Universidade Federal do Rio de Janeiro

Instituto Coppead de Administrao

Disciplina de Gesto Estratgica e Tecnologia da Informao
Professor: Nogueira
Aluno: Gaspar Giacomini

Estudo de caso: Being There: Sony Corporation and Columbia Pictures

ANAMNESE:

1953 Sony comprou patentes da Bell para produzir transistores (utilizou-os nos rdios).
1960 Sony no fazia parte dos Keiretsus do Japo; marginalizada no mercado domstico, focou na
produo para o mercado externo.
1968 Sony lana a TV colorida. Faz tambm uma joint-venture com a gravadora CBS.
1975 Sony desenvolve o VCR Betamax mas no consegue emplacar essa tecnologia (em parte por
causa da resistncia da Disney e Universal, em parte porque a JVC licenciou seu VHS para outros
fabricantes).
1979 Sony lana o Walkman.
1980 Sony se une holandesa Philips e, juntas, lanam o CD.
1982 Coca-Cola compra 49% da Columbia por $750Mi.
1985 Yen se valoriza em relao ao dlar e facilita investimentos diretos dos Japoneses nos USA.
1988 Sony compra CBS por $2Bi. Indstria do Entretenimento a 2 maior exportadora dos USA
(atrs apenas da Indstria Aeroespacial).
1989 Dlar volta a se valorizar contra o Yen. Sony ento compra a Columbia por $3,4Bi (Coca-Cola
vendeu sua parte) + $2Bi de dvidas.
1990 Matsushita compra MCA por $6,1Bi. Sony passa por apertos financeiros e os analistas de
mercado comeam a criticar a estratgia da empresa.
1991 Toshiba investe $500M na Time Warner.
1994 TV a cabo e Internet crescem a altas taxas e os analistas de mercado comeam a entender a
estratgia da Sony.

PERGUNTAS:
1. Como estava a Columbia Pictures no momento anterior aquisio?
No estava bem. A Columbia comeou a passar por problemas financeiros a partir de 1970. Mesmo a
mudana de CEO em 1977 pareceu no surtir efeitos, e o estdio continuou patinando durante os 80,
aparentemente por falta de gesto. Em 1982 a Coca-Cola entrou como scia investidora e gestora
(pagando $750Mi por 49%). Comeou, ento, uma mudana lenta e gradual. Algumas das mudanas
foram o lanamento da joint-venture Tri-Star e a integrao vertical re-assumindo a distribuio de seus
prprios vdeos. Em 1988 a Coca-Cola comeou a buscar parceiros ou compradores, pois a Columbia
produzia alguns sucessos, mas muitos fracassos, e vinha tendo dificuldade com os crescentes custos
operacionais. A Sony, que, nesse ano, havia recm comprado a CBS (maior gravadora do mundo) por
$2Bi estava gozando de uma posio vantajosa, pois o Yen vinha se valorizando sobre o Dlar desde
1985, facilitando a compra de ativos nos USA. Porm agora o movimento de cmbio comeava a se
reverter. Ento a Sony apressou-se para fechar o negcio e conseguiu comprar a Columbia. Nesse

momento, a Columbia tinha mais de $1,4Bi de dvidas! Alm disso, estava com um Market Share abaixo
de 10% nas bilheterias e com uma posio ruim (7 lugar) no ranking das distribuidoras de filmes.

2. Quais eram as competncias essenciais da Columbia Pictures?

As competncias essenciais eram a produo de filmes e seriados de TV. A Columbia havia sido um dos
primeiros estdios a agir pro-ativamente depois da ameaa surgida com a massificao dos aparelhos de
televiso a partir do final da dcada de 40, criando uma subsidiria para produzir contedo diretamente
para a TV. Durante as dcadas de 50 e 60 continuou com o modelo de sucesso de produo para Cinema +
TV. Porm, nas dcadas de 70 e 80, essa competncia pareceu dar sinais de enfraquecimento, visto que
diversas produes no atingiram o sucesso esperado e os custos aumentavam sistematicamente. De
toda sorte, a competncia central era a produo de contedo.

3. Defina os segmentos de negcio nos quais a Sony e a Columbia poderiam competir e mapeia as
possveis sinergias.
Segmentos de mercado
Equipamento de Vdeo (VCRs, Cmeras, fitas)
Equipamento de udio (CDs, rdios portteis, etc)
Televisores
Filmes
Gravaes (msica)

Possvel
Competio

Possvel
Sinergia
X
X
X
X
X

4. A Compra foi uma deciso acertada para a Sony?

Sim. A estratgia da Sony estava baseada nos princpios de externalidade de rede e feedback positivo. A
aquisio da Columbia mostra que a Sony aprendeu a lio com o Betamax, e, dessa vez, preocupou-se
com uma soluo que considerasse toda a plataforma e os efeitos benficos (e necessrios) da adoo
por uma base de clientes suficientemente larga para que a tecnologia se tornasse um padro.

ANLISE E CONSIDERAES:
Shapiro e Varian (1999) mostram no cap. 8 que a estratgia em mercados de rede diferente da estratgia
em mercados de contedo e de mercados industriais, pois o vencedor leva tudo. Trata-se de um mercado
em que preciso descobrir rpido quem so seus inimigos e quem so seus aliadas, para poder logo
definir e implementar estratgias relacionadas s empresas com quem se deve cooperar, at que ponto e
mediante que condies.
Um dos elementos essenciais para o sucesso nos mercados de rede como o que a Sony estava era o
feedback positivo. Para desencade-lo, era preciso de aliados. Por isso a Sony passou a investir ou

comprar determinados fornecedores e clientes (integrao vertical), alm de concorrentes e

complementares (como a Columbia).
O sucesso da Sony para desenvolver o feedback positivo, porm, dependeria de trs fatores principais: sua
posio no mercado, sua capacidade tcnica e seu controle sobre direitos de propriedade intelectual.
Assim, a compra na Columbia um movimento que, no meu entendimento, sinaliza a estratgia da Sony
de adquirir controle sobre direitos de propriedade intelectual (contedo) ao mesmo tempo em que passa a
deter poder de deciso sobre como empacotar os filmes e seriados, direcionando a demanda de consumo
desses contedos atravs das tecnologias que lhe fossem estrategicamente mais convenientes/oportunas.
Minha interpretao que a Sony aprendeu a lio com o fracasso do Betamax e comprou a Columbia
justamente para poder realizar o lanamento de novas tecnologias de udio e vdeo com menor risco, a
partir de uma base instalada muito maior (sobre a qual ela teria poder de deciso). Assim a Sony poderia
lanar novas tecnologias de hardware, por exemplo, e imediatamente disponibilizar amplo contedo para
o novo formato atravs da Columbia, o que minimiza as incertezas e riscos enfrentados pelos
consumidores (tendo como resultado a acelerao da adoo da tecnologia pretendida).
O artigo de Hagel e Singer, porm, me incomodou significativamente. Inicialmente, os autores focam
bastante na reduo dos custos de interao como fora motriz da estratgia, argumentando que os
padres abertos fomentaram a reduo desse tipo de custo, como no caso da Apple em 1978 com o Apple
II de arquitetura aberta, que acabou gerando uma proliferao de componentes complementares muito
significativa. Parte do poder ento migrou dos players tradicionais da indstria da computao
(Burroughs, IBM, Digital Equipment) para os especialistas (como Apple, Sun, Adobe, Novell,
Microsoft). E aproveitam para argumentar que as atividades centrais estaro cada vez mais sendo
transferidas para esses especialistas. Com efeito, em minha experincia de trabalho na IBM, percebi, ao
estudar documentos sobre a empresa e sua estratgia na linha de negcios de Outsourcing (na qual eu
estava alocado), que essa viso estava enquadrada no que a IBM chama de Industry Networked em
relao ao grau de especializao externa (dentro do conceito de Component Business Modelling).

Hagel e Singer (1999) defendem que, por baixo da superfcie aparente das organizaes, existem 3
processos de negcio essenciais (os quais no podem, segundo os autores, ser otimizados
simultaneamente, pois so conflitantes): relacionamento com clientes (escopo), inovao de produto
(rapidez) e infraestrutura (escala). Segundo os autores, estratgias de integrao vertical como a da Sony
ao comprar a Columbia seriam desaconselhadas, pois, alegam, no mundo moderno so as empresas
especialistas que vm ganhando poder sobre as empresas integradas. Eles dizem que as economias desses
processos so muito distintas incompatveis entre si, e, por isso, preciso uma nova viso. J Shapiro e

Varian (1999) argumentam que as leis econmicas continuam as mesmas, e propem a viso sobre a
economia da informao a partir das leis econmicas conhecidas...
Os autores chegam a utilizar o tema informedirios para classificar empresas como a Yahoo, que,
acreditam, vo ascender ao poder, inclusive assumindo o papel de gerenciamento de clientes que
tipicamente visto como o papel central dos bancos, por exemplo. Na GoDigital, porm, trabalhei em
diversos projetos de enriquecimento de bases de dados de clientes tanto do setor bancrio como de varejo,
em que os bancos de dados eram enriquecidos com dados scio-demogrficos extrados de pesquisas ou
de modelos de extrapolao estatstica (ou seja, j h empresas realizando o papel de conectores, de
forma que me parece exagerado o que os autores fazem sugerindo que os informedirios ascenderiam ao
poder).
Alm disso, ao defender que o segredo do sucesso est em desmontar e remontar o negcio depois, me
parece que eles esto imaginando que podem brincar de Lego em projetos com valor dos consultores a
$1.000/hora pela McKinsey. O que eles pregam me pareceu, em diversos pontos, contrrio estratgia da
Sony em relao Columbia e me parece que a estratgia da Sony faz muito mais sentido, pois foca no
que realmente importante: considerar o efeito do feedback positivo e das externalidades de rede num
Mercado de Rede. Ou seja, de nada adianta ser fabricante de hardware sem no houver uma base de
clientes suficientemente grande e crescendo a taxas atraentes para que a plataforma toda tenha valor para
o cliente e o deixe seguro. Assim, a compra da Columbia, assim como a da CBS, mostra que a Sony
estava preocupada em criar (e controlar) as condies de mercado para que suas tecnologias se tornassem
padro da indstria.