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ATENDIMENTO AO CLIENTE
2010 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e
do detentor dos direitos autorais.
B475a
ISBN: 978-85-387-1307-4
Otavio Bentes
Graduado em Psicologia pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
Experincia de 35 anos em Gesto de Pessoas,
sendo 19 como executivo/especialista em RH e
16 como consultor/professor. Atua em desenvolvimento de pessoas e Recursos Humanos.
sumrio
sumrio
mrio
13
Caractersticas do mundo contemporneo
13 | O fenmeno da globalizao e as novas regras de competio
16 | O novo perfil dos consumidores
18 | Caractersticas do mercado
19 | A competitividade como base de sustentao no mercado
20 | Conhecimento, tecnologia e qualidade, um domnio acessvel a todos
20 | O diferencial est nas pessoas
22 | A necessidade de repensar os acordos e a preparao com colaboradores
59
79
Como lidar com clientes difceis
79 | Saiba identificar o cliente difcil
81 | Tipos de clientes difceis
83 | Resista a desistir: aprenda a lidar com o cliente difcil
86 | Aprimorando-se para lidar com clientes difceis
89 | Saiba lidar com conflitos: normalmente clientes difceis gostam deles
91 | Seja proativo na preveno e tratamento de problemas
93 | Prepare bem seus colaboradores
95 | Algumas estratgias para vender e se relacionar com clientes difceis
101
Teleatendimento
101 | Teleatendimento: origem, conceitos e aplicaes
104 | Formas de marketing
105 | Teleatendimento ativo e passivo
109 | O atendimento via web
111 | Teleatendimento e relacionamento com clientes
114 | Crticas aos modelos praticados
118 | Recomendaes de bom atendimento
121
sumrio
sumrio
mrio
135
Atuando no tratamento de conflitos
135 | Explicitando alguns conflitos
136 | Atitudes recomendveis para a abertura do tratamento dos conflitos
138 | Algumas estratgias de administrao de conflitos
140 | Negociando pontos de oposio
143 | A comunicao no tratamento de conflitos
144 | Aspectos relacionais no tratamento de conflitos
147 | Seja um bom apreciador de conflitos e os transforme em negcios
151
Trabalhe o ps-venda: seu cliente se lembrar dele
151 | Uma viso crtica do mercado fornecedor
153 | Ausncia de ps-venda: falta conceito ou organizao?
154 | Algumas estratgias de ps-venda
158 | Atendimento on-line
159 | Exercitando a percepo no ps-venda
161 | Fidelizao e ps-venda
162 | Pesquisa de opinio: o foco do cliente
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Apresentao
Atendimento ao Cliente
Atendimento ao Cliente
Atendimento ao Cliente
Caractersticas do mundo
contemporneo
O fenmeno da globalizao e
as novas regras de competio
A globalizao se caracteriza pela internacionalizao do capital, interesses e oportunidades, atravs da qual no importa muito a origem das empresas e pessoas. Havendo oportunidade, pessoas jurdicas e fsicas operam
para auferirem seus lucros, em vrias partes do globo. A velocidade dos meios
de comunicao permite que um investidor aplique seu capital na bolsa de
Tquio, realize seus lucros e imediatamente o venha a fazer novamente, na
bolsa de So Paulo. Tambm a velocidade dos meios de transportes facilita
os negcios com a fora presencial das partes, j que uma viagem Paris-Nova
York, que no incio do sculo XX era feita em 20 dias, por mar, hoje realizada
em 12 horas, por ar.
preciso aproveitar a oportunidade para enaltecer nosso Baro de Mau
que, no sculo IX, chegou a administrar 13 empresas em diversos pases, sem
o auxlio de internet, telefone, avio e outras comodidades, perodo em que
uma carta levava dois meses para chegar a seu destinatrio.
Em grande parte decorrente dessa impressionante cadeia global de oportunidades e da velocidade que nosso mundo ostenta, as regras de comrcio
tambm se modificaram, forando a queda de uma enorme quantidade de
medidas protecionistas1. Os pases foram, progressivamente, abrindo mo
de cortinas sobre seus prprios mercados, para que no viessem a ser excludos do grande mercado internacional. Aqui, quando o presidente Collor
abriu nosso mercado concorrncia externa na dcada de 1990, no faltaram vozes contrrias no sentido de que no tnhamos condies de competio com pases de Primeiro Mundo. Afirmava-se que muitos segmentos
industriais simplesmente desapareceriam, como o setor de calados. Foi perceptvel a miopia protecionista. bem verdade que alguns realmente tiveram, ao menos em parte, tais profecias confirmadas, como nossa indstria de
informtica. Mas o que se percebeu era que alguns desses casos assim ocor13
1
Medida protecionista
procedimento adotado pelos governos com
o objetivo de favorecer a
produo interna frente
concorrncia com outros pases. As principais
medidas protecionistas
so as barreiras tarifrias
e as no tarifrias. Fonte:
Embrapa.
Disponvel
em: <www.clicrbs.com.
br/especiais/jsp/default.
jsp?espid=22&uf=1&lo
cal=1&newsID=a98292
7.m§ion=Gloss%E1
rio>. Acesso em: 30 jun.
2010.
O Brasil dessa vez sofreu efeitos menores, mas no escapou ileso. Fruto de
ter feito seu dever de casa h mais tempo, com regulamentao mais rgida
do sistema financeiro, custamos mais a entrar na crise e fomos dos primeiros
a dela sair. Focando especificamente a globalizao de importaes e exportaes, como sumiram nossos compradores, por falta de capital, algumas de
nossas empresas entraram em colapso. Vender para quem, era a pergunta,
embora, mais uma vez diferenciados, acabamos por nos fazer valer de um
mercado interno menos saturado do que os de outras naes, como as do
velho continente.
Nesse mundo globalizado, as empresas competem segundo regras e padres mundiais ou so afastadas do mercado. E desde que Edward Deming e
Joseph Juran foram para o Japo, em 1947, aps a Segunda Guerra Mundial,
para aplicar seus conceitos de qualidade total, o mundo nunca mais foi o
mesmo.
Em funo desses novos paradigmas de qualidade, em que no mais se
admitiria o desperdcio, o que at ento ocorria nos tradicionais clculos de
percentuais de produo, por ser aceita a ideia de que parte de produtos
poderiam ser no conforme, a competitividade japonesa ganhou diferenciais de excelncia sobre o mundo ocidental. O que se viu foi uma corrida
acelerada para recuperar nveis de competio frente ao Japo. A secular indstria automotiva americana entrou em crise, porque fabricava produtos
mais caros e de menor qualidade que os nipnicos, alm de consumidores
de gasolina, com o mundo j enfrentando a primeira crise do petrleo.
Os processos japoneses ganharam qualidade e flexibilidade, deixando
para trs conceitos como lote econmico (fabricar itens acima do pedido,
pelo entendimento de que era mais econmico, na medida em que uma
ferramenta de produo tinha que ser instalada para produzir um mnimo),
somar custos para determinar preo final, impingir produtos aos consumidores sem levar em conta suas necessidades, para marchar para uma realidade
diferente, onde o consumidor era o foco de suas aes e processos ganhavam flexibilidade para atender o que era demandado.
Reagindo a tais mudanas, a Europa criou as leis de comprovao de qualidade (as ISO), de forma a, progressivamente, exigir e limitar a compra de
produtos mundiais garantia de manuteno de qualidade de processos e
produtos.
15
Focando o Brasil, o poder econmico de nossa populao aumentou consideravelmente, a partir do Plano Real, que incorporou uma fatia de consumo relativa s classe D e E, antes marginalizadas economicamente, por um
perverso processo de megainflao, fazendo com que diversas empresas
se reavaliassem quanto a gerar produtos para esse novo entrante grupo de
consumidores. Recentemente o nmero de shopping centers destinados a
estas classes era superior aos construdos para as demais. Em outro exemplo,
produtos de assistncia mdica mais econmicos tambm foram disponibilizados, para atingir esses novos consumidores.
Com a oferta crescente e a concorrncia disputando palmo a palmo as
fatias de mercado, at porque tambm os produtos importados competem
com os fabricados internamente, o consumidor tem todas as condies de
escolher segundo suas necessidades e expectativas. s empresas cabe repensar-se, continuamente, e atend-los.
Um instrumento que em muito tem contribudo para o atendimento de
clientes so os cdigos e rgos de defesa de consumidores. Amparados em
cdigos bem definidos, tm auxiliado na resoluo de situaes de conflito
e, por decorrncia, criado presses para que a cadeia de produtores e comerciantes se reposicionem, considerando a qualidade de suas linhas de produtos e servios.
Outro ponto importante que, como agentes e consumidores do conceito de responsabilidade social, os clientes tm contribudo para o atendimento de demandas das sociedades em que esto inseridas as empresas,
muitas vezes deixando de comprar produtos das que no so reconhecidas
como socialmente responsveis (no jargo popular, no so politicamente
corretas). tica e a devoluo de ganhos auferidos s sociedades em que se
inserem as empresas so pontos crescentes de observao e exigncia dos
consumidores. Exemplificando, vemos comerciais de empresas de bebidas
alcolicas chamando a ateno em suas campanhas para o consumo comedido e responsvel e outras investindo em atividades sociais.
Especificamente aqui abordamos a proteo do meio ambiente, no que
se refere responsabilidade social. Embora ainda haja dvidas e pontos de
vista antagnicos, no que se refere ao que agride ou no ao meio ambiente,
o planeta j se engajou nessa luta. Leis e prticas de consumidores j punem
ataques ao planeta. Muitos produtos somente so consumidos se possuem
selos de garantia, quanto rastreabilidade de insumos. o caso de produtos
em madeira, em que esta mundialmente controlada, em funo do combate ao flagelo dos desmatamentos.
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Caractersticas do mercado
O ambiente mundial de alta mudana e volatilidade. As incertezas de
nossa era so muitas, e a nica ao capaz de manter uma organizao no
mercado e no topo, so as competncias desenvolvidas.
Costumeiramente, chama-se a ateno para os 3 Is das mudanas. O
primeiro I que elas so imprevisveis. Como ser o automvel dos anos
2050? Como sero nossos computadores, se que no se ter outra fabulosa mquina no lugar, como ocorreu com as extintas mquinas de escrever
eltricas?
O segundo I que elas so incontrolveis. fantasia pensar e suicdio
praticar postura de no acompanhar o fluxo de mudanas do mundo.
O terceiro e ltimo I sua caracterstica de ser incessante. Todo dia
temos novidades e tanto empresas como pessoas tm que estar antenadas,
se desejam permanecer atualizadas e inseridas na competio mundial. Um
exemplo claro o do setor de informtica, onde equipamentos e tecnologias
mudam de forma intensa. A tecnologia que permitiu a criao dos pendrives
tem poucos anos. A pouco tempo utilizava-se disquetes.
O sucesso de ontem no garante o sucesso e nem o lugar de competidor
no mundo de amanh. O que vale ter competncia para ser competitivo.
Algumas empresas se foram, por no terem feito a correta leitura deste cenrio de mudanas alucinantes e deixaram de se reinventar. Um exemplo
impressionante o da Companhia Area Pan American, a maior do mundo
por muitos anos. Internamente nosso maior exemplo o da Varig, hoje uma
razo social dentro de outra companhia area.
18
A competio ferrenha e permanece no mercado quem tem competitividade em padro mundial, seja por qualidade de processos e produtos, seja por escala de produo. Faz aproximadamente 30 anos, lendo um
livro de tendncias futuristas, confesso ter me escandalizado com a ideia de
que apenas sete marcas de automveis permaneceriam no mundo. E o que
vemos, nos dias atuais, um frentico processo de incorporaes, como da
Nissan pela Renault francesa.
Neste mundo competitivo, assim como em uma corrida de Frmula 1,
especialmente na chuva, quem se antecipa e larga na frente, olhar seus
concorrentes pelo retrovisor e ter menos dificuldades para perceber obstculos que viro. Mas ter, sem dvida, que olhar para o que vem pela frente
e ler muito bem as oportunidade e ameaas do circuito, para continuar na
liderana. Quem larga na frente, em resumo, no mnimo ter algum tempo
ocupando o mercado em posio superior concorrncia.
Mas voltando ao ciclo virtuoso da qualidade, vamos rapidamente abordar o PDCA, uma ferramenta para o bom atendimento dos clientes. Girar o
PDCA, como se fala no jargo da qualidade, significa planejar para atender as
necessidades dos clientes. Primeiro se planeja, com base nas percepes das
necessidades, depois se executa o planejado, checa-se o executado e, finalmente, fechando o ciclo, age-se corretivamente, sempre em relao estreita
com os clientes.
Finalizando, feedback funciona como ferramenta de confirmao de entendimento das mensagens, mas tambm, e fortemente, de ajuste das divergncias identificadas. Mas as empresas o aplicam pouco ou mal. Devemos
questionar: assim fazem por acreditar pouco na ferramenta ou por mais uma
vez se enredarem no paradoxo de que pessoas so o recurso mais importante, mas o tempo curto para a elas dedicarem ateno de fato? O foco
factual nas pessoas certamente as faria praticar um modelo de comunicao
de duas vias, com utilizao plena do feedback contnuo, que geraria maior
probabilidade de atendimento s necessidades dos clientes.
Para reforar a importncia da necessidade de repensar os acordos organizacionais com seus colaboradores, queremos aqui abordar a questo da motivao. E surge logo a eterna discusso se ela ocorre por ao prpria de quem se
motiva ou por ao externa. Para no nos alongarmos nesse debate, coloco que
a maioria dos autores entende motivao como algo que se abre por dentro, isto
, ningum pode dar motivao a outra pessoa, se ela no permitir.
Embora me incline a concordar com a maioria dos autores, entendo que
se pode, no mnimo, criar ambientes que favoream o surgimento da motivao por quem est inserido neles. Ento se faz necessrio que explicitemos o que motiva e o que desmotiva as pessoas, sem preocupaes com o
debate acima exposto.
Nos fatores motivadores encontramos: ter responsabilidade e sentimento de propriedade sobre tarefas, confiana, ser ouvido e reconhecido, controles flexveis, recursos disponveis, orientao e feedback, empowerment3,
entre outros. Todos ns gostamos dessa lista, nem tenha dvida. Mas ainda
no o que observamos, em grande parte das empresas, como prticas
usuais, seja por falta de polticas e valores e/ou presso por resultados imediatos. Edward Deming dedicou grande parte de suas horas para falar da
necessidade de tratar-se adequadamente o cliente interno, para que os externos sejam bem atendidos, e clientes externos atendidos por pessoas
pouco motivadas no tm chance de serem bem atendidos.
3
Processo de delegao,
transmisso de autoridade e capacitao de
responsabilidades para
pessoas.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
STRAZZACAPPA, Cristina; MONTANARI, Valdir. Globalizao: o que isso afinal?
Rio de Janeiro: Moderna, 2003.
24
Organizaes: competncias
para os novos desafios do
terceiro milnio
pas. Mas isto no nos era concedido. Foi preciso o deslocamento de um profissional da matriz americana para a sede da empresa no Rio de Janeiro, para
que, constatada a impraticabilidade desta regra, tivssemos xito em tal situao, permitindo-se a contratao de mais pessoal para o departamento.
Em um segundo exemplo, podemos observar que algumas lojas da rede
McDonalds, reconhecida por sua consistente padronizao de layouts das
lojas, cardpio e qualidade de atendimento, por fora de caractersticas locais,
j servem produtos diferenciados e para atendimento de condies locais, em
nome do alcance dos resultados projetados.
Em um ltimo exemplo, relativo rea internacional da sade privada,
mais especialmente falando de administrao hospitalar e planos de sade,
a revista Veja (1998) nos trouxe, em uma excelente matria, o assunto sobre
o porqu os hospitais so to caros. Mundialmente hospitais vm se especializando ou otimizando suas gestes, de forma a assegurar produtividade e lucratividade, assim como o esto fazendo as empresas de planos de
sade. Em ambos os seguimentos a ordem racionalizar custos e otimizar
receitas. Ningum quer mais pagar a ineficincia. O Albert Einstein de So
Paulo reduziu em 25% sua conta farmacolgica apenas com padronizao
de antibiticos. Nos Estados Unidos, trs Hospitais Gerais, em cidades vizinhas e concorrentes, montaram um equipamento de ressonncia magntica
sobre um caminho, passando a otimizar custos e receitas e, mais que tudo,
o utilizaram at o ltimo sopro de sua vida til, o que no conseguiriam isoladamente. A matria tambm tratava sobre como as seguradoras de sade
j no querem mais pagar por pacientes de risco e que no se tratam adequadamente. A figura do mdico de famlia, acompanhando o paciente, especialmente de forma preventiva, j uma consequncia disto.
Os trs exemplos da rea de sade foram aqui apresentados para evidenciar que preciso que organizaes brasileiras percebam o movimento mundial e abram as lentes da percepo e, quebrando paradigmas envelhecidos,
tratem de aplicar os novos conceitos no mercado nacional, com as devidas
adaptaes as suas peculiaridades. Sendo direto, precisam se conectar a essa
tendncia mundial, se pretendem continuar vivos, sem auxlio de UTI.
explorao naquele local passa por maus momentos, em funo do terrvel impacto ecolgico que causou (j havia gasto U$2 bilhes at junho de
2010). Alm de multa vultosa, efeitos como baixa do valor de suas aes e
mesmo a mudana de posicionamento de lderes mundiais so vistos.
A Xerox do Brasil com seu investimento no morro da Mangueira no Rio,
em fundaes como da apresentadora Xuxa ou dos ex-jogadores Ra e
Leonardo, vem gerando impactos positivos nas comunidades em que esto
inseridas, dando melhores condies de vida para milhares de crianas e
adolescentes.
com foco do cliente praticar a empatia e se colocar no lugar dele, pensando e enxergando suas necessidades como ele. preciso ser o cliente para
atend-lo como ele deseja.
Saber ler o mercado tambm significa conhecer concorrentes. Muitas
empresas e profissionais acreditam que conhecer a concorrncia apenas
lhes far perder precioso tempo, o qual poderiam utilizar para pensar produtos novos, aumentar o faturamento por cliente e trazer novos ou produzir.
Mas conhecer a concorrncia, mesmo que sua empresa seja top de mercado,
poder, entre outras possibilidades, evitar que alguma delas venha a ocupar
seu lugar. Faz parte do conhecimento de seu mercado entender tendncias
e padres que seu concorrente est executando. Seu cliente poder se interessar por fazer isto, e se sua empresa no souber do que se trata, no poder
faz-lo.
Recentemente tive acesso a um case interessante. Uma empresa desenvolveu produtos na linha diet de chocolates, firmou-se no mercado, teve
alguns anos excelentes, mas fechou-se ao que estava sendo praticado por
concorrentes no mercado, baseado no conforto de que possua algumas patentes. Foi a que descobriu que um grande concorrente do setor alimentcio,
do qual jamais suspeitaria que pretendesse entrar em sua rea de negcios,
estava atuando nesse mercado. Mas o tempo j havia passado, tendo, por
decorrncia, gerado grande aflio e incertezas quanto ao prprio futuro da
empresa, alm de ser comprado por este concorrente de maior porte econmico. E porque fechou-se para a concorrncia, acabou por negligenciar o
que seus clientes estavam tendo de possibilidades de ofertas, oriundas deste
novo concorrente.
Saber atender s necessidades dos clientes, alm de entender e bem produzir o que eles querem, passa tambm por atuar sob medida para cada um
de seus clientes. Difcil? No, desde que desenvolva, em primeiro lugar, o
conceito de que preciso atuar dessa forma, tendo em mente que o mercado competitivo e, caso no o faa, outro concorrente certamente atender
seu cliente sob medida.
Fundamental ser o permanente desenvolvimento de novos produtos de
qualidade. No mercado brasileiro das montadoras, temos mais de um exemplo de empresas que outrora lideraram seus mercados e, por fora do envelhecimento de seus produtos, cederam esta liderana concorrncia.
32
suas aplicaes industriais aumentadas, no perodo em que l trabalhei, diluindo a concentrao da carbonatao no faturamento geral,
por uma poltica impositiva e mope, incentivou-se o poder de reao
dos clientes (todos de grande porte), gerando perdas reais de vendas.
Por insatisfao com nossas polticas comerciais, os clientes passaram
a ter unidades captadoras do gs, em suas produes de refrigerantes,
deixando de comprar em nossa empresa, ao menos nos volumes anteriores.
No grupo das que desapareceram podemos citar Pan American e Suissair, no ramo areo, o grupo dos Dirios Associados, no ramo de jornalismo
(rdios, emissoras de televiso e jornais) e a Ltus, escuderia com vrios campeonatos na Frmula 1.
No grupo de empresas que foram incorporadas citamos Casas da Banha
(supermercados), Liquid Carbonic (produo de gs carbnico), Cruzeiro e
Varig (areas), Bancos Real sucedido pelo Santander e Bamerindus, sucedido
pelo HSBC.
Em sentido contrrio podemos citar Rede Globo, Grupo Votorantin, Construtora Th, entre outras, que desafiam os tempos e a potencial queda de
suas competncias, e permanecem aprendendo e crescendo.
O segundo passo montar uma estrutura de gesto de pessoas, com polticas atualizadas e inteligentes de Recursos Humanos. Mais uma vez nossos
empresrios, de forma geral, deveriam ter mais conscincia sobre a questo.
Mas ao menos podem ter profissionais de recursos humanos que possam
fazer uma gesto mais estratgica e conceitual de pessoas. Para isto, precisaro de autoridade e capacitao para realizar essa gesto de pessoas.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
GARLAND, Ron. Administrao e Gerenciamento para a Nova Era. So Paulo:
Saraiva, 1993.
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Profissionais: competncias
para os novos desafios do
terceiro milnio
Segundo o professor da Harvard, Theodore Levitt, em um artigo da Harvard Business Review o mundo est se tornando um mercado comum no
qual as pessoas, independentemente de onde morem, desejam o mesmo
produto e o mesmo estilo de vida e empresas globais tm de esquecer diferenas idiossincrticas entre pases e culturas e se concentrar em satisfazer
seus impulsos universais (apud TRANNIN, 2002). Dessa forma, segundo ele,
as empresas focalizam seus padres nos mercados mundiais e os ajustam s
peculiaridades locais.
Os profissionais, que em grande parte atuam na cadeia das empresas,
tambm tero que mirar seus focos nos mesmos padres globais e, da mesma
maneira, saber adapt-los s caractersticas regionalizadas. O que acontece
e tem sucesso em termos de competitividade mundial, como alteraes na
forma de produzir automveis ou em gesto de organizaes, entre outras,
precisam ser percebidas como potenciais futuras prticas da moda, no importando sua origem de ocorrncia. preciso ter ouvidos e olhos abertos
para a pesquisa e agilidade de aplicao dos novos conhecimentos.
Profissionais podem estabelecer-se e crescer no mercado. Mas precisam,
como as empresas, relacionar-se com o cliente. preciso entend-lo nas suas
diferenas. A mdia pode ser globalizada. A marca pode ser internacionalmente
aceita. A comunicao com o cliente no. Ela deve ser estudada, adaptada e
revista, afinal, estamos falando de territrios de indubitvel complexidade: a
mente e o corao. (TRANNIN, 2002)
No mundo atual extremamente perigoso que o profissional busque trabalhar na zona de conforto. Mesmo que tenha sucesso, o amanh normalmente pode trazer surpresas, envolvendo novos conhecimentos, prticas e
atitudes. Mais uma vez o hbito de formar hbitos pode trazer riscos enormes de envelhecimento e perda de posicionamento mercadolgico.
O corporativismo nas empresas perceptvel, por parte de colaboradores de um departamento a partir de que muitos pensam e conflitam com
outros de reas diferentes por uma viso de que o seu mais determinante
ou atua com maior eficcia para a obteno dos resultados corporativos.
o que se chama de vrias empresas em uma s. Em grande parte fruto
de um conforto que o sentimento de pertencimento a sua rea de trabalho
gera, fazendo com que a percepo se estreite. comum que as empresas
precisem executar trabalhos comportamentais para reverter este tipo de situao, que sem dvida leva a prejuzos na produtividade geral. Sair dessa
posio estreita para uma viso ampla do negcio organizacional determina
maior eficcia do processo geral, na medida em que facilita o entendimento
e o atendimento s demandas dos clientes internos e, consequentemente,
do cliente externo.
Uma prtica bastante comum nas empresas a rotao dos empregados
por diversos setores, tambm identificado por job rotation. Em programas
de trainees a prtica utilizada, para treinar e educar os jovens colaboradores a sair das vises setorizadas e arraigadas a paradigmas de suas reas
de trabalho. Tambm outras organizaes de atuao mais global costumam utilizar o rodzio de seus executivos em diversos pases, para buscar o
mesmo efeito, tambm na compreenso das culturas e outras necessidades
regionalizadas.
Um case interessante no assunto o que se refere a um alto executivo
de uma empresa de engenharia, com atuao internacional. Com carreira
ascendente desde muito jovem, ele alcanou a posio de nmero um no
Chile. L, aps trs anos de atuao, acabou por casar-se com uma chilena,
entrando em zona de conforto pessoal, a ponto de recusar duas transferncias para outros pases. O fim desta estria previsvel. Sendo uma organizao mundial, que precisava de altos executivos dispostos a aceitar novos
desafios, ela terminou por demiti-lo.
A viso sistmica da organizao tambm atuar como facilitadora da
melhoria de processo. Ao abrir a viso para o todo corporativo, o profissional
ter melhores condies para atuar nas diversas cadeias internas de clientes
e fornecedores. Essa facilidade ocorrer na medida em que praticar melhor
46
Bateman e Crant (1993) consideram que as pessoas proativas se caracterizam pelo seguinte:
buscam continuamente novas oportunidades;
marcam objetivos efetivos orientados s mudanas;
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Trabalhar em equipe
Nascemos individualistas. Quando ainda bebs, ao termos alguma necessidade fisiolgica como fome, choramos e nossas mes nos socorrem prontamente. Depois crescemos em um mundo com forte presena tambm
do individualismo. Mas ao entrarmos na vida de trabalho, somos instados a
atuar em equipe. Algumas pessoas crescem no tamanho, mas jamais perdem
o perfil do beb. Quando contrariados em seus anseios, se no choram,
berram.
Mas o desafio lanado pelo mundo contemporneo atuar em equipe.
E por qu? razoavelmente simples encontrar a resposta. Com a velocidade
atual e complexidade de um crescimento vertiginoso dos conhecimentos, os
padres de atuao individual no tm condies de vencer a corrida contra
as dificuldades e escassez de tempo. Reunidos em grupo, dentro de determinadas regras de convivncia e possuidores de um conjunto de habilidades,
profissionais tero melhores chances de sucesso. So vrias cabeas reunidas para um mesmo objetivo, com melhores chances de obterem solues
mais eficazes e completas.
50
Competncias interativas
Ouvir o outro das mais difceis habilidades do ser humano. Estamos
sempre mais prontos para falar do que ouvir. Transmitir nossas ideias, conceitos e opinies algo para que nos mobilizamos mais facilmente, em detrimento de ouvir o outro.
Precisamos diferenciar escutar de ouvir. Escutamos apitos, vozes, sirenes,
entres outros estmulos que nosso sentido de audio nos permite detectar.
Ouvir envolve prestar ateno, entender algo e, aps, organizar em nossa
memria, de acordo com nossa personalidade e interesses. Para bem ouvir
necessrio:
ouvir as ideias transmitidas at o final, sem interromper, buscando entender a lgica e o sentido do que nos transmitido;
demonstrar interesse; reflitir e ponderar, evitando estar preparado
para responder enquanto o emissor da mensagem ainda a est executando, o que significaria no estar mais ouvindo de fato, mas sim se
articulando para transmitir sua prpria mensagem;
51
Respeitar os outros que podem ter menos potencial intelectual ou conhecimento sobre o assunto da mensagem, assim como interesses diferenciados. Nessa ltima possibilidade, respeitar diferenas individuais habilidade fundamental no trabalho em equipe. O que diferente
no pode ser tratado como indevido. Assim diferenas so somadas e
novas ideias surgiro, em contnuo processo de associao.
Falar de forma clara e compreensvel, procurando articular a fala e emitir o som de forma audvel. Tambm ser importante simplificar a lgica da mensagem, tornando-a menos complexa e, consequentemente,
mais clara para seu perfeito entendimento.
Manter um tom de voz agradvel, j que tons muito altos e baixos ou
graves ou agudos normalmente provocam desinteresse na continuidade da ateno do receptor.
Repetir a mensagem com outras palavras, quando necessrio, j que,
se no houver perfeito entendimento da mesma, pouco ou nada
adiantar repetir da forma realizada, visto que o entendimento, provavelmente, ser novamente inadequado.
Utilizar feedback para a confirmao do entendimento e concordncia
do receptor com a mensagem transmitida, da mesma maneira exposta
anteriormente.
Praticar a empatia diferencial na interao positiva entre membros de
equipes. Influenciada diretamente pela capacidade de lidar com as diferenas interpessoais, a empatia definida como a capacidade de colocar-se
no lugar do outro, pensando e entendendo a lgica e necessidades dele,
como se fosse o outro. Vrias ideias e atendimentos a clientes so coroados
de sucesso pela capacidade de assim interagir, alm de soluo de conflitos, em que as partes precisam, de fato, ouvir as posies antagnicas, para
negociar.
Negociar para a tomada e compartilhamento de decises e ter sinergia
com estas so competncias associadas e importantes para a qualidade
das relaes e, sobretudo, para os resultados das equipes. Observamos, que
alguns times decidem coletivamente objetivos, mas outras vivncias e interesses posteriores acabam, frequentemente, por enfraquecer a sinergia dos
membros. Outros sequer conseguem definir rumos conjuntamente, por falta
de capacidade de negociar. Importante ainda citar a disciplina como atitude envolvida na prtica da sinergia.
53
Autodesenvolvimento permanente
O desenvolvimento de competncias necessita ser contnuo. Entretanto, muitos colaboradores acabam por cumprir aes relativas apenas
54
Conhecimentos gerais
Alguns profissionais procuram se desenvolver tornando-se superespecialistas nas atividades que desenvolvem. Absolutamente sem pretender criticar esse formato, surge, no entanto, a questo dos conhecimentos laterais ou
chamados conhecimentos gerais.
Enquanto o profissional estiver na carreira tcnica, provavelmente no ir
sentir qualquer adversidade por no estar investindo em conhecimentos e
prticas que no so to diretamente ligados a sua especialidade.
No entanto, ao iniciar-se em funes de liderana, conhecimentos gerais
certamente o ajudaro, j que ter que interagir com outros profissionais
de outras especialidades ou de nveis hierrquicos superiores, onde estes
outros conhecimentos certamente ajudaro.
Alm dessa questo, podemos e devemos considerar a complexidade e a
demanda crescente de perfis multifuncionais do mundo atual, no qual uma
superexposio a assuntos nicos de interesse, em direo superespecializao e aprofundamento de conhecimentos, poder prejudicar. Obviamente
55
Referncias
BATEMAN, T. S.; CRANT, J. M. The proactive component of organizational behavior: a measure and correlates. Jounal of Organizational Behavior, 14, 103-118.
BECKER, Brian; HUSELID, Mark; BEATTY, Richard. Gesto Estratgica de Pessoas.
Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUARTE NETO, Orivaldo de Alvarenga. Proatividade: soluo de uma crise. 2009.
Disponvel em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: 22 set. 2010.
TRANNIN, Maria Ceclia. Marketing e a Arte de Comunicar. 2002. Disponvel em:
<www.portaldomarketing.com.br>. Acesso em: 22 set. 2010.
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Mas quando um cliente diz no, muitas vezes no est querendo dizer
no quero nunca. Aceite, mas procure saber os motivos, para verificar o potencial de vender e bem atend-lo no futuro. Mais uma vez seu conhecimento do mercado, dos produtos que oferta e da realidade do cliente vo pesar a
seu favor, at para que consiga outra agenda para voltarem a conversar. Nem
sempre a venda, incio do atendimento, realizada imediatamente. Encante
para vender mais tarde.
Americano, pesquisador
de tendncias, tambm
chamado de futurlogo.
Autor do livro Megatrends
(Megatendncias, 1983).
para fideliz-los. Ele aprendeu a encontrar fornecedores e qualific-los, estabelecer custos com exatido, analisar custos e benefcios entre ofertas concorrentes e pesquisar sua reputao no mercado. E a tendncia que esse
quadro se torne mais forte, a medida que grande parte das organizaes e
profissionais sabe a necessidade e busca praticar padres mundiais de qualidade, como condio para permanecer na competio. E voc e sua empresa
no podero ser diferenciados. Algumas empresas campes de inscrio na
listagem de reclamaes no PROCON Programa de Orientao e Proteo
ao Consumidor tiveram que investir pesado em campanhas de marketing
para reverter suas imagens no mercado aps gestes muito ruins, sendo que
algumas apenas recuperaram parte do prestgio. Recuperar clientes muito
mais difcil e custoso do que conquistar novos.
Ento comece conhecendo profundamente seus clientes para no
ter problemas de atendimento e perdas para a concorrncia. Algumas
recomendaes:
Aprofunde seu conhecimento da cultura e caractersticas gerais
dos clientes saiba como pensam os clientes, como decidem e o que
gostam e no gostam. Tenha intimidade com eles.
Tenha conscincia do que pensam de sua empresa e produtos
em caso de uma posio negativa, entenda-a bem para gerar a reverso e seja gil. Lembre sempre que um cliente insatisfeito tem mais
motivao para denegrir do que tem um satisfeito para enaltecer suas
qualidades. Para levantar informaes, alm de visitas comerciais e
operacionais (aps a venda), so bem-vindas pesquisas de opinio formais. Mas prepare bem o material, com base em conhecimentos que
possua de cada cliente. Mas se perguntar, d retorno e, melhor ainda,
atenda expectativas e opinies.
Evite que apenas parte de sua empresa tenha o conhecimento
sobre os clientes comum que somente os profissionais que lidam
diretamente com os clientes comerciais e operacionais que nele
atuam diretamente conheam os clientes. E muitas vezes no por
economia, mas sim por conceito. Essas empresas no investem no
conhecimento para todos os que interferem na cadeia produtiva dos
produtos que atendem aos clientes e o resultado um nmero considervel de problemas de relacionamento. Veja que ainda um resqucio do modelo de diviso das tarefas, onde cada colaborador precisa
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Relacionamento
Abordando a causa relacionamento, observamos que alguns clientes
gostam de uma maior aproximao com fornecedores, mas outros no. Nos
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que gostam podemos incluir manter relaes externas, como almoos e festividades e ou contatos internos mais frequentes, o que poder contribuir
para o bom atendimento a eles. Fornecedores devem ter a sensibilidade de
perceber as caractersticas de cada cliente.
Mais uma vez, estudar o perfil dos clientes fundamental. E uma boa indicao que comece o relacionamento mais formalmente e depois, se for
o caso, deixe a informalidade aflorar, naturalmente. Mas se voc liga vrias
vezes e o cliente no atende, desconfie se no est ultrapassando limites.
Procure trocar o ai, ele de novo por eu estava mesmo querendo falar com
voc novamente, para entender melhor sua proposta.
Caso o cliente permita uma aproximao social, procure perceber afinidades, mas seja sincero para no perder espontaneidade. Isso ser facilmente
perceptvel. Aproveite ento as oportunidades, mas tenha noo de limites
e, especialmente, no exagere na frequncia de contatos e nem confunda a
relao social com a profissional.
Alguns clientes se ressentem de hbitos e culturas de determinados fornecedores. O Brasil um pas de dimenses continentais e culturas diversificadas. Morando em Curitiba desde 2000, posso dar um depoimento sobre
diferenas de aproximao em relao a minha cidade natal, Rio de Janeiro.
O carioca permite o primeiro contato com mais facilidade e mais informal,
enquanto o curitibano j se comporta ao contrrio, considerando-se, claro,
comportamentos da mdia. E no podemos dizer se um est certo e outro
errado. Apenas so diferentes e precisamos considerar e aproveitar isso.
Tambm asiticos e ocidentais apresentam diferenas marcantes, a comear pelo espao individual, onde os primeiros no permitem ser invadido.
Tambm ser necessrio ter esse conhecimento se pretendemos lidar profissionalmente com eles.
Comunicao
Enfocando a causa comunicao percebemos algumas situaes que
devem ser evitadas. Chamo a ateno para uma das mais bsicas: perder a
ateno do cliente, o que acontece, especialmente, quando o profissional,
preocupado em vender seus produtos, acaba por esquecer-se do cliente e
de suas necessidades reais. Mantenha o foco em seu cliente. Faa perguntas
para prender sua ateno e produzir respostas que repassem dados importantes. Assegure-se de que ele est acompanhando seu raciocnio e, especialmente, mantendo o interesse no dilogo. Observe sinais da comunicao
corporal.
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Negociao
E considerando a causa negociao, importante salientar que envolve
muitas habilidades facilitadoras das transaes, como empatia, comunicao e relacionamento. Algumas pessoas, profissionais ou no e empresas,
por mais absurdo que parea, j que o fazemos frequentemente, no sabem
negociar. No contribua para incluir a si ou a sua empresa nesta lista. Seja um
facilitador das negociaes.
Mas outras habilidades, alm de relacionamento, comunicao e empatia
precisam ser praticadas para negociar com sucesso. Organizao e domnio
de informaes relevantes tero fundamental importncia. Saiba e organize
dados sobre custos, margens de lucro, caractersticas de produtos, limites
de prazos de pagamentos, histrico de perfil de negociao dos clientes e
dados dos concorrentes. Domine a poltica de preos de sua empresa ou a de
seu trabalho como profissional, para justificar posicionamentos. Planeje sua
negociao, o que possibilitar maior probabilidade de atender com sucesso
sua empresa (metas de faturamento) e seus clientes.
Por fim, faa concesses, facilite as negociaes, mas saiba quando chegada a hora de dizer no. Seu objetivo atender aos clientes, mas efetivando
transaes lucrativas.
Uma estria que se passou com um amigo interessante, engraada e ilustrativa nessa direo do dizer no. Vendendo uma lancha, procurou anuncila em um jornal especializado. No anncio constavam o tipo de embarcao,
ano de fabricao, preo e uma aluso sobre a possibilidade de negociao
de valores e forma de pagamento. A valores estimativos a lancha foi anunciada por R$30.000,00. Ligou ento um pretendente e perguntou todos os detalhes possveis. Ao final, indagou se meu amigo aceitava uma contraproposta,
para o que recebeu resposta afirmativa. Sem estar inteirado por que motivo
meu amigo pretendia vender a lancha (era para comprar uma mais nova, no
existindo problemas financeiros), o pretendente ofereceu um tero do valor.
Como retorno, recebeu o recado: o senhor tem o anncio em mos? Por favor
o leia para mim. Na leitura, ao chegar no vendo uma lancha, meu amigo pediu
para parar e disse: o senhor compreendeu? Estou vendendo e no doando
uma lancha. E prontamente desligou o telefone. E, com certeza, o pretendente
tenha perdido uma boa oportunidade de comprar uma lancha em excelente
estado e bom preo, por inabilidade em negociar.
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de baixa qualidade, que no foca a fidelizao. Uma dessas prticas a campanha para a venda com vantagens para novos clientes, esquecendo-se dos
que j o so. Estes, obviamente sentem-se preteridos ou at lesados. Outra
prtica comum o tempo que o cliente perde, sua dificuldade de resoluo
de situaes em nossas companhias areas, que percebemos frequentes nos
aeroportos. So voos cancelados, atrasos, overbooking (venda de passagens
alm do que comporta a aeronave), entre outras situaes.
Podemos e devemos aceitar que erros so passveis de ocorrer, mas fornecedores devem se antecipar a eles e no permitir que ocorram. Mas se
assim acontecem, a capacidade de manter o cliente depender da agilidade,
tica e qualidade da reparao. Os clientes devem se sentir seguros, que so
importantes para seus fornecedores. E para essa segurana interessante
observar as recomendaes.
Mostre real interesse na situao e na busca de uma soluo gil e de
qualidade para o cliente. Pergunte o que preciso e como este deseja
que seu problema seja solucionado.
Caso alguma colocao do cliente seja infundada, esteja preparado,
tcnica e atitudinalmente, para mostrar isto, com habilidade. Mas avalie se valer a pena no ressarci-lo, sem antes avaliar o que lhe foi prometido como benefcio e o custo dessa negativa. a imagem de sua
empresa que est em jogo.
Cumpra o prometido para a resoluo do erro e, claro, procure no
errar de novo, seja o mesmo ou novo erro.
Descubra se ele ficou satisfeito com o acordo e resoluo da situao
reclamada.
Outro ponto interessante, considerando que o cliente acredita em sua
empresa e nos seus produtos, que atender-lhe bem tambm significar entender alguns de seus medos quanto a impactos negativos no
futuro. Ainda que tal receio no tenha sido manifestado por ele, caber
ao profissional, srio e competente, antecipar-se e perceber os riscos e
tranquilizar o cliente. Esta atitude contribuir para assegurar a confiana do cliente e fideliz-lo. Para exemplificar, explicitamos alguns destes
receios:
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caso ainda persistam dvidas recomece quantas vezes forem necessrias, inclusive em outros momentos. Mas se o cliente disser no e voc
perceba que tem razo, no insista. At porque poder atend-lo bem
em outro momento.
Esse problema durou at o ano seguinte, pelo menos, para comear sua
soluo. Em verdade era uma tpica situao de mal atendimento ps-vendas,
onde a fornecedora no teve a habilidade e dedicao necessrias para compreender o cliente e gerar as aes de soluo. Aps muita discrdia houve
o entendimento entre as partes e a soluo encontrada foi a mais simples de
todas: treinamento de conscientizao sobre como operar o sistema e explicitao dos benefcios, de forma especfica para a realidade do cliente.
entregar o carto e negociar a dvida em parcelas fixas e com juros embutidos muito menores. Assim procedeu e pagou as duas primeiras parcelas.
Porm tendo que comprar um pequeno bem de consumo, verificou que a
administradora havia inserido seu nome nos servios de proteo ao crdito,
por falta de pagamento. Convenhamos, houve falta mesmo de organizao
ou de tica da prestadora de servios. O entendimento da cliente, inevitavelmente, foi a de que importava muito pouco para a administradora de carto,
e, certamente, tinha todas as razes para pensar assim. Mas foi preciso uma
ao legal para obter o ressarcimento do ocorrido, quando ganhou um valor
trs vezes superior ao total do que devia. Bastaria que a administradora fosse
organizada, para no cometer seu primeiro erro, ao perder controle sobre
os pagamentos e inserir a cliente nos servios de proteo ao crdito. Mas
este cuidado no foi tomado e a empresa cometeu o segundo erro, ao no
admitir o primeiro e no se apressar a resolver amigavelmente a questo, por
sua iniciativa.
Visando atender a reclamaes em situaes como essas, em maro de
1991, o Brasil passou a ter seu Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), pela
Lei 8.078/90, que define a poltica nacional de relaes de consumo, os direitos bsicos do consumidor, a qualidade de produtos e servios, as prticas comerciais, a proteo contratual e outras disposies de interesse do
consumidor.
A ntegra do CDC pode ser encontrada em estabelecimentos do comrcio
especializado. Vamos abordar alguns conceitos e pontos mais essenciais do
cdigo. Como conceitos temos:
Art. 2. Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produto ou
servio como destinatrio final.
Art. 3. [...]
1. Produto qualquer bem, mvel ou imvel, material ou imaterial.
2. Servio qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante
remunerao, inclusive as de natureza bancria, financeira, de crdito e securitria, salvo
as decorrentes das relaes de carter trabalhista.
Referncias
FOURNIES, Ferdinand F. Por que os Clientes No Fazem o Que Voc Espera. Rio
de Janeiro: Sextante, 2006.
FREIRE, Jos Carlos Serrano. Como No Matar seus Clientes de Raiva. Niteri:
Mahara, 2007.
NAISBITT, John. Megatrend: megatendncias. So Paulo: Livros Abril/Crculo do
Livro, 1983.
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Entenda se o silncio forma de desaprovao ou manipulao comum que clientes difceis usem o silncio para mostrar desaprovao ou
simplesmente tirar o fornecedor do conforto, deixando-o na defensiva
e acuado. Faa algo quando estiver nessa posio, como perguntas ou
alguma observao consistente, que traga a iniciativa para voc.
Considere quando o cliente no mencionar que est contatando outro fornecedor saiba que est e no tenha medo de perguntar. Quanto mais
cedo o descobrir, mais condies ter para vencer a concorrncia.
Observe se o cliente no criticar seu produto, mas tambm no elogiar
quase certo que voc no tenha repassado dados suficientes ou os
explicado para que esse cliente difcil possa escolher sua empresa.
Outra viso sobre clientes difceis que eles assim no o so, necessariamente. Muitos dos fornecedores os transformam em difceis, por vrias
razes, tais como no estabelecendo relacionamento e comunicao adequados, no sabendo lidar com conflitos e at gerando-os. Na verdade conseguem fazer emergir essa dificuldade em alguns que primam por estabelecer excelentes relaes com seus fornecedores.
Assim ser fundamental que desenvolvam competncias que os habilitem a gerar boas relaes com clientes ditos normais, evitando transformlos em difceis e, tambm, que permitam distinguir quem cliente difcil. Se
for um dos clientes normais, mas transformado em difcil por sua inabilidade
de atendimento, descubra as causas e as resolva rapidamente.
Nosso foco nesta aula abordar a relao com os chamados clientes difceis, para o que chamamos a ateno para algumas competncias.
preciso saber identificar os clientes difceis, diferenciando-os dos que
se transformaram em difceis, por atendimento ruim que sua empresa
prestou a eles. Nesse caso, se pretende atend-los, desdobre-se em
cuidados ainda maiores.
Comprometa-se com o aprimoramento contnuo, para vender e bem
atender um cliente difcil.
Saiba ser diferenciado da concorrncia, para que seu cliente difcil no
faa fora para comprar da concorrncia.
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Elimine o conflito da relao com os difceis ou, caso ocorra, seja gil e
competente para resolv-los. bom lembrar que clientes difceis gostam de um bom conflito e, normalmente, por alguma razo, tm poder
de fogo para tornar mais difceis as relaes com seus fornecedores.
Analise muito bem os motivos pelos quais deseja atender a um cliente
difcil. Se a anlise for positiva, equilibre o faturamento de sua carteira
de clientes, para que no seja dependente de poucos ou daquele mais
conflitante. E prepare-se para abrir mo de vender para ele, caso sua
anlise contraindique atend-lo.
pelo contrrio, tem gnio fraco diante de uma situao atpica. Ser equilibrado
diante de situaes tpicas fcil. Outras pessoas desistem do cliente e ditam
aos quatro ventos do mercado que ele isso e aquilo de difcil. Como dizia
Jean Pierre Sartre, o inferno so os outros. O mais difcil ser desenvolver a habilidade para transformar o cliente difcil em fcil, o que ser pela competncia
empregada no atendimento. Uma frase de Winston Churchill, lder da Inglaterra e dos aliados na Segunda Guerra Mundial, apropriada a essas ideias (apud
ANDERSON, 2006): O sucesso na vida determinado pela sua capacidade de
ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo.
Lidar com clientes difceis, que normalmente gostam de conflitar, exige
saber escolher quais batalhas no sero travadas. E tambm como travar
outras essenciais, mas com a habilidade necessria para no transformar
conflito em guerra, na qual quem perde sempre o fornecedor. Usando uma
citao de Joseph Juran, h poucos e vitais e muitos e usuais, considerando
os pontos de qualquer natureza e objetivo a serem abordados e tratados.
Foque nos poucos e vitais. Mas preciso resistir a dizer: j vai tarde aos
clientes que so muitos e usuais. importante deixar o ego sob controle
engolir o orgulho, entendendo que ali voc um profissional. Orgulho ter
que ser proveniente apenas do bom atendimento, especialmente quando
for difcil.
Mas para se orgulhar de um atendimento difcil, com um daqueles clientes
que adora conflitar, preciso que voc trabalhe a sua capacidade de atuar no
desconforto, para ir adiante e chegar em seus objetivos. E, de forma complementar s habilidades de escolher qual batalha precisa travar e saber faz-lo,
sem perder o cliente, ter garra para persistir fundamental. Definimos garra
como a capacidade de persistir nos momentos mais difceis e contrrios em
termos de resultados e, mesmo assim, continuar a faz-lo. Sem garra dificilmente voc conseguir atingir metas, muito menos atender bem a um cliente difcil. Algumas consideraes so interessantes a respeito de garra:
Pessoas que no se estimulam no demonstram garra.
Pessoas que tm garra costumam atingir objetivos. Mas ser preciso sempre renovar os horizontes desses objetivos, o que podemos
enfocar sob o prisma de ter garra.
Aperfeioar-se faz parte das aes que realimentam sua garra para
buscar objetivos.
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Com frequncia quando voc sente que perdeu a garra, por estar
debilitado emocional ou fisicamente, precisa dar-se tempo para
recuperar as energias.
Seu gerente, cnjuge e amigos no so mgicos para lhe dar garra.
um trabalho de dentro para fora, que precisa realizar.
Garra pode se transformar em movimento cego se no proceder
busca do equilbrio entre coisas como talento e disposio ou
interesses prprios e de terceiros.
A garra ou disposio, como muitos abordam, precisa ser alimentada diariamente. O dia a dia consome os seus depsitos de disposio, em funo
de cansao pela obteno de resultados e, pior, de frustraes, normais em
nosso cotidiano. Embora no seja possvel, muitas vezes, mudar o que ocorre
com voc, bastante razovel dizer que possvel manter o moral elevado,
recarregando, assim, os depsitos de garra ou disposio. Clientes difceis
desafiaro seu moral e sua disposio diariamente. Ser preciso que esteja
mentalmente preparado para o pior, dia a dia, j que ter disposio para
quando as coisas andam favoravelmente muito fcil.
Um caso interessante vivido por mim em uma multinacional servir para
ilustrar essa necessidade. Nosso presidente era um desses clientes difceis,
que sempre mostrava expectativa de que os trabalhos fossem feitos de
forma errada, que cobrava fortemente sua equipe, em tom sempre agressivo
e sarcstico. Alguns profissionais pereceram, literalmente, sendo demitidos
como incompetentes ou pedindo desligamento. Mas alguns outros souberam aproveitar uma dessas situaes difceis de aturar para aprender. Deixando o ego de lado, passaram a perceber que toda aquela capacidade de
agredir estava a servio de resultados e que ele, presidente, tinha coisas a ensinar. Ento aes como checar muito todos os trabalhos a ele apresentados,
pensar em planos alternativos B, C e D, avaliar quando era preciso realmente
envolv-lo em alguma deciso, entre outros aprendizados, foram efetuados.
E, conversando com companheiros da empresa, aps termos sado de l,
ouvi quanto havamos aprendido a lidar e encarar positivamente um cliente
dos mais difceis.
Estabelecer metas de vida, que o motivem e mantenham seu moral e disposio, nos momentos diversos de vida, um de seus inmeros objetivos de
desenvolvimento pessoal e profissional. Pessoas sem objetivos tm poucos
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motivos pelo que lutar. Metas servem como uma corda para que atravesse
um rio caudaloso e com muita correnteza. Servir para que, nela segurandose, no se afaste do ponto onde pretende chegar e, nos momentos mais difceis, para no se deixar naufragar.
Capacite-se sempre para enfrentar os piores desafios e os mais conflitantes clientes. Busque engrandecer sua fora mental e desenvolva as habilidades. Desistir faz parte do mundo das pessoas e profissionais fracos. E procure
no levar para o plano pessoal as frustraes por no ter alcanado determinados objetivos com clientes difceis.
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O tricampeo Ayrton Senna era idolatrado pelos japoneses da Honda, fornecedora de motores da McLaren, equipe a qual ele pertencia. Obviamente
que no o era apenas pelos nipnicos, mas por todo o mundo do automobilismo, at por seu talento de piloto diferenciado, que o fazia obter tempos e
encontrar locais de ultrapassagens que os demais pilotos no conseguiam.
Mas uma caracterstica, em especial, contribua fortemente para essa ligao
e admirao: Ayrton trabalhava muito e com qualidade. Era capaz de treinar e estudar situaes por horas, at encontrar respostas. Buscava enxergar
antes. Era trabalhador e proativo por excelncia. Isso ajudava seu talento.
Ter aumento de clientes parte de um conjunto de aes que devem
acontecer. E seus clientes no aparecero na sua porta espontaneamente,
salvo excees, sem que tenha praticado uma ao de vendas. Comece perguntando-se quantos clientes novos aparecem, quantos foram embora ou
esto reclamando sobre problemas de srie e produtos que comprou. Venda
sistematicamente e busque enxergar, antes da concorrncia, as oportunidades. E, conseguindo a venda, perceba antes os problemas e os resolva com
agilidade. So boas prticas para conquistar clientes, proativamente.
E abordando a concorrncia, nunca demais reforar a necessidade de
diferenciar-se no mercado. Algumas empresas queixam-se de que os clientes no aceitam pagar seus preos. Quanto mais diferenciada sua empresa,
maior ser a percepo de valor e aceitao de pagar mais, por parte dos
clientes. E de maneira contrria, quanto mais sua empresa for igual aos seus
concorrentes, mais seus clientes iro decidir por preo baixo. Mais uma vez
sua empresa ter que trabalhar proativamente.
Durante ou aps a venda, procure vencer objees com viso de antecipao. Se na venda, antes que parta para obter o fechamento do negcio,
certifique-se se existem ainda obstculos. Caso sim, estude-os e busque argumentos e fatos que superem as objees. Mas se as objees aparecem
j na prestao do contrato de fornecimento, tente perceber antes de seu
cliente as dvidas, situaes tcnicas e resistncias mais comuns sobre seus
produtos. Prepare-se e, caso possa, converse antes com seus clientes ou
parta para a resoluo proativa.
E se tudo isso est ocorrendo com um cliente difcil, redobre sua capacidade de agir com antecipao. Clientes difceis costumam gostar de conflitos, ser exigentes e no perdoar falhas com facilidade. E, para voc no
esquecer, eles tambm tm o hbito de trocar de fornecedores com certa
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Conhecer os produtos de sua empresa saber posicionar e resolver dvidas e necessidades dos clientes, sem hesitao, na aplicao dos produtos da empresa.
Manter a disciplina nas tarefas dirias cumprir as tarefas dentro da
sequncia, prazos e padres projetados, focando no atendimento dos
clientes.
Ter disposio manter a motivao e a disposio necessria para
cumprir sua rotina de tarefas e atender bem os clientes, com preciso
e energia de forma que estes se sintam satisfeitos.
Um caso interessante foi o de uma empresa que me solicitou elaborar um
programa de gesto em Recursos Humanos para que superasse problemas
de relacionamento e produtividade, com srios impactos na relao com seu
cliente. Ao entregarmos o esboo do programa ouvimos o cliente, surpreso, indagar porque estvamos incluindo gestores de processos produtivos e
administrativos fora da rea de RH, j que pessoas precisam ser geridas por
pessoal especializado. Era uma tpica situao de preparo de colaboradores
de forma setorizada, no considerando o todo da cadeia interna cliente-fornecedor. Aps uma demorada reunio, acabamos por persuadir o gestor a
investir na formao de todos os seus lderes na funo RH, especialmente sob o argumento de eram eles as interfaces diretas da empresa com os
colaboradores.
concentre sua ateno no cliente na hora do atendimento no se permita atender a outros clientes, realizando telefonemas, passando ou
recebendo e-mails ou outras aes que o desconectem daquele cliente. Ele certamente se sentir menos importante, caso o faa.
use humor apropriado usar o humor o diferenciar de outros profissionais de vendas e atendimento, alm de tornar mais leve o relacionamento. Mas procure no passar dos limites.
Referncias
ANDERSON, Dave. Como Lidar com Clientes Difceis. Rio de Janeiro: Sextante,
2010.
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Teleatendimento
Teleatendimento
pelo apelo que ela tem sobre eles, por vezes at de forma independente de
ter melhor qualidade do que o produto da concorrncia.
O conceito telemarketing, que significa praticar o marketing por telefone,
surgiu alguns anos aps a inveno deste equipamento. Por volta de 1880,
nos Estados Unidos, um padeiro percebendo um enorme potencial na utilizao dessa forma de manter relacionamento com seu mercado, mantinha um
cadastro com cerca de 180 clientes, a quem oferecia, regularmente, produtos.
E j em 1928, George Frederyck publicou o primeiro estudo reunindo experincias do marketing por telefone, tambm nos Estados Unidos. Na dcada
de 1940 empresas incluam nos anncios telefones pelos quais consumidores podiam ligar e solicitar produtos ou fazer consultas e reclamaes.
Na era moderna, Murray Roman, considerado o pai do telemarketing,
cria, em 1960, o primeiro programa de telemarketing para vender assinaturas da revista Saturday Review. Mas em 1970 a Ford Motor Company realizou
a primeira campanha de marketing por telefone, com o objetivo de identificar pessoas com potencial para a compra de automveis. E rapidamente as
demais empresas, a partir do sucesso da campanha, perceberam o potencial
deste tipo de abordagem mercadolgica.
A chegada da era dos computadores, possibilitando a interao com
banco de dados (conjunto informatizado e organizado de informaes) em
tempo real, acelerou a consolidao do telemarketing, fazendo com que, a
partir dos anos 1980, passasse a fazer parte da realidade usual das pessoas.
No comeo dos anos 1990, com a consolidao do uso da informtica com
a telefonia, as empresas passaram a tratar melhor seus bancos de dados, at
em operaes que j no exigiam a presena humana no atendimento. E,
em 1995, comeou a popularizao da internet e utilizao dessa ferramenta para o telemarketing, quando surgiram os primeiros call centers (centrais
de atendimento telefnico). As aplicaes de telemarketing se ampliaram
com o aparecimento de SACs (servios de atendimento aos consumidores),
0800 (ligao gratuita), pesquisas, cobranas, agendamentos de vendedores, entre outras formas e usos.
Com relao a substituir pessoas por vozes mecnicas, no atendimento,
existe uma diferena significativa entre os perfis de americanos e brasileiros.
Ns agradamo-nos mais em falar com uma pessoa, rejeitando mais a voz
mecnica, o que se traduz em resultados de vendas. Por aqui observa-se o
emprego mais frequente do modelo mecnico em chamadas padronizadas,
como para identificao de saldos bancrios.
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Teleatendimento
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Teleatendimento
softwares especficos como gravador de chamadas, discador de chamadas, monitoramento de chamadas, criao de relatrios gerenciais
ou para definir rota de menor custo para entregas.
Formas de marketing
O conceito, alcance e as aplicaes do marketing no param de evoluir.
Ouvimos inmeras formas de marketing: de relacionamento, esportivo,
social, cultural, endomarketing, entre outros tipos. Tm, no entanto, a caracterstica comum de estabelecerem contato entre uma empresa e seu pblico
alvo, que ocorre de forma indireta. Na propaganda, a mensagem da empresa
transmitida atravs dos meios de comunicao. J nas promoes, o consumidor informado por meio de um folheto, por exemplo.
Nas ltimas dcadas o marketing direto tem se desenvolvido muito em
funo dos novos recursos tecnolgicos. Ele se diferencia na medida em que
estabelece relao direta entre empresa e seus clientes, com a iniciativa para
a primeira. A empresa cria canais de comunicao ativos com os clientes.
Essa forma tem duas vantagens. A primeira a menor necessidade de investimentos em comunicao e na montagem de rede de lojas para a venda
de produtos. A segunda a possibilidade de se chegar at o cliente ou permitir que ele chegue at sua loja, sem necessidade de deslocamento fsico, o
que vai ao encontro da crnica falta de tempo de nossos tempos.
Antes de entramos no tema telemarketing ou teleatendimento, ser interessante abordar outras formas de atendimento, at para que se possa avaliar vantagens do primeiro sobre elas. Assim, temos as formas a seguir.
Teleatendimento
Mala direta
Catlogos, e-mails, folhetos e outras mensagens enviadas por correio
(fsico ou eletrnico) como essas, so o que chamamos de mala direta. Baseiase em cadastro de clientes e gera uma quantidade de envios suficiente para
que um percentual venha a ser respondido por clientes potenciais. A Americana Sears foi uma das empresas que se criaram fortemente sedimentadas
nessa forma de vendas. Recentemente podemos citar a tambm americana
Dell, de computadores. Pode atingir um grande nmero de pessoas, mas o
percentual de resposta baixo, particularmente nos tempos atuais, com a
verdadeira invaso de e-mails que todos sofremos diariamente. E tambm
comparando ao teleatendimento, que tem retorno alto, a mala direta tem
entre 1 e 5% como resultado.
E-marketing
Grande vedete dos anos 1990, quando parecia que iria substituir meios
tradicionais de vendas, o comrcio eletrnico entrou em crise, passando por
ajustes, at se estabilizar em propores bem menores do que se pensava.
Atravs do e-marketing ou comrcio eletrnico, pessoas podem comprar
pela internet livros, roupas, equipamentos e outros produtos, facilitando
suas vidas, na medida em que no precisam se deslocar de suas casas ou
trabalhos. E a medida em que cresce a segurana das transaes, cresce o
nmero de negcios transacionados. Como o consumidor que tem a iniciativa, os custos envolvidos so baixos para as empresas. A dificuldade que
se observa ainda a falta de um operador que repasse informaes e que
vena objees de compra, como ocorre no telemarketing.
Teleatendimento
Telemarketing ativo
Vendas, cobrana e pesquisa de opinies so os principais tipos de telemarketing ativo. As ligaes so baseadas em um banco de dados e, por
critrios variados, as pessoas alvo so selecionadas para os contatos.
O telemarketing voltado para vendas, que deu origem atividade (de
fato foi utilizado para esta finalidade por muito tempo), visa contatar o consumidor para oferecer produtos e servios. Recentemente, alm de vender,
o telemarketing ativo busca estabelecer relacionamento com os clientes, na
medida em que a imagem da empresa est em jogo e objetiva tambm fidelizar o cliente, uma obrigao para quem deseja manter-se competitivo no
mercado. O operador precisa saber vender sem gerar conflitos com o cliente.
Mais que isso, precisa estabelecer vnculos positivos com ele.
Essa modalidade ativa de vendas tem alcance maior que as tradicionais formas, em termos de atingir um maior nmero de clientes em menor
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Teleatendimento
tempo, sem deixar de considerar que o far a menor custo, j que o vendedor
no precisar se deslocar fisicamente. Essa vantagem ir montar uma base
de prospeco de vendas maior e, consequentemente, tambm propiciar
probabilidade maior de vendas. Como desvantagem ter a ausncia do contato direto, tipo olhos nos olhos, apropriada para vendas de produtos como
perfumes, baseadas em sensaes olfativas. Nesse caso, ser mais indicada a
venda porta a porta.
O telemarketing ativo voltado cobrana controla a efetivao e atua na
execuo de cobranas de crditos, junto a clientes inadimplentes. , nos
dias atuais, tambm um canal para negociao, baseado na compreenso de
que os clientes podem ter problemas, mas so o patrimnio das empresas.
preciso cobrar, mas com habilidade.
As ligaes de cobrana, assim como ocorre em vendas, tornam o processo mais gil e de menor custo. Ser essencial que o operador ainda consiga identificar e separar clientes com problemas daqueles que no querem
saldar seus dbitos, para a gerao de aes diferenciadas, em nome da fidelizao de clientes que interessam empresa. E para o exerccio da cobrana
os operadores contam com recursos tecnolgicos para levantar e inserir informaes, controlados por softwares especficos.
O perfil do operador de cobrana precisa, essencialmente, contemplar
uma viso do cliente como patrimnio de sua empresa, ser organizado, ter
capacidade de lidar com conflitos, especialmente para evit-los, no sendo
agressivo e conhecimento do Cdigo de Defesa do Consumidor.
O telemarketing ativo voltado pesquisa de mercado e de opinio requer
da empresa o conhecimento de seu mercado, para poder planejar e desenvolver as aes necessrias. pertinente ponderar que somente sobre uma
base confivel de dados se poder tomar uma deciso acertada, sendo esse
o objetivo das pesquisas, isto , gerar os dados sobre os quais decidir. E ainda
importante considerar que as empresas podero atender melhor seus
clientes, se obtm deles dados precisos e focados em suas necessidades. As
pesquisas se dividem em:
Pesquisas contnuas sob encomenda, so realizadas vrias vezes ao
longo de perodos. Por exemplo, estudam motivos pelos quais clientes
cancelam cartes de crdito, ndices de audincia (televiso e rdio)
ou, em pocas de eleio, as tendncias do eleitorado.
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Teleatendimento
Pesquisas internas realizadas periodicamente, normalmente so empregadas para apurar a qualidade de clima interno das organizaes.
Focam necessidades, expectativas e opinies dos colaboradores em
relao a suas empresas.
Pesquisas personalizadas ad hoc sob encomenda, so realizadas para
empresas interessadas a longos perodos. Apuram aspectos de produtos e servios, podendo ser quantitativas e qualitativas. Por exemplo,
estudam preferncias de paladar de clientes para o lanamento de novos produtos.
As pesquisas por telefone tm uma vantagem interessante na medida
em que permitem a visualizao de resultados em tempo real, por estarem conectadas a computadores, nos quais os pesquisadores inserem os
dados.
Telemarketing passivo
A empresa que trabalha com telemarketing receptivo ou passivo precisa
se preparar adequadamente para o volume de contatos a receber. preciso planejamento para equipamentos e nmero de operadores suficientes
para cada posio de atendimento. Especialmente dever evitar a espera
prolongada do cliente na linha, pensando no conforto dele, mas tambm no
Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), que prev sanses para esse caso.
Esta modalidade virou carto de visitas para as empresas. Sua eficincia
mostra a prioridade que os clientes tm para elas, demonstrando, efetivamente, que os clientes so seu patrimnio mais importante. Abaixo vamos
abordar as formas de operaes passivas.
SAC (servio de atendimento ao consumidor) ganhou impulso a partir
da criao do CDC, em 1991. O consumidor respaldado pelo cdigo
passou a defender mais seus direitos, o que, em decorrncia, gerou
maior demanda sobre os SACs. raro hoje um produto no trazer a
identificao do SAC 0800, 0300 ou 4000, para resoluo de situaes. A linha 0800 permite ligaes gratuitas, de qualquer parte do
pas, com as empresas arcando com os custos relativos. A empresa que
possui um SAC tem uma poderosa ferramenta de avaliao de performance e ajuste de desempenho, alm de servir para os propsitos de
resoluo de situaes. , ainda, uma excelente oportunidade de falar
com quem sabe como deve ser os produtos, os clientes.
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se trata de escolher o modelo de contratao direto ou terceirizado dos servios, mas sim de planejar e manter aes contnuas de qualificao.
A consultora Beth Ullman (in: RATTO; ALBERNAZ; PELTIER, 2006, p. 46),
observa que a tendncia a contratao direta, mas faz a ressalva que essa
opo se aplica mais s empresas para as quais o telemarketing responsvel por parte de suas atividades fins. Cita o exemplo do Unibanco 30 horas
(absorvido pelo Ita em 2009), para quem o processo de telemarketing atua
diretamente atrelado ao objetivo de fidelizao dos clientes.
A constatao que em pouco menos de duas dcadas, j que tudo comeou mesmo a partir de 1991, ano de publicao do CDC, as centrais de
atendimento se consolidaram como ferramenta de atendimento e relacionamento com os consumidores. Em plena dcada de 2010, hoje os negcios
relativos s fazem crescer em tamanho e resultados positivos para o atendimento, relacionamento e fidelizao de clientes.
Mas para o alcance de tais resultados o planejamento fundamental.
Ser preciso que sua empresa, antes de sair ligando para os clientes, tenha
plena conscincia de objetivos e que trace uma estratgia para atingi-los. Da
mesma forma se ela pretende fornecer suporte tcnico ter que se preparar
para atender as ligaes, de forma a satisfazer seus clientes.
Os profissionais de marketing so recomendveis para esse processo de
planejamento. Questes que envolvem conhecimento do mercado, que caractersticas, vantagens e diferenciais devero ter os produtos, quais dvidas
existem sobre este ou aquele servio, perfil do pblico alvo, qual forma de
atendimento ser mais indicada, so pertencentes ao mundo de marketing
e precisam ser explicitadas e estruturadas, entre outras.
O planejamento mercadolgico ou de marketing ir influenciar diretamente as operaes de telemarketing, se esta for a opo escolhida para o
relacionamento com clientes potenciais e clientes. Ir impactar o roteiro, o
treinamento da equipe, a escolha do perfil dos operadores e o estabelecimento das metas a alcanar.
Mas realizado o planejamento e iniciados os servios de telemarketing, a
pergunta que se deve fazer : como ajustar o foco dos servios? Existem trs
pontos pelos quais se balizar o sucesso do relacionamento com clientes:
fidelidade, qualidade de informao e capacidade de resoluo de situaes
demandadas. E abordando a palavra foco, apropriado citar as palavras de
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Cilene Oliveira (in: RATTO; ALBERNAZ; PELTIER, 2006, p. 61): Uma regra clssica de vendas que no adianta ligar oferecendo o Alcoro para uma comunidade judaica.
H dois princpios importantes do teleatendimento de qualidade. O primeiro interao e interatividade, pelo qual o atendimento no se limita a
transmitir e receber informaes, indo mais alm, no sentido de gerar interatividade. O operador fala com o cliente e no para o cliente, o que permitir entendimento e, consequentemente, relacionamento. O outro que no
h operao sem treinamento, a medida em que teleatendimento ou telemarketing deixou de ser uma atividade para profissionais sem formao,
para se tornar especializada, no bojo da crescente complexificao. E isso
no foi apenas por adio de equipamentos mais sofisticados ou presso de
consumidores, mas muito pela nova viso dos empresrios de que podem
formar, com os operadores, uma forte parceria para resultados. Assim o treinamento no ser apenas sobre produtividade, mas sobretudo baseado em
padres dos operadores que visam alcanar os resultados projetados.
Ser fundamental que o operador conhea os princpios e valores da operao, traduzidos em objetivos, as prticas necessrias, convertidas em estratgias de operao e o seu papel no processo, descrito em um roteiro de
contatos, mas tambm compreendido no contexto da interatividade.
Alm dos princpios colocados acima, o operador dever observar alguns
padres operacionais, tais como:
boa voz nem aguda, nem grave, com velocidade ajustada e boa articulao das palavras;
linguagem apropriada usar linguagem coloquial (do dia a dia) e direta, alm de evitar palavras rebuscadas, informalidade, uso de humor,
intimidade, grias e palavras vulgares, verbos no condicional, estrangeirismos, entre outros cuidados;
script (roteiro de contato) so padres de atendimento planejados
pela empresa. O operador deve se ater mais a ele se for menos experiente, visando atingir o padro de qualidade desejado.
O sucesso da abordagem em telemarketing depende, por fim, da correta
aplicao das tcnicas que transformam o maior nmero de contatos em
operaes concludas com xito. A seguir, abordaremos os principais aspectos relativos.
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Preparao recomendvel que o operador mentalize os argumentos, verifique as planilhas, releia os roteiro (scripts) e se sinta seguro em
relao ao produto ou servio a oferecer.
Sondagem atravs dela o operador ir levantar informaes sobre
os clientes. Poder ser aberta, onde os clientes falaro livremente ou
fechada sobre perguntas previamente definidas. Mas ser bem determinante para o fechamento, na medida em que permitir identificar o
alvo a oferecer.
Argumentao a chance de mostrar aos clientes os benefcios do
produto ou servio que voc oferece. Evite abordar caractersticas
(descrio) dos produtos e v direto aos benefcios que o cliente ter
com ele.
Superao de objees so as razes pelas quais os clientes rejeitam
ou postergam a compra dos produtos e servios que voc oferece.
Uma boa sequncia para venc-las ser entender e mostrar que entendeu a objeo, preparar adequadamente a resposta e enfatizar os
benefcios.
Fechamento o momento crtico e final do contato. Uma forma interessante para fechar, aps estar certo que o cliente gostou: o senhor ir
comprar no carto de crdito vista ou parcelado? O senhor prefere
o marrom ou o azul? Ambas as tcnicas atuam apenas na opo da
compra pelo cliente. E caso tenha fechado a transao, no esquea de
confirmar todos os dados relativos.
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operadoras, como se fosse um favor do cliente continuar como tal. Passaram-se trs semanas sem que suas alteraes fossem implementadas. Com medo
de que viesse a ser implementado apenas o valor da prxima fatura, o que j
ocorrera antes, ligou para a ouvidoria. Porm, teve que esperar pelo tempo
padro de trs dias, para ouvir as explicaes e saber das aes de implementao do que pediu. Isto , tudo ao contrrio do que se recomenda.
As empresas sabem que no simples efetuar ligaes oferecendo produtos ou mesmo receber ligaes de clientes para a troca de informaes
ou dar encaminhamento e resolver demandas. Sabem tambm que suas
imagens e as de seus produtos esto em jogo. Ser preciso investir na qualidade do operador para que tenha mais que habilidade de transmisso ou
recepo de dados. Ele ter que ser um construtor de relacionamentos. Ter
que ter habilidade de desmanchar conflitos e os transformar em resultados
positivos, ganhando os clientes. Mas para isso o padro de seleo e treinamento dos profissionais ter ainda que melhorar bastante, at porque o dia
a dia dos operadores estressante, o que lhes retira motivao e capacidade
de suportar as frustraes de seu trabalho.
Um ponto sensvel ainda o tempo despendido pelos clientes nos teleatendimentos, sejam eles clientes ativos (onde a iniciativa dele) ou receptivo (onde a iniciativa das empresas). Os motivos so muitos. Vamos citar
alguns e coment-los, para reflexo.
Segurana exagerada visvel, por exemplo, na solicitao de confirmao de dados cadastrais, onde seria razovel que os clientes os
transmitissem para o primeiro atendente apenas, no para todos com
quem precise falar num nico atendimento.
Padronizao exagerada visvel, por exemplo, em situaes que fogem ao comum, mas que os clientes recebem a comunicao: sinto
muito, mas estes so os procedimentos. Alm de no resolver a demanda ainda geram problemas de relacionamento.
Desorganizao comum quando se solicita alguma alterao nos servios e que a operadora no os implementa e os clientes percebem
isso, no apenas pelo tempo que passa, mas pelo nmero de ligaes
que precisaro dar, para obter o que pretendem. Soube tambm de
casos em que o cliente passou a ter duas inscries de contrato, por
erro da operadora, o que resultou tambm em duas faturas.
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Banco de dados/cadastros sob solicitao, as empresas devem remover os dados de pessoas e empresas; o uso de banco de dados por
terceiros deve ser regido por contrato.
Menores vedada ao menor de 18 anos ao mercadolgica por telefone/internet.
Compromisso de entrega a empresa deve cumprir os prazos acordados ou garantir o direito de devoluo e ressarcimento de valores
pagos.
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Referncias
FREIRE, Jos Carlos Serrano. Como No Matar seus Clientes de Raiva. Niteri:
Mahara, 2007.
RATTO, Luiz; ALBERNAZ, Beatriz; PELTIER, Maurcio. Telemarketing, Comunicao, Funcionamento e Mercado de Trabalho. Rio de Janeiro: SENAC Nacional,
2006.
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fatalmente, levar ao impasse do ganha-perde e s suas consequncias negativas e destrutivas, com pessoas e grupos lutando pela imposio de ideias
e valores.
Mas os padres necessitam ser continuamente desafiados. Assim o mundo
tem evoludo por toda a sua existncia, deixando a inrcia e a paralisia de
paradigmas no passado. As grandes descobertas geraram, muitas delas, contrariedade s sociedades e aos conhecimentos institudos, mas, acabaram
por vencer o ceticismo e os arraigamentos aos velhos padres. Sigmund
Freud perdeu toda a sua clientela como neurologista ao falar da sexualidade
infantil, medida em que a sociedade vienense e mundial entenderam-na
pelo sentido leigo. Todavia, pouco a pouco, acabaram por ter nova percepo para o discurso freudiano, introjetando definitivamente seus conceitos,
poucos anos aps a publicao.
O conformismo, longe de necessariamente gerar harmonia, pode levar
estagnao e a situaes perigosas, muito comuns em regimes ditatoriais
ou em como as pessoas se relacionam com outras que apresentam quadros
patolgicos, mas que so vistas como disciplinadas. Um caso interessante e
dramtico ocorreu em uma escola pblica brasileira, no qual uma menina
tinha um exemplar comportamento de conformidade. Realizava tudo que
lhe era solicitado, sem apresentar movimento de gerar qualquer alterao na
forma do que lhe fora pedido. Um determinado dia ela, apresentando sinais
de imobilidade, foi levada s pressas para atendimento psiquitrico, no qual
foi diagnosticada esquizofrenia catatnica (distrbio psiquitrico grave, com
perda da noo de realidade), quadro em que o paciente ser capaz de se
manter imvel e enrijecido por longos perodos.
H que se equilibrar posies de conflito e conformidade. Se uma levar
renovao, a outra adeso equilibrada a premissas vigentes e necessrias
ao convvio com o conhecimento e com social. Ambas as posies sero fundamentais na formao dos indivduos.
Entretanto a boa receptividade ao conflito est longe de se poder chamar
de modal, isto , est mais para no ser bem aceito pelas pessoas. Isso porque, de forma geral, nossa tendncia mais usual associ-lo aos efeitos
negativos de brigas e tentativas de rebeldia, com todas as consequncias
desagradveis para o clima de relacionamentos. Mas no necessariamente
o conflito ter efeitos nocivos. Pelo contrrio ensejar a inovao de ideias,
valores, conhecimentos e limites, entre outras consequncias.
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Ao lidar com pessoas com este perfil, procure evitar afrontar sua agressividade nos momentos de exploso e considere responder com argumentos
concretos quanto a resultados. Mostre benefcios de suas ideias e produtos
e jamais despreze as opinies dele. Mantenha sua autoestima, mesmo nos
momentos piores, j que a argumentao utilizada por pessoas com este
tipo de perfil, poder deix-lo abalado.
Esteja preparado para ceder em nome do objetivo maior muitos fornecedores levam a relao com objees menores de forma inflexvel,
esquecendo-se do objetivo maior. Tenha muita clareza do que pode
ceder e o faa, para no transformar seu cliente em um daqueles difceis ou, pior, antes que o perca para a concorrncia.
Cumpra o prometido caso perceba que tenha cometido algum engano que o impea de dar ao cliente o combinado, se antecipe e negocie,
mostrando dados objetivos e claros de seus argumentos. E no esquea de que ter que passar credibilidade nesta negociao, para que ele
no se sinta enganado.
Referncias
ANDERSON, Dave. Como Lidar com Clientes Difceis. Rio de Janeiro: Sextante,
2006.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio,
1997.
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Demasiadamente.
Evitar o conflito
A primeira ao para evitar ser a construo de relaes onde as partes
so mais homogneas. Em organizaes, ocorrer pela escolha de pessoas
dentro de um determinado perfil. Nas relaes com clientes poder ocorrer
pela anlise prvia dos mesmos, a partir da qual os fornecedores podero
tornar suas atividades mais padronizadas, com clientes mais assemelhados.
A segunda ao, mais voltada para dentro das organizaes, a liderana ir
manipular ou controlar a forma e assuntos pelos quais o grupo dever trabalhar. Isso contribuir para minimizar conflitos, mas tambm contribuir para
travar a criatividade e a inovao.
Reprimir o conflito
Alm de manter diferenas sob controle, estratgia tpica da abordagem anterior, a liderana das organizaes poder reprimir manifestaes
discordantes pelo incentivo conformidade (prmios e promoes) e pela
punio. Essa abordagem poder se mostrar eficaz se sua empresa tem um
objetivo de curto prazo a atingir. Todavia ir gerar tenso por ideias e sentimentos no expressos, com boas chances de virem a tona, em momentos
no propcios. Na relao com clientes, essa abordagem poder ser levada a
termo, mas, da mesma forma como aconteceria nas organizaes, seu cliente poder fazer emergir o conflito no momento e intensidade que podero
no favorecer a voc e sua empresa.
138
139
Preocupao com
pessoas
1.9
9.9
5.5
1.1
9.1
Preocupao com
resultados
Troque as pessoas de papis proponha que as pessoas troquem de papis durante uma discusso ou de funes mesmo. Isso permitir que
elas raciocinem nas necessidades da outra e facilitem a transposio
das objees. Uma situao interessante se passou em uma empresa
em que trabalhei, onde dois excelentes e conflitantes colaboradores
acabassem por se entender e ficassem amigos. Como tentamos de
tudo e no obtivemos sucesso na negociao direta, trocamo-los de
lugares de trabalho. Ambos, percebendo ento as dificuldades e necessidades do outro, acabaram se entender e superar suas objees.
Mantenha canais abertos de comunicao caso observe que esto esgotadas as possibilidades de resoluo de objees em uma reunio,
proponha outras, dizendo que ser importante a interrupo daquela
para que ambos reflitam sobre as posies antagnicas.
Force a encerrar hostilidades usando de sua posio hierrquica superior, a partir de que todos os seus esforos para a gerao de entendimento entre conflitantes fracassaram, force-os ao entendimento
trabalho. Diga: j tentei de tudo. Vocs tero quatro semanas para
mostrar entendimento Caso no, substituirei os dois, porque esto
atrapalhando a equipe. Poder funcionar como choque sobre paradigmas enraizados e conflitantes. Um caso de quando era gestor de
uma grande empresa de engenharia ilustra esta recomendao. Tinha
dois dos meus melhores colaboradores em conflito aberto, a partir
do que os resultados da equipe ficavam comprometidos. Aps tentar
de tudo, resolvi que era hora do choque. Selecionei vrios currculos
e os mostrei a ambos, dizendo que resolvessem seus antagonismos
de trabalho, em quatro semanas. E antes de findar esse perodo, me
convocaram para uma reunio, na qual trocaram cumprimentos e estabeleceram um pacto de atuar em equipe, mesmo no sendo amigos.
E trabalhamos por mais trs anos juntos, sem que os problemas das
objees pessoais atrapalhassem o resultado de ambos no time.
Quando tudo o mais fracassa nos casos em nada do que falamos
antes apresente resultados, tome a iniciativa e pergunte: o que voc
quer que eu faa?. Mas procure faz-lo sem raiva, se no tambm no
adiantar. uma pergunta de quem quer chegar a um acordo.
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Leia o no verbal muitas pessoas dizem coisas diametralmente opostas com a comunicao no verbal (gestos ou expresses faciais, por
exemplo), em relao ao que verbalizam. Exemplificando, um cliente
responde: sim, vamos fechar esta proposta, mas sua linguagem no
verbal mostra sinais de constrangimento ou m vontade, com sua expresso facial mostrando contrariedade. E voc tambm poder usar o
no verbal para dar nfase e clareza as suas manifestaes verbais.
Saiba transmitir suas ideias procurando observar se est de fato sendo ouvido, transmita objetivamente e claramente suas ideias e procure fazer o feedback de confirmao do entendimento. Mas, por favor
no pergunte: deixe-me ver se entendeu. Ser deselegante e estar
contribuindo para que a outra parte tenha m vontade com voc. Jogue a possibilidade do insucesso para voc e pergunte: Deixe-me ver
se expliquei corretamente.
Concentre-se no futuro na comunicao focar a comunicao no futuro passar ao outro seu credo que nele as relaes ou o entendimento
podero ser melhores, ao contrrio de faz-lo no passado, pelo qual
passar a mensagem de estar olhando pelo retrovisor, isto , preso
ao que j aconteceu. E o passado j no volta mais. Pergunte: como
poderemos fazer nos prximos dias?
Coloque-se no mesmo nvel fsico negociar em planos fsicos diferenciados, especialmente em que voc esteja em uma mesa mais alta, por
exemplo, passar a simblica mensagem de que voc superior, fechando importantes canais de boa vontade para o entendimento.
Fale com voz calma especialmente se o outro est exaltado, busque
baixar sua voz, embora possa estar olhando firme. Voc passar a
mensagem de estar firme, porm controlado, o que tender a induzir
a outra parte a tambm se acalmar. Subir ao tom alto do outro s vai
produzir uma escalada de berros.
Algumas competncias para estabelecimento de um padro de relacionamento interpessoal devem ser empregados, objetivando evitar e possibilitar tratar divergncias com outras pessoas e clientes. Vejamos algumas
principais.
Ter percepo apurada dos fatos (ver o que ) a percepo baseada em
suposies geradora de conflitos, medida que se baseia em preconceitos que nem sempre so condizentes com o real, isto , com os
fatos. Faa suposies porque levam a pesquisa de situaes, mas no
confunda suposio com fatos. E no tratamento de conflitos, procure
saber, concretamente, o que quer a outra parte e o que no quer.
Ser mais consciente de si e dos outros seja um pesquisador de si mesmo e dos outros quanto aos padres comportamentais. Entenda claramente o que em voc provoca posies de antagonismo nos outros.
E procure entender os limites dos outros, para saber at onde poder
ousar.
Ouvir e entender o outro competncia de comunicao, ouvir sem escutar seletivamente (ouvir s o que agrada) ou sem cortar os outros
ser impactante na qualidade dos relacionamentos, podendo ser elemento de gerao e agravamento de conflitos e tambm de resoluo
dos mesmos.
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Referncias
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio,
1997.
SUSSMAN, Lyle; DEEP, Sam. Atitudes Inteligentes: resolver conflitos, saber se comunicar, negociar com desembarao. So Paulo: Nobel, 1992.
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Trabalhe o ps-venda:
seu cliente se lembrar dele
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Atendimento on-line
O atendimento on-line ocorre atravs de sites, sistemas automticos por telefone e
e-mails, nos quais no ocorre o contato direto do cliente com um operador, hbito que
ns brasileiros ainda apreciamos. Mas no h dvidas de que o nmero da utilizao
destas modalidades de ps-vendas vem crescendo significativamente nos ltimos anos
e milhares de empresas esto estreitando relacionamento e fortalecendo seus vnculos
com seus clientes.
O Atendimento on-line garante qualidade, facilidade e agilidade no atendimento aos
clientes. O relacionamento com a empresa passa a ser feito em tempo real, permitindo
um acompanhamento de toda a negociao e ps-venda. Com o uso da ferramenta as
demandas ganham em agilidade de processo, aumentando a sensao de importncia e
satisfao dos clientes. (EWHOST, 2010)
O mundo atual, complexo e de intensas e contnuas mudanas obriga a trabalhar a capacidade de perceber diferente a cada dia, otimizando o processo
de mudanas, seja nas pessoas em geral, profissionais e empresas. O sucesso
de ontem nada garante no futuro. Mesmo quando alcanamos o sucesso, que
vira referncia para outras pessoas e empresas, ser necessrio mudar, para
continuar na liderana. E mudanas podem ser exercitadas diariamente, atravs de pequenos movimentos, como trocar o lado em que dorme, usar o relgio no outro pulso ou alterar o percurso para ir ao trabalho. Essas modificaes
na rotina ajudaro o alcance do xito em movimentos mais complexos.
Mas comum ouvir de pessoas que no gostam de mudanas e de que
elas lhes trazem dissabores. O que procuramos mostrar que o hbito de
mudar provoca mais facilidade para novas mudanas. E quanto mais se
recusa a alterar hbitos e conceitos, mais as pessoas ganham inrcia e mais
dificuldades tero em se rejuvenescer. E muitas acabam sendo atropeladas
pela vida, obrigadas a mudar sob presso, o que mais doloroso. Anteciparse a necessidades de mudanas ajudar a sofrer menos.
Focando nas relaes fornecedores e clientes, nada ser diferente. Mesmo
quando voc e sua empresa tiverem clientes fidelizados, procure praticar a
empatia, colocando-se no lugar deles. Raciocinem, segundo seus referenciais de necessidades, para que no ocorram surpresas, que acabaro por
migrar seus clientes para a concorrncia.
Saber ler as necessidades de seus clientes e potenciais clientes exige investimento e atitude. Uma das primeiras providncias a fazer sair do escritrio. Visite-os frequentemente, faa avaliaes formais de qualidade de
atendimento, v a clientes potenciais no apenas para vender, mas tambm
para aprender.
Muitos profissionais e fornecedores vendem bem, mas trabalham mal o
ps-venda. preciso reconhecer que entre a venda e execuo ou uso de
servios e produtos, muitas ocorrncias podero advir. Voc e sua empresa
precisaro estar l, preferencialmente para enxerg-las antes de seus clientes.
Alguns de seus produtos e servios que funcionaram to bem para alguns
clientes, podem no mais atender o mercado, porque a concorrncia j os
superou ou a um determinado cliente. neste momento que a sua capacidade de perceber largamente ou em detalhes e sua facilidade e gosto por
mudanas tero que estar a mil por hora. E caso no estejam, suas chances
de ver seu cliente irem para a concorrncia, crescero. Mas, antes de tudo, introjete a necessidade de que o ps-vendas fundamental para que continue
competente no mercado.
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Fidelizao e ps-venda
Conquistar novos clientes um processo difcil e caro, que exige investimentos em publicidade, descontos, facilidades e todo um trabalho de seduo. Mant-los fiis a voc e sua empresa outro desafio, teoricamente
mais fcil que a conquista, medida em que j conhecem as necessidades,
expectativas e potencial de compra deles. No entanto, muitas empresas destinam recursos ilimitados para atrair os clientes da concorrncia mas perdem
outros tradicionais, por pequenos problemas operacionais, campanhas que
os deixam de fora dos benefcios ou profissionais mal treinados, entre outras
causas.
preciso criar atrativos para conservar os clientes conquistados. Perd-los para a concorrncia inadmissvel e representa um prejuzo que a contabilidade tradicional incapaz de dimensionar. fundamental identificar as
causas da evaso e rapidamente estancar os pontos de perda para a sobrevivncia de profissionais e empresas.
Imediatamente aps a concluso de qualquer operao de venda, podem e
devem ser iniciadas as aes de ps-venda, tais como contatos de agradecimento
pela compra, confirmao e atualizao de dados, medidas de satisfao pela
posse, uso ou consumo do produto, atendimento para esclarecimento de
dvidas, prestao de orientaes de manuseio, assistncia tcnica de garantia
e de manuteno ou disponibilizao dos produtos vendidos. (TUPINIQUIM;
FREITAS, 2008)
A satisfao ps compra depende de um resultado positivo entre a expectativa que o cliente mantinha em relao ao produto e o desempenho
percebido aps sua utilizao. Se o desempenho no corresponde s expectativas, ele fica desapontado, se atende ao esperado, ele fica satisfeito e
se excede, ele fica encantado. Essa reao determinar se ele voltar a fazer
negcios com voc e sua empresa e a forma como comentar o fato em seu
meio social.
O objetivo de toda empresa conquistar um mercado saudvel, constante e fiel. O sonho de todo consumidor poder contar com fornecedores
confiveis que valorizem sua individualidade e ofeream condies vantajosas. Por que ento a enorme dificuldade em encontrar parcerias duradouras
no mercado? Se os objetivos de um so perfeitamente compatveis com as
expectativas do outro, qual o grande obstculo continuidade das relaes
comerciais? Deixando de lado as circunstncias externas e a macroeconomia, o grande entrave fidelizao so as pequenas frustraes encontradas
na aplicao dos produtos ou servios. Vendedores mal treinados, chefias
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arrogantes ou assistncia tcnica negligente podem pr a perder todo o trabalho e investimento destinado conquista do cliente.
Uma vez resolvidos todos os problemas que poderiam interromper a
continuidade das parcerias, ainda resta combater as aes da concorrncia
e atrair os clientes, a partir da gerao de benefcios. Abaixo relacionamos
alguns:
Benefcios financeiros a oferta de vantagens econmicas para os
clientes habituais a mais utilizada. Programas de milhagem, descontos crescentes, condies especiais de prazo, brindes e acessrios so
formas de manter os clientes e que funcionam bem a curto prazo. O
problema que o mercado tende a acompanhar este tipo de ao e
logo todos os concorrentes passam a oferecer as mesmas vantagens.
Ao final, volta-se situao original com o agravante da queda de rentabilidade.
Benefcios personalizados transformar consumidores em clientes fiis tambm passa por aes de personalizao do atendimento.
Equipes bem treinadas, conscientes do foco do negcio e preparadas
para surpreender positivamente so fundamentais para a fidelizao.
Localizar os pontos crticos e agir preventivamente pode gerar oportunidades para encantar os clientes e torn-los ainda mais comprometidos com voc e sua empresa. Individualizar o atendimento, focalizar
necessidades especficas e demonstrar interesse em resolver os problemas do cliente a longo prazo so as atitudes mais eficazes para a
conquista de parcerias duradouras.
Benefcios estruturais em algumas relaes comerciais possvel
estabelecer vnculos de colaborao tcnica e participao ativa nos
processos estruturais. Assessorar o cliente na implantao de sistemas,
orientar prticas mais econmicas ou lucrativas, fornecer informaes
ou equipamentos que auxiliem no desenvolvimento do outro podem
consolidar parcerias estratgicas e permanentes.
potenciais eleitorais de candidatos para funes pblicas, as que se relacionam com a aceitao de produtos j em processo de comercializao ou
mesmo com o potencial para incluso de outros no mercado consumidor e
as que se destinam a ouvir opinies dos clientes sobre fornecedores.
A pesquisa de opinio requer da empresa o conhecimento de seu mercado, para poder planejar e desenvolver as aes necessrias. pertinente ponderar que somente sobre uma base confivel de dados ser possvel
tomar uma deciso acertada. E o objetivo das pesquisas produzir informaes sobre as quais decidir. importante considerar que as empresas podero atender melhor seus clientes, se obtm deles dados precisos e focados
em suas necessidades.
Em levantamentos de opinies de clientes internos, muito comuns na
apurao da qualidade de climas internos das empresas, normalmente as
pesquisas so efetuadas com a conjugao de questionrios de respostas de
mltipla escolha e entrevistas com pessoas consideradas crticas, chamadas
de formadores de opinio. Para que tenham capacidade de produzir informaes importantes, elas tero, no entanto, que ocorrer sobre base de reas
de interesse e de problemas potenciais pr-estudados, para que no se corra
o risco de realizarem-se perguntas que tenham pouca aderncia para os
clientes. Outra necessidade que tenham agilidade de processamento e de
devoluo das respostas, especialmente considerando o mundo rpido em
que vivemos. Caso contrrio, os riscos momento da devoluo e causar frustrao, simplesmente por exceder ao prazo desejado pelos clientes. Um caso
interessante e real ocorreu com uma grande empresa de engenharia que,
tendo realizado um complexo trabalho de levantamento de dados sobre seu
clima organizacional interno, demorou a fazer a devolutiva, em funo das
dificuldades de processamento. Embora tenha sido capa de importante revista do mundo dos negcios, em funo da metodologia e completude da
pesquisa, acabou por frustrar os resultados esperados por todos, j que ocorreu um hiato grande entre perguntas e resultados. Os dados tornaram-se
obsoletos e as expectativas de tempo foram excedidas, causando frustrao
e desesperana por mudanas.
Em pesquisas para levantamento de opinies de clientes externos, comuns
na apurao da qualidade de servios ou produtos fornecidos, tambm ser
vital que ocorram sobre base precisa de informaes, envolvendo situaes
relativas aos servios prestados, problemas potenciais e amplo conhecimento sobre os clientes, para que no corram o risco de produzir perguntas com
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pouca aderncia sobre os reais interesses dos clientes. E tambm ser demandada agilidade de processamento e de devoluo das respostas, envolvendo riscos assemelhados com os das pesquisas com clientes internos. Um
caso interessante e real ocorreu com uma grande empresa onde trabalhei,
que implementando ambiente da qualidade, realizou pesquisa de opinies
sobre adequao das relaes comerciais e dos servios prestados a seus
clientes, especialmente os de grande porte e integrantes de seus principais
percentuais de faturamento. Mas no se preparou adequadamente para a
montagem de uma pr-pesquisa, onde teria uma percepo de maior acuidade sobre os pontos de significante aderncia para os clientes. E o resultado foi desastroso, quando recebemos o feedback de que no sabamos
nem que perguntas fazer. Passado o tempo da surpresa, fizemos o processo
indicado, montamos a pr-pesquisa e, aps, empreendemos a pesquisa de
levantamento de satisfao, a sim com sucesso.
fundamental conhecer os clientes e ter uma percepo muito clara do
que o foco deles, se pretende ouvir suas opinies sobre seu trabalho ou de
sua empresa. Mais comum do que se supe, a exemplo do ocorrido com a
empresa em que trabalhei, fornecedores pensam sobre um foco que percebem ter de seus clientes, mas que no o deles, muitas vezes contaminados
por suas prprias necessidades e paradigmas.
Referncias
DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI. So Paulo: Pioneira,
1999.
EWHOST. Atendimento On-line. Disponvel em: <www.ewhost.com.br/chat_
online>. Acesso em: 13 set. 2010.
MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus,
2003.
TUPINIQUIM, Armando Correa; FREITAS, Sebastio Nelson. Marketing Bsico e
Descomplicado. 2008. Disponvel em: <www.scribd.com/doc/7210598/Marketing-basico-e-Descomplicado>. Acesso em: 13 set. 2010.
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sies. Uma delas era a de que eles eram rgidos e no admitiam mudanas.
Descobrimos que no aceitavam mudanas se no percebessem claramente
os benefcios que receberiam em troca. Por fim, os nossos trabalhos ficaram
mais fceis depois de nossas visitas, pelo conhecimento mtuo gerado.
No negcio da sorveteria da famlia Miglani, at pelo porte inicial pequeno, algumas ferramentas foram usadas para encantamento dos clientes e
que no atenderiam grandes estruturas, sempre mais complexas. Todavia o
interessante observar que o conceito que suporta a aplicao das mesmas
em nada difere do utilizado em grandes negcios. Chamar as pessoas pelos
nomes, saber suas preferncias, ter tempo para pequenas conversas e gentilezas, so aes que levam fidelizao.
Bob Miglani narra um caso interessante sobre tratamento personalizado de clientes. Uma mulher durante meses tomava um sundae pequeno de
menta com pedaos de chocolate e calda quente. A me de Bob observou e
gravou esta preferncia. Um dia, ao v-la chegar, providenciou o seu preparo
e a esperou com o sundae pronto, antes que a cliente necessitasse pedir.
O efeito foi a consolidao da fidelidade dela e do time de futebol de seus
netos, que passou a comemorar suas vitrias na sorveteria da famlia. Todos
os empregados eram encorajados a realizar aes assemelhadas.
O chefe no o cliente
Alguns colaboradores cumprem recomendaes de bom atendimento
apenas quando seus chefes esto por perto. Na verdade no compreendem
que o verdadeiro chefe entra e sai todos os dias da sorveteria e so os clientes. As empresas precisam tornar isto muito claro a eles, assim como faro
sobre outras definies, que os colaboradores esperam receber. necessrio
estabelecer regras e padres que alinhem todos em determinados modos
de proceder.
Referncias
MIGLANi, Bob. Como Encantar seus Clientes. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.
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