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Juan Carlos Gaset

O CRM não é software; é uma nova filosofia
Provavelmente todos concordam que a “ferramenta da hora” é o CRM, sigla em inglês para gestão de relacionamento com o cliente. No entanto, oito em cada dez tentativas de implementação fracassam, segundo estatísticas internacionais. Por quê? De modo geral, pelo fato de a iniciativa não ser acompanhada de um gerenciamento de mudanças adequado nem do envolvimento da alta administração. Ou por uma visão errada do que é CRM —no Brasil, por exemplo, muitas empresas o vêem apenas como um novo software. Quem faz essas constatações é Juan Carlos Gaset, responsável pelo planejamento de estratégias de produtos da Pivotal, que é uma das principais fornecedoras do produto hoje, ao lado da Siebel Systems. Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, diretor editorial de HSM Management, Gaset revela alguns dos segredos da boa implementação do CRM e comenta também os principais erros. A Pivotal é uma das principais fornecedoras de CRM, que talvez seja a grande moda atual. Como todo conceito novo, o CRM recebe muitas explicações distintas. Qual é sua definição de CRM? Para mim, CRM é um sistema que ajuda a empresa a reunir todo o conhecimento coletivo sobre clientes que possui dentro de si, colocando-o num lugar onde possa ser aproveitado por todos os funcionários por meio do uso de um conjunto variado de ferramentas. Com ele, a empresa consegue entender melhor os clientes, oferecer-lhes mais apoio, servi-los melhor e, em última análise, ganhar novos clientes. E isso é fundamental porque, no final das contas, nossos melhores vendedores acabam sendo os próprios clientes, pois podem mostrar aos outros como estão sendo ajudados por nossos produtos. É mesmo uma revolução na área de clientes, como dizem alguns? Bem, se você realmente começar a dissecar isso, verá que não há nada de novo. Serve para lembrar às pessoas que, em algum momento, elas pararam de fazer as coisas que tinham de fazer. As empresas sempre se importaram com os clientes, mas não perceberam que em algum ponto deixaram de se importar com eles, pelo menos do ponto de vista deles. Tenho certeza de que você deve ter alguma padaria perto de casa aonde vai todas as manhãs tomar um café e, se for suficientemente assíduo, será logo reconhecido. Quando vêem você dobrar a esquina, já começam a preparar seu café. No passado, muitas empresas eram assim. Mas começaram a crescer, crescer e crescer, a administração começou a se afastar dos clientes, chegaram novos funcionários, novos clientes, e estes começaram a ser tratados como números. A filosofia do CRM poderia ser traduzida como “esqueça o produto, pense no cliente” e com ela é essencial retornar a esses tempos antigos, além de compreender os métodos, os números, a restrição de tempo que sofremos. Devemos entender que uma das maneiras de recuperar tudo isso é com o uso da tecnologia –uma tecnologia que continua a evoluir todos os dias.

HSM Management/ Ano 5/Número 28/ setembro - outubro 2001

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Juan Carlos Gaset
A meu ver, a Internet é a coisa mais incrível que aconteceu em nossa vida. Não sei se haverá de novo algo tão grande quanto a Internet. E mesmo a Internet ainda está muitos anos no futuro em algumas partes do mundo. Quais são os grandes fornecedores de CRM do mercado hoje? Qual é a posição de sua empresa, a Pivotal, em relação à Siebel e à PeopleSoft, por exemplo? Eu diria que os dois grandes protagonistas do espaço de CRM hoje são a Siebel e a Pivotal. Não sou eu quem diz isso, são os analistas financeiros e setoriais. A PeopleSoft, se examinada de perto, não é uma empresa de CRM; é bem mais abrangente. Trabalha com CRM para atender sua base de clientes. Em nosso caso e no da Siebel, o CRM é a competência essencial, nosso motor, o que motiva os funcionários, o pessoal de vendas e de marketing. Na PeopleSoft, essa competência essencial talvez seja o sistema de ERP (planejamento de recursos empresariais) ou os sistemas de recursos humanos. A PeopleSoft é mais concorrente nossa em CRM na América Latina, porque nos EUA quase não a vemos. E como a Pivotal se diferencia das concorrentes? Bem, acho que o que fazemos de diferente é que conversamos muito com nossos clientes. Eles são as pessoas que podem realmente dizer o que se passa. Muitas vezes vemos os concorrentes chegar ao cliente e dizer: “Aqui está nosso CRM. Eis o que ele faz. Eis seus benefícios”. Mas eles não sabem nada sobre o negócio do cliente. Geralmente nem mostramos nossos produtos, os deixamos em banho-maria e dizemos: “Ainda não estamos prontos para mostrar nossos produtos. Ainda não sabemos o suficiente sobre sua empresa para poder mostrá-los”. Por isso, chamamos o CRM de demand chain network (rede da cadeia de demanda). O sr. pode explicar melhor isso? A cadeia de demanda é a contrapartida da cadeia de suprimento e a idéia da rede que as envolve é manter o negócio sempre saudável. Partimos do ponto de vista de que o CRM existe para ajudar o fornecimento, já que é preciso haver demanda para haver fornecimento. Trata-se, na realidade, de uma ampliação do conceito de gerenciamento da cadeia de suprimento. Os aplicativos de CRM e todas as coisas que começaram a surgir em torno do CRM, como a própria Internet, estão ajudando as pessoas da empresa a compreender melhor o cliente. E, ao fazê-lo, estas podem efetivamente contribuir para o lado do fornecimento na cadeia de suprimento, com os fornecedores passando a saber o que fazer, o que comprar, o que fornecer. Novamente, o grande diferencial da Pivotal é que nós tentamos entrar e compreender as necessidades da empresa que é nossa cliente. Vamos ver o que esse fornecedor de serviços de saúde precisa saber de seus clientes. Nosso produto é muito adaptável. Nosso produto não é uma solução pré-fabricada que se tira pronta da caixa. Entre nossos concorrentes, alguns têm produtos adaptáveis, mas muitos não são tão adaptáveis como os nossos. E qual é o impacto do CRM na empresa? De modo geral, o CRM realmente provoca mudanças numa empresa, especialmente se comparado com um produto de ERP. Um ERP afeta apenas uma pequena parte da organização, que já estava bem estruturada. O CRM pode ser aplicado a um grupo de marketing muito criativo ou a um departamento de vendas que está fora de controle e transformá-los. Em nosso processo de venda, também trazemos à tona os desafios da implementação, em vez de simplesmente dizer qual é o produto e assegurar que o cliente o use ao longo do tempo. Trabalhamos até com parceiros, como a (firma de consultoria) Dextron no Brasil, para ajudar os clientes a se preparar para o que terão de enfrentar. Só assim os ganhos se materializarão.

“Acho que, no Brasil, o CRM está sendo entendido equivocadamente como um pacote de software e não como uma nova maneira de fazer negócios”

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Até que ponto o CRM está sendo implementado, usado e compreendido como uma nova maneira de se relacionar com o cliente e não como um simples aumento do esforço de marketing? Acima de tudo, isso varia de país para país. Alguns lugares estão sem dúvida muito à frente de outros. A América Latina como um todo ainda está um pouco atrasada. E eu diria que a América do Norte está mais à frente. A Europa vem em seguida, o Oriente Médio e a Ásia. Acho que a América Latina ainda é a lanterninha. Mas, pelas pesquisas, creio que logo veremos um aumento bastante acentuado da presença do CRM na América Latina. O número de sites latino-americanos com alguma influência de CRM está aumentando. Se examinarmos os seminários, palestras e cursos sobre CRM, veremos que cada ano há mais pessoas participando deles. E temos de acreditar que o outro lado da moeda é que mais empresas estão comprando esses produtos. As implementações bem-sucedidas –não importa se estamos falando de nossos produtos ou dos dos concorrentes– são aquelas em que os executivos da empresa enxergaram o valor do CRM e conseguiram disseminar o esforço de implementá-lo por toda a organização. Segundo as estatísticas internacionais, oito em cada dez projetos de CRM fracassam. O que as pessoas fazem de errado? Devo dizer que os números já foram piores: antes nove em dez projetos fracassavam. Tudo se resume à alta administração acreditar ou não na ferramenta. Quando os executivos seniores a abraçam, tentam verdadeiramente realizar a fusão necessária entre seus departamentos de informática e comerciais, e aí há sucesso. Também deve haver uma grande estrutura de gerenciamento de mudanças envolvida.Trata-se de preparar os funcionários para a mudança: ontem fazíamos dessa maneira, amanhã começaremos a fazer de outra. Aliás, outra causa dos fracassos é a p ressa. Algumas empresas ficam tão envolvidas nesse frenesi de CRM que tentam implementar coisas demais rápido demais. Se você me permite dizer, é aqui que nossos consultores desempenham um papel fundamental: eles trabalham com os clientes para definir seus pontos fortes e fracos, por onde começar, como avançar daqui para a frente. Se a empresa tentar implementar o sistema CRM num número exagerado de “lugares”, enfrentará dificuldades. Não se trata de hardware, nem de software, nem de cabos de comunicação. Não se trata de nada disso. E qual é a melhor maneira de começar? Compreendendo as necessidades do cliente. Em que parte da organização? Isso pode variar conforme a empresa. Se eu tivesse de apontar duas áreas para tentar resolver o problema, em primeiro lugar, eu diria atendimento ao cliente e vendas. A parte de marketing é uma espécie de brinde que vem junto, pois não se pode resolver a parte de vendas sem envolver diretamente a parte de marketing. É aí que os executivos começam a enxergar novos tipos de modelos de vendas. Entram em cenas as “vendas inteligentes” ou as “vendas consultivas”. Nesse momento, a empresa deve pensar, por exemplo, se quer ser capaz de atuar em escala mundial. E é nessa situação que a Internet entra em cena, num novo modelo de negócio. Em toda grande mudança existe sempre um elemento humano. Qual é o papel do elemento humano na implementação do CRM? Ou melhor: as empresas bem-sucedidas em CRM têm uma fórmula especial para lidar com as pessoas? Como seres humanos, creio que todos nós partilhamos a relutância em mudar. Consequentemente, as empresas que ajudam seus funcionários a enxergar o valor dessa mudança, dessas novas soluções de CRM, são aquelas que têm sucesso. Imagine um vendedor que acompanha a evolução de diferentes possibilidades de vendas ao mesmo tempo. Pois bem: com o CRM, basta que ele aperte uma tecla para receber todas as informações desejadas de maneira organizada e estruturada. Isso lhe permite saber não só o que está acontecendo agora, mas também quais são as tendências –algo do tipo “se você não mudar certas coisas, enfrentará problemas” ou “parabéns, você

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está indo na direção certa”. Que vendedor não gostaria dessa mudança, se lhe fosse bem explicada? O CRM também permite à administração ver não apenas o que esse ou aquele vendedor está fazendo, mas também o que seus clientes estão fazendo. Que executivo não gostaria disso? Para envolver as pessoas da organização na implementação do CRM, é preciso, portanto, que a cúpula reapresente as informações de tal forma que elas digam: “É assim que o sistema ajudará você. É importante não apenas que você o utilize, mas que deseje utilizá-lo”. E as pessoas da área de tecnologia da informação? O que acontece com elas? Bem lembrado. O sucesso de uma tecnologia, como o CRM, tem muito que ver com o que alguém é capaz de fazer com ela para encontrar soluções comerciais e empresariais. Em minha opinião, o número de fracassos está diminuindo porque há uma mudança das pessoas nos departamentos de tecnologia da informação. Elas estão descobrindo que precisam estar mais voltadas para os negócios. Quanto mais compreendem os negócios, mais podem ajudar sua empresa. Em toda implementação de um sistema novo, a mensuração do desempenho é crucial para averiguar como as coisas estão indo. Como é possível desenvolver uma estratégia de mensuração eficaz para o CRM? Isso varia de caso para caso, porque o valor percebido é diferente em cada contexto. Pode haver um CRM voltado para o atendimento ao cliente que mede basicamente o feedback em termos de satisfação. Pode haver um CRM mais voltado para as vendas, que pode ser avaliado pelo aumento das vendas ao longo do tempo –antes e depois de usar o sistema. É fundamental pensar na mensuração. Às vezes, passam-se meses e até anos sem ninguém entender a que veio o CRM. Surge uma percepção de fracasso. O sistema fracassou mesmo? Não; se você investigar, descobrirá pessoas na organização felizes com ele. Mas ninguém soube medir seu impacto. Qual deve ser a relação entre CRM e comércio eletrônico, em sua opinião? Bem, na Pivotal, os dois são a mesma coisa. Qualquer pessoa que esteja pensando em implementar uma estratégia para o comércio eletrônico e não tenha capacitação em CRM – preferencialmente no mesmo banco de dados– gastará muito tempo, dinheiro e esforço só para descobrir que o valor obtido não é grande coisa. Já trabalhei para empresas que tinham estratégias de CRM e um sistema de Internet secundário. Elas demoravam semanas para levar as informações obtidas na Internet até os vendedores que usavam os sistemas de CRM. Isso é tempo perdido para chegar ao mercado, tempo para o concorrente reagir. E elas tampouco davam suporte eficaz para os clientes. O site deve ter uma infra-estrutura que permita coletar as informações sobre os clientes que ali entram. Para onde o sr. vê a tecnologia caminhando? Há muitos avanços hoje. Acho que o maior deles, a Internet, continuará evoluindo sem parar. E a próxima grande tecnologia é a comunicação sem fio. Quais os setores de atividade que têm aproveitado melhor o CRM? Talvez o setor de alta tecnologia esteja mais avançado nesse aspecto. O sr. tem informações sobre como vai o CRM no Brasil? Acho que, no Brasil, o CRM está sendo entendido equivocadamente como um pacote de software e não como uma nova maneira de fazer negócios. Isso levou as empresas locais a pagar apenas pelo produto ou apenas pela tecnologia. Acho que faltam as preocupações de “como montar a estratégia” e de “como envolver o cliente em torno da marca”. Os pacotes prontos de CRM não ajudam ninguém a analisar os segmentos de clientes ou a identificar as necessidades dos clientes. Eles ajudam, isto sim, na parte relativa à identidade de marca, a como as pessoas interagem. E as empresas não estão atentas a essa

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parte. Estão montando muitas estratégias em torno de relacionamentos, proposições de valor, coisas tangíveis, mas esquecem o lado intangível, em que o CRM pode auxiliar. Se examinarmos as empresas brasileiras que estão investindo em soluções de CRM, veremos que elas não estão preocupadas com isso... Posso garantir que implementar o CRM numa empresa não é definitivamente abrir um pacote com CD-ROMs, instalar o aplicativo num computador e deixar que o departamento de informática faça o show. É muito mais que isso, por causa do impacto que ele pode ter sobre a empresa se você assim o permitir. Uma verdade universal é que existem empresas demais que ainda dependem de seu departamento de informática para implementar esse tipo de aplicativo. Isso porque sempre foi o departamento de informática que implementou todos os aplicativos usados pela empresa. Mas com o CRM a coisa muda de figura. Esse aplicativo afeta a empresa como um todo. E quem seria melhor para ajudar na implementação, na aplicação e no treinamento do que os próprios usuários, os funcionários da empresa? Esse é, a meu ver, o grande segredo. O departamento de informática deve trabalhar junto com os usuários. É preciso mudar a mentalidade da empresa. E, mais uma vez, enfatizo que isso tem de começar pela cúpula.

Saiba mais sobre o CRM HSM Management já publicou outros artigos e entrevistas sobre o CRM e seus fornecedores. Leia sobre a Siebel Systems na revista número 25 (página 50), sobre a PeopleSoft na número 13 (página 26), sobre a Oracle na número 24 (página 134) e sobre a SAP na número 26 (página 24), entre outros.

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Saiba mais sobre a Pivotal e Juan C. Gaset A Pivotal nasceu como empresa de software em 1996, já com a proposta de trabalhar o “relacionamento”. Na época, o CRM era uma grande novidade e ela criou uma ferramenta para relacionar-se com clientes sobre plataforma Microsoft, que foi um de seus primeiros produtos. A empresa cresceu primeiramente na América do Norte. Hoje, está presente, com algum tipo de representação, em 35 países e tem 670 pessoas trabalhando direta ou indiretamente para si. Norm Francis é seu presidente executivo e também lidera o conselho de administração. No ano fiscal encerrado em 30 de junho de 2001, o faturamento foi de aproximadamente US$ 95,3 milhões. Foi uma das duas únicas empresas desse segmento que fecharam o último trimestre desse ano fiscal no azul. A Pivotal vem registrando um crescimento acelerado: esse faturamento cresceu 80% em relação ao mesmo período do ano anterior. É especialmente forte entre os clientes das áreas de serviços financeiros e serviços de saúde. Entre seus clientes, há empresas como Novartis, Compaq, Deutsche Bank, KPMG Consulting, Siemens e Amazon.com. No Brasil, a Pivotal é parceira da Dextron Management Consulting desde janeiro de 2000; as duas já implementaram juntas os projetos da General Motors e da Syngenta. Gaset Juan Carlos Gaset é o responsável pelo planejamento de estratégias de p rodutos da Pivotal. Atua há mais de 25 anos no setor de hardware e software. Já trabalhou como p rogramador, consultor, profissional de marketing, administrador e em vendas diretas e por canais. Ingressou há oito anos no ramo de CRM, como usuário e p rovedor. Implementou a estratégia de CRM numa grande empresa de software –com mais de 400 usuários na América do Norte e Europa.

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