A GESTO PELA TEORIA DAS RESTRIES:

FUNDAMENTOS E REFLEXES

Autores:
Eduardo G. M. Jardim
Helosa Varella
Ricardo S. Costa

A Gesto pela Teoria das Restries:

Fundamentos e Reflexes
por Eduardo G. M. Jardim, Helosa Varella e Ricardo S. Costa

- A Essncia Como filosofia de gesto, a Teoria das Restries vem crescendo e

consolidando cada vez mais no mundo dos negcios. Com as suas origens
manufatura, tem tido o seu escopo de atuao estendido para outras reas
economia como gerenciamento de projetos e engenharia, distribuio e cadeia
suprimentos, finanas, marketing, vendas, e gerenciamento de pessoas1.

se
na
da
de

Mas a que atribuir tanta aplicabilidade? Qual a essncia da Teoria das

Restries2 ? Vamos nesse artigo rever a sua filosofia de ao e refletir sobre alguns
dos seus principais fundamentos.
Segundo Eliyahu Goldratt, o fsico que iniciou a consolidao desses princpios
de gesto na dcada de 70, em primeiro lugar necessrio ter sempre em mente a
meta da organizao em anlise. Na dvida, deve-se perguntar aos seus fundadores
a razo de sua existncia.
No setor pblico, por exemplo, podemos imaginar que uma universidade teria
como razo de ser no s diplomar seus alunos, mas fazer com que eles cresam
profissionalmente, gerando neste processo riqueza e bem estar para a sociedade. J
em um hospital do Estado, podemos esperar que o seu principal objetivo seria no s
curar de imediato seus pacientes, mas fazer com que eles no voltem a desenvolver
a doena.
Se esta organizao uma empresa, podem existir diretrizes como contribuir
para o desenvolvimento do pas, gerar empregos, no agredir a natureza, dentre
outras. Porm, do ponto de vista dos acionistas, que esperam retorno do capital
empregado, a existncia de empresa est condicionada a:
Fazer mais dinheiro, agora e no futuro.
Independente do contexto, Goldratt define restrio como aquilo que, se a
organizao tivesse mais, a faria chegar mais rpido ao seu objetivo. No caso de uma
empresa, seria o que restringe o seu ganho global.

Em referncia s etapas do Programa de Auto-Aprendizado em TOC viso executiva da Teoria das

Restries, da Goldratt Consulting Ltda.
2
do ingls, Theory of Constraints ToC, tambm traduzido para o portugus como Gerenciamento das
Restries GDR

- O Desempenho O que este ganho? E como medi-lo? De uma forma bem simples, a Teoria
das Restries comea com uma conhecida medida absoluta o Lucro que reflete
o saldo entre entradas e sadas de dinheiro em um perodo. E se consolida com uma
medida relativa o Retorno sobre Investimento que relativiza (isto , divide) o lucro
pelo capital imobilizado na empresa. Esta medida deve proporcionar aos acionistas
uma taxa de retorno acima das suas taxas alternativas. Caso contrrio, porque
haveriam os acionistas de deixar o seu dinheiro na empresa?
Contudo, para uma empresa sobreviver, no bastam estas duas medidas.
Lucro e Retorno sobre Investimento podem estar muito bem planejados para ocorrer
em um futuro que pode nunca acontecer. Isto porque a empresa no teve, em tempo
hbil, dinheiro para pagar as suas dvidas. Ou seja, h ainda uma terceira medida o
Fluxo de Caixa. Esta a medida da sobrevivncia, mas que, diante das tantas
incertezas do mundo de hoje, torna-se uma medida estratgica. ela que confere
flexibilidade empresa para lidar com mercados muito competitivos to rapidamente
mutveis.
Mas todas estas medidas dependem de entrada de dinheiro, cuja principal
fonte o cliente. Este, em contrapartida, cada vez mais dispe de opes para
escolher o produto considerando variados e combinados fatores como: preo,
qualidade, marca, rapidez de resposta, pontualidade, atendimento, suporte psvenda, e possibilidade de customizao (isto , adaptao do produto s suas
necessidades especficas). J o dinheiro que sai (despesas) e o dinheiro que est
imobilizado (investimentos) pode ser percebido em todo o processo produtivo.

- A Pergunta Assim, para identificar verdadeiramente uma restrio, temos que pensar
global antes de agir local, considerando a cadeia de valor como um todo (idealmente,
do fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente, chegando at ao consumidor) e
constantemente indagar:
O que, se a empresa tivesse mais, a faria ganhar mais clientes e mais
dinheiro?
Sempre haver pelo menos uma resposta a esta pergunta. Por exemplo: uma
mquina, uma instalao, uma pessoa, um procedimento, um distribuidor, um
fornecedor, ou at o prprio mercado comprador. Esta ltima possibilidade, em
particular, evidencia o amargo problema, onde a demanda dos clientes est
(infelizmente) inferior capacidade da empresa para atend-la.
Generalizando, em qualquer ambiente organizacional, restries so na prtica
inevitveis s no existiriam se houvesse uma ausncia total de objetivos na
organizao (e neste caso, a prpria organizao no faria sentido!).

- Os Desdobramentos Se h que haver restries, que sejam sempre desejadas, minuciosamente

planejadas e controladas, de conhecimento de todos, e corretamente utilizadas. Em
suma, que sejam sempre o foco prioritrio e contnuo das nossas aes. Tarefa
certamente facilitada quando as mesmas se encontram dentro do sistema que
gerenciamos. Mas, isto s acontece ao experimentarmos o (nem sempre fcil de
alcanar) doce problema, quando a demanda supera a capacidade da empresa
situao que, embora prefervel, no necessariamente simples de resolver.
Nessa circunstncia, podemos tambm inferir um outro importante princpio
gerencial: se a restrio, que est constantemente retendo o ganho global do
negcio, no (por nenhuma razo econmica, tecnolgica, ambiental ou legal) a
etapa significativamente mais onerosa de todo o processo produtivo, ento temos
uma restrio indesejada o que pode ocorrer por duas causas principais:

h um erro de projeto recursos com capacidades de produo no

apropriadamente dimensionadas; ou

h um problema de execuo recursos operando aqum das condies

esperadas.

- Os Procedimentos Ambas as hipteses acima refletem questes (estruturais ou circunstanciais)

de gesto que devem ser prioritariamente tratadas. Se na restrio ou em um
jargo mais genrico, gargalo est imobilizado ou despendido o maior capital do
sistema, ento o seu uso tem, naturalmente, que ser explorado ao mximo, e os
demais recursos devem estar subordinados a ele.
Em um sistema funcionando regularmente, so os gargalos que condicionam
suas sadas. A analogia clssica : um conjunto de tubulaes interligadas, com
diferentes sees e comprimentos, tem a vazo do seu fluxo condicionada vazo da
sua tubulao mais fina. E, como nas tubulaes, gargalos no ocorrem em grandes
quantidades e, freqentemente, so nicos.
J os recursos no gargalos, normalmente mais numerosos, no podem nem
parar o gargalo nem tampouco operar acima de suas capacidades, sob pena de
gerarmos apenas custos (por exemplo, estoques desnecessrios) para o negcio,
sem acrscimos na sada.
At aqui, a aplicao desses princpios de gesto pode no demandar
investimentos, pois no exige necessariamente mudanas estruturais na situao
vigente. O que se quer maximizar as sadas (ganhos) e minimizar as entradas
(custos), numa abordagem de gesto intuitivamente otimizante (da a origem do nome
OPT Optimized Production Technology, antecessor da expresso ToC Theory of
Constraints)

Alcanado esse estgio no processo gerencial, com a restrio tendo o seu

uso otimizado e os demais recursos subordinados a ela, a tarefa ser agora colocar o
sistema em um patamar de desempenho superior, procurando ampliar os limites da
prpria restrio. Isto pode demandar (embora no obrigatoriamente) novos
investimentos. Se quando atingirmos este objetivo uma nova restrio surgir, vamos
ter que trabalh-la exatamente da mesma maneira.

- A Sntese Goldratt resume a Teoria das Restries em 5 passos seqenciais, conforme

mostra o quadro a seguir. Note que, antes dessa seqncia, foi explicitado um item
zero, apenas para salientar o carter tambm dinmico dessa abordagem: objetivos,
mais tticos do que estratgicos, tendem a mudar ao longo do tempo na medida em
que novos patamares de desempenho vo sendo alcanados.
(0. Identificar o(s) objetivo(s) da empresa)
1. Identificar a(s) restrio(es) da empresa
2. Decidir como explorar a(s) restrio(es) da empresa
3. Subordinar qualquer outra coisa deciso anterior
4. Elevar os limites da(s) restrio(es) da empresa
5. Se, nos passos anteriores, um restrio for quebrada, volte ao passo 1,
mas no deixe que a inrcia se torne uma restrio...

Este o ciclo virtuoso da gesto para o aprimoramento contnuo. virtuoso

porque, em qualquer sistema de operaes, oportunidades e caminhos de melhoria
so muitos a questo por onde comear. E a Teoria das Restries, como uma
espcie de bssola gerencial, nos ajuda constantemente a encontrar a direo que
realmente faz a diferena.

- Os Cuidados Mas cuidado para no nos deixarmos iludir com a simplicidade dessa
metodologia, acreditando que os seus passos, pela natural lgica, tendem a ser
espontaneamente aplicados. Antes de mais nada, porque h situaes em que temos
que lidar a todo instante com diversos produtos, cada um com diferentes roteiros de
produo, como no caso da produo customizada ou sob encomenda.
Nesses casos pode haver no s variedade de mix, mas tambm mudanas
tticas nos prprios objetivos a serem atingidos, por exemplo: a meta que antes era
equilibrar o fluxo de caixa, agora passou a ser conquistar o mercado pela
pontualidade. E a gargalos tendem a ter uma natureza mais circunstancial (do que
estrutural), pois podem oscilar de um perodo para o outro seja porque variou o mix,
mudou o objetivo, ou ambos.
5

Freqentemente nessas situaes, pela sua complexidade e dinamismo,

gargalos no so antecipada e prontamente identificados, necessitando-se de
ferramentas computacionais, como simuladores de capacidade finita, para
realizarmos o passo zero.
Outras armadilhas podem se colocar no caminho do gestor ao aplicar as
etapas da Teoria das Restries. Um exemplo tpico acontece quando o gestor no
d especial ateno ao passo 5, e a dois problemas podem ocorrer. Primeiro,
quando uma restrio quebrada, as aes anteriores e os resultados conseqentes,
dos quais provavelmente nos orgulhamos, deixam de valer. Vale a mxima: sucesso
passado no garante sucesso futuro. Segundo, se esquecermos ou nos cansarmos
de rodar este ciclo, vamos nos tornar, como gestores, o prprio gargalo da
organizao!

- A Concluso Todas essas reflexes sobre a Teoria das Restries evidenciam o porqu da
sua ampla aplicabilidade. Os seus princpios transcendem s questes do mundo dos
negcios. Por que no aplic-los, como filosofia, s nossas vidas pessoais?
Enquanto o objetivo do negcio o ganho, o nosso, como pessoa,
naturalmente ser feliz. Comeando ento pela resposta pergunta O que, neste
momento, est restringindo a minha felicidade?, podemos encontrar nossos gargalos
pessoais. E, como gestores de ns mesmos, no podemos nos tornar os nossos
prprios gargalos, deixando de rodar o ciclo virtuoso da Teoria das Restries.

Referncias bibliogrficas selecionadas:

Theory of Constraints: What is this thing called Theory of Constraints... , and how should
it be implemented?; Eliyahu M. Goldratt; North River Press, 1990.

Goldratts Theory of Constraints: a system approach to continuous improvement; H.

William Dettmer; ASQC Quality Press, 1997.