entrevista Juan Carlos Gaset

O CRM não é
software; é uma
nova filosofia
Provavelmente todos concordam que a “ferramenta da hora” é o CRM, sigla
em inglês para gestão de relacionamento com o cliente. No entanto, oito em
cada dez tentativas de implementação fracassam, segundo estatísticas
internacionais. Por quê? De modo geral, pelo fato de a iniciativa não ser
acompanhada de um gerenciamento de mudanças adequado nem do
envolvimento da alta administração. Ou por uma visão errada do que é CRM
—no Brasil, por exemplo, muitas empresas o vêem apenas como um novo
software.

Quem faz essas constatações é Juan Carlos Gaset, responsável pelo

planejamento de estratégias de produtos da Pivotal, que é uma das principais
fornecedoras do produto hoje, ao lado da Siebel Systems. Em entrevista
exclusiva a José Salibi Neto, diretor editorial de HSM Management, Gaset
revela alguns dos segredos da boa implementação do CRM e comenta
HSM Management/ também os principais erros.
Ano 5/Número 28/
setembro - outubro A Pivotal é uma das principais fornecedoras de CRM, que talvez seja a grande moda atual.
2001 Como todo conceito novo, o CRM recebe muitas explicações distintas. Qual é sua
definição de CRM?
Para mim, CRM é um sistema que ajuda a empresa a reunir todo o conhecimento coletivo
sobre clientes que possui dentro de si, colocando-o num lugar onde possa ser aproveitado
por todos os funcionários por meio do uso de um conjunto variado de ferramentas. Com
ele, a empresa consegue entender melhor os clientes, oferecer-lhes mais apoio, servi-los
melhor e, em última análise, ganhar novos clientes.
E isso é fundamental porque, no final das contas, nossos melhores vendedores acabam
sendo os próprios clientes, pois podem mostrar aos outros como estão sendo ajudados
por nossos produtos.
É mesmo uma revolução na área de clientes, como dizem alguns?
Bem, se você realmente começar a dissecar isso, verá que não há nada de novo. Serve
para lembrar às pessoas que, em algum momento, elas pararam de fazer as coisas que
tinham de fazer. As empresas sempre se importaram com os clientes, mas não perceberam
que em algum ponto deixaram de se importar com eles, pelo menos do ponto de vista deles.
Tenho certeza de que você deve ter alguma padaria perto de casa aonde vai todas as
manhãs tomar um café e, se for suficientemente assíduo, será logo reconhecido. Quando
vêem você dobrar a esquina, já começam a preparar seu café. No passado, muitas empresas
eram assim. Mas começaram a crescer, crescer e crescer, a administração começou a se
afastar dos clientes, chegaram novos funcionários, novos clientes, e estes começaram a
ser tratados como números. A filosofia do CRM poderia ser traduzida como “esqueça o
produto, pense no cliente” e com ela é essencial retornar a esses tempos antigos, além de
compreender os métodos, os números, a restrição de tempo que sofremos. Devemos
entender que uma das maneiras de recuperar tudo isso é com o uso da tecnologia –uma
tecnologia que continua a evoluir todos os dias.

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 entrevista Juan Carlos Gaset

A meu ver, a Internet é a coisa mais incrível que aconteceu em nossa vida. Não sei se
“Acho que, no haverá de novo algo tão grande quanto a Internet. E mesmo a Internet ainda está muitos
Brasil, o CRM anos no futuro em algumas partes do mundo.
Quais são os grandes fornecedores de CRM do mercado hoje? Qual é a posição de sua
está sendo empresa, a Pivotal, em relação à Siebel e à PeopleSoft, por exemplo?
entendido Eu diria que os dois grandes protagonistas do espaço de CRM hoje são a Siebel e a
Pivotal. Não sou eu quem diz isso, são os analistas financeiros e setoriais. A PeopleSoft, se
equivocada- examinada de perto, não é uma empresa de CRM; é bem mais abrangente. Trabalha com
CRM para atender sua base de clientes.
mente como Em nosso caso e no da Siebel, o CRM é a competência essencial, nosso motor, o que
motiva os funcionários, o pessoal de vendas e de marketing. Na PeopleSoft, essa
um pacote de competência essencial talvez seja o sistema de ERP (planejamento de recursos
empresariais) ou os sistemas de recursos humanos. A PeopleSoft é mais concorrente nossa
software e em CRM na América Latina, porque nos EUA quase não a vemos.
não como E como a Pivotal se diferencia das concorrentes?
Bem, acho que o que fazemos de diferente é que conversamos muito com nossos
uma nova clientes. Eles são as pessoas que podem realmente dizer o que se passa. Muitas vezes
vemos os concorrentes chegar ao cliente e dizer: “Aqui está nosso CRM. Eis o que ele faz.
maneira de Eis seus benefícios”. Mas eles não sabem nada sobre o negócio do cliente. Geralmente
fazer nem mostramos nossos produtos, os deixamos em banho-maria e dizemos: “Ainda não
estamos prontos para mostrar nossos produtos. Ainda não sabemos o suficiente sobre sua
negócios” empresa para poder mostrá-los”. Por isso, chamamos o CRM de demand chain network
(rede da cadeia de demanda).
O sr. pode explicar melhor isso?
A cadeia de demanda é a contrapartida da cadeia de suprimento e a idéia da rede que as
envolve é manter o negócio sempre saudável. Partimos do ponto de vista de que o CRM
existe para ajudar o fornecimento, já que é preciso haver demanda para haver fornecimento.
Trata-se, na realidade, de uma ampliação do conceito de gerenciamento da cadeia de
suprimento.
Os aplicativos de CRM e todas as coisas que começaram a surgir em torno do CRM,
como a própria Internet, estão ajudando as pessoas da empresa a compreender melhor o
cliente. E, ao fazê-lo, estas podem efetivamente contribuir para o lado do fornecimento na
cadeia de suprimento, com os fornecedores passando a saber o que fazer, o que comprar, o
que fornecer.
Novamente, o grande diferencial da Pivotal é que nós tentamos entrar e compreender as
necessidades da empresa que é nossa cliente. Vamos ver o que esse fornecedor de
serviços de saúde precisa saber de seus clientes. Nosso produto é muito adaptável. Nosso
produto não é uma solução pré-fabricada que se tira pronta da caixa.
Entre nossos concorrentes, alguns têm produtos adaptáveis, mas muitos não são tão
adaptáveis como os nossos.
E qual é o impacto do CRM na empresa?
De modo geral, o CRM realmente provoca mudanças numa empresa, especialmente se
comparado com um produto de ERP. Um ERP afeta apenas uma pequena parte da
organização, que já estava bem estruturada. O CRM pode ser aplicado a um grupo de
marketing muito criativo ou a um departamento de vendas que está fora de controle e
transformá-los.
Em nosso processo de venda, também trazemos à tona os desafios da implementação,
em vez de simplesmente dizer qual é o produto e assegurar que o cliente o use ao longo do
tempo. Trabalhamos até com parceiros, como a (firma de consultoria) Dextron no Brasil,
para ajudar os clientes a se preparar para o que terão de enfrentar. Só assim os ganhos se
materializarão.

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Até que ponto o CRM está sendo implementado, usado e compreendido como uma nova
maneira de se relacionar com o cliente e não como um simples aumento do esforço de
marketing?
Acima de tudo, isso varia de país para país. Alguns lugares estão sem dúvida muito à
frente de outros. A América Latina como um todo ainda está um pouco atrasada. E eu diria
que a América do Norte está mais à frente. A Europa vem em seguida, o Oriente Médio e a
Ásia. Acho que a América Latina ainda é a lanterninha. Mas, pelas pesquisas, creio que
logo veremos um aumento bastante acentuado da presença do CRM na América Latina.
O número de sites latino-americanos com alguma influência de CRM está aumentando.
Se examinarmos os seminários, palestras e cursos sobre CRM, veremos que cada ano há
mais pessoas participando deles. E temos de acreditar que o outro lado da moeda é que
mais empresas estão comprando esses produtos.
As implementações bem-sucedidas –não importa se estamos falando de nossos
produtos ou dos dos concorrentes– são aquelas em que os executivos da empresa
enxergaram o valor do CRM e conseguiram disseminar o esforço de implementá-lo por toda
a organização.
Segundo as estatísticas internacionais, oito em cada dez projetos de CRM fracassam. O
que as pessoas fazem de errado?
Devo dizer que os números já foram piores: antes nove em dez projetos fracassavam.
Tudo se resume à alta administração acreditar ou não na ferramenta. Quando os executivos
seniores a abraçam, tentam verdadeiramente realizar a fusão necessária entre seus
departamentos de informática e comerciais, e aí há sucesso.
Também deve haver uma grande estrutura de gerenciamento de mudanças
envolvida.Trata-se de preparar os funcionários para a mudança: ontem fazíamos dessa
maneira, amanhã começaremos a fazer de outra. Aliás, outra causa dos fracassos é a
p ressa. Algumas empresas ficam tão envolvidas nesse frenesi de CRM que tentam
implementar coisas demais rápido demais.
Se você me permite dizer, é aqui que nossos consultores desempenham um papel
fundamental: eles trabalham com os clientes para definir seus pontos fortes e fracos, por
onde começar, como avançar daqui para a frente. Se a empresa tentar implementar o
sistema CRM num número exagerado de “lugares”, enfrentará dificuldades. Não se trata de
hardware, nem de software, nem de cabos de comunicação. Não se trata de nada disso.
E qual é a melhor maneira de começar?
Compreendendo as necessidades do cliente.
Em que parte da organização?
Isso pode variar conforme a empresa. Se eu tivesse de apontar duas áreas para tentar
resolver o problema, em primeiro lugar, eu diria atendimento ao cliente e vendas. A parte de
marketing é uma espécie de brinde que vem junto, pois não se pode resolver a parte de
vendas sem envolver diretamente a parte de marketing.
É aí que os executivos começam a enxergar novos tipos de modelos de vendas. Entram
em cenas as “vendas inteligentes” ou as “vendas consultivas”. Nesse momento, a
empresa deve pensar, por exemplo, se quer ser capaz de atuar em escala mundial. E é nessa
situação que a Internet entra em cena, num novo modelo de negócio.
Em toda grande mudança existe sempre um elemento humano. Qual é o papel do elemento
humano na implementação do CRM? Ou melhor: as empresas bem-sucedidas em CRM
têm uma fórmula especial para lidar com as pessoas?
Como seres humanos, creio que todos nós partilhamos a relutância em mudar.
Consequentemente, as empresas que ajudam seus funcionários a enxergar o valor dessa
mudança, dessas novas soluções de CRM, são aquelas que têm sucesso.
Imagine um vendedor que acompanha a evolução de diferentes possibilidades de
vendas ao mesmo tempo. Pois bem: com o CRM, basta que ele aperte uma tecla para
receber todas as informações desejadas de maneira organizada e estruturada. Isso lhe
permite saber não só o que está acontecendo agora, mas também quais são as tendências
–algo do tipo “se você não mudar certas coisas, enfrentará problemas” ou “parabéns, você

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entrevista Juan Carlos Gaset

está indo na direção certa”. Que vendedor não gostaria dessa mudança, se lhe fosse bem
explicada?
O CRM também permite à administração ver não apenas o que esse ou aquele vendedor
está fazendo, mas também o que seus clientes estão fazendo. Que executivo não gostaria
disso?
Para envolver as pessoas da organização na implementação do CRM, é preciso,
portanto, que a cúpula reapresente as informações de tal forma que elas digam: “É assim
que o sistema ajudará você. É importante não apenas que você o utilize, mas que deseje
utilizá-lo”.
E as pessoas da área de tecnologia da informação? O que acontece com elas?
Bem lembrado. O sucesso de uma tecnologia, como o CRM, tem muito que ver com o
que alguém é capaz de fazer com ela para encontrar soluções comerciais e empresariais. Em
minha opinião, o número de fracassos está diminuindo porque há uma mudança das
pessoas nos departamentos de tecnologia da informação. Elas estão descobrindo que
precisam estar mais voltadas para os negócios. Quanto mais compreendem os negócios,
mais podem ajudar sua empresa.
Em toda implementação de um sistema novo, a mensuração do desempenho é crucial para
averiguar como as coisas estão indo. Como é possível desenvolver uma estratégia de
mensuração eficaz para o CRM?
Isso varia de caso para caso, porque o valor percebido é diferente em cada contexto.
Pode haver um CRM voltado para o atendimento ao cliente que mede basicamente o
feedback em termos de satisfação. Pode haver um CRM mais voltado para as vendas, que
pode ser avaliado pelo aumento das vendas ao longo do tempo –antes e depois de usar o
sistema.
É fundamental pensar na mensuração. Às vezes, passam-se meses e até anos sem
ninguém entender a que veio o CRM. Surge uma percepção de fracasso. O sistema
fracassou mesmo? Não; se você investigar, descobrirá pessoas na organização felizes com
ele. Mas ninguém soube medir seu impacto.
Qual deve ser a relação entre CRM e comércio eletrônico, em sua opinião?
Bem, na Pivotal, os dois são a mesma coisa. Qualquer pessoa que esteja pensando em
implementar uma estratégia para o comércio eletrônico e não tenha capacitação em CRM –
preferencialmente no mesmo banco de dados– gastará muito tempo, dinheiro e esforço só
para descobrir que o valor obtido não é grande coisa.
Já trabalhei para empresas que tinham estratégias de CRM e um sistema de Internet
secundário. Elas demoravam semanas para levar as informações obtidas na Internet até os
vendedores que usavam os sistemas de CRM. Isso é tempo perdido para chegar ao
mercado, tempo para o concorrente reagir. E elas tampouco davam suporte eficaz para os
clientes. O site deve ter uma infra-estrutura que permita coletar as informações sobre os
clientes que ali entram.
Para onde o sr. vê a tecnologia caminhando?
Há muitos avanços hoje. Acho que o maior deles, a Internet, continuará evoluindo sem
parar. E a próxima grande tecnologia é a comunicação sem fio.
Quais os setores de atividade que têm aproveitado melhor o CRM?
Talvez o setor de alta tecnologia esteja mais avançado nesse aspecto.
O sr. tem informações sobre como vai o CRM no Brasil?
Acho que, no Brasil, o CRM está sendo entendido equivocadamente como um pacote
de software e não como uma nova maneira de fazer negócios. Isso levou as empresas
locais a pagar apenas pelo produto ou apenas pela tecnologia. Acho que faltam as
preocupações de “como montar a estratégia” e de “como envolver o cliente em torno da
marca”.
Os pacotes prontos de CRM não ajudam ninguém a analisar os segmentos de clientes
ou a identificar as necessidades dos clientes. Eles ajudam, isto sim, na parte relativa à
identidade de marca, a como as pessoas interagem. E as empresas não estão atentas a essa

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entrevista Juan Carlos Gaset

parte. Estão montando muitas estratégias em torno de relacionamentos, proposições de

valor, coisas tangíveis, mas esquecem o lado intangível, em que o CRM pode auxiliar.
Se examinarmos as empresas brasileiras que estão investindo em soluções de CRM,
veremos que elas não estão preocupadas com isso...
Posso garantir que implementar o CRM numa empresa não é definitivamente abrir um
pacote com CD-ROMs, instalar o aplicativo num computador e deixar que o departamento
de informática faça o show. É muito mais que isso, por causa do impacto que ele pode ter
sobre a empresa se você assim o permitir. Uma verdade universal é que existem empresas
demais que ainda dependem de seu departamento de informática para implementar esse
tipo de aplicativo. Isso porque sempre foi o departamento de informática que implementou
todos os aplicativos usados pela empresa. Mas com o CRM a coisa muda de figura. Esse
aplicativo afeta a empresa como um todo.
E quem seria melhor para ajudar na implementação, na aplicação e no treinamento do
que os próprios usuários, os funcionários da empresa? Esse é, a meu ver, o grande
segredo. O departamento de informática deve trabalhar junto com os usuários.
É preciso mudar a mentalidade da empresa. E, mais uma vez, enfatizo que isso tem de
começar pela cúpula.

Saiba mais sobre o CRM

HSM Management já
publicou outros artigos e
entrevistas sobre o CRM e seus
fornecedores. Leia sobre a Siebel
Systems na revista número 25
(página 50), sobre a PeopleSoft
na número 13 (página 26), sobre
a Oracle na número 24 (página
134) e sobre a SAP na número 26
(página 24), entre outros.

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entrevista Juan Carlos Gaset
Saiba mais sobre a Pivotal e Juan C. Gaset
A Pivotal nasceu como empresa de
software em 1996, já com a proposta de
trabalhar o “relacionamento”. Na
época, o CRM era uma grande
novidade e ela criou uma ferramenta
para relacionar-se com clientes sobre
plataforma Microsoft, que foi um de
seus primeiros produtos. A empresa
cresceu primeiramente na América do
Norte. Hoje, está presente, com algum
tipo de representação, em 35 países e
tem 670 pessoas trabalhando direta ou
indiretamente para si. Norm Francis é
seu presidente executivo e também
lidera o conselho de administração.
No ano fiscal encerrado em 30 de
junho de 2001, o faturamento foi de
aproximadamente US$ 95,3 milhões. Foi
uma das duas únicas empresas desse
segmento que fecharam o último
trimestre desse ano fiscal no azul. A
Pivotal vem registrando um
crescimento acelerado: esse
faturamento cresceu 80% em relação
ao mesmo período do ano anterior.
É especialmente forte entre os clientes
HSM Management 28/ ano 5/ setembro - outubro 2001
das áreas de serviços financeiros e
serviços de saúde. Entre seus clientes,
há empresas como Novartis, Compaq,
Deutsche Bank, KPMG Consulting,
Siemens e Amazon.com. No Brasil, a
Pivotal é parceira da Dextron
Management Consulting desde janeiro
de 2000; as duas já implementaram
juntas os projetos da General Motors e
da Syngenta.
Gaset
Juan Carlos Gaset é o responsável
pelo planejamento de estratégias de
p rodutos da Pivotal. Atua há mais de
25 anos no setor de hardware e
software. Já trabalhou como
p rogramador, consultor, profissional de
marketing, administrador e em vendas
diretas e por canais. Ingressou há oito
anos no ramo de CRM, como usuário e
p rovedor. Implementou a estratégia de
CRM numa grande empresa de
software –com mais de 400 usuários na
América do Norte e Europa.