Gesto da Qualidade

2013/2014

GESTAO DA QUALIDADE
ndice
1 A perceo da qualidade pelo cliente e pelo produtor ........................................................3
2

Qualidade- Conceitos e definies .......................................................................................3

1.1

As 5 abordagens da qualidade ......................................................................................4

2.1

Integrao das abordagens ..........................................................................................4

Evoluo do conceito ...........................................................................................................5

3.1

A evoluo ....................................................................................................................5

O caso do Japo ....................................................................................................................6

4.1

Diferena entre o Japo e o Ocidente. .........................................................................8

OS GURUS DA QUALIDADE ...................................................................................................8

5.1

Walter SHEWHART .......................................................................................................8

6.1

Edwards Deming ...........................................................................................................9

7.1

Joseph Juran ...............................................................................................................10

8.1

Armand Feigenbaum ..................................................................................................12

9.1

Philip Crosby ...............................................................................................................12

10.1

Kaoru Ishikawa ...........................................................................................................13

11.1

Genichi Taguchi ..........................................................................................................13

Gesto da qualidade e competitividade .............................................................................14

12.1

COMPETITIVIDADE: ....................................................................................................14

Implementao ..................................................................................................................15

As pessoas e a qualidade ....................................................................................................16

Inovao .............................................................................................................................17
13.1

10

CRIATIVIDADE E INOVAO........................................................................................18
A gesto da qualidade ....................................................................................................19

10.1

Sistema Portugus da Qualidade ................................................................................19

10.1.1
10.2

Princpios do SPG ................................................................................................20

Os subsistemas do SPG ...............................................................................................20

10.2.1

Metrologia ..........................................................................................................20

10.2.2

Normalizao ......................................................................................................21

10.2.3

Qualificao ........................................................................................................22

11

Princpios da Gesto da qualidade .................................................................................23

11.1

Objetivos da qualidade ...............................................................................................23

11.2

O Sistema de Gesto da Qualidade ............................................................................23

11.3

Princpios da gesto da qualidade ..............................................................................24

11.3.1

Foco no cliente ...................................................................................................24

1

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2013/2014

11.3.2

Liderana ............................................................................................................25

11.3.3

Envolvimento das pessoas ..................................................................................26

11.3.4

Gesto por processos .........................................................................................27

11.3.5

Relaes Mutuamente Benficas com Fornecedores .........................................31

11.3.6

Implicaes Prticas ...........................................................................................32

11.3.7

Abordagem da Gesto como um Sistema ...........................................................32

11.3.8

Tomada de deciso baseada em factos ..............................................................32

12

Norma 9001....................................................................................................................33

13

Auditoria.........................................................................................................................35

13.1

Evidncias e critrios de Auditoria .............................................................................35

13.2

Objetivos ....................................................................................................................35

13.3

Tipos de auditoria .......................................................................................................36

13.4

Princpios de auditoria ................................................................................................36

13.5

Equipa auditoria .........................................................................................................36

13.6

Requisitos de um auditor ...........................................................................................36

13.7

Tarefas ........................................................................................................................37

13.8

Responsabilidade do coordenador .............................................................................37

13.9

Cliente de auditoria ....................................................................................................38

13.10

Plano de Auditoria ..................................................................................................38

13.11

No conformidades ................................................................................................38

14

Ferramentas da Qualidade .............................................................................................39

14.1

As 7 Ferramentas Clssicas .........................................................................................39

14.1.1

Fluxograma .........................................................................................................39

14.1.2

Folhas registos de dados.....................................................................................40

14.1.3

Diagrama de barras ou histograma ....................................................................40

14.1.4

Grafico de Pareto ................................................................................................41

14.1.5

Diagrama de Causa-Efeito, de Ishikawa ou de Espinha de Peixe ......................41

14.1.6

Cartas de controlo ..............................................................................................41

14.1.7

Diagrama de Disperso / Correlao ..................................................................42

14.2

Outras Ferramentas....................................................................................................42

14.2.1

Os cinco ss ..........................................................................................................42

14.2.2

Poka Yoke ...........................................................................................................42

14.2.3

5W2H (5 porqus, como e quanto) ....................................................................43

14.2.4

AMFE Anlise dos modos e efeitos de falha ....................................................43

14.2.5

Desdobramento da funo qualidade ................................................................43

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1

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A perceo da qualidade pelo cliente e pelo produtor

PRODUTOR

CLIENTE

Caractersticas Tcnicas

Caractersticas Funcionais

Garantia da Qualidade

Aspeto/Esttica

Gesto da Qualidade

Preo

Assistncia Tcnica

Custo do Ciclo de Vida do Produto

Custos

Segurana

Qualidade- Conceitos e definies

QUALIDADE composta por:

Conceo: incorporao das necessidades e expectativas do cliente
Produo: grau de cumprimento das especificaes
Utilizao: cumprimento satisfaa as necessidades do cliente
Relacional: eficcia das relaes com os clientes

Qualidade do PRODUTO
Caractersticas funcionais: permitem ao produto responder s necessidades do cliente
(velocidade, comodidade, cor, )
Caractersticas tcnicas: resultam da tecnologia encontrada para o produzir
(material, peso, dimenses, )
O produto/servio tem de ser concebido para um determinado segmento de mercado. A melhor
soluo sempre a que oferece o mximo valor para o cliente e corresponde ao custo mnimo.
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2013/2014

1.1 As 5 abordagens da qualidade

Abordagem transcendental - Corresponde noo comum que as pessoas tm sobre a

qualidade, e que sinnimo de superioridade e de excelncia. A noo de excelncia abstrata
e subjetiva, variam entre as diferentes pessoas.
Do ponto de vista da gesto esta uma perspetiva aparentemente menos til, por no permitir
medir e avaliar a qualidade, de forma a ser possvel obter uma base para a tomada de decises.
Contudo, muito importante no momento da compra.
Abordagem baseada no produto - A qualidade considerada como funo de variveis
especficas e mensurveis. Diferenas na qualidade refletem diferenas na quantidade de
atributos nos produtos. Sob esta perspetiva, quanto mais elevada for a qualidade, maior o
nmero de atributos tem o produto e portanto mais caro .
Abordagem baseada no cliente- Baseia-se na presuno de que a qualidade determinada por
aquilo que o cliente quer. A qualidade ento a adequao ao uso ou o quanto o produto
funciona de acordo com o que esperado pelo cliente.

Abordagem baseada no valor- Baseia-se na relao entre a utilidade e a satisfao que o

produto produz e o seu preo. Quanto maior for a satisfao e a utilidade do produto e menor
o seu preo, maior a sua qualidade.
Abordagem baseada na produo- Neste caso, a qualidade a conformidade com as
especificaes definidas aquando da conceo e o desenvolvimento do produto. a
conformidade com as especificaes que d consistncia aos produtos permitindo que sejam
todos idnticos entre si e que correspondam ao que se pretendeu produzir. Se forem conformes
os produtos tm qualidade.

2.1 Integrao das abordagens

O cliente olha para a qualidade segundo as perspetivas transcendental e baseada no
produto, pois o que ele quer gostar do produto e que o mesmo desempenhe as
funes que lhe permitiro satisfazer as suas necessidades.
O marketing determina essas necessidades e expectativas e, portanto, sob o seu ponto
de vista, um produto que satisfaa essas necessidades tem qualidade. A perspetiva
segundo a qual olha a qualidade a baseada no cliente.
As necessidades e expectativas dos clientes tm de ser traduzidas em especificaes,
sendo a conceo e o desenvolvimento os responsveis por essa traduo, devendo ser
o mais precisos possvel. Tm de balancear as caractersticas do produto com o seu
custo, pelo que vm a qualidade pela perspetiva do valor.
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A produo, ao ter de cumprir as especificaes definidas pela conceo, Olha a

qualidade segundo a perspetiva baseada na produo.

Evoluo do conceito

O valor que as pessoas atribuem a um dado produto funo do grau com que percecionam a
satisfao das suas necessidades e expectativas no momento da compra a qualidade uma
preocupao de quem produz.

Produo Artesanal- O arteso, em relao direta com o cliente, identificava as suas

necessidades, concebia o produto, o produzia, lhe introduzia eventuais alteraes, o
inspecionava, o corrigia, o vendia e o reparava, se necessrio- qualidade satisfao do cliente.
Produo Industrial

Produo em srie
Diviso do trabalho
Afastamento entre o produtor e o consumidor
Normalizao dos produtos
Intermutabilidade das peas

Qualidade Conformidade com especificaes

Frederic Taylor desenvolve a organizao cientfica do trabalho, em que as tarefas de execuo

foram separadas das do planeamento e do controlo, conseguindo excelentes resultados em
termos de produtividade.

3.1 A evoluo

1) 1914/18 -

I Guerra Mundial

INSPECTOR- cuja funo era assegurar o cumprimento das especificaes, e que deixou de estar
sob a alada do Chefe de Produo, criando-se um novo departamento: a Inspeo, cujo
responsvel era o Chefe de Inspeo.
Desvantagens da inspeco
Onde uma inspeo no detetasse um defeituoso, este passava para o
cliente/consumidor;

Os sistemas de inspeo eram caros porque se baseavam na retificao de erros;

Retiravam aos trabalhadores a responsabilidade da qualidade, que passavam para os

inspetores;

Este sistema no dava informao nenhuma sobre a causa dos defeitos e falhas.

5
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2) Aps a I Guerra
Tcnicas Estatsticas (Shewhart) - Todo o processo tem uma variabilidade associada, segue as
leis estatsticas, o que permitiu desenvolver o Controlo Estatstico do Processo e a Amostragem
Estatstica.
Vantagens

Previso da falta de controlo dos processos

Reduo de manutenes do produto
Reduo de custos

3) 1939/45

Na A II Guerra Mundial

Continuaram as fragilidades em termos da qualidade, agora relacionadas com defeitos de

conceo que originavam especificaes incompletas, a utilizao de materiais e de
equipamentos no testados, etc.
Verifica-se um grande crescimento econmico e desenvolvimento tecnolgico no aumento da
concorrncia e no aumento da exigncia por parte dos consumidores (adequao ao uso).O foco
passou para a satisfao do cliente
Conhecimento das suas necessidades
Expectativas relativamente ao produto/servio
Eficincia dos processos de produo e entrega de produtos e servios,
Para as organizaes manterem nveis adequados de competitividade nos mercados, a
qualidade volta a contribuir para a sustentabilidade do negcio.
As organizaes tinham conseguido meios e conhecimentos para produzir produtos fiveis,
concebidos com base nas necessidades dos clientes e a baixo custo.
Mas, economias emergentes como a Coreia do Sul, Hong-Kong e Singapura, copiando a
tecnologia ocidental e utilizando mo-de-obra muito mais barata, colocaram nos mercados
produtos a preos mais baixos e com idnticos nveis de qualidade.
Verifica-se um aumento da oferta no compensado pela procura.

Anos 90 - Desenvolveram-se nos EUA e na Europa os modelos de excelncia (Malcolm Baldridge

Award e EFQM Excellence Award), referenciais para a atribuio de prmios de excelncia,
converteram em ferramentas de autoavaliao e melhoria da gesto global das organizaes.
Sec. XXI - Novas tecnologias do acesso a um mercado virtual enorme que exige muito mais das
empresas.

O caso do Japo

6
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EUA terminam a II Guerra: com

Grande capacidade cientifica e tecnolgica
Grande desenvolvimento da Qualidade, que gerou um grupo de tcnicos especializados
no controlo da qualidade e que em 1946 criam a ASQ.
O seu territrio intacto
Um grande mercado interno com elevado poder de compra
A reconstruo europeia e japonesa a necessitar de apoio
Grande influncia internacional com o inicio da guerra fria e o desmoronar dos imprios
coloniais europeus
Durante a guerra fria houve grandes investimentos em tecnologias militares e espaciais, o que
resultava em industrias correntes,
No Japo acontecia o contrrio:

O pas destrudo
Grande escassez de matria-prima
Atraso cientifico e tecnolgico
Falta de solo agrcola
Dificuldades de comunicao caractersticas do relevo
Fraca qualidade dos produtos
Poucos recursos financeiros
Desmantelamento dos Zaibatsu* que enfraqueceu a estrutura financeira

Principais vantagens
Nvel educacional elevado
Sociedade fechada e simultaneamente suficientemente flexvel para absorver o que de
bom podia ir buscar fora, sem perder identidade
Principais contributos

Deming e Juran
Criao da JUSE
Padronizao dos produtos
Liderana e direo forte e centralizada
Compromisso da liderana de topo
Importncia dada Qualidade a nvel nacional
Criao do Crculos de Controlo da Qualidade (CCQ)
Difuso pela rdio e depois pela TV dos conceitos de qualidade

ABORDAGENS DESENVOLVIDAS
>> Participao de todos os funcionrios, de todos os nveis nos assuntos relativos Qualidade
>> Foco no cliente e consequente cuidado na definio de QUALIDADE caso a caso
>> Melhoria contnua (KAISEN) como parte do trabalho dirio de todos os funcionrios.
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CWQC Company Wide Quality Control

CARACTERSTICAS DO CWQC, IMPLEMENTADO PELA MAIORIA DAS EMPRESAS JAPONESAS

NOS ANOS 60:
>> Controlo da Q por toda a empresas por todos os colaboradores
>> Enfase no ensino e no treino
>> Atividade dos CCQ
>> Realizao de auditorias da qualidade
>> Utilizao alargada das tcnicas estatsticas
>> Promoo da filosofia da qualidade por todo o pas
>> Participao da gesto de topo, com forte liderana de proximidade
>> Melhoria contnua
>> Adoo do sistema just-in-time (reduo de stocks e correta alocao de recursos)
>> Garantia da qualidade centrada na inovao (produtos, processos novos)

4.1 Diferena entre o Japo e o Ocidente.

O conceito de qualidade japons baseia-se no foco no cliente

O conceito ocidental de qualidade baseia-se na demonstrao, oferecendo ao cliente a garantia
de que pode adquirir, utilizar e manter a satisfao com o produto por um longo perodo.

OS GURUS DA QUALIDADE
5.1 Walter SHEWHART

Nasceu em 1891 e faleceu em 1967

Licenciou-se em engenharia e doutorou-se em fsica

Contributos para a qualidade:

Variabilidade dos processos

Controlo Estatstico do Processo

Ciclo de melhoria contnua

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Vantagens do CEP ( Controlo estatstico do processo)

>> Utilizado pelos operadores
>> Determina a variao inerente a cada processo
>> Evita o erro em vez de o identificar para posterior correo ou rejeio
>> Reduo dos custos
>> Melhoria dos processos

Melhoria da qualidade atravs da no produo de erros, o que reduz custos e produo

de manuteno

Controlo do processo

Manter estvel e previsvel o processo (as causas de variao e os resultados) para

estabelecer e melhorar os padres.
Melhorar o processo (eliminao das causas que afetam as caractersticas de controlo
do processo) para priorizar os problemas e planear a sua resoluo; implementar o
plano, verificar a execuo e atuar nos desvios encontrados para garantir que se
atingem os objetivos.

A Melhoria visa aumentar continuamente a competitividade dos processos,

melhorando o seu desempenho.
Shewhart criou tambm o chamado ciclo de melhoria, que ao ser repetido ao longo do
tempo leva melhoria contnua do desempenho da organizao

6.1 Edwards Deming

Nasceu em 1900 e faleceu em 1993

Licenciou-se em engenharia e matemtica e doutorou-se em matemtica e fsica

Contributos para a Qualidade

>>No United States Census Bureau trabalhou em estatstica e deu formao a um grande
nmero de profissionais, tendo sido muito bem recebidos pelas chefias intermdias mas no
tendo chegado alta administrao americana.
>>Esteve vrias vezes no Japo onde influenciou muito o desenvolvimento da qualidade, tendo
dado formao em mtodos estatsticos e apoiado a implementao de sistemas da qualidade.
>>A sua filosofia foi resumida em 14 pontos por ele apresentados no seu livro Out of crisis
de 1989:
1 Princpio: Criar constncia de propsito
2 Princpio: Adotar a nova filosofia
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3 Princpio: Acabar com a dependncia em relao inspeo

4 Princpio: Acabar com a prtica de comprar com base apenas no preo
5 Princpio: Melhorar continuamente
6 Princpio: Instituir a formao
7 Princpio: Adotar e instituir uma liderana forte
8 Princpio: Acabar com o medo
9 Princpio: Eliminar as barreiras entre departamentos
10 Princpio: Eliminar slogans, exortaes e metas
11 Princpio: Eliminar as quotas de trabalho (gesto por objetivos)
12 Princpio: Promover o orgulho no trabalho
13 Princpio: Auto melhoria
14 Princpio: A transformao tarefa de todos

Deming considerava que 85% dos problemas da qualidade das organizaoes se deviam gesto
de topo e apenas 15% se deviam aos trabalhadores, da a importncia de fazer chegar a sua
mensagem alta administrao.

7.1 Joseph Juran

Nasceu em 1904 e faleceu em 2008

Licenciou-se em engenharia e direito e doutorou-se em matemtica e fsica

Contributos para a Qualidade

Considerava que a qualidade uma ferramenta estratgica de gesto, e que como tal
deveria fazer parte da estratgia empresarial.
Definiu-a como a adequao ao uso, focalizando-a na satisfao das necessidades do
cliente
Como Deming, tambm pensava que os problemas da qualidade no so puramente
tcnicos mas que se devem estratgia da empresa pelo que, s a nvel da gesto de
topo se podem resolver;
Reala a importncia dos custos da qualidade

A qualidade obtida atravs daquilo a que se chama Trilogia de Juran:

1. Planeamento
- Identificao dos clientes internos e externos
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2013/2014

- Determinar as suas necessidades

- Desenvolver produtos que as satisfaam
- Definir os objetivos da qualidade para satisfazer os clientes ao menor custo
- Desenvolver um processo que consiga produzir o produto
. Provar a capabilidade do processo (capacidade de produzir dentro das
especificaes)
2. Controlo
- Definir:
- o que vai ser medido
- as unidades de medida
- os mtodos para medir
- os padres de desempenho
- Medir
- Interpretar as diferenas entre o medido e o padro
- Implementar as aes necessrias
3. Melhoria
- Definir as necessidades de melhoria
- Identificar os projetos especficos de melhoria
- Identificar as causas
- Fazer o diagnstico
- Melhorar
- Provar a eficcia da melhoria
- Contabilizar os ganhos

Juran utilizou o Princpio de Pareto (80% das ocorrncias advm de 20% de causas) como
ferramenta para priorizar problemas a resolver de forma a comear por aqueles que mais
impacto tero.
Ex.:
1) Uma livraria num hipermercado no pode ter todos os ttulos do mercado pelo que
opta pelos 20% de ttulos que geram 80% das receitas.
2) Estudos mostram que 20% dos clientes so responsveis por 80% dos lucros de
qualquer negcio

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2013/2014

8.1 Armand Feigenbaum

Nasceu em 1922

Doutorou-se em Cincias (MIT)

Contributos para a Qualidade

Introduz a noo de Gesto da Qualidade Total (no seu livro Total Quality
Management).
Considera relevante o clculo dos custos da qualidade (custos da qualidade preveno
e avaliao, e custos da no qualidade custos das falhas, internas e externas).
A qualidade deve ser incorporada nos produtos, no se podendo obter apenas por
inspeo.
Conceito de fbrica escondida - muito do trabalho extra realizado a corrigir erros
equivalendo a uma fbrica
Considera que o Sistema de Qualidade Total deveria ser estruturado e planeado e no
desenvolvido de forma casual.
Os seus princpios base so:
Foco no cliente
Integrao em toda a empresa
Funes claramente definidas
Controlo dos fornecedores
Identificao de todos os equipamentos da qualidade

9.1 Philip Crosby

Nasceu em 1926 e morreu em 2001

Estudou medicina entre a II guerra e a guerra da Coreia

Contributos para a Qualidade

>> Conceito dos Zero defeitos
>> Qualidade um imperativo estratgico
>> Enfase na preveno (e no na inspeo)
O objetivo das empresas deve ser proporcionar solues para as necessidades dos
clientes, dos fornecedores, dos funcionrios e dos acionistas, fazendo sempre bem primeira
vez e sempre.
Definio: Qualidade conformidade com requisitos
Sistema de trabalho: Preveno de no conformidades

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Gesto da Qualidade

2013/2014

Padro de desempenho: Zero Defeitos

Medida: Preo da no-conformidade

Crosby desenvolveu uma tabela Grelha de maturidade, que permite avaliar o grau de
maturidade das organizaes na implementao da gesto da qualidade.
Crosby identifica seis aspetos a ter em conta para se produzir com qualidade:
1- Qualidade = conformidade
2- No existem problemas da qualidade (mas da no qualidade)
3- sempre mais barato fazer bem primeira vez
4- A nica medida de desempenho o custo da qualidade
5- O nico padro de desempenho zero defeitos
6- A qualidade no tem custos

10.1 Kaoru Ishikawa

Nasceu em 1915 e morreu em 1989

Licenciou-se em Qumica Aplicada

Envolveu-se na JUSE depois da Guerra

Contributospara a Qualidade
Criou o Diagrama de Ishikawa
Compilou as 7 ferramentas clssicas da qualidade fluxogra-mas, folhas de
verificao, histogramas, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, grficos de
disperso e CEP.
Criou os Crculos de Controlo da Qualidade
Desenvolveu a ideia de Controlo da Qualidade por toda a Empresa (WCQC wide
company quality control)
A sua filosofia baseia-se na obteno da qualidade a partir de:
- Qualidade- Custo- Entrega/Atendimento- Moral- Segurana

11.1 Genichi Taguchi

Nasceu em 1924 e morreu em 2012

Licenciou-se em engenharia txtil e estatstica, e doutorou-se em engenharia

Foi consultor, tendo trabalhado para a Toyota

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Gesto da Qualidade

2013/2014

Contributos para a Qualidade:

Quality Function Deployment (QFD) ou Desdobramento da Funo Qualidade, no qual se
desdobram as caractersticas de qualidade de um produto nas funes que contribuem para
a qualidade da empresa, com o objetivo de garantir a qualidade do produto j na fase
de projeto.
Conceito da Funo Perda, que assenta na ideia de que a variao das caractersticas de um
produto em relao ao valor nominal esperado acarreta perdas para a sociedade, e que quanto
maior for essa diferena, maior ser o custo para a sociedade e menor a qualidade.
Para Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes,
mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados.
Considera que a qualidade e o custo de um produto so determinados essencialmente
pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.
Segundo a filosofia de Taguchi, qualidade produzir um produto robusto em relao a todos os
fatores perturbadores.
Robustez significa que caractersticas funcionais do produto no so sensveis s
variaes sofridas por esses mesmos fatores. Para obter essa robustez, os esforos de
controlo da qualidade devem comear na fase de projeto do produto e continuar
durante as fases de engenharia da produo e fabrico.
diferena entre o valor nominal e o real Taguchi chama RUDO, que divide em 3 tipos:
1- Rudo externo: Variveis ambientais ou condies de utilizao que, perturbam as
funes do produto (temperatura, humidade, poeira, etc.).
2- Rudo interno: mudanas que acontecem como resultado de um desgaste
3- Rudo pea a pea: Diferenas entre produtos que so fabricados de acordo com
as mesmas especificaes.

Gesto da qualidade e competitividade

12.1 COMPETITIVIDADE:
Fatores Externos
Fatores Internos

Adequao do produto
Custos de produo
Divulgao/distribuio
Adequao tecnolgica
Adequao dos equipamentos
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Gesto da Qualidade

2013/2014
Competncia dos colaboradores
Inovao e desenvolvimento

As empresas para serem competitivas precisam de:

- um produto que satisfaa o cliente (qualidade),
- a um preo que o cliente considere justo,
- e que os prazos acordados sejam cumpridos.
Para tal a Gestao da qualidade:
Utiliza
- ciclo PDCA
- tcnicas de identificao de problemas
- tcnicas de resoluo de problemas
E d uma viso global da organizao
PDCA
Planeamento:
- Definio das necessidades do mercado especificaes
- Posicionamento do produto anlise de custos
- Processos definio de atividades, verificaes, critrios
- Equipamentos/infra-estruturas/manuteno
- Informao necessria, incluindo legal e regulamentar
- Condicionalismos que afetem a qualidade
- Indicadores de gesto e para avaliao dos processos
- Anlise da concorrncia

Implementao

Controlo
- Anlise de dados (tendncias, perceo dos mercados, )
- Anlise financeira (para trabalhar a competitividade)
Melhoria
15
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Gesto da Qualidade

2013/2014

- Aes de melhoria
- Auditorias
A GQ exige determinado tipo de comportamentos e de cultura nas
Organizaes que se baseia em:
Trabalho de equipa (cliente/fornecedor internos)
Orientao para o cliente
Melhoria contnua

As pessoas e a qualidade

Em GQ as pessoas so fundamentais porque so elas que podem fazer acontecer.

As pessoas precisam de ser tratadas com respeito e de ver satisfeitas as suas necessidades para
que possam dar o mximo s empresas em que trabalham.
Quando isto no acontece:
- Desmotivam
- faltam
- erram
- tm acidentes
O que resulta de um competividade baixa:

Baixa de produtividade
Baixa de qualidade
Ms relaes interpessoais
Ms decises

Quando as empresas apostam na qualidade, baseiam as suas prticas nas seguintes dimenses:

Emprego justo
Salrio justo
Descentralizao da gesto/grupos de melhoria/empowerment
Elevadas performances exigem elevadas compensaes
Formao intensa e permanente
Reduo de barreiras comunicao e de nveis hierrquicos
Partilha de informao financeira em toda a organizao

As empresas que escolhem esta via conseguem pessoas:

16
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Gesto da Qualidade

2013/2014

emprenhadas,
motivadas e
felizes
e, como consequncia,
apresentam uma produtividade elevada,
so bastante flexveis adaptando-se rapidamente s mudanas no ambiente em que
operam, e
conseguem satisfazer os seus clientes atravs da qualidade dos seus
produtos/servios.

Inovao

Inovao a todos os nveis a nica forma de melhorar a qualidade e a competitividade. Grande

e permanente desafio das empresas.
INOVAO
competitividade

Aumenta a produtividade, que

base

da

Ciclos de vida mais curtos

Maior complexidade dos processos, incluindo o de inovao
Deciso estratgica
um meio e no um fim

INOVAR pressupe:
Capacidade de interpretar o mercado,
Capacidade de compreender os desejos e necessidades dos clientes atuais e potenciais
A inovao traduz o relacionamento da empresa com o exterior
Fatores facilitadores:
Presena de organismos de ensino superior e outros de pesquisa
Acesso a redes de informao, comunicao e transporte
Existncia de RH qualificados e motivados
Existncia de condies atrativas, ambientais e culturais
Existncia de um quadro legal favorvel
Existncia de capital de risco disponvel
Cooperao entre diferentes agentes e sistemas de inovao
A inovao deve desempenhar um papel importante a diversos nveis:

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Gesto da Qualidade

2013/2014

Na introduo de mudanas a nvel da estratgia das organizaes e dos meios utilizados

para concretizar tal estratgia;
Na renovao e/ou alargamento da gama de produtos, servios e mercados;
No desenvolvimento de novos processos produtivos, na distribuio e em todos os
processos operacionais que sejam crticos para a organizao.
Verifica-se que as organizaes que tm obtido maiores vantagens competitivas tm apostado
bastante em atividades inovadoras, designadamente na introduo de novos produtos em
novos segmentos de mercado e na modificao de produtos existentes.

Closed Innovation refere-se ao processo de limitar o conhecimento ao uso interno de uma

organizao e no fazer uso ou fazer um uso restrito do conhecimento exterior
Open Innovation refere-se ao processo de usar tambm fontes e informaes externas (como
licenas, patentes, etc.), melhorando a gesto do conhecimento e, entre outros, o conhecimento
tcito da empresa, com o objetivo de acelerar o processo de inovao.

13.1 CRIATIVIDADE E INOVAO

Os seus modelos de gesto levam em considerao trs fatores que assentam na

CRIATIVIDADE:

1- Utilizao criativa do conhecimento gerado pelos avanos na tecnologia da informao

2- Investimento no capital humano, procurando o ponto de equilbrio entre a capacidade de
produo, a gerao de resultados e as necessidades individuais.
3- Procura de oportunidades para expanso e crescimento

Para conseguir um ambiente criativo na empresa necessrio:

PESSOAS: oferecer oportunidades que as estimulem a pensar, inovar e inventar, seguir em
frente, superar obstculos sem desanimar, ser original, antecipar o futuro, prevenir-se ser prativo no lugar de reativo.
EQUIPAS: formar equipas criativas que investiguem e inovem, apoiadas por lderes criativos
que agreguem pessoas pelas suas ideias fortes e motivadoras.
EMPRESA COMO UM TODO: preparar lderes empreendedores que saibam gerir a rotina e sair
da passividade, promover a educao para a mudana de paradigmas (saber fazer), treinar e
desenvolver as pessoas para usar o pensamento inventivo e divergente e adotar modelos de
gesto abertos e flexveis.

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Gesto da Qualidade

2013/2014

TECNOLOGIAS DA INFORMAO: promover a extenso da aprendizagem a toda a organizao,

usando os recursos tecnolgicos disponveis, de forma a eliminar as falhas intelectuais.
Transformar a criatividade numa filosofia de vida.
Desde que introduzido e ao longo das fases de crescimento e maturidade, at ao seu
declnio, existem vrias alteraes na procura de um produto.
Quando introduzido, ainda no foi largamente aceite e tem, por isso, uma procura
mnima.
Ao longo da fase de crescimento, passa a ser procurado por um nmero cada vez maior
de consumidores que o adquirem pela primeira vez.
Perante o lanamento de um produto, verifica-se um comportamento diferenciado das
populaes.
Distinguem-se cinco grupos:
Os inovadores (adquirem o produto na sua fase introdutria),
Os adotantes iniciais (adquirem o produto na fase de crescimento),
A maioria inicial (adquiriram o produto anteriormente e continuam a adquiri-lo na
sua fase de maturidade),
A maioria tardia (comearam a adquirir o produto numa fase final de crescimento
ou s mesmo na fase de maturidade), e
Os retardatrios (adquirem o produto apenas na sua fase de declnio).

10 A gesto da qualidade

10.1 Sistema Portugus da Qualidade

Conjunto integrado de entidades e
organizaes
inter-relacionadas
e
interagem entre si, seguindo princpios,
regras
e
procedimentos
aceites
internacionalmente, congrega esforos
para a dinamizao da Qualidade em
Portugal e assegura a coordenao dos 3
subsistemas,
com
vista
ao
desenvolvimento sustentado do pas e ao
aumento da qualidade de vida da
sociedade em geral.

Subsistema da Metrologia - O subsistema do SPQ que garante o rigor e a exatido das medies
realizadas, assegurando a sua comparabilidade e rastreabilidade, a nvel nacional e

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Stephanie Moreira

Gesto da Qualidade

2013/2014

internacional, e a realizao, manuteno e desenvolvimento dos padres das unidades de

medida.

Subsistema da Normalizao - O subsistema do SPQ que enquadra as atividades de elaborao

de normas e outros documentos de carter normativo de mbito nacional, europeu e
internacional.
Subsistema da Qualificao - O subsistema do SPQ que enquadra as atividades da acreditao,
da certificao e outras de reconhecimento de competncias e de avaliao da conformidade,
no mbito do SPQ.

10.1.1 Princpios do SPG

1. Credibilidade e transparncia - o funcionamento do SPQ baseia-se em regras e mtodos
conhecidos e aceites a nvel nacional ou estabelecidos por consenso internacional, e
supervisionado por entidades representativas.
2. Horizontalidade - o SPQ pode abranger todos os setores de atividade da sociedade.
3. Universalidade - o SPQ pode abranger todo o tipo de atividade, seus agentes e resultados
em qualquer setor.
4. Transversalidade da dimenso de gnero - o funcionamento do SPQ visa contribuir para a
igualdade entre mulheres e homens.
5. Coexistncia - podem aderir ao SPQ todos os sistemas sectoriais ou entidades que
demonstrem cumprir as exigncias e regras estabelecidas.
6. Descentralizao - o SPQ assenta na autonomia de atuao das entidades que o compem
e no respeito pela unidade de doutrina e ao do Sistema no seu conjunto.
7. Adeso livre e voluntria - cada entidade decide sobre a sua adeso ao SPQ.

10.2 Os subsistemas do SPG

10.2.1 Metrologia
A metrologia, enquanto cincia da medio, fornece o suporte material fivel ao sistema de
medies, essencial nos setores da economia, da sade, da segurana e do ambiente,
constituindo uma infraestrutura tecnolgica essencial nas sociedades modernas.
Neste contexto, a misso do Departamento de Metrologia a de assegurar o rigor e a
rastreabilidade das medies no territrio nacional, atravs dos padres de medida necessrios
indstria e sociedade portuguesa em geral e contribuir para a construo de uma liderana
metrolgica europeia no quadro da economia mundial.

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Stephanie Moreira

Gesto da Qualidade

2013/2014

Medir e contar so as operaes cuja realizao a vida de todos os dias exige com maior
frequncia. Inclui as unidades de medida, os seus padres e os instrumentos de medio, bem
como todas as questes tericas e prticas relacionadas com as medies.
A Metrologia divide-se em 3 ramos:
1) A Metrologia Cientfica ocupa-se das unidades de medida e da realizao dos padres
de mais elevado nvel metrolgico.
2) A Metrologia Legal abrange as aplicaes comerciais, fiscais, de proteo do ambiente,
da conservao da energia, da sade, da segurana, etc., que cada Estado entende
regulamentar no seu territrio.
3) A Metrologia Aplicada respeita s aplicaes na produo e no seu controlo, bem como
instrumentao nele utilizada.

10.2.2 Normalizao
As normas do um enorme contributo em muitos aspetos das nossas vidas, embora muitas
vezes, seja um contributo impercetvel para o cidado.
A vida seria muito difcil sem normas. O que aconteceria se, por exemplo, no existissem
normas sobre produtos de construo, material eltrico ou sobre segurana de
equipamentos? A ttulo de exemplo sem dimenses normalizadas de contentores de carga,
o comrcio internacional seria mais lento e caro.
Habitualmente desconhecemos o papel desempenhado pelas normas no aumento dos
nveis de qualidade, segurana, eficincia, interoperabilidade, bem como no fornecimento
de todos estes benefcios, com um custo mais econmico.
A IMPORTNCIA DA NORMALIZAO
Cada um de ns no desempenho da sua atividade particular ou profissional rege-se, consciente
ou inconscientemente, por normas. A Normalizao a atividade que, de forma organizada,
viabiliza a elaborao das normas.
BENEFCIOS DA NORMALIZAO

Aumento da competitividade;
Compatibilidade e interoperabilidade;
Controlo sobre a variedade e a utilizao eficiente dos materiais, energia e recursos
humanos;
Economia de matrias-primas e dos tempos de produo, reduzindo
os desperdcios;
Eliminao das barreiras ao comrcio;
Facilidade de entrada em novos mercados;
Proteo dos consumidores e dos interesses da comunidade;
Reduo do grau de incerteza do mercado;

Razoes para o uso das normas:

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2013/2014

Melhora os produtos e servios;

Atrai novos clientes;
Aumenta a competividade;
Sgere mais confiana ao negocio;
Diminui erros;
Reduz custos;

10.2.3 Qualificao
Este subsistema abrange duas funes:
1. Acreditao - Reconhecimento formal, por um organismo autorizado, da competncia de
uma entidade para efetuar uma determinada atividade.
2. Certificao - Consiste em avalizar com credibilidade a conformidade de um produto,
processo ou servio, com os requisitos especificados em documentos de referncia.

1. Acreditao
Essencialmente serve para ganhar e transmitir confiana na execuo de determinadas
atividades tcnicas, ao confirmar a existncia de um nvel de competncia tcnica mnimo,
reconhecido internacionalmente.

1. REGULAO - Dado que os organismos de avaliao da conformidade atuam em competio

entre si, no s a nvel nacional mas tambm cada vez mais internacional, tendem a
continuamente a racionalizar custos e aumentar os lucros, o que pode comprometer a correta
execuo dessas atividades.

2. GLOBALIZAO -Dado a acreditao ser feita segundo metodologias harmonizadas em todo

o Mundo, existem Acordos de Reconhecimento Mtuo (EA & IAF & ILAC) entre os organismos
de acreditao, facilitando a livre circulao de bens e servios abrangidos pelas acreditaes.
A acreditao pois uma ferramenta de globalizao e internacionalizao da economia,
promovendo as exportaes nacionais.
3. COMPETITIVIDADE
A acreditao usada por reguladores e proprietrios de marcas de prestgio como condio de
acesso a essas marcas. Neste sentido, a acreditao por um signatrio dos Acordos Mtuos da
EA / IAF / ILAC um fator de competitividade das entidades acreditadas e das empresas que
com elas trabalham.
A existncia no Pas de uma infraestrutura de entidades acreditadas, reconhecida
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Stephanie Moreira

Gesto da Qualidade

2013/2014

internacionalmente, permite ainda ajudar na captao de investimento de alto valor

acrescentado ao garantir que existe em Portugal tecnologia credvel e qualificada.

11 Princpios da Gesto da qualidade

11.1 Objetivos da qualidade

Os objetivos da qualidade devem ser orientados para diminuir problemas e melhorar o SGQ.

Devem ser estabelecidos em todas as atividades, funes ou nveis relevantes para a

organizao na implementao do SGQ;
So resultados que a empresa
Devem ser mensurveis o que implica conseguir obter uma mtrica adequada a cada
objetivo, que pode ser de vrios tipos: numrica, atributos (sim, no, bom, mau, pior
que, melhore que, etc.).
Devem ser medidos em funo do custo, tempo, qualidade, quantidade e mais-valia.
Tm ainda de ser coerentes com a poltica da qualidade, para que funcionem em
conjunto, consistentemente com todo o sistema de gesto da qualidade.

Exemplo: reduzir o nmero de reclamaes

11.2 O Sistema de Gesto da Qualidade

a estrutura organizacional de responsabilidades, de
procedimentos, de processos e de recursos que
permitem organizao dar cumprimento ao que foi
estabelecido pela poltica da qualidade e pelos objetivos
da qualidade que pretende atingir.

Razoes para implementao:

1. Opo estratgica da prpria organizao: melhorar o desempenho, reduzir o nmero de
falhas, aumentar o prestgio e a imagem no mercado;
2. So os clientes ou outras partes interessadas que exigem que a organizao implemente e
certifique o seu SGQ.

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2013/2014

11.3 Princpios da gesto da qualidade

11.3.1 Foco no cliente
As organizaes dependem dos seus clientes e
portanto tm a obrigao de compreender as suas
necessidades atuais e futuras, fazendo tudo o que
for
possvel
para
exceder
as
suas
expectativas.Todas as organizaes existem para
fornecer um produto ou um servio a um cliente.
O cliente proporciona empresa uma receita, com a qual ela vai remunerar funcionrios (pelo
trabalho), fornecedores (pelas compras) e proprietrios (pelo capital investido). Sendo assim, a
satisfao do cliente fundamental para a sobrevivncia do negcio.
Consequncias para a empresa
Compreender as reais necessidades dos clientes e as suas expectativas quanto a
produtos, entrega, preo, confiabilidade, etc.
Comunicar as expectativas do cliente- Assegurar que os objetivos se relacionem com
estas necessidades e expectativas

Garantir um enfoque equilibrado entre as necessidades e expectativas dos clientes e

dos demais interessados

Medir a satisfao dos clientes e atuar sobre os resultados

Gerir o relacionamento com os clientes, de forma sistemtica que tenha em

considerao todas as partes interessadas.

Vantagens
Garantir que as necessidades dos clientes e as dos interessados na empresa sejam
compreendidas em toda a organizao
Melhorar o desempenho da organizao para atender s necessidades dos clientes e
aumentar a sua satisfao

Aumentar a receita e a fatia do mercado, atravs de respostas flexveis e rpidas s

oportunidades do mercado

Garantir a lealdade e fidelidade dos clientes, o que leva repetio de negcios

Modelo relacionamento com os clientes

1. Modelo de Recompensas: tem por objetivo recompensar o relacionamento do cliente
e a repetio da compra com prmios, bnus ou incentivos. (ex: cartes continente com
descontos ou acumulao em carto). A empresa fica a conhecer bem o seu cliente.

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2013/2014

2. Modelo Educacional: o objetivo educar o cliente para o uso do produto ou servio.

Atravs de um programa de comunicao interativo, um conjunto de materiais
informativos colocado disposio dos clientes, podendo ser enviados
periodicamente ou mediante solicitao. um modelo menos passivo de ser usado e
mais utilizado em empresas com produtos de alta tecnologia.
3. Modelo Contratual: funciona como um clube de clientes, onde o cliente paga uma taxa
para se tornar membro e usufruir de uma srie de benefcios exclusivos aos scios.
Semelhante ao modelo de recompensas mas implica um pagamento. (Implica o
conhecimento do cliente).
4. Modelo do Servio de Valor Agregado: o cliente recompensado pelo seu
relacionamento com a empresa atravs de algum servio agregado compra do produto
ou ao uso do servio. (exemplo: pague um e leve dois). um servio agregado a compra.
5. Modelo de Aliana: utilizado por empresas no concorrentes que fazem uma parceria,
ou aliana, para prestar um servio diferenciado aos clientes que so comuns. o cas
de duas empresas no concorrentes que se aliam para aumentar a fidelidade dos
clientes e assim diminuir os custos.

Em todos os relacionamentos, pessoais ou entre empresas e clientes, lida-se com emoes e

valores, e a confiana e a lealdade a essas emoes e valores que determina a durao e o fim
desses relacionamentos. Se somos tratados com carinho, respeito e dedicao, tambm
dedicamos os mesmos sentimentos ao relacionamento. So fatores que aumentam a perceo
de valor dos clientes em relao s empresas, marcas ou produtos. Quanto maior o valor
percebido e atribudo, mais fiel o cliente se torna.
O que diferencia os relacionamentos pessoais dos corporativos o conhecimento sobre os
clientes. Se voc no os conhece, no pode trat-los de forma diferenciada. O verdadeiro valor
est no conhecimento sobre os clientes e no uso desses conhecimentos para aprofundar e
manter os relacionamentos.

11.3.2 Liderana
Os lderes criam a unidade de propsito e direo de uma organizao. Estabelece a finalidade
e orientao, devendo de criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam tornarse plenamente envolvidas na realizao dos objetivos da organizao.

Liderana - capacidade de influenciar o comportamento das pessoas sem fazer uso do poder.
preciso que as pessoas partilhem a viso e os objetivos.
Viso - imagem do futuro desejado por cuja realizao as pessoas esto dispostas a esforar-se
e at mesmo a sacrificar-se.
O lder precisa de ser sensvel s necessidades e limitaes dos liderados e comprometer-se com
os ideais de todos. Para liderar preciso aumentar a motivao.
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2013/2014

da responsabilidade do lder:

Estabelecer desafios,
Fazer com que as pessoas se transcendam em termos de criatividade e de entusiasmo.

Os melhores lderes so catalisadores.

Os lderes estabelecem a finalidade e a orientao, devendo criar e manter um ambiente no qual
todos os colaboradores se sintam envolvidos nos objetivos da empresa.
A liderana permite que os colaboradores se sintam motivados perante os objetivos da
organizao, e os compreendam.

11.3.3 Envolvimento das pessoas

Deming afirma que as pessoas so a essncia das organizaes e o seu pleno envolvimento para
que sejam utilizadas em benefcio da empresa.
A aplicao deste princpio leva a que:
Os colaboradores se apercebam da importncia do seu contributo para a organizao;
As pessoas identifiquem constrangimentos ao seu bom desempenho;
As pessoas no avaliem apenas o seu desempenho, mas sim a eficcia do grupo;
As pessoas se abram discusso dos problemas;
As pessoas passem a partilhar a sua experincia e os seus conhecimentos.
Aplicaes Prticas
Compreenso, por parte de cada colaborador, da importncia da sua contribuio e do seu
papel na organizao;
Discusso aberta de problemas e demais questes relevantes.

Consequncias dos colaboradores - Os colaboradores demonstram nveis mais elevados de

comprometimento se concordarem com as ideias apresentadas pelo lder.

Compreender a importncia da sua contribuio;

Identificar obstculos;
Aceitar as responsabilidades atribudas;
Avaliar o seu desempenho;
Procurar ovas oportunidades para reforar as suas competemcias;
Partilhar conhecimento;
Discutir problemas e dificuldades

Um resultado desejado consegue obter-se com maior facilidade quando as atividades e os

recursos so geridos como um processo.

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Vantagens - Ver norma 9001/9004

A humildade e o respeito so aspetos fundamentais na atuao dos lderes.

Colaboradores motivados;
Inovao e criatividade da execuo dos objetivos;
Responsabilizao no desempenho
Motivao para o desempenho e contribuio para a melhoria continua.

11.3.4 Gesto por processos

Um resultado desejado consegue obter-se com maior facilidade quando as atividades e os
recursos so geridos por um processo. S por meio da gesto dos processos possvel dominar
plenamente o negcio e procurar o melhor desempenho.
Um processo uma sequncia de atividades interligadas, caracterizadas por terem entradas
(inputs) mensurveis, atividades que agregam valor e sadas (outputs) de atividades destinadas
a produzir um bem, ou um servio intermedirio ou final (Cadeia de agregao de valor = todo
processo deve contribuir para a satisfao do cliente e cada etapa do processo deve agregar
valor etapa anterior).

Tipos de processos:
1. Processos Funcionais -Os Processos Funcionais tm o seu incio e o seu trmino no
contexto de uma mesma funo. So exemplos de funes a funo Compras, a funo
Contabilidade, a funo Finanas, etc..
Os objetivos dos Processos Funcionais coincidem com os objetivos da prpria funo que
viabilizam. Esses processos so estabelecidos para otimizar o desempenho da funo em que se
inserem.
2. Processos de Negcio - Chama-se Processos de Negcio queles que se servem das
diversas funes organizacionais para gerar produtos mais diretamente relacionados
com a razo de existir da organizao.

Estes Processos de Negcio apresentam as seguintes caractersticas:

a) So Processos multifuncionais no sentido da otimizao, ou seja, no contribuem para a
otimizao de apenas uma funo mas sim das diversas funes que os permeiam.
b) So multifuncionais no sentido da dependncia, ou seja, dependem do bom desempenho de
todas as funes de que se servem.

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c) Os seus objetivos e clientes, como j foi referido, no coincidem com os objetivos e clientes
de uma funo especfica. Pelo contrrio, identificam-se de forma mais direta com a misso da
Organizao.
d) Tendem a ser considerados processos crticos, ou seja, processos cujo insucesso tem um
impacto grande sobre o ambiente organizacional, na medida em que comprometem de maneira
mais imediata os resultados operacionais da organizao.

A forma de gesto mais frequente nas organizaes a Gesto por Funes, em que os
processos so onsiderados e tratados dentro das suas especialidades, so entendidos e
delimitados dentro de suas GESTO DA QUALIDADE reas.

Consequncias

Maior ligao entre a realizao e a definio e o cumprimento de objetivos

Melhor definio das responsabilidades pela realizao dos processos
Melhor avaliao dos riscos e impactos das atividades sobre todas as partes
interessadas.
No perder tempo com aquilo a que os interessados no do importncia.

O que acontece dentro de uma organizao pode ser descrito pelo organigrama que promove
uma viso vertical das organizaes que facilmente desemboca na cultura dos silos
organizacionais.

A viso vertical, a gesto funcional, funciona

bem num mundo estvel, calmo, mas no num
mundo cada vez mais instvel, quando as
organizaes precisam de se flexibilizar para
responder mais rapidamente ao mercado.
Isto apenas funcionava quando tudo era mais
simples gerido por regras rgidas.

Apos a mudana o organigrama muda de aspeto por forma a permitir uma maior flexibilidade
das atividades, isto , os colaboradores responsabilizam-se por varias tarefas sem estarem a
espera do outro. Assim funcionar por processo torna-se mais prtico. Quando as organizaes
se organizam em torno das atividades necessrias transformao das entradas em sadas,
ento tudo corre melhor!

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Stephanie Moreira

Gesto da Qualidade

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Norma 9001: diz: Na abordagem por processos, modela-se o funcionamento de uma

organizao como um sistema, composto por um conjunto de processos inter-relacionados e
inter-actuantes:
1. todos os processos so planificado: Partir da organizao como
um conjunto de processos inter-relacionados e interactuantes

2. E isolar um qualquer processo, identificando as suas interfaces e

fazer um zoom;
3. Caracterizar o interior do processo, e identificar o que se
faz, quem faz e o grau de interveno: atribuies,
responsabilidades e autoridades. as atividades so
definidas com exatido, entradas a sadas:

4. A partir do somatrio das atividades desempenhadas por uma funo nos

vrios processos em que participa, construir o perfil de competncias
adequadas ao desempenho dessa funo- Os processos que a constituem, e
que tratam as entradas e as transformam em sadas. E as funes, as pessoas
que executam as tarefas nos processos Podem identificar-se e sistematizar-se para cada
processo da organizao qual a sua razo de ser, por que que existem e que
indicadores podemos usar para medir o seu desempenho e avaliar o seu grau de eficcia
no cumprimento da finalidade
Os resultados de uma organizao no a soma direta dos resultados individuais de cada um
dos processos que a constituem. Uma organizao um sistema, e um sistema no linear.
O mais importante so os resultados do todo, da organizao, que no podem ser obtidos
olhando unicamente para os processos, embora seja neles que se tenha de trabalhar.
Se se procura otimizar o desempenho de todos os processos no se consegue otimizar o
desempenho do todo.

Fatores crticos de sucesso

Para se escolher quais so os processos mais importantes necessrio definir os fatores crticos
de sucesso FCS - (conjunto de condicionantes do sucesso necessrios e suficientes para
permitirem organizao perseguir os objetivos estratgicos de referncia).
Selecionam-se os processos necessrios relacionados com os fatores-chave: para cada fatorchave necessrio identificar quais os processos de negcio necessrios para a sua realizao.
E constri-se a matriz FCS-P : exemplo: venda sapatos

1. Definir quais os Fatores crticos e quais os processos:

FCS

Processo
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Stephanie Moreira

Gesto da Qualidade
Qualidade
Localizao
Atendimento
Exclusividade
Garantia no ps venda

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Marketing
Compra
Venda
Recursos

2. Contruir a matriz FCS-P

Marketing
Compra
(fornecedores)
Venda
Recursos

Qualidad
e3
3

Localizao
2
2

Atendimento3
3

Exclusividade 2
3

Garantia ps-vendas
2
2

32

21

3
2

2
-

3
2

2
-

3
2

32
16

3. Multiplicar o valoe do FCP (3*3+2*2+3*3+3*2+2*2= 32)

4. Concluso: O processo marketing e venda so fundamentais para organizao pois

apresentam os valores de maior valor, sendo que a outra compra e recursos so de
razovel importncia.

Gesto do processo implica:

Definir o dono do processo

Medir o desempenho
Medir os resultados
Compar-los.
Identificar os processos crticos, que so aqueles que providenciam maior valor para o
cliente, acionistas e colaboradores. Implementar um sistema de Gesto da Qualidade
implica repensar todos os processos.

Vantagens
o
o
o
o
o
o

Aumento da confiabilidade dos processos;

Reduo do tempo de resposta;
Reduo dos custos;
Reduo dos stocks;
Melhoria da capacidade de fabrico
Aumento da quota de mercado;
30

Stephanie Moreira

Gesto da Qualidade
o
o
o

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Aumento da satisfao dos clientes;

Melhoria no ambiente de trabalho e da moral dos colaboradores;
Aumento dos lucros;

Abordagem do processo: reumindo

Definir as entradas de cada processo: informao, materiais processados, conhecimento

adquirido, servios prestados,
As sadas de cada processo: informao, materiais processados, conhecimento
adquirido,
Os objetivos do processo: o que se pretende obter com esse processo;
O dono do processo: o responsvel;
Os recursos (meios) necessrios para realizar o processo e poder atingir os objetivos;
A metodologia a aplicar: o procedimento a seguir;
Os indicadores de desempenho do processo que permitiro, por tratamento e anlise
da informao obtida, implementar aes corretivas ou preventivas: mtricas, sistemas
de alarme, mtodos de monitorizao continuada,
Os processos de que depende para o seu sucesso;
Os processos dependentes, e para os quais a qualidade das suas sadas influenciam o
seu sucesso.

Cada processo tem um cliente e um fornecedor - clientes e fornecedores internos.

O objetivo que todos percebam que pertencem relao cliente - fornecedor.
O cliente que tem de ser satisfeito o cliente do cada processo.
Se a cadeia permanecer intacta o cliente final fica certamente satisfeito

Processos clientes e fornecedores ( juran)

Cada processo tem um cliente e um fornecedor - clientes e fornecedores internos.

O objectivo que todos percebam que pertencem relao cliente - fornecedor.
O cliente que tem de ser satisfeito o cliente do cada processo.
Se a cadeia permanecer intacta o cliente final fica certamente satisfeito.
As empresas servem para acrescentar Valor para os seus clientes. Uma organizao s
existe de uma maneira auto-sustentada se criar riqueza, se tornar mais ricos os seus
clientes.

11.3.5 Relaes Mutuamente Benficas com Fornecedores

31
Stephanie Moreira

Gesto da Qualidade

2013/2014

A aplicao deste princpio pressupe boas relaes entre fornecedores e empresas,

pressupondo seriedade e confiana. Este princpio fomenta:

O estabelecimento de atividades de melhoria conjuntas

Desenvolvimento de atividades que criam valor para ambas as partes
Otimizao dos custos e recursos para ambas as partes
A flexibilidade e a rapidez na resposta, de forma conjunta, permitindo responder ao
mercado

11.3.6 Implicaes Prticas

( a prof no deu relevncia)

Estabelecimento de relaes de parceria com fornecedores equilibrando os ganhos de

curto e longo prazo;
Intercmbio de recursos, de competncias, de experincia e de recursos com os
parceiros;
(requesito da norma) Identificao e seleco, avaliao e reavaliao dos fornecedores
chave, com base na sua aptido para fornecer produtos/servios de acordo com os
requisitos da organizao;
Comunicao fcil, clara e aberta;
Partilha de informao e de planos de futuro;
Definio conjunta de estratgias de melhoria;
Motivao, encorajamento e reconhecimento dos progressos e esforos obtidos pelos
fornecedores.

11.3.7 Abordagem da Gesto como um Sistema

Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema, contribui para
que a organizao atinja os seus objectivos com eficcia e eficincia.
Na prtica, a organizao tem de:

Integrar e alinhar os processos para melhor atingir os resultados desejados;

Focalizar o esforo nos processos chave;
Proporcionar confiana s partes interessadas relativamente consistncia, eficincia e
eficcia da organizao.

11.3.8 Tomada de deciso baseada em factos

Este princpio significa:
Assegurar que a informao suficientemente exata para a tomada de decises;
Tornar os dados acessveis a quem deles necessita, o que implica a garantia de que os
dados so fidedignos, precisos e fiveis;
32
Stephanie Moreira

Gesto da Qualidade

2013/2014

Tomar de decises baseadas em dados e factos e no na intuio. Transformar dados

em informao ( necessrio o conhecimento ex: analises clinicas)

Vantagens - Com conhecimento dos fatos:

Aumentar a probabilidade de tomar as decises mais adequadas, as melhores decises;
Promover o envolvimento na tomada de decises e a aceitao das decises tomadas;
Permite a mudana de opinies quando se confrontam as pessoas com factos
concretos.

Melhoria Contnua -Constitui uma vantagem competitiva. Para ela ocorrer imprescindvel:
Dar aos colaboradores formao e ferramentas orientadas para a melhoria
Existir comunicao interna das actividades associadas gesto da qualidade
Reconhecer as melhorias

Na prtica, as implicaes para a organizao so:

Utilizao de uma abordagem consistente, desdobrada a todos os nveis da organizao,
que assegura a melhoria contnua do seu desempenho;
Dar formao a todos os colaboradores sobre mtodos e ferramentas da melhoria
contnua;
Tornar a melhoria contnua dos produtos, processos e sistemas um objetivo para cada
colaborador da organizao;
Definio de metas de orientao e de mecanismos de deteo e avaliao da melhoria
contnua;
Reconhecimento dos progressos realizados.

12 Norma 9001
Existem dois tipos de normas de Gesto da Qualidade (GQ):
1) As normas de requisitos, usadas como referenciais para averiguar a conformidade de
um Sistema de Gesto da Qualidade, como a NP EN ISO 9001:2008;
2) As normas que definem linhas orientadoras para o desenvolvimento de um sistema de
gesto da qualidade total, como a NP EN ISO 9004:2011.
3) Existe ainda a NP EN ISO 9000 que uma norma que apresenta fundamentos tericos e
vocabulrio

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Os requisitos para implementao de um sistema de gesto da qualidade esto definidos nesta

norma. Uma organizao cujo SGQ cumpra os requisitos desta norma est em condies de
chegar certificao em gesto da qualidade.
A administrao tem como objetivos a rentabilidade, o crescimento e a segurana da empresa.
Para avaliar a sua performance so necessrios indicadores de gesto, como por exemplo:
Quantidade de matrias-primas entradas na empresa;
Custos de transformao;
Quantidade de produtos/servios fornecidos;
Qualidade de produtos/servios fornecidos.
A qualidade considerada uma ferramenta de gesto por:
Razes Financeiras porque os defeitos representam custos demasiado elevados. Dados
relativos a pases europeus industrializados referem apontam para valores da ordem dos 10%
do Produto Industrial Bruto, relativos a desperdcios por qualidade insuficiente de
produtos/servios.
Razes Comerciais atualmente a indstria atravessa uma fase complicada caracterizada por
custos elevados de energia e matrias-primas, concorrncia de produtos estrangeiros e maiores
exigncias dos mercados internacionais.
Compreende-se que a sobrevivncia das empresas dependa muito da sua competitividade e da
sua capacidade de a melhorar continuamente. Do ponto de vista do cliente isto traduz-se na
otimizao da relao qualidade/preo. Assim, se o preo de venda for o mesmo, h que
oferecer melhor qualidade; para nveis de qualidade idnticos tem de se apresentar um preo
mais competitivo, sendo esta a origem da necessidade de:

Reduzir o nmero e o custo dos defeituosos, das recuperaes, dos controlos de

produo, etc.;
Otimizar os mtodos de trabalho e os processos de fabrico;
Simplificar a conceo de produtos e servios. GESTO DA QUALIDADE

ainda importante manter, promover e melhorar a imagem da marca da organizao para

fidelizar os clientes e penetrar em novos mercados, o que pode ser realizado por:
Razes Tcnicas o desenvolvimento e a melhoria de tcnicas e processos permitem melhorar
as caractersticas dos produtos, dando-lhes uma utilizao mais econmica e tornando-os mais
adequados s necessidades dos clientes, e com os custos controlados. A qualidade contribui
para um melhor controlo tcnico, atravs da melhoria e normalizao dos processos de fabrico
e dos meios de controlo.
Imposies do Exterior so restries que podem provir de clientes, associaes de
consumidores, organismos pblicos, entidades certificadoras ou associaes ecologistas, etc.

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Ambiente da Empresa um sistema de qualidade permite melhorar as sinergias da empresa,

desenvolvendo um forte esprito de equipa, aumentando o gosto dos colaboradores pelo
trabalho, o que permite tambm melhorar as relaes com clientes e fornecedores.

A implementao de sistemas da qualidade nas organizaes tem como consequncia, (desde

que bem implementado):
1. Satisfao dos clientes
2. Aumento da produtividade
3. Diminuio dos custos
4. Vantagem competitiva no mercado
5. Melhoria do desempenho
6. Satisfao dos stakeholders

13 Auditoria
Processo sistemtico, independente e documentado, para obter evidncias de auditoria e a
respetiva avaliao objetiva com vista a determinar em que medida os critrios de auditoria so
satisfeitos.

13.1 Evidncias e critrios de Auditoria

Evidencias: Registos, afirmaes factuais ou outra informao, que sejam verificveis e
relevantes para os critrios de auditoria.
Critrios de Auditoria: Conjunto de polticas, procedimentos ou requisitos utilizados como
referncia (em relao aos quais as evidncias so comparadas).

13.2 Objetivos

Determinar a conformidade ou no conformidade dos elementos do sistema de gesto

com os requisitos especificados.
Permitir o reconhecimento do sistema auditado Certificao.
Avaliar o cumprimento de exigncias regulamentares ou contratuais.
Avaliar a eficcia do sistema de gesto implementado, para cumprir os objetivos
especificados.
Identificar reas de potencial melhoria.

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13.3 Tipos de auditoria

1. Auditorias internas - 1 Parte - Organizao
Realizadas pela organizao aos seus prprios processos
Os auditores podem ser da prpria organizao ou contratados (internos ou
externos)
2. Auditorias externas realizadas por um cliente Auditorias de 2 parte
3. Auditorias externas realizadas por uma terceira parte independente Auditorias de 3
Parte

A 3 audita a 1 para dar garantias a 2 que a 1 .

13.4 Princpios de auditoria

A auditoria uma ferramenta de apoio a gesto, e que proporciona informao que proporciona
a melhoria da gesto.
importante que os auditores concluem da mesma concluso para que sejam coerentes com os
princpios da norma 9001, tornando mais objetivo possvel, eliminando assim a subjetividade.

Conduta tica - confiana, integridade, confidencialidade e descrio

Imparcialidade - obrigao de relatar com verdade e rigor.
Cuidado profissional - aplicao de diligncia e discernimento na auditoria
Independente- com base na imparcialidade e ser objetivo;
Abordagem baseada em evidncias- por forma a constatar a veracidade das suas
concluses;

13.5 Equipa auditoria

Auditor coordenador Quem realiza as auditorias e as lidera;

Auditor pessoa com competncia para realizar auditorias;
Perito tcnico possui conhecimento especifico e/ou experiencia para integrar a
equipa;
Auditado quem pediu para ser auditado

13.6 Requisitos de um auditor

Esprito aberto: disponveis para considerar ideias e pontos de vista diferentes;
tico: justo, verdadeiro, sincero, honesto, discreto;
Diplomata: saber relacionar-se com as pessoas
Observador: consciente do meio e das atividades envolventes;
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Tenaz: persistente, focalizado nos objetivos;

Percetivo: instintivamente atento e capaz de perceber as situaes;
Verstil: ajusta-se facilmente a diferentes situaes;
Auto-confiana age de forma independente quando interage com os outros ;
Decidido: conclui com base em raciocnio lgico e anlise.

O Auditor no deve:

Discutir as estratgias da empresa

Discutir personalidades
Ser negativo
Criticar
Discutir
Comparar auditados

13.7 Tarefas
Planear e realizar a auditoria
Documentar as constataes
Conservar e salvaguardar os documentos relativos auditoria (CONFIDENCIALIDADE)
Relatar as concluses
Permanecer no mbito da auditoria
Cooperar com o A. Coordenador para alcanar os objetivos da auditoria
Agir com objetividade e independncia

13.8 Responsabilidade do coordenador

o ultimo a relatar a concluso da auditoria junto com a equipa auditoria.

Deve ser experiente e ter capacidade de liderana.

Selecionar os outros membros da equipa
Representar a equipa auditora junto da direo da organizao auditada
Cumprir e fazer cumprir as exigncias aplicveis auditoria
Relatar ao auditado qualquer obstculo relevante surgido durante a auditoria
Comunicar e esclarecer as exigncias da auditoria
Planear a auditoria, preparar os documentos de trabalho e reunir com a equipa auditora
Rever a documentao e determinar a sua adequao
Nomear, de entre a equipa auditora, qual o processo ou processos que cada auditor vai
auditar
Relatar de imediato ao auditado as no conformidades
Relatar as concluses da auditoria clara e conclusivamente
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13.9 Cliente de auditoria

Quem requer auditoria determina a necessidade de auditoria.

Determina as aes de seguimento a serem tomadas.

O auditado informa as pessoas sobre o processo e previdncia todos meios necessrios
para que seja auditada.
Determina a organizao da audotoria.

O Auditado
Informa as pessoas envolvidas quanto ao mbito e finalidade da auditoria
Designa quem acompanha a equipa auditora
Providencia todos os meios necessrios para assegurar a eficcia da auditoria
Providencia o acesso s instalaes e aos elementos de prova, conforme solicitado pelos
auditores
Coopera com os auditores
Determina e implementa as A.C. a partir do relatrio da auditoria

13.10 Plano de Auditoria

Descrio das atividades e dos preparativos de uma auditoria

Deve ser aprovado pelo cliente e comunicado aos auditores e auditado
Deve ser flexvel, permitindo ajustes

Contedo do plano

Objetivos e mbito da auditoria

Documentos de referncia
Data, hora e local de realizao da Auditoria
Identificao da Equipa Auditora
Durao da Auditoria
Identificao das reas funcionais e processos a auditar
Alocao de recursos necessrios

13.11 No conformidades
Podem ser falhas devidas a:

No cumprimento dos requisitos da norma

Deficiente implementao do SGQ
Deficiente implementao de um requisito contratual, legal ou regulamentar
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No fim da auditoria e antes da apresentao do relatrio a equipa Auditora deve reunir com a
Direo do auditado e com os responsveis pelas reas auditadas.
O objetivo apresentar as concluses da auditoria, assegurando que so claramente
compreendidas e interpretadas.
Posteriormente procede-se leitura do Relatrio da Auditoria.

14 Ferramentas da Qualidade

14.1 As 7 Ferramentas Clssicas

14.1.1 Fluxograma
O fluxograma (ou flowsheet) permite estudar um
processo.
um diagrama sistemtico que representa
de uma forma bastante simples, ordenada
e facilmente compreensvel as vrias fases
de qualquer procedimento, processo de
fabrico, funcionamento de sistemas ou equipamentos, etc., bem como as relaes de
dependncia entre elas.
So constitudos por passos sequenciais de ao e deciso, representados por
simbologia prpria que ajuda a compreender a sua natureza: incio, ao, deciso, etc.
A sua utilizao permite a identificao de possveis causas e origens para problemas da
linha de fabrico, assim como contribu para, ao detetar passos desnecessrios no
processo, efetuar simplificaes significativas.
Nos fluxogramas dos processos, o controlo da qualidade encontra-se associado aos
pontos de deciso.

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Vantagens:

Identificar claramente quais so os limites do processo;

til na formao de novos colaboradores;
D-nos uma viso global do processo;
Possibilita anlise de valor ao processo;
Permite-nos evidenciar entradas e sadas do processo;
Evidenciar atividades normalmente escondidas.

14.1.2 Folhas registos de dados

As Folhas de Registo de Dados, tambm conhecidas por folhas de verificao, so tabelas usadas
para facilitar a recolha e anlise de dados para obter um quadro claro dos factos.
Promovem a recolha de dados de maneira consistente, facilitando a sua anlise.
Permitem:

Garantir bastante objetividade na recolha de dados

Definir com preciso quais os dados que necessrio recolher.

Vantagens:
> Facilitam a recolha de dados
> e tambm a sua organizao.
> Facilita, posteriormente, encontrar dados que sejam necessrios e fazer estudos
retrospetivos. No existe uma folha de verificao standard uma vez que devem ser elaboradas
em funo do fim a que se destinam.

14.1.3 Diagrama de barras ou histograma

Representao grfica de uma distribuio de frequncia ou sries de distribuies quantitativas
por meio de retngulos justapostos, onde a largura da barra representa o intervalo de classe da
varivel e a altura corresponde frequncia de ocorrncia daquele valor.
Os histogramas apresentam-se como um mtodo de simples elaborao que, atravs da
representao grfica do nmero de vezes que determinada caracterstica ou fenmeno ocorre
(distribuio de frequncia), permitem obter uma impresso visual objetiva sobre a disperso e
localizao dos valores recolhidos e, caso a amostra seja representativa, da totalidade da
populao.
Podem assim ser utilizados para o controlo e melhoria do processo.
Vantagens:

Permite trabalhar com amostras;

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Possibilita a visualizao/entendimento rpido do comportamento da populao;

Permite entender a populao de um modo objetivo.

14.1.4 Grafico de Pareto

Ao analisar a sociedade, o economista italiano Alfredo Pareto concluiu que grande parte da
riqueza se encontrava nas mos de um nmero reduzido de pessoas.
A partir desta observao, e por esta concluso poder ser generalizada a muitas reas da vida
quotidiana, foi estabelecido o mtodo de anlise de Pareto, tambm chamado mtodo ABC ou
dos 20-80%.
De uma forma sucinta, este mtodo diz-nos que a grande maioria dos efeitos devida a um
nmero reduzido de causas.

Vantagens:

Separa o importante do trivial;

Classifica oportunidades para a melhoria;
Mostra por ordem de importncia a contribuio de cada item para o efeito total;
Fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes;
Permite uma atuao diretamente no problema mais frequente.

14.1.5 Diagrama de Causa-Efeito, de Ishikawa ou de Espinha de Peixe

Objetivo
Determinar todas as causas possveis de um problema para obter as causas mais provveis do
mesmo.
Este diagrama representado por uma figura formada por diferentes linhas e retngulos que
servem para representar, de uma forma organizada, as relaes entre um efeito observado e as
suas possveis causas.

14.1.6 Cartas de controlo

Instrumento que permite identificar as causas de variao no natural do processo;

Utiliza limites de controlo, superior, inferior e, por vezes, auxiliares.

Se numa distribuio normal o processo estiver sob controlo, isto normalmente entre (X + 3
) e (X - 3 ), a probabilidade de uma pea estar fora dos limites de controlo de 0,27% aproximadamente 0,3%. Quer isto dizer que a quantidade de peas defeituosas que ser gerada
pelo processo ser 0,3%, isto , apenas trs peas em mil.
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Tipos de Cartas de Controlo:

> Controlo por variveis - Quando a caracterstica da qualidade pode ser medida e
expressa como um nmero numa escala contnua de medies.
> Controlo por atributos - Quando o produto avaliado em termos de conforme ou no
conforme em relao a determinados atributos ou em termos do nmero de defeitos que
aparecem numa unidade de produto.

Vantagens
1. So instrumentos fceis e simples de aplicar pelos executantes, no sentido de se obter o
controlo contnuo do processo.
(podem ser traadas no local de trabalho, dando informaes preciosas sobre os momentos
em que so necessrias aes corretivas)
2. Desde que o processo esteja sob controlo estatstico permitem:
- Prever de forma adequada o comportamento do processo, ajudando a garantir que o
processo tenha consistncia em termos de custo e qualidade;
- Melhorar, com base na informao disponvel nas cartas, os processos no sentido de reduzir
a variabilidade, fornecendo um instrumento para verificao da eficcia das aes de melhoria.

14.1.7 Diagrama de Disperso / Correlao

O Diagrama de Disperso um grfico entre duas variveis que serve para verificar se existe
alguma relao entre elas. Usualmente a relao a estudar do tipo causa-efeito, embora o
diagrama no permita identificar qual das variveis a causa e qual o efeito.
Observando o padro de disposio dos pontos, possvel concluir sobre a eventual relao
entre as duas variveis.

14.2 Outras Ferramentas

14.2.1 Os cinco ss
O principal objetivo dos 5S consiste na:
-

simplificao do ambiente de trabalho,

na reduo de desperdcios,

na eliminao das atividades que no acrescentam valor,

no aumento da segurana e na melhoria dos nveis de qualidade.

14.2.2 Poka Yoke

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O Poka-Yoke,

um mecanismo prova de erro.

Ataca a causa ou a raiz do problema;

Sob o Poka-Yoke est a convico de que no aceitvel produzir nem mesmo um

pequeno nmero de produtos defeituosos.

Um meio efetivo de regular as variaes na qualidade.

Uma funo de manuteno da qualidade.

Um mtodo de aperfeioamento da qualidade.

Uma tcnica e no um objetivo

14.2.3 5W2H (5 porqus, como e quanto)

O 5W1H um tipo de lista de verificao utilizada para:
> informar e
> assegurar
o cumprimento de um conjunto de planos de ao, diagnosticar um problema e planear
solues.
Esta tcnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como
sentido naquele momento particular: como afeta o processo e as pessoas, qual a situao
desagradvel que o problema provoca.

14.2.4 AMFE Anlise dos modos e efeitos de falha

O seu objetivo prevenir as falhas potenciais de um produto, de um processo de fabrico

ou de uma organizao.

Baseia-se numa anlise metdica dos riscos potenciais, permitindo a sua hierarquizao
para tratar os mais importantes de uma forma preventiva.

A sua utilizao cmoda, tem uma implementao relativamente rpida e possui uma
eficcia invejvel quando aplicada corretamente.

14.2.5 Desdobramento da funo qualidade

uma ferramenta que:

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Permite entender as necessidades e requisitos do consumidores e fornecer uma

disciplina para garantir que essas necessidades e requisitos so transpostos para a
especificao do produto.
A voz do cliente ouvida e compreendida por todos os elementos da empresa e
incorporada no produto.

No QFD:
existe uma relao direta com a voz do cliente, ou seja, identifica o que o cliente quer e
a forma como as suas necessidades vo ser realizadas.
os objetivos genricos so transformados em aes que envolvem o comprometimento
de toda a equipa.
identificam-se os problemas e diminui-se a probabilidade de passarem da primeira fase,
o que acarretar menos alteraes ao projeto e consequentemente a reduo do tempo
gasto no desenvolvimento do produto, assim como dos custos.

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