto
Alvenaria interna
Alvenaria externa
Estrutura
Fundao
Serv. preliminares (escavao, canteiro)
G
I
H
E
HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH
JUNHO
JUNHO
MAIO
MAIO
3 Pav.
2 Pav.
1 Pav.
Garagem G1 Garagem G2
Subsolo
Fundao
Canteiro
Figura 4.8: Parte do grfico espao X tempo representando a linha de balano.
98
4.7.3
Emisso de relatrios
Muitos relatrios so emitidos pelo MS Project 98; comprovando sua potencialidade para a utilizao
em gerenciamento de projetos. Deve-se dar um destaque especial possibilidade da emisso do
relatrio de fluxo de caixa, mais conhecido como cronograma fsico-financeiro, uma ferramenta
fundamental, tanto para a determinao das curvas de agregao de recursos (previsto x realizado),
quanto para o controle dos custos das atividades programadas dentro do canteiro de obras.
Porm, por se tratar de uma verso antiga do programa, verificou-se um aspecto negativo no que
diz respeito programao de insumos (materiais) devido a impossibilidade de lanamento
destes dados junto ao software nesta verso (MS Project 98).
A Figura 4.9 demonstra a tela de um outro software de gerenciamento de projetos - o Super
Project - este capaz de suprir as necessidades de programao de insumos (materiais),
ferramenta no disponvel no MS Project 98.
Figura 4.9: Tela do software Super Project; capaz de efetuar a programao de materiais.
99
Apesar da programao de materiais no ser o objetivo deste trabalho, menciona-se o Super

Project e a nova verso do Project (MS Project 2000) como ferramentas capazes de suprirem as
necessidades de informaes para o gerenciamento de obras, pois permitem a elaborao de
oramentos vinculados ao planejamento e acompanhamento de obras.
C ONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS
Neste captulo o atendimento aos objetivos gerais e especficos deste trabalho ser avaliado e,
com base nas questes levantadas na anlise de resultados, sero discutidas as principais
concluses sobre planejamento, programao e controle de obras e sobre a tcnica de linha de
balano. Ao final do captulo sero apresentadas sugestes para trabalhos futuros em funo das
necessidades e problemas verificados no transcorrer da aplicao da metodologia.
Acredita-se que o objetivo geral deste trabalho tenha sido atendido pois foram elaboradas as
programaes de dois empreendimentos de mltiplos pavimentos utilizando a tcnica de linha de
balano com apoio das ferramentas computacionais disponveis - o MS Project 98 e o Excel.
Apenas com a elaborao da programao destas duas obras, praticamente j concludas, e com a
busca intensiva por informaes junto aos profissionais envolvidos com a produo, foi possvel
esclarecer particularidades e detalhes da estratgia de ao da empresa, o que determinou que a
tcnica da linha de balano no seria adequada para a programao e acompanhamento da Obra C.
Ao longo do perodo em que a pesquisa foi desenvolvida, o contato do pesquisador com os
funcionrios da empresa intensificou-se e deste relacionamento, originou-se uma reflexo sobre
a necessidade de desenvolver atitudes, conhecimentos e aes voltadas para uma efetiva gesto
de produo. No entanto o aproveitamento dos resultados deste trabalho, na empresa objeto de
estudo, depende do comprometimento da organizao em minimizar os fatores que
potencialmente prejudicam sua atividade produtiva.
5.1
CONSIDERAES SOBRE A PROGRAMAO DE OBRAS
Por temerem uma bucrocratizao, ou por no acreditar que a programao possa retratar os
mtodos de trabalho nos canteiros, muitas construtoras ainda no vislumbraram os benefcios
que podem ser alcanados com a programao e controle da produo. Realmente, a
programao deve retratar a realidade dos canteiros bem como os objetivos e necessidades da
empresa. No entanto, buscar um efetivo controle da produo na construo civil no deve ser
101
entendido como uma burocratizaco, mas sim como uma atitude essencial para as empresas que
buscam uma vantagem competitiva junto ao mercado, pois a programao uma ferramenta que
permitem a definio precisa de custos e prazos de produo.
A aplicao deste trabalho foi fundamental para o esclarecimento de que o ritmo fixado
construo tem uma relao com a origem dos recursos financeiros da empresa e que este fato
exerce influncia, no apenas na programao, como na tcnica adotada para sua elaborao.
Nas obras com financiamento prprio, o ritmo ditado pelo fluxo de caixa da empresa, com uma
consequente variabilidade no montante aplicado na construo. Sendo assim, verificou-se a
estreita relao destes fato com a continuidade das atividades produtivas e, mesmo havendo
comprometimento dos gerentes de canteiro e os operrios ligados a produo, muitas tarefas no
puderam ser cumpridas de acordo com o previsto, pelos motivos mencionados no item 4.7.1.
Nos empreendimentos construdos com financiamento prprio, verificou-se que a linha de
balano como tcnica de programao inadequada, pois ciclos estveis de produo no so
mantidos. No entanto as vantagens desta tcnica, levantadas na literatura e observadas na
elaborao da programao das duas primeiras obras, comprovam a eficincia desta ferramenta
de programao para empreendimentos onde possam ser atendidos os princpios de
repetitividade e continuidade de atividades.
Dentre os objetivos especficos deste trabalho, estabeleceu-se que deveriam ser levantados
fatores que ocasionam desvios na execuo e/ou concluso das atividades programadas. Muitos
desses fatores foram observados no desenvolvimento do trabalho e discutidos ao longo do
captulo de anlise de resultados, dentre os quais podem-se destacar:
-
A busca por informaes consumiu o maior perodo da pesquisa e acredita-se que a

preciso das informaes prestadas ao pesquisador tenha influenciado negativamente nos
resultados obtidos pois a empresa no dispunha de oramentos detalhados, que poderiam
auxiliar na elaborao da programao, tampouco estava disponvel um histrico de
ndices de produtividade das equipes de produo.
Falta de registros sobre os recursos necessrios para a execuo de atividades, por exemplo
um dirio de obra, o qual seria capaz de gerar e retro-alimentar as informaes sobre o
andamento das atividades no canteiro, com vistas a antecipao de problemas.
102
Dificuldade em determinar as quantidades de servios a serem executados, tendo em vista

o baixo nvel de detalhamento dos projetos e as alteraes que eram realizadas nestes.
Descontinuidade na atribuio de tarefas s equipes de produo.
Rotatividade interna entre os empreendimentos da empresa, com constantes modificaes

nas composies das equipes.
Portanto, para a implantao de um sistema de programao de obras no existe receitas prontas

para cada tipo de empresa. A implantao do processo tem incio na identificao das estratgias
e objetivos da empresa e conscientizao do corpo tcnico e gerencial sobre a importncia da
programao. Porm, deve-se destacar que fundamental que este sistema abranja trs planos,
longo, mdio e curto prazo, para que o produto final configure um verdadeiro instrumento de
planejamento de obras capaz de refletir a realidade dos empreendimentos.
5.2
CONSIDERAES SOBRE A APLICAO DA LINHA DE BALANO
A aplicao da tcnica da linha de balano como ferramenta de programao nas duas primeiras
obras comprovou que a simplicidade na visualizao das informaes constitui uma eficiente
ferramenta de comunicao dentro do canteiro. A tcnica permite que, tanto a administrao da
empresa quanto os profissionais envolvidos com a produo, respondam de maneira imediata,
quem deve fazer o que, onde e quando.
A aplicao da metodologia possibilitou o questionamento de alguns conceitos da tcnica,
objetivo especfico deste trabalho. Como exemplo tem-se o dimensionamento das equipes de
produo. Tendo em vista que a linha de balano no prev a programao dos servios de
acabamento da periferia no clculo do ritmo, verificou-se que o dimensionamento das equipes
para a concluso do empreendimento dentro do prazo estabelecido ficou prejudicada e para
manter a continuidade da execuo dos servios dentro do canteiro necessrio que se faam
alguns ajustes no dimensionamento estabelecido pela tcnica.
Outra questo que pde ser observada diz respeito possibilidade de programar servios que
esto fora da unidade bsica de repetio, dentre eles a execuo das fachadas, garagens;
subsolo, escada e elevador. No entanto tornou-se necessria uma adequao na tcnica para que
fosse possvel programar e visualizar a execuo de servios que, apesar de ocuparem o mesmo
103
espao fsico da unidade de repetio, no so realizados em conjunto dada a estratgia de

produo das empresas em garantir que os servios prximos as reas do transporte vertical de
carga seja executado na fase final do empreendimento. Este corresponde a um dos principais
motivos dos desvios na programao de longo prazo em edifcios de mltiplos pavimentos, em
funo de no estarem previstos na programao inicial.
A utilizao do software de gerenciamento de projetos e das planilhas Excel, demonstraram-se
ferramentas fundamentais para a aplicao da tcnica, pois estes promoveram uma simplificao
na elaborao da programao e facilidade na gerao de informaes a partir da emisso de
relatrios. Porm, deve-se ressaltar alguns aspectos negativos:
-
O lanamento das precedncias das atividades no software Excel tornou-se laborioso,

devido a impossibilidade de utilizar recursos matemticos capazes de agilizar este
processo, uma vez que a tcnica exige que a rede de servios esteja separada por
pavimentos e no pelas atividades;
O longo prazo de execuo dos empreendimentos estudados dificultou a visualizao da

linha de balano no MS Project, sendo necessria a utilizao do Excel, o que no significa
que em uma obra com prazo de concluso menor esta ferramenta no atenda s
necessidades e possa ser utilizada com o objetivo de retratar a tcnica da linha de balano.
Nos nveis de mdio e curto prazo de programao, esta ferramenta demonstrou-se eficaz
no quesito visualizao.
Com respeito determinao de um cronograma de materiais vinculado a programao, o

MS Project (98) demonstrou-se ineficaz, sendo necessria a utilizao de programas mais
avanados como o MS Project 2000 ou Super Project, estes so capazes de gerar estas
informaes fundamentais para a integrao da programao de atividades e recursos.
5.3
CONSIDERAES SOBRE O CONTROLE DAS ATIVIDADES PROGRAMADAS
Avaliar o desempenho de uma programao de mdio e curto prazo, por meio do controle
semanal das atividades foi definido como um dos objetivos especficos deste trabalho. Nesta
etapa, realizada na Obra C, verificou-se a importncia destes planos de programao na
identificao dos fatores que interferiram no desempenho desta junto a empresa objeto de estudo.
104
Os problemas verificados e discutidos no captulo de anlise dos resultados so comuns entre as

construtoras, outros originam-se em particularidades de cada empresa. Durante o
acompanhamento de 12 semanas da programao, elaborada para a Obra C, verificou-se que a
rotatividade interna e as decorrentes variaes na composio das equipes de produo tem
origem no fato de que a empresa mantm um quadro de trabalhadores efetivos, praticamente
desde a sua fundao h oito anos.
A empresa destaca-se em manter uma baixa rotatividade de mo-de-obra, pois acredita que as
vantagens da manuteno dos funcionrios so muitas. Alm disso a desmobilizao de
funcionrios traz custos elevados em funo da legislao trabalhista brasileira. Porm, este fato
exige que a atribuio das atividades no canteiro deve levar em considerao as necessidades (ou
etapas) de todas as obras. Conclui-se que apenas uma programao integrada entre os
empreendimentos em construo seria capaz de retratar a realidade da empresa objeto de estudo.
5.4
SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
O presente estudo caracteriza-se pela programao de obras em edifcios de mltiplos

pavimentos utilizando a tcnica de linha de balano. Porm, em virtude da grande diversidade
das empresas construtoras brasileiras, sugere-se alguns temas para futuros trabalhos:
a)
Comparar a programao utilizando a tcnica da linha de balano entre os diversos

sistemas construtivos disponveis para a execuo de edifcios de mltiplos pavimentos,
b)
Verificar a aplicabilidade da tcnica da linha de balano na elaborao da programao de

vrios empreendimentos de uma mesma construtora,
c)
Verificar a eficcia da implantao do sistema de programao de obras baseado na tcnica

de linha de balano em empresas como mo-de-obra contratada e subcontratada,
d)
Determinar os cronogramas de compras e entregas de materiais e equipamentos vinculados

diretamente a programao de obras, utilizando como ferramentas a linha de balano e
softwares de gerenciamento de projetos disponveis no mercado.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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edifcio alto atravs do programa Time line utilizando dados de campo - Estudo de caso.
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Engenharia Civil.
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Obra A:
O quadro a seguir corresponde a uma planilha Excel elaborada para apresentar os dados relativos
s obras, onde esto determinadas a data de incio e trmino do empreendimento, (fornecido pelo
engenheiro da empresa); o prazo de concluso; as reas relativas ao empreendimento
(determinados em projeto); o nmero de paradas do elevador e o prazo de execuo deste
(valores estes fornecidos pela empresa prestadora do servio).

Obra A
Dados Gerais do Empreendimento
11/05/98
23/08/01
36 meses
Data de Incio da Obra:

Data de Trmino Prevista:
Durao Prevista
1.553,22 m2
10.265,11 m2
10.212,77 m2
rea Total do Terreno:

rea Real do Empreendimento:
rea Equivalente de Construo:
Nmero de Blocos:
Nmero de Pavimentos Tipos de cada Bloco:
rea Total de cada Bloco:
rea do Pavimento Tipo:
rea do Trreo (Garagem G1):
rea do Subsolo:
rea do tico:
Casa de Mquinas:
Reservatrio Superior:
rea Construda da Periferia:
rea de Servios Complementares:
Nmero de Paradas Prazo de Montagem Dias

10
20
30
10.206,21
540,96
1.093,80
1.013,57
1.143,66
381,10
41,28
41,28
6,56
52,34
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
16
65 dias
Nmero de Paradas do Elevador:

Prazo de Montagem do Elevador:
Elevador
4
11
21
1
12
48
65
81
115
Planta pavimento tipo Obra A.
116
Fachadas do edifcio Obra A.
117
Obra B:
O quadro a seguir apresenta os dados da Obra B, onde esto determinadas a data de incio e
trmino da obra; o prazo de concluso, as reas relativas ao empreendimento, o nmero de
paradas do elevador e o prazo de execuo deste.
PROGRAMAO DE OBRAS (LINHA DE BALANO)

Obra B
Durao Prevista
Nmero de Blocos:
Nmero de Pavimentos Tipos de cada Bloco:
rea do Pavimento Tipo:
rea do Subsolo:
rea do tico:
Casa de Mquinas:
rea Construda da Periferia:
Elevador
4
10
48
11
20
65
21
30
81
17/01/00
22/11/02
32 meses
1.713,61 m2
10.024,22 m2
9.616,10 m2
1
11
9.595,24
571,20
1.370,20
1.370,20
519,40
26,12
26,12
20,86
408,12
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
14
65 dias
118
Planta pavimento tipo Obra B.
119
Fachadas do edifcio Obra B.
120
Obra C:
O quadro a seguir apresenta os dados relativos da Obra C, onde esto determinados os dados do
empreendimento.

Obra C
Durao Prevista
19/09/01
17/11/03
24 meses

1.278,30 m2
7.557,65 m2
6.649,73 m2
Nmero de Blocos:
Nmero de Pavimentos Tipos (Iguais):
Numero de Pavimentos Tipos (Diferentes)
Nmero de Pavimentos por Bloco:
rea do Pilotis:
rea do Pavimento Tipo (1 ao 8):
Pavimento Tipo (9):
Pavimento Tipo (10):
Pavimento Tipo (11):
rea do tico:
Casa de Mquinas:
1
8
3
11
6.649,73 m2
391,93 m2
391,93 m2
380,06 m2
377,13 m2
360,58 m2
776,72 m2
895,35 m2
308,85 m2
6,02 m2
17,65 m2
907,92 m2

Elevador
4
10
48
11
20
65
21
30
81
14
65 dias
121
Planta pavimento tipo, (1o ao 8o pavimentos), Obra C.
122
Fachadas do edifcio Obra C.

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P LANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL

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Plaejamento de mdio prazo

Plaejamento de curto prazo

PLANEJAMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Parmetros e requisitos para a programao de obras

Etapas do processo de programao

2.4.2.1 Coleta e anlise das informaes sobre a obra

PROCESSO DE PLANEJAMENTO E SUAS INCERTEZAS

2.4.2.2 Identificao das etapas, atividades e servios necessrios para a execuo da

2.4.2.4 Levantamento dos quantitativos de servios

2.4.2.5 Alocao de recursos (materiais, mo-de-obra e equipamentos)

2.4.2.6 Definio da seqncia tecnolgica

Informaes geradas pela programao de obras

Instrumentos de apoio a programao

2.4.4.1 WBS (Work Breakdown Structure)

2.4.4.2 Curva ABC

T CNICAS DE PROGRAMAO DE OBRAS

Grfico de barras ou diagrama de Gantt

2.5.2.2 Diferena entre PERT e CPM

2.5.2.4 Desvantagens da aplicao do PERT e CPM

2.5.2.5 Caminho crtico e os tipos de dependncias

2.5.2.6 PERT e CPM x diagrama de Gantt

Definio de projetos repetitivos

Histrico da linha de balano

Definio da tcnica de linha de balano

Vantagens e desvantagens da linha de balano

Aplicao e clculo da linha de balano

2.6.5.1 Os passos para aplicao

2.6.5.2 Estratgia da linha de balao

2.6.5.3 Roteiro de clculo da linha de balano

2.6.5.4 Balanceamento das atividades

Aplicao da tcnica de linha de balano utilizando software de gerenciamento

2.6.6.2 Reprogramao utilizando a tcnica de linha de balano

APLICAO DA PROGRAMAO DE OBRA EM EDIFCIOS DE

C ARACTERSTICAS DAS OBRAS

D ETERMINAO DOS QUANTITATIVOS DAS OBRAS

D ETERMINAO DAS DURAES E DAS EQUIPES DE PRODUO

E STRATGIA DE ATAQUE DAS FRENTES DE SERVIOS

C LCULO DA LINHA DE BALANO

Determinao dos tempos e ritmo da linha de balano

Dimensionamento das equipes de produo

L ANAMENTO DOS DADOS PARA O SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE

Calendrio global do projeto

Organizao dos projetos junto ao software

M TODO DE AVALIAO DA EFICINCIA DO PROCESSO DE

Levantamento dos dados para o processo de avaliao

Sistemtica de acompanhamento e avaliao da programao

Percentual de avaliao da programao