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A terceirizao como
estratgia competitiva
nas organizaes
Dante Girardi*
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Apresentao
terceirizao como estratgia competitiva nas
organizaes, de Dante Girardi, o quinto tema a ser
apresentado pela Gelre Coletnea Srie Estudos do Trabalho ,
iniciativa da Gelre, empresa especializada em Relaes Humanas
no Trabalho. A exemplo dos anteriores, este ensaio indito resulta
da parceria entre a empresa de RH e uma universidade, no caso a
Federal de Santa Catarina onde o autor atua como professor. Essa
srie visa colaborar com o desenvolvimento da rede de relaes
que envolvem o setor trabalhista no Brasil, desta vez provocando a
discusso sobre a terceirizao e sua utilizao no mercado
de trabalho brasileiro.
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ndice
Prefcio
Panorama inicial
Conceituao
Uma viso histrica da terceirizao
8
9
16
Gerenciamento da terceirizao
Humanizando o processo de terceirizao
A terceirizao como uma modernizao de negcios
20
25
26
Tendncias da terceirizao
Desenvolvendo parcerias com a terceirizao
possvel garantir a qualidade na terceirizao?
Terceirizao na administrao pblica
Quarteirizao
Empresas de trabalho temporrio
O franchising se apresenta como uma forma de terceirizao
As cooperativas de trabalho
28
31
34
36
38
40
42
44
50
50
56
58
63
Consideraes finais
66
Referncias bibliogrficas
68
Biografia do autor
71
Sobre a UFSC
72
73
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| PREFCIO
Aperfeioamento do
processo produtivo
er que terceirizao, ou outsourcing, mais uma moda, como
j foram decentralizao, reengenharia, downsizing, delayering,
empowerment, total quality manegement etc.?
Estar na moda no necessariamente prejudicial e, em algumas
reas, at necessrio. S que estar na moda uma situao passageira. A atual vai ser substituda por outra e ningum vai sentir falta.
No me parece que a terceirizao seja um capricho passageiro. Faz
parte do constante processo de busca pela maior eficcia no processo
produtivo por meio da cada vez mais profunda diviso do trabalho e da
especializao que esta traz consigo.
Creio que podemos dizer que terceirizar procurar aperfeioar o
processo produtivo. Isto , produzir mais e com melhor qualidade,
usando menos insumos. A terceirizao procura realizar isto levando
um pouco mais adiante a tcnica de dividir o processo produtivo em
etapas e especializando o trabalho em cada uma delas.
Este processo tem aspectos econmicos e sociais e, por conseqncia, tambm jurdicos. Os primeiros no suscitam controversas. Esto
voltados para aumentar a produo e, sobretudo, a produtividade. E
ningum contra isto. Os aspectos sociais tambm no provocam
grandes dificuldades. Mas j mais difcil. A diviso do trabalho entre
as pessoas muda seus relacionamentos e a organizao social. E isto
exige adaptao. No entanto, a terceirizao no reduz o nmero de
empregos, no provoca informalidade e contribui para a melhora da
distribuio da renda.
As divergncias de opinies sobre a terceirizao se apresentam
forte quando se buscam ordenar as conseqncias jurdicas, principalmente as trabalhistas, que decorrem destes relacionamentos. Quais so
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Panorama Inicial
ara se compreender a importncia bsica do tema terceirizao,
crucial se refletir sobre os tempos em que vivemos.
Antecipando praticamente trs dcadas do incio do sculo XXI,
Toffler (1973) j destacava que a estru-tura de poder, que mantinha as
relaes sociais coesas, estava implodindo. Uma nova estrutura diametralmente diferente de tudo o que existia comeou a surgir em todos os
nveis da vida humana. O processo de mudana que teve seu incio nos
anos 80 e ganhou fora nos anos 90, conseguiu amolecer estruturas e
romper fronteiras. Sabe-se tambm que o trabalho bruto foi substitudo pela informao e pelo conhecimento e o resultado disto tudo o
dia-a-dia inundado por mudanas (GIRARDI, 1998). Para Kanter
(1996), as empresas devem abrir suas fronteiras e ampliar suas perspectivas, no por serem sagazes, mas por necessidade.
As empresas j perceberam que a tentativa de manter o controle
total de suas atividades pode causar problemas na sua performance e
no desenvolvimento de seus projetos, tornando estas, de certa forma,
sem a agilidade necessria para o enfrentamento dos desafios dirios
que se apresentam em funo da alta competitividade. Observa-se uma
nova realidade econmica e financeira, onde a necessidade em obter
ganhos de produtividade, melhor qualidade e maior competitividade
estimula o desenvolvimento de parcerias. possvel discutir que as
empresas presentes no mercado e que almejam se manter competitivas
desenvolvam a tendncia de operar com uma maior cooperao entre
os pares da cadeia produtiva.
A cooperao nas relaes entre empresas se estabelece como uma
maneira de manuteno das vantagens competitivas, como uma forma
de se obter ganhos de produtividade, redues de custos e vantagens
na negociao de prazos. Quando se imprime a horizontalizao de
empresas em uma localidade, surge a possibilidade de proporcionar o
envolvimento de vrias empresas em uma mesma cadeia produtiva,
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GRFICO 1: AO IMPLANTAR
SERVIOS TERCEIRIZADOS,
A EMPRESA CONTRATOU
5 5 %
e lh o r a r f o c o n a e m p r e s a
5 5 %
e d u z ir e c o n t r o l a r c u s t o s
L ib e r a r r e c u r s o s p a r a o u t r o s p r o p
34%
s it o s
3 7 %
c e s s o a r e c u r s o s d e c la s s e m u n d ia l
e c u rs o s n
2 4 %
o d is p o n v e is in t e r n a m e n t e
66%
18 %
c e le r a r a r e e n g e n h a r ia
1 %
e d u z ir o " t e m p o d e m e r c a d o "
14 %
o m p a r t ilh a r r is c o s
V a n ta g e m
u n
15 %
d e r e c u r s o s n o e x t e r io r
11%
o d if c il d e g e r e n c ia r in t e r n a m e n t e
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2003
* Pesquisa feita com respostas mltiplas
item melhorar o foco da empresa, pois isto faz com que essa concentre
seus recursos (pessoas, investimentos) em sua atividade principal. De
acordo com esta pesquisa, compartilhar riscos, obter vantagens de
recursos no exterior e entregar a atividade para um parceiro em funo
da dificuldade de administr-la internamente so os fatores que menos
instigam a opo em terceirizar.
Nos pases mais desenvolvidos, j se registra um novo conceito no
processo de terceirizao chamado de smartsourcing, que se forma
quando existe um sofisticado sistema onde h parceria forte entre
prestador de servios/produto e o tomador destes. Ambos se relacionam de maneira a no haver segredos, trabalhando em sincronia
para que se conquiste a execuo das tarefas com melhor qualidade,
com mais tecnologia, sem abandonar as possibilidades da reduo dos
custos para ambos (SILVA, 1997).
No caso do Brasil, alguns autores j percebem atividades similares
s que ocorrem nos pases desenvolvidos. Ao se fazer uma anlise na
realidade brasileira, possvel constatar que o processo de terceiriza| Terceirizao | 13 |
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no mercado competitivamente (GIOSA, 2003). Nesta anlise, a terceirizao se apresentou como uma aliada para a conquista de agilidade e
capacidade de atender as particularidades da clientela.
No caso do Brasil, a terceirizao tambm passou a ser difundida a
partir dos anos 90, embora implementada sob outro enfoque. Para
Giosa (2003, p.13): "A recesso como pano de fundo levou tambm as
empresas a refletirem sobre sua atuao". As empresas brasileiras, a
exemplo da adoo da terceirizao por outros pases, acolheram quase
que de pronto a nova possibilidade. Percebeu-se que a terceirizao
fomentava "a abertura de novas empresas, com oportunidades de oferta de mo-de-obra, restringindo, assim de certo modo, o impacto social
da recesso e do desemprego". Porm, vale registrar que o rpido aceleramento do processo de gesto da terceirizao no pas se deu em
funo do perfil do brasileiro, cujo principal objetivo consiste em montar uma empresa, "ser o dono do seu prprio negcio".
Inicialmente denominada de contratao de servios de terceiros, a
terceirizao no Brasil era aplicada apenas para reduzir os custos de
mo-de-obra, no possuindo como meta gerar ganhos de qualidade,
eficincia, especializao, eficcia e produtividade. As empresas
prestadoras, por sua vez, no se preocupavam em melhorar seus
servios, nem buscavam especializao, melhoria da qualidade e competitividade. Mas faz-se necessrio registrar que no Brasil a prtica da
terceirizao foi introduzida pelas fbricas de automveis multinacionais, que importavam de seus pases de origem, ou de outras sucursais, a experincia do processo. Estas se caracterizam como montadoras de veculos e tm a agilidade como meta. Portanto, se apresentam
dependentes da produo de peas elaboradas por outras empresas.
Muitos segmentos se especializaram na prtica da terceirizao, utilizando a contratao de servios para o setor de produo. Assim, a
terceirizao pode ser considerada uma tcnica de administrao que
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Gerenciamento
da terceirizao
onto fundamental a se trabalhar quando se opta por terceirizar
est em acompanhar sistematicamente os preceitos contratuais,
e verificar amide os padres do produto/servio ofertado. Ou seja,
deve-se praticar uma vigilncia constante e consistente das atividades
desempenhadas pelos parceiros. A organizao deve ter sempre em
mente que o seu nome que est no mercado e com ela que o cliente
mantm a relao. No salutar que uma empresa explique uma ineficincia, seja de produto ou de servio, evidenciando para o cliente que
a responsabilidade do terceirizado.
A atividade empresarial inclui parcelas de risco, mas isso no pode
significar que se devam tomar decises imprudentes. necessrio para
a empresa que venha a fazer a opo em terceirizar, identificar riscos,
quantific-los e somente depois disto partir para sua administrao.
Definida a opo de maneira coerente e objetiva, as empresas efetuam
a identificao das atividades que podem ser confiadas a prestadores
de servios (LEIRIA, 1992b).
Em pesquisa aplicada pelo The Outsourcing Institute, verificaramse os fatores mais importantes para o alcance do sucesso da terceirizao, conforme grfico 3.
A seleo correta do prestador de servio foi apontada por 62% dos
participantes como o fator mais importante para o sucesso. Em seguida, veio a administrao contnua do processo, que obteve 44% de
importncia para os respondentes. Outros itens considerados importantes foram: a necessidade de um contrato corretamente estruturado,
37%; metas claras e compreensveis, 33%; e a viso estratgica, com
30%. Ao se analisar esses fatores, percebe-se que os principais esto
ligados diretamente maneira de gerenciar a terceirizao. Pois, selecionar o melhor fornecedor para a necessidade que se apresenta, e
manter a administrao contnua e estruturar um contrato adequado so
fatores de controle do processo.
62%
60%
44%
50%
37 %
40%
33%
30%
30%
20%
10%
0%
Selecionar
fornecedor
correto
Administrao
Contrato
contnua
corretamente
estruturado
Metas claras
Viso
estratgica
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serem definidos o perfil e os critrios exigidos dos terceiros, a empresa contratante necessita examinar alguns pontos: a empresa candidata
contratao deve estar regularizada, com todas as licenas
necessrias e que so exigidas por autoridades pblicas; e, essa regularidade deve existir antes da elaborao do contrato. aconselhvel
evitar sociedades realizadas nas vsperas da contratao. Outra
recomendao feita consiste em "recusar empresrios de uma s contratao e empresa em nome individual ou aquelas que no exibam sua
contabilidade antes da contratao" (LEIRIA, 1992a).
Em sua pesquisa, o The Outsourcing Institute questionou a respeito
da escolha do fornecedor. Quais seriam os fatores mais importantes na
escolha do mesmo? O grfico 4 demonstra os resultados.
O aspecto mais importante na escolha do prestador de servio o
GRFICO 4: FATORES MAIS IMPORTANTES
NA ESCOLHA DO FORNECEDOR
70%
62%
60%
50%
50%
40%
40%
33%
30%
Referncias
Capacidade
de prover
recursos
30%
20%
10%
0%
Preo
C ompromisso
com a
qualidade
Termos
flexveis no
contrato
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zacional, esta deve ser amplamente analisada e contextualizada no sentido de que venha efetivamente auxiliar as empresas a modernizar seu
processo de gesto.
A terceirizao estimula o desenvolvimento de novas micros e
pequenas empresas constitudas por aqueles que foram ou sero demitidos no processo de transferncia das atividades, de maneira que esses
se estabeleam "como se fossem microorganismos organizados confederativamente, sob o pressuposto de que hoje muito mais importante ser o melhor do que o maior"(SILVA, 1997, p.40). Apesar da lgica pertinente a esta condio, no se pode esquecer que esses novos
empresrios necessitam de estrutura para se adequar; de capital para
investimentos e para desenvolver suas potencialidades. Desta forma
possibilitando que esses consigam atender no s a empresa parceira
no momento, mas que tenham condies de conquistar novos clientes
e, assim, alcanar a possibilidade de se manter sustentvel, no se atrelando armadilha de ter somente um cliente.
A terceirizao como uma modernizao de negcios s se justifica
se as bases se estruturarem dentro de um contexto forte e seguro. No
adianta para nenhum dos lados fazer opes impensadas no af de conquistar uma nova gesto competitiva, se essa no estiver conectada a
princpios bsicos que norteiam o bom caminhar de uma estrutura
organizacional. As vantagens devem ser divididas igualitariamente,
deve-se estimular o jogo do ganha-ganha.
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Tendncias da terceirizao
no ano de 1992, Queiroz comunicava que a tendncia mundial
do processo de terceirizao estava em enfocar as parcerias, redimensionando as estruturas da organizao de forma que essas tendam a se desverticalizar para tentar conquistar maior mobilidade competitiva, suscitando a criao de associaes, alianas estratgicas,
condomnios. As empresas devem se unir no sentido de conquistar
novos empreendedores, sejam estes seus colaboradores internos ou
seus parceiros externos.
comum que algumas empresas, ao optarem em terceirizar determinada rea, dem oportunidade para que seus colaboradores, por
meio da abertura de um novo empreendimento, iniciem a passagem
para se tornarem empreendedores. Aqueles que conseguem aproveitar
tal oferta conquistam novas perspectivas de carreira, possibilitam ao
menos a manuteno dos seus ganhos, e normalmente conseguem
perceber que, por meio deste processo possvel o surgimento de um
empresrio que obtenha de fato o crescimento de seus ganhos, que at
ento se apresentavam fixos e, geralmente, sem uma real perspectiva
de aumento (QUEIROZ, 1992).
Surge o entendimento que somente por meio destes protagonistas
possvel a conquista de uma nova construo da economia. Para
Nasbitt (1999, p.5), o empreendedor fundamental na construo da
economia global. Para ele, quanto maior a economia global, mais
poderosos se tornam os protagonistas menores. Ao se perceber a terceirizao como a transferncia de atividades para empresas menores, se
consegue verificar que as empresas maiores "esto descentralizando e
reconstituindo a si mesmas como redes de empreendedores".
Cabe empresa perceber que no existe a necessidade de ter
unidades em todos os locais, mas sim estar presente comercialmente
por meio de sua rede de relacionamentos. Assim, uma das tendncias
da terceirizao est em delegar a terceiros atividades que ainda no
Tecnologia da
informao
52%
3%
Administrao
Recursos
Humanos
20%
19 %
Distribuio
Propriedade de
instalaes reais
17%
Financeiro
1%
Produo
1%
C ontatos/call
center
11%
9 %
Transporte
8%
Vendas/Marketing
0%
* Pesquisa feita com respostas mltiplas
10%
20%
30%
40%
50%
60%
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Posio
1
2
3
4
5
6
PAS
ndia
Malsia
Repblica Tcheca
Cingapura
Filipinas
Brasil
Posio
7
8
9
10
11
PAS
Canad
Chile
Polnia
Hungria
Nova Zelndia
Fonte: Wharton University, 2004.
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ainda, ter conscincia de que esta relao deve ser ajustada constantemente, haja vista o cenrio externo que se apresenta em constante
mudana. praticamente invivel dissociar terceirizao de parceria,
por mais que se consiga o contrrio. Ou seja, pode existir parceria sem
necessariamente ocorrer algum processo de terceirizao, mas dificilmente se consegue xito em terceirizar se no houver parcerias consistentes.
Para que se estabeleam parcerias vantajosas para os dois lados
tomadores de produtos/servios e fornecedores de produtos/servios
alguns aspectos devem ser percebidos e analisados, como forma de
proporcionar que respeito e companheirismo se constituam em elementos na convivncia dos envolvidos. Da parte dos tomadores de
servios, necessrio vender a idia para a sua clientela interna, que
dever estar consciente da importncia em se trabalhar dentro do
processo de terceirizao. Esta se constitui em uma forma adequada de
diminuir as resistncias localizadas, que podero surgir em face da no
compreenso do que efetivamente est se propondo. Outro aspecto relevante que as experincias anteriores sejam tomadas como base de
comparao. Se essas tiverem se apresentado positivamente, servem
como reforo. Mas, se por ventura o resultado anterior no tiver
alcanado as expectativas, importante apresentar as alteraes que se
efetivaram na tentativa de que a nova experincia venha a trazer as
conseqncias almejadas. Fator que se apresenta interessante buscar
experincias comparativas em outras empresas, do mesmo setor ou
no; e consultar assessorias que podem apresentar experincias similares (LEIRIA, 1992a; SILVA, 1997).
Deve-se estruturar um rgo de assessoria e de gesto de maneira a
contribuir no fornecimento de informaes e na administrao dos
riscos que eventualmente podero surgir. No se deve deixar de articular o relacionamento pr-ativo com o sindicato e com o pblico
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interno, pois deve-se ter claro que mudanas existiro na relao sindicato/empresa ao se adotar o processo de terceirizao. Os sindicatos e
os empresrios devem compreender que juntos tm uma misso relevante para o bom andamento dos trabalhos. Um aspecto que no pode
deixar de ser identificado concerne na cultura da empresa terceira. Fazse necessrio reconhecer "se a cultura do prestador de servio compatvel com a da tomadora", pois se esta se apresentar com um alto
grau de disparidade poder vir a contribuir para o insucesso na relao
de parceria que se pretende constituir (LEIRIA, 1992a).
Da parte das empresas prestadoras de servios, Leiria (1992a) sugere que apesar do processo de terceirizao se apresentar como uma
maneira de obter e ampliar o seu mercado de atuao, deve-se ter claro
a dificuldade em atender algumas empresas do mercado em funo da
velocidade inerente manuteno da competitividade. Assim, estas
devem se preocupar em demonstrar a sua capacidade tcnica para
atender as necessidades do tomador; apresentar para este as vantagens
e desvantagens do processo, auxiliando-o em perceber os benefcios
que este pode ter ao confiar o servio para a empresa terceira. Aceitar
que dificuldades iniciais iro surgir e essas devem ser trabalhadas no
conjunto, demonstrar que por vezes abrir mo de uma atividade pode
fazer com que a empresa tenha a possibilidade de vir a conquistar
maior especializao no seu foco de mercado.
Os dois lados da relao de um processo de terceirizao devem
trabalhar em conjunto no sentido de criar a demanda na comunidade,
pois assim o processo pode incentivar a criao de novas empresas que
podero contribuir para o desenvolvimento econmico-social daquela
localidade, alm de possibilitar a concorrncia entre os terceiros,
fazendo surgir novas empresas que ofeream o mesmo servio, aumentando a especializao da oferta e evitando a armadilha de empresas de
servios exclusivas, assim como no se ter a necessidade de importar
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80%
70%
70%
70%
60%
50%
40%
20%
30%
2%
10%
20%
4%
10%
0%
a t is f a t r io s
a r c ia lm e n t e
a t is f a t r io s
n s a t is f a t r io s
19 9 2
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Quarteirizao
Quarteirizar consiste em entregar a um terceiro a gesto das
relaes com outros terceiros. Saratt et al (2000, p.11) definem como:
"espcie do gnero terceirizao que consiste na delegao a um terceiro especialista da gesto da administrao das relaes com os
demais prestadores de servios". Essa modalidade surgiu da necessidade em se aumentar a profissionalizao da cadeia de relacionamentos entre as empresas, onde todos devem evoluir e tentar contribuir
para a conquista de melhores resultados. A quarteirizao surge com
fora a partir do momento em que as empresas passam a se relacionar
com parceiros que assumem, alm da execuo do servio, as responsabilidade e a gesto inerentes a estes compromissados com os resultados dos negcios. Ou seja, com a ampliao do leque de possibilidades de troca, fica difcil a empresa tomadora se constituir em uma
tima acompanhadora dos servios de seus prestadores, mesmo porque
no esse seu core business; ento optam por contratar novos parceiros que se apresentem como mais eficazes na relao com seus
outros terceiros.
Esta uma prtica mais presente em empresas maiores, que costumam ter uma demanda mais intensiva na contratao de parceiros
para a execuo das atividades e deparam com a difcil tarefa de se
estruturar internamente para a gesto de diversos terceiros. Essa
necessidade costuma aumentar o custo de terceirizao, tendendo a
dificultar a evoluo do processo. O objetivo da quarteirizao consiste em administrar a relao e no apenas o contrato; em administrar o risco econmico, e no somente o jurdico, tentando assim evitar o fracasso dos processos de terceirizao que tendem a findar
devido ineficincia da gesto. Alm de proporcionar empresa
contratante o monitoramento do desempenho dos parceiros de
maneira precisa, porm sem exigir investimento de tempo e de pes| 38 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |
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lizados para atender s necessidades empresariais. O trabalho temporrio ainda pode proporcionar, para uma parte da populao que por
algum motivo se encontra distante da conquista de um emprego fixo, a
oportunidade de trabalhar perfazendo uma remunerao que possibilitar que esses se sintam ativos e que possam atender ao menos suas
necessidades bsicas primrias.
No caso do Brasil, a lei sobre trabalho temporrio surgiu exatamente com o intuito de auxiliar essas pessoas que tm certas particularidades, e alguma dificuldade em conseguir trabalho remunerado.
Como o caso de estudantes que no dispem de tempo integral para
assumir um emprego regular; para jovens em idade de prestar contas
com o servio militar que tm dificuldades em arrumar um trabalho, j
que as empresas contratantes sabem que quando o seu colaborador
necessita se afastar em virtude das exigncias do servio militar ou de
outro encargo pblico, ele no poder fazer qualquer alterao ou at
mesmo resciso do contrato de trabalho; para donas de casa que no
podem deixar de atender seus encargos domsticos, mas necessitam de
uma remunerao; e at mesmo auxiliar aos aposentados que tm
necessidade de renda complementar, mas no querem assumir uma
nova rotina de trabalho, o qual j tiveram por mais de 25 anos (MARTINS, 2005).
A empresa que faz uso do trabalho temporrio tem a condio de
dispor de mo-de-obra extraordinria na quantidade adequada para
atender a elevao do volume de trabalho. possvel falar na otimizao da produtividade, pois sempre nos casos excepcionais, como
frias, doenas, licenas, dentre outros, esta poder contar com o
auxlio rpido e eficaz de prestadores de servio temporrio. Tambm
possvel efetivar colaboradores temporrios que tenham demonstrado timo desempenho, sem custos adicionais, bastando somente informar empresa prestadora de servio temporrio para que as providn| Terceirizao | 41 |
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Ramo de Atividade
Agropecurio
Consumo
Crdito
Educacional
Especial
Habitacional
Infra-estrutura
Mineral
Produo
Sade
Trabalho
Transporte
Turismo e Lazer
Total
Cooperativas Associados
1.398
865.173
144
1.820.531
1.068
1.890.713
311
66.569
9
326
356
128.940
171
585.857
37
48.846
136
25.490
883
326.579
1.894
346.100
715
52.793
14
1.741
7.136
6.159.658
Empregados
116.919
7.463
26.068
2.827
1.126
5.299
27
373
28.249
4.154
2.590
5
195.100
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cooperativa, nem tampouco com a tomadora de servios, assim reduzindo o risco de ser determinada uma situao que poderia onerar e desestabilizar a relao de cooperao (SILVEIRA, 2002).
Em 2005, foi concebido um Projeto de Lei de n 6.449/05 na tentativa de coibir que continuassem a surgir cooperativas fraudulentas, e
definindo efetivamente o que vem a ser ato cooperativo. Portanto, s
poder ser considerada uma cooperativa aquela em que as diretrizes so
pautadas em base ao estatuto e pelas assemblias; os scios assumem a
responsabilidade pela gesto e pela organizao do trabalho para todos
os associados, sem existir interveno ou dependncia externa. O associado participa tanto da gesto quanto o executor das atividades laborais. O Projeto de Lei visa explicitar a diferena entre trabalho subordinado; trabalho do empresrio; trabalhador por conta prpria ou
autnomo e scio da cooperativa, de maneira a evitar que o Ministrio
do Trabalho continue multando as cooperativas pela CLT, quando estas
constituem outra forma de trabalho (BARELLI, 2006).
O uso de cooperativas est sendo bastante utilizado na tentativa de
evitar ou ao menos minimizar o desemprego, tentando proporcionar
trabalho para as pessoas. Ela se caracteriza como uma forma de terceirizao, pois geralmente serve para atender a uma ou vrias empresas
que necessitem dos bens ou servios que so ofertados por essas.
Qualquer atividade pode ser realizada por meio das cooperativas,
inclusive as desempenhadas por profissionais liberais das mais diversificadas reas. No cabe, porm, a uma cooperativa ser intermediadora ou agenciadora de trabalho, ofertando para alguma empresa prestadores de servio em carter permanente. Os cooperados no podem
trabalhar em subordinao a qualquer empresa, eles devem ter total
autonomia (MARTINS, 2005).
Um empresrio no pode dispensar algumas pessoas de seu quadro
efetivo, e depois contrat-los por meio de uma cooperativa; a relao de
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existir a previso de exclusividade, pois, pela legislao, as cooperativas devem ser dirigidas para o mercado e no como prestadoras de
servios exclusivas de alguma empresa mercantil (SILVEIRA, 2002).
Fazer uso de cooperativas para o processo de terceirizao um sistema que se apresenta adequado, haja visto que, por parte da empresa
tomadora, o cooperativismo pode auxiliar na resoluo de se contratar
fora de trabalho para a conquista do aumento da produo, pode
amparar na reduo de custos, bem como, alm de se configurar em
uma atividade devidamente autorizada por lei, desde que observados
seus requisitos. Para os cooperados, pode ser excelente desde que seja
efetivamente controlada por eles e pautada na valorizao de seus
associados, na distribuio igualitria tanto de oportunidades de trabalho como dos recursos auferidos, e que no se permita submisso
aos interesses das empresas contratantes, alm de manipulao de
qualquer espcie (MARTINS, 2005; PIMENTEL (apud SARATT;
MORAES et al, 1997)).
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Implantao da terceirizao
nas Organizaes
9 1%
o c o m a io r n o s e u " c o r e b u s in e s s "
evar as organizaes a adotar posturas modernas ainda se constitui um desafio constante, porm necessrio, pois caso no o
faam, tendero a se apresentar na contramo da histria. Entretanto,
qualquer tecnologia que se adote tem seus pontos positivos e restritivos. Neste tpico, mostram-se algumas vantagens e desvantagens da
implantao da terceirizao que mais causam impacto s empresas de
um modo geral.
Vantagens
De acordo com Leiria (1992a, p. 53), vrios so os aspectos que
podem ser percebidos como vantajosos no processo da terceirizao,
dentre os quais se registram: "diminuio do desperdcio; aumento da
qualidade; liberao da equipe de colaboradores para outras atividades
da empresa; sinergismo nas atividades fim; diminuio das atividades
meio que no apresentam ganhos de especialidade; otimizao dos
servios; melhor administrao do tempo da empresa; tendncia a
agilizar as decises; surgimento de novas empresas e empregos;
reduo do quadro direto de colaboradores; possibilidade do aumento
de empregos especializados".
Na pesquisa aplicada pelo Cenam (2006) com empresas do Brasil,
as principais vantagens obtidas com a implantao da terceirizao
esto demonstradas no grfico 7.
Das empresas pesquisadas, 91% acreditam que a terceirizao possibilita empresa manter o foco no seu negcio principal, 86% apontam a reduo de custos tambm como uma vantagem significativa da
terceirizao. Apenas 43% revelaram que percebem um aumento na
qualidade dos servios prestados; 34% consideram que a transferncia
de tecnologia agrega valor ao negcio.
No caso da indstria automobilstica, a terceirizao da produo se
fortaleceu com a transferncia dos processos de fabricao, pintura e
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e d u
e v is
o d o s c u s to s d a s o p e r a
e s
o d a e s t r u t u r a o r g a n iz a c io n a l e d a
c u lt u r a d a e m p r e s a
e lh o r e s r e s u lt a d o s n o c o n ju n t o d a s a
d a e m p re s a
5 %
e s
5 2%
43%
u m e n t o d a q u a lid a d e d o s s e r v i o s p r e s t a d o s
T r a n s f e r n c ia d e t e c n o lo g ia a g r e g a n d o v a lo r
a o n e g c io
34%
0%
10%
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82%
SIM
* Pesquisa feita com respostas mltiplas
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e la q u a lif ic a
4 5 %
o t c n ic a d e s e u s p r o f is s io n a is
35 %
e lo e m p r e g o d a t e c n o lo g ia
o n h e c e n d o o s s e r v i o s p r e s ta d o s e m o u tr o s
c lie n t e s
e lo m e n o r p r e
o r a p r e s e n ta r
31%
28 %
o
21%
e r t if ic a d o d e Q u a lid a d e
e l a q u a l i d a d e c o m p r o v a d a (v e r i f i c a
a o u t r o s c li e n t e s )
o ju n t o
19 %
e lo s is t e m a d e a v a lia
o c o n s ta n te d e s e u
d e s e m p e n h o
17 %
13%
e la lis t a d e c lie n t e s
o r e s t a r p r x im a
tr a v
8 %
s u a e m p re s a
s d e s im p le s in d ic a
3%
o
0%
10%
20%
30%
40%
50%
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recomendvel que as empresas tomadoras se resguardem de complicadores tentando manter dentro de sua unidade alguns cuidados com
relao aos terceiros:
Que se mantenha na empresa contratante cpia do registro
de trabalho dos funcionrios da terceirizada para evitar problema com a Justia do Trabalho;
Efetuar a transferncia dos recursos para as prestadoras ou
fornecedoras de produtos aps a comprovao documental da
quitao do recolhimento mensal dos encargos trabalhistas
devidos;
Tomar cuidado com a terceirizao em atividade fim; apesar de no existir lei, pode ser aplicado o inciso III da Smula
331 contrato de prestao de servios e nem todos os
juzes pensam no sentido de acompanhar a modernizao dos
fatos, baseando-se nas leis;
D preferncia para que exista rotatividade dos empregados das prestadoras de servio para no se estabelecer a pessoalidade.
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Consideraes finais
rocurou-se demonstrar, neste trabalho, a viso histria e a
relevncia da terceirizao nas organizaes, colocando suas
estruturas e processos em xeque. A progressiva abertura do mercado
competio internacional tem forado as empresas a repensarem suas
estruturas organizacionais e suas estratgias de negcios, numa busca
frentica na reduo de custos e da competitividade de seus produtos
e servios.
A terceirizao est em evidncia no meio empresarial por se
mostrar como uma prtica eficiente que pode possibilitar a flexibilidade organizacional. Para o meio jurdico trabalhista, que pretende
entender e ajustar a prtica dentro de questes ticas e que se apresentem vantajosas para os colaboradores, a terceirizao merece ser
percebida como uma ferramenta que deve ser cercada de cuidados a
fim de evitar situaes distorcidas. Para os sindicatos, por exemplo,
o processo de terceirizao se apresenta de certa forma confuso,
necessitando de controle por parte destes na inteno de acompanhar
os processos tentando verificar se as condies das negociaes da
implementao no prejudicam a fora de trabalho (SARATT;
MORAES, 1997).
A terceirizao no Brasil tem sido tratada de forma polmica e no
regular, muitas vezes praticada de forma precria, ou desvirtuada de
seus preceitos bsicos. Neste sentido, Costa (1994, p.7) afirma que, "a
polmica da resultante envolve, de um lado, o embate das mobilizaes sindicais num ambiente de crise econmica e de um regime jurdico-trabalhista conservador e pouco flexvel e, exige, de outro, todo um
processo de mudana na cultura e comportamento das empresas no
tocante ao relacionamento destas com seus parceiros e a viso tradicional das relaes organizacionais e de trabalho".
A propsito, um dos temas mais discutidos hoje no mundo, e em
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Forum Nacional da Terceirizao e Empresabilidade. So Paulo: mai.
2006.
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DANTE GIRARDI
Dante Girardi administrador de empresas pela Universidade
Federal de Santa Catarina - UFSC desde 1977, com mestrado em
Administrao de Recursos Humanos, em 1980, pela UFRGS/RS.
pesquisador e professor de recursos humanos da UFSC desde 1980.
Coordenador do NUPERH - Ncleo de Pesquisas e Estudos em
Recursos Humanos, do curso de Ps-Graduao em Gesto de
Recursos Humanos e do Seminrio de Recursos Humanos (13a
Edio). Professor de ps-graduao de vrias universidades, como
convidado. Publicou inmeros trabalhos, entre eles A importncia da
terceirizao nas organizaes. Tambm membro do Conselho
Universitrio da UFSC, e atua como consultor de diversas empresas.
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Organizao Gelre uma empresa de relaes humanas no trabalho especializada em recrutamento, seleo e administrao
de profissionais temporrios, efetivos, terceirizados, safristas e estagirios. So mais de dois milhes de currculos em banco de dados,
4.500 clientes e quase 40 mil trabalhadores administrados por ms.
Para atender a esta demanda de vagas e candidatos, a Organizao possui mais de 100 unidades no Brasil e 10 na Argentina.
Os profissionais que buscam colocao ou recolocao no mercado
de trabalho contam com a facilidade de se candidatar s vagas de todas
as regies do Pas sem nenhum custo, pois os encargos ficam reservados s empresas e aos parceiros que utilizam os servios da
Organizao.
Suas principais reas de atuao so: varejo, construo civil,
industrial, administrativa, contbil, agrcola, incluso social, informtica, treinamento, seleo de executivos (Mdia Gerencia) e promoo e eventos. Para atender estas reas, conta com divises especializadas. So elas:
Task Force
Responsvel pelo atendimento de efetivos. A diviso especia-
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Temporrios
Recruta, seleciona e administra o trabalhador temporrio por meio
da Lei 6.019/74.
Fazem parte ainda de sua estrutura as seguintes empresas coligadas:
GPP - promoo, eventos, incentivos e merchandising criao,
planejamento e operacionalizao de campanhas.
Planservice - administrao de contratos com empresas que atuam
na construo civil
Plansevig - segurana patrimonial
ASM - solues de informtica em RH
GGI - orientao trabalhista e previdenciria e treinamentos.
Atra Prestadora de Servios especializada em terceirizao de
administrao de pessoal em regime C.L.T.
Planservice Terceirizao plena e Back Office
Plansevig Terceirizao de Segurana e Vigilncia
Plantech Tecnologia em segurana eletrnica e home automation
Interclean Tecnologia em servios de limpeza
Omnia Medicina e engenharia de segurana do trabalho
Rentalcenter Locao de mveis e equipamentos para reas de
feiras e eventos, construo civil, engenharia e ferramentaria.
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2
OS JOVENS NO MERCADO DE
TRABALHO DO BRASIL
JOO SABOIA UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO DE JANEIRO
FEVEREIRO/2005
3
SEXO FRGIL? EVIDNCIAS SOBRE A
INSERO DA MULHER NO MERCADO
DE TRABALHO BRASILEIRO
ANA FLVIA MACHADO, ANA MARIA OLIVEIRA E SIMONE
WAJNMAN - UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
AGOSTO /2005
4
NOSSA TERRA TEM MAIS VIDA:
AGRICULTURA E EMPREGO RURAL NO
BRASIL NA VIRADA DO MILNIO
HENRIQUE DE BARROS UNIVERSIDADE
FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO
DEZEMBRO/2005
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Gelre Coletnea
Gelre Coletnea
Coleo de fascculos
publicados pela
Organizao Gelre.
Agosto/2006
A terceirizao como
estratgia competitiva
nas organizaes