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Rev. Elet.

Gesto e Servios
V.7, n.1, Jan./Jun. 2016

ARTIGO ORIGINAL

ORIGINAL ARTICLE

Obstculos e benefcios na
implantao do modelo de gesto por
competncias: a percepo de
consultores de Recursos Humanos

Barriers and benefits of the


implementation of competency
management model: the perception of
Human Resources consultants

Marcelo Henrique Oliveira Henklain 1


Rubens de Frana Teixeira 2
Ana Eliza Bastos 3
Vanessa Lukiano4

Resumo

Abstract

Desde a dcada de 1980, empresas e pesquisadores


investem em modelos de gesto de pessoas que
favoream a mobilizao de conhecimentos,
habilidades e atitudes em situaes de trabalho. O
modelo de gesto por competncias atende a esta
demanda, mas poucas empresas o adotam. Com o
objetivo de identificar os motivos dessa baixa adeso,
foram entrevistados consultores de RH que atuam
com esse modelo. Segundo esses consultores, o
modelo
tem
baixa
adeso
porque
existe
desconhecimento de gestores e funcionrios acerca
dos reais princpios da gesto por competncias e
grande resistncia mudana de prticas tradicionais
de administrao e de trabalho. Sugere-se a realizao
de estudos que busquem desenvolver metodologias de
ensino e formao de profissionais capazes de aplicar
o modelo de gesto por competncias, de modo a
garantir a adeso de gestores e funcionrios. Sem
esses encaminhamentos, o modelo permanecer como
objeto de interesse exclusivo de pesquisadores, sendo
subutilizado pelos empresrios.

Since the eighties, companies and researchers


invest in people management models that
encourage the mobilization of knowledge, skills and
attitudes in work situations. The competency
management model meets this demand, but few
companies adopt it. In order to identify reasons for
the low adherence, were interviewed Human
Resources consultants who work with this model.
According to them, the model has low compliance
because of the managers and employees ignorance
about the real principles of competency
management and great resistance to changing
traditional management practices and work. It is
suggested the realization of studies that seek to
develop teaching and training methods to turn
professionals capable of applying the model of
competency management, in order to ensure
compliance of managers and employees. Without
these referrals, the model will remain as an
exclusively researchers subject of interest, underused by entrepreneurs.

Palavras-chave: gesto por competncias; gesto de


pessoas; consultores de recursos humanos.

Key-words: competency management; people


management; human resources consultants.

Artigo recebido em: 03 de outubro 2015. Artigo aceito em 13 de maio de 2016.

Revista Eletrnica Gesto e Servios v.7, n. 1, pp. 1441-1465, Janeiro/Junho 2016.


ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista.br

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Professor de Psicologia da Universidade Federal de Roraima (UFRR). Mestre e doutorando em Psicologia pela
Universidade Federal de So Carlos (UFSCar). E-mail: marcelo.henklain@ufrr.br
2
Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Coordenador do Curso de Ps-Graduao
em Gesto Estratgica de Pessoas da Universidade Norte do Paran. E-mail: rubensdefranca@hotmail.com
3
Universidade Norte do Paran (UNOPAR). E-mail: anaelizasb@gmail.com
4
E-mail: vanessalukianou@gmail.com

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HENKLAIN, TEIXEIRA, BASTOS, LUKIANOU.

Introduo
O modelo de gesto por competncias tem sido alvo de diversos estudos
cientficos (FLEURY; SILVA 2005; CARBONE et al., 2008; RIBEIRO et al., 2009).
Resultados positivos concretos tm sido associados implantao desse modelo
(AGUIAR; SILVRIO; COELHO, 2009), e muitos trabalhos defendem sua utilizao
como a melhor forma de gerenciar pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001; MUNCK,
2005; LOPES 2007). Contudo, nota-se baixa adeso ao modelo por parte das empresas e
relatos de insucesso na implantao. MUNCK et al., 2010. O que pode explicar esse
descompasso?
A presente pesquisa, de natureza exploratria, teve por objetivo levantar
respostas preliminares a essa questo com base na percepo de consultores de Recursos
Humanos que trabalham, ou trabalharam, diretamente na implantao do modelo de
gesto por competncia em pelo menos uma empresa. Com base nas informaes
obtidas, espera-se estimular a realizao de novos estudos sobre o tema.
No intuito de demonstrar o processo de construo deste trabalho e facilitar a
compreenso do estudo, a fundamentao terica est dividida em pequenas sees,
cada uma responsvel por apresentar aspectos importantes relacionados ao modelo de
gesto por competncias. Discute-se o contexto histrico, que pode ajudar a
compreender o surgimento do modelo; os diferentes conceitos de competncia, com
nfase para as abordagens norte-americana, francesa e brasileira; noes bsicas sobre a
gesto por competncias, isto , os passos iniciais para a implantao; e os processos
envolvidos na definio dos objetivos deste estudo.
Na escolha dos autores citados e do nvel de aprofundamento conceitual, partiuse do pressuposto de que o tema da competncia possui mais de quarenta anos e j foi
definido, analisado e aprimorado em muitos trabalhos anteriores. Desse modo, o intuito
da presente reviso conceitual foi situar o leitor acerca do tema em debate. Para quem

autores nacionais que internacionais. A preocupao deste estudo, oriundo de uma


monografia, est na aplicao do conceito e do modelo de gesto por competncias, e
espera-se que este trabalho seja lido no s por acadmicos, mas tambm por
profissionais de Recursos Humanos, para os quais a leitura de livros e artigos em
portugus mais acessvel que obras de autores estrangeiros.
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apresentada ao final do artigo. De modo deliberado, foram feitas mais citaes de

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desejar maior aprofundamento, sugere-se iniciar o estudo pela lista de referncias

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Contexto socioeconmico para o surgimento de pesquisas sobre competncia


Desenha-se na atualidade um cenrio de incerteza: nem todas as organizaes
sero bem-sucedidas. As grandes transformaes sociais, econmicas, tecnolgicas e
ambientais por que tem passado as culturas humanas (WWF, 2008; COGGIOLA, 2008;
APEL, 1994) tm impactado a sade das organizaes, obrigando-as mudana
constante (FLEURY; SILVA 2005; RIBEIRO et al., 2009).
Do ponto de vista gerencial, todas essas mudanas tm representando um desafio
sem precedentes na histria do capitalismo. Muitas ferramentas administrativas tm sido
desenvolvidas no intuito de racionalizar os investimentos, reduzir os custos, ampliar a
carteira de clientes, diversificar as possibilidades de investimentos financeiros e
maximizar a quantidade e a qualidade da produo dos trabalhadores. O objetivo ltimo
de cada uma dessas ferramentas tem sido garantir a capacidade de sucesso competitivo
por meio de aumentos do patrimnio e dos lucros da organizao. Contudo, alguns
autores tm sinalizado para o fato de que essas prticas podem ser copiadas,
supostamente, por qualquer concorrente (GUIMARES; BRANDO, 2001; DUTRA,
2008).
Onde, ento, poderia estar o diferencial competitivo? Em grande parte, todo esse
contexto tem conduzido as organizaes a buscar nas pessoas as solues criativas para
fazer frente a esses desafios (BARBOSA, 2003; LOPES, 2007; CHIAVENATO, 2014).
A premissa bsica a de que pessoas, e o que elas so capazes de fazer,
constituem os fatores que conferem diferencial competitivo s organizaes. As
pessoas so vistas como essenciais ao sucesso organizacional, porque a busca pela
competitividade impe s empresas a necessidade de contar com profissionais
capacitados para enfrentar as ameaas e aproveitar as oportunidades do mercado
(GUIMARES; BRANDO, 2001). Os conhecimentos, as experincias, a criatividade

outro trabalhador com caractersticas similares.


Quando se consideram tanto instituies privadas quanto pblicas, verifica-se a
necessidade de sistemas de gesto de pessoas que possam favorecer e ampliar a
capacidade inventiva e produtiva do ser humano. Assim, [...] as propostas para a
obteno de vantagem competitiva [...] parecem caminhar em uma mesma direo:
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copiar: ou se contrata/mantm essa pessoa ou ser preciso encontrar (e/ou desenvolver)

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e o padro de honestidade e dedicao de um trabalhador, seguramente, so difceis de

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gesto estratgica de Recursos Humanos; gesto de competncias; acumulao do saber;


e gesto do capital intelectual (GUIMARES; BRANDO, 2001, p. 9).
Ficam, ento, evidenciados os principais desafios das organizaes modernas:
atrair, selecionar, manter e desenvolver pessoas. Considerando um contexto
socioeconmico capitalista, essencial, minimamente, reconhecer socialmente e
remunerar as pessoas em funo de seus resultados positivos, bem como indicar de
forma clara as condies para seu crescimento profissional (MUNK, 2005;
CHIAVENATO, 2014).
Foi nesse contexto de demandas sociais e organizacionais que surgiram os
primeiros debates sobre o conceito de competncia e a viabilidade de um modelo de
gesto de pessoas por competncias (BARBOSA, 2003; LOPES, 2007; CARBONE et
al., 2008). Desde o seu surgimento, as discusses sobre competncias tm assumido
lugar de destaque no contexto das novas estratgias gerenciais. Longe de se traduzir em
uma panaceia, o fato que sua importncia e insero cotidiana na realidade das
organizaes so inquestionveis (BARBOSA, 2003, p. 285-286).

Evoluo do conceito de competncia


A diversidade de definies do termo competncia exige a apresentao de um
breve relato histrico das diferentes contribuies tericas na rea. Segundo Fleury e
Fleury (2001), a publicao do artigo de McClelland, em 1973, pode ser utilizada como
referncia para marcar o incio do debate sobre o conceito de competncia e, em ltima
anlise, da gestao por competncias. Munck et al. (2010) confirmam que os primeiros
registros de estudos sobre o tema competncias atrelado gesto de pessoas datam da
dcada de 1970. Relatam, contudo, que desde a dcada de 1950 o conceito era discutido
no cenrio acadmico.
As primeiras definies enfatizaram a competncia como uma necessidade

dcada de 1980, o trabalho do americano Boyatzis afirmou que preciso conhecer as


demandas de cada cargo dentro da organizao para ento fixar com segurana aes e
comportamentos efetivos esperados (DUTRA, 2008). Boyatzis reuniu um conjunto de
21 caractersticas e traos que, em sua opinio, proporcionavam um desempenho
superior, estabelecendo um estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes que
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que ela apresentasse desempenho diferenciado diante de uma tarefa ou situao. Na

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bsica do ser humano ou como uma caracterstica subjacente a uma pessoa, permitindo

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permitiam ao indivduo alcanar resultados diferenciados.


Sob a influncia de Boyatzis, Fleury e Fleury (2001) explicam que o conceito de
competncia pode ser confundido com a noo de qualificao (condies necessrias
para se exercer um cargo), e que, desse ponto de vista, o conceito ainda estaria
vinculado aos princpios do taylorismo-fordismo. Num terceiro perodo, o trabalho dos
franceses Guy Le Boterf e Phillippe Zarifian esclareceram essa condio de confuso.
Eles criaram um conceito de competncia diretamente atrelado noo de agregao de
valor e de entrega a determinado contexto, independentemente do cargo (DUTRA,
2008; FLEURY; FLEURY, 2001). Eles relacionaram a competncia noo de
capacidade ou condicionantes de realizao, sem reduzi-la a um estado, conhecimento
ou know how especficos. Esses pesquisadores enfatizaram o fato de que no basta ter
um estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes que permitam um desempenho
superior, se a pessoa no for efetivamente capaz de colocar em prtica esse estoque
quando demandada pela organizao. Por esse motivo, deduz-se que ser competente
exige a passagem do saber aplicvel ao saber acionvel.
Dutra (2008) explica, o que fortalece a posio de Munck et al. (2010), que Le
Boterf defendia que competncia colocar em prtica o que se sabe em determinado
contexto, marcado geralmente pelas relaes de trabalho, cultura da empresa,
imprevistos, limitaes de tempo e de recursos etc. (p. 30). Logo, s h competncia
em ao, pois competncia significa saber mobilizar e aplicar recursos pessoais
(qualificaes) num contexto especfico.
O trabalho de Zarifian, complementando Le Boterf, enfatiza tambm a relao
entre competncia e capacidade de adaptao a situaes inditas: possivelmente um
reflexo da necessidade de lidar com ambientes dinmicos e altamente competitivos.
Dessa perspectiva, competncia deve ser definida como assumir responsabilidades
diante de situaes complexas do ambiente de trabalho, aliando isso ao exerccio

de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente


instvel, o que implica ter orientao para a inovao e aprendizagem permanentes
(ZARIFIAN, 2001).
Dutra (2008) resume as caractersticas dessas abordagens do seguinte modo: os
autores de origem norte-americana enfatizam, no conceito de competncia, a noo de
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possa lidar com eventos inditos e inesperados. Competncia seria, ento, um conjunto

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sistemtico da reflexo sobre o trabalho desempenhado, de modo que o profissional

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caractersticas subjacentes (conhecimentos, habilidades e atitudes) que permitem


pessoa alcanar uma performance superior no trabalho. Por outro lado, os autores de
origem francesa procuram acentuar o fato de que as caractersticas subjacentes no so
o bastante, afinal, o fato de a pessoa possuir as qualificaes necessrias para um
trabalho no garante que ela agir em conformidade com essas qualificaes, isto , que
entregar o que foi solicitado.
Atualmente, segundo Dutra (2008), a tendncia da literatura mesclar as
contribuies norte-americanas e francesas. No Brasil, deve ser destacada a contribuio
de Fleury e Fleury (2001). Segundo esses autores, competncia o saber agir
responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indivduo (p. 188).
Fleury e Fleury (2001) propem um conceito complexo de competncia que
parece conseguir agregar parte considervel dos aspectos levantados pelos autores
norte-americanos e franceses. Doravante, esse ser o conceito de competncia adotado
no presente artigo. Desse ponto de vista, deduz-se que competncia envolve a
capacidade de uma pessoa saber, nos diferentes contextos da organizao, quando e
quais condutas devem ser apresentadas a fim de produzir, como consequncia,
reconhecimento social para ela mesma e valor econmico para a organizao.

Modelos de gesto por competncias


Uma vez esclarecido o conceito de competncia, torna-se possvel falar em
modelos de gesto por competncias. Segundo Munck et al. (2010), preciso considerar
que quando se fala em modelo de competncias, trata-se de um modelo estratgico que
define as competncias da empresa e das pessoas que nela esto inseridas, para que
juntos consigam seguir na mesma direo para atingir resultados (p. 4).

que defende a posio de que certas caractersticas organizacionais condicionam o


sucesso da empresa em relao concorrncia. A ideia bsica dessa teoria a de que
possuir recursos raros, relevantes do ponto de vista da gerao de resultados para a
empresa e difceis de serem copiados pela concorrncia, conferem organizao
vantagem competitiva. Para os autores, essa corrente defende que a gesto estratgica de
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visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management Theory,

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De acordo com Guimares e Brando (2001), a gesto de competncias pode ser

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Recursos Humanos contribui na criao de vantagem competitiva sustentvel, porque


promove o desenvolvimento de habilidades, produz um complexo de relaes sociais e
gera conhecimento. Em resumo, tudo isso significa desenvolver competncias.
O modelo de Ienaga (1998) ensina que preciso, primeiramente, estabelecer o
planejamento estratgico da empresa para, ento, levantar quais so as competncias
que os funcionrios devem ter para viabilizar e facilitar o alcance dos objetivos
organizacionais. Em seguida, a autora afirma que devem ser identificados os gaps
(lacunas) de competncias da organizao para, com base nisso, elaborar o
planejamento, a seleo, o desenvolvimento e a avaliao de competncias, no intuito
de sanar a lacuna encontrada. Nesse processo, diferentes subsistemas de RH so
mobilizados.
No Brasil, destaca-se o modelo proposto por Dutra (MUNK, 2005). Nesse
modelo, a organizao precisa dividir o trabalho de modo a conseguir agrupar diferentes
atividades num mesmo eixo e, dentro desse eixo, distinguir as atividades em diferentes
nveis de complexidade. De posse dessas informaes, podem ser pensadas
competncias para cada eixo e cada nvel de complexidade, o que dever facilitar todos
os processos de gesto de pessoas: seleo, treinamento, promoo, e assim por diante.
Em linhas gerais, pode-se afirmar que:

fato que todos eles parecem partir da premissa de que parte fundamental do diferencial
competitivo das organizaes so as pessoas, e a execuo de um trabalho de qualidade
exige motivao, motivo pelo qual preciso prov-las de reconhecimento social e de
possibilidades de crescimento profissional e pessoal. Entre outros aspectos positivos
para a pessoa e para as organizaes, espera-se do modelo de gesto por competncia
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Esses so apenas alguns exemplos de modelos de gesto por competncias. O

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A gesto por competncias figura como alternativa aos modelos


gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a
orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional),
as competncias necessrias consecuo de seus objetivos [...] a
gesto por competncias constitui um processo contnuo, que tem
como etapa inicial a formulao da estratgia organizacional. Em
seguida, em razo dos objetivos estabelecidos, podemos definir
indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas, e identificar
as competncias necessrias para concretizar o desempenho esperado
(CARBONE et al., 2008, p. 878).

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que remunere e reconhea, de maneira clara e justa, os resultados gerados e que invista
no desenvolvimento das pessoas. O modelo assume a tarefa de valorizar resultados, sem
pautar-se em favorecimentos injustos ou discriminaes em funo de credo, raa,
opo sexual, caractersticas de personalidade, e assim por diante (MUNCK, 2005).
Desse modo, o modelo goza de relevncia social, pois poder contribuir no
gerenciamento de pessoas, o que, por sua vez, dever gerar resultados pessoais, sociais e
econmicos positivos. Do ponto de vista cientfico, realizar investigaes tericas e
prticas sobre a gesto por competncias ajudar a conhecer os pontos de melhoria, as
consequncias de seu uso e as necessidades de desenvolvimento conceitual e
tecnolgico do modelo e da prpria cincia da administrao.
Nesse contexto, surgem duas perguntas: as vantagens apontadas na literatura so
de fato alcanadas? As empresas esto adotando esse modelo? Aguiar, Silvrio e
Coelho (2009) tentaram responder primeira questo num estudo com empresas
londrinenses de grande porte que haviam implantado a gesto por competncias. Com
base na percepo de gestores e colaboradores, os pesquisadores avaliaram as mudanas
propiciadas pelo modelo de gesto por competncias na organizao. Verificaram que
80% dos colaboradores perceberam mudanas positivas em sua rotina de trabalho aps a
implantao do modelo, avaliando-o como bom ou excelente; 40% dos colaboradores
indicaram melhorias no plano de carreira; e 60% perceberam uma evoluo nos
processos de avaliao de desempenho. Os gestores tambm indicaram melhorias em
aspectos similares, tais como plano de carreira e avaliao de desempenho. Conforme
Munck (2005) defende, a gesto por competncias favorece a transparncia nas relaes
de trabalho e nos processos de avaliao e promoo de pessoas, e tem sido reconhecida
pelos pesquisadores como superior s abordagens clssicas de gesto de pessoas
(Munck et al., 2010).
Com relao questo sobre a adoo da gesto por competncias, o cenrio no

de gesto de pessoas infrequente e gera muitas dvidas entre os gestores. Apesar dos
resultados positivos descritos por Aguiar et al. (2009) e Munck (2005), a baixa adeso
ao modelo (MUNCK et al., 2010) levanta a possibilidade de isso ser reflexo do fato de
muitos empresrios e gestores no terem obtido os benefcios (resultados) descritos na
literatura. Faz-se necessrio admitir tambm que no se encontram consensos entre
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competncias em empresas como instrumento para tomada de decises relativas rea

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to positivo. Munck et al. (2010) constatam que a aplicao da gesto por

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pesquisadores acerca da definio do termo competncia e das melhores maneiras de


estruturar a gesto de pessoas fundamentada em competncias, ou seja, pode faltar
orientao e respaldo cientfico para orientar empresrios e gestores, o que favorece
uma aplicao equivocada do modelo seguida de seu abandono.
Para sanar esse problema, fica claro que mais pesquisas sobre a real efetividade
do modelo de gesto por competncias em relao a outros tipos de gesto so
necessrias e que, igualmente, faz-se necessrio avaliar a hiptese de que muitas
empresas aplicam o modelo de forma inadequada ou incompleta, muitas vezes
apressada e no alinhada aos objetivos e s necessidades organizacionais (MUNCK et
al., 2010; DUTRA, 2008). O objetivo da presente pesquisa foi identificar obstculos e
benefcios na implantao de modelos de gesto por competncias com base na
percepo de consultores de Recursos Humanos com experincia nessa rea.

Metodologia
Tipo de pesquisa
Este estudo caracteriza-se pela adoo da abordagem qualitativa e encontra-se
no mesmo nvel das pesquisas exploratrias, porque o objetivo de identificar razes para
a baixa adeso ao modelo de gesto por competncias tem sido pouco investigado e no
se identificaram outros trabalhos cuja estratgia de levantamento de informaes fosse
entrevistar consultores de Recursos Humanos com experincia na rea de gesto por
competncias. Portanto, o modelo de entrevista adotado foi testado pela primeira vez
pelos autores deste trabalho e visou produzir resultados que proporcionassem uma
aproximao inicial aos obstculos e benefcios na implantao do modelo de gesto por
competncias. Este tipo de pesquisa exige novas investigaes que possam avanar na
busca de respostas (Gil, 2010).

como

instrumento

de

coleta

de

dados

uma

entrevista,

semiestruturada, especialmente elaborada para esta pesquisa. Essa entrevista estava


organizada em quatro sees: (a) dados pessoais do participante; (b) conceito de
competncia e modelo de gesto por competncias adotado pelo participante; (c)
experincia profissional com o modelo de gesto por competncia e avaliao do
participante sobre a aplicabilidade do modelo a organizaes de diferentes portes; e (d)
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Utilizou-se

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Material de coleta de dados

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expectativas das empresas em relao aos modelos, dificuldades na implantao,


vantagens obtidas e descrio de um caso de sucesso na implantao do modelo com a
indicao de detalhes sobre a organizao (setor, porte, nmero de colaboradores e
motivo da solicitao de implantao da gesto por competncias).

Seleo dos participantes


A amostra da presente pesquisa foi selecionada por convenincia. Consultores de
Recursos Humanos de uma cidade do norte do Paran foram contatados por e-mail e/ou
por telefone e convidados a participar deste estudo. Apenas quatro aceitaram, e foram
informados de que no teriam seus nomes divulgados. Esses profissionais trabalham ou
trabalharam em projetos de implantao de gesto por competncias. Muitos
consultores que negaram o pedido de participao alegaram falta de disponibilidade de
horrio no perodo em que os autores deste artigo reservaram para a coleta de dados. Os
quatro consultores que aceitaram participar foram entrevistados em sesses de uma
hora, as quais foram gravadas.
Foi considerado que, alm dos gestores e colaboradores de uma empresa,
pblico estudado por Aguiar et al. (2009), os consultores de Recursos Humanos
constituem

importante fonte de informaes sobre o sucesso ou insucesso de um

modelo de gesto. Os consultores so profissionais que possuem informaes


privilegiadas sobre as organizaes em que atuam. Frequentemente, esses profissionais
tm acesso a diversas empresas de uma cidade e/ou regio; nas empresas em que atuam
tm contato tanto com diretores quanto com funcionrios dos mais baixos nveis da
hierarquia organizacional; e conhecem as principais dificuldades das empresas que os
contratam.
Alm disso, esses profissionais dependem do sucesso de seu trabalho para
garantir que outros empresrios os contratem. Portanto, dificilmente adotariam modelos

necessidades ou dificuldades encontradas por seus clientes no processo de implantao


de modelos de gesto por competncias.
Uma vez que seria solicitado aos participantes que falassem sobre suas
experincias profissionais e sobre suas opinies pessoais acerca dessas experincias,
considerou-se que a entrevista presencial (realizada na modalidade face a face) seria a
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importante fonte de informao para a determinao dos principais benefcios e

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de gesto que considerassem ineficazes. Nesse sentido, podem ser considerados uma

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forma mais adequada de obter as informaes desejadas. De acordo com Cozby (2003),
o entrevistador e o entrevistado frequentemente estabelecem um bom contato, que
motiva a pessoa a responder a todas as perguntas [...] (p. 164-165). Alm disso, o autor
completa, uma vantagem importante de uma entrevista a possibilidade de o
entrevistador esclarecer eventuais dvidas que surjam (p. 165).

Caracterizao dos participantes


Foram entrevistados quatro participantes: P1, P2, P3 e P4. Todos trabalhavam
em empresas de consultoria. P1 do sexo feminino, tem 35 anos de idade e trabalha h
dez anos com Recursos Humanos; mestre em psicologia experimental pela Pontifcia
Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP). P2 do sexo feminino, tem 51 anos e
trabalha h trs anos com RH; mestre em administrao pela Universidade Estadual de
Londrina (UEL). P3 do sexo masculino, tem 33 anos e h doze trabalha com RH;
mestre em administrao pela UEL. P4 do sexo masculino, tem 40 anos e h sete
trabalha com RH; doutor em administrao pela Universidade de So Paulo (USP).
A mdia de idade de 39,75 anos. O tempo mdio de trabalho na rea de RH
de oito anos. Nesse ltimo quesito, P3 o que mais se destaca em termos de tempo de
trabalho (doze anos). Em relao formao, nota-se que todos os participantes
possuem, pelo menos, mestrado. Apenas P4 concluiu o doutorado e somente P1 fez o
seu mestrado numa rea diferente da administrao (psicologia experimental), mas com
tema de pesquisa vinculado gesto do comportamento nas organizaes. P2 e P3
realizaram o mestrado na Universidade Estadual de Londrina; e P1 e P4 estudaram em
instituies da cidade de So Paulo, PUC e USP, respectivamente.

Local de coleta
As entrevistas ocorreram nos escritrios das empresas de consultoria dos

qualidade de gravao e condio adequada para o participante poder pensar e


responder com calma, sem sofrer interrupes.

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estavam presentes apenas os pesquisadores e o participante, de modo a garantir

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participantes. Optou-se por realizar as entrevistas nesses ambientes reservados, em que

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Organizao e anlise dos dados


Os dados coletados nas gravaes foram gravados e, posteriormente, transcritos.
Aps as transcries, os relatos dos consultores foram organizados e categorizados de
maneira a fornecer respostas aos objetivos formulados para este estudo. Alm dos
objetivos principais indicar vantagens e dificuldades relacionadas implantao da
gesto por competncias , considerou-se relevante apresentar e discutir: (a) os dados
sobre os modelos de gesto por competncias adotados pelos consultores entrevistados,
assim como as definies do termo competncia utilizadas; e (b) os dados sobre as
expectativas das empresas, e o quanto elas foram atendidas segundo os participantes.
Essas informaes ajudaram a entender os modelos de gesto por competncias
adotados pelos consultores; contriburam para verificar em que medida as expectativas
dos empresrios se adequam ao que o modelo pode oferecer; e em que medida essas
expectativas (adequadas ou no) conseguem ser atendidas, tanto na perspectiva do
consultor, quanto do empresrio. Importa ressaltar que algumas respostas dadas pelos
consultores no foram claras, e os pesquisadores nem sempre fizeram perguntas
adicionais para explicitar a opinio do entrevistado. Nesses casos, a resposta do
consultor foi categorizada como indefinida.

Resultados e discusso
O Quadro 1 exibe os modelos de gesto por competncias adotados pelos
consultores entrevistados usa-se para isso o nome de seus autores , bem como a

Pgina

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definio dada pelo entrevistado ao termo competncia.

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HENKLAIN, TEIXEIRA, BASTOS, LUKIANOU.

Quadro 1 Indicao do modelo de gesto por competncia e da definio do termo


competncia adotada pelo participante
Modelo adotado e definio do termo competncia
Participantes
P1

Modelo (autor)
Thomas F. Gilbert

Definio
Funo entre baixo custo de resposta e bons
resultados.

P2

Joel Souza Dutra; Jos

Conhecimento, atitude e habilidades.

Antonio Monteiro
Hiplito
P3

Joel Souza Dutra; Maria Capacidade de mobilizar esforos,

P4

Teresa Leme Fleury e

conhecimentos e habilidades para a entrega

Afonso Fleury

de resultados.

Joel Souza Dutra

Mobilizar e integrar conhecimentos de


maneira a gerar resultado considerado
satisfatrio pela organizao, com base em
parmetros claros; e tambm um conjunto de
conhecimentos, habilidades e recursos que
do condio para atingir esse resultado.

Fonte: Elaborao dos autores.

Os dados sinalizam a predominncia do modelo de Joel Dutra. Embora o nmero


de entrevistados seja reduzido para que qualquer extrapolao seja feita, a pesquisa
bibliogrfica sobre o tema revela recorrncia de citaes desse autor, o que parece
corroborar a alegao de Munck (2005) sobre o destaque e a importncia do modelo de
Dutra no Brasil.
Os dados sugerem tambm, o que confirma alegaes encontradas na literatura,

profissionais: de administradores a psiclogos (GUIMARES; BRANDO, 2001).


P1, por exemplo, demonstra com clareza que psiclogos contemporneos tm
retomado a tarefa iniciada por McClelland, em 1973, (FLEURY; FLEURY, 2001) de
definir o conceito de competncia. Em sua definio do termo, P1 enfatiza a
importncia de considerar o custo de resposta para que se possa classificar algum
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objeto de reflexes tericas e base para a prestao de servios por parte de diferentes

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que o termo competncia, desde seu surgimento at o presente, tem-se constitudo como

HENKLAIN, TEIXEIRA, BASTOS, LUKIANOU.

como competente em determinado assunto. Analisando a histria do conceito de


competncia, nota-se que existe algo de inovador na noo apresentada por P1. Isso
pode ser afirmado porque quando o entrevistado fala em custo de resposta, significa que
est considerando tanto a histria pessoal de aprendizagem (somada s caractersticas
genticas) do indivduo em relao a determinado comportamento, como tambm as
caractersticas do ambiente atual em que est inserido. Ou seja, falar de custo de
resposta questionar: a histria de aprendizagem e o ambiente atual favorecem certo
tipo de comportamento, de modo que o custo para apresent-lo seja baixo? Essa noo
ensina que o comportamento pode ser mais ou menos provvel a depender de variveis
histricas e atuais, e que algum competente precisa ter aprendido a agir dessa forma e
precisa de um ambiente favorvel a esse tipo de conduta. Assim, a definio de Gilbert
parece acentuar aspectos centrais tratados pelas escolas norte-americana e francesa, bem
como a importncia de a pessoa dominar certas habilidades e de ser capaz de mobilizlas quando necessrio. Acentua tambm a importncia de a empresa cuidar do contexto
de trabalho, pois no se trata apenas do talento e da vontade do colaborador; a
competncia depende tambm de um ambiente favorvel sua ocorrncia e, nesse
ponto, reside o ineditismo dessa proposta.
A definio de P2, embora cite o trabalho de Joel Dutra, parece aproximar-se da
noo de competncia descrita por Boyatzis (MUNCK et al., 2010). P3 e P4, por outro
lado, evidenciam a relao de necessidade entre competncia e realizao, isto ,
entrega de resultados. Essas definies aproximam-se mais das contribuies francesas
ao conceito de competncia (DUTRA, 2008). Importa ressaltar ainda que P4 sinaliza o
papel do reconhecimento social na classificao de uma pessoa ou ao como
competente. Alm disso, P4 lembra a importncia do agir responsvel. Nesse contexto,
embora no os tenha citado, sua definio est claramente vinculada s contribuies de
Fleury e Fleury (2001).

conceitos de competncias criados por pesquisadores brasileiros sugere que o Brasil


conta com uma produo cientfica em estgio avanado nessa rea. Isso pode ser
pensado considerando que o conhecimento produzido na academia j se consolidou e
difundiu a ponto de ser utilizado por prestadores de servio. Aparentemente, a indicao
de autores nacionais pelos participantes deste estudo no significa que neguem ou
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referncias para a atuao profissional modelos de gesto por competncias e/ou

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Importa ressaltar que o fato de trs participantes terem indicado como suas

HENKLAIN, TEIXEIRA, BASTOS, LUKIANOU.

desconheam a importncia das contribuies de autores de outros pases, mas refora a


posio adotada pelos autores deste artigo na reviso bibliogrfica de que obras
nacionais so preferidas pelos profissionais de RH s obras internacionais.
interessante lembrar que esse atual estado do conhecimento sobre gesto por
competncias em que tecnologias (modelos e conceitos) esto disponveis constitui
contexto apropriado para a realizao de pesquisas aplicadas, as quais podero gerar
dados relevantes do ponto de vista cientfico, bem como benefcios sociais. Este o
momento, portanto, em que os modelos devem ser avaliados criteriosamente em relao
sua eficcia, o que evidencia a relevncia de estudos acerca de sua aplicao em
diferentes tipos de organizaes, conforme defendem Munck et al. (2010).
No Quadro 2, so apresentadas as dificuldades vinculadas implantao do
modelo de gesto por competncias apontadas pelos consultores entrevistados. Com
base nas entrevistas, foram criadas categorias que agrupam os tipos de dificuldades
sinalizadas pelos entrevistados. Basicamente, as dificuldades so de trs tipos: (a)
relacionadas aos profissionais que implantam o modelo de gesto por competncias; (b)
relacionadas aos empresrios que solicitam a implantao do modelo; e (c) relacionadas
aos funcionrios da empresa que solicitaram a implantao do modelo. Abaixo do nome
de cada categoria (indicada em negrito), esto discriminadas as dificuldades que a
constituem. Na coluna Citado por foram indicadas as dificuldades apontadas por cada
consultor durante a entrevista.
Quadro 2 Dificuldades apontadas para a implantao do modelo de gesto por
competncias e avaliao sobre a aceitao/uso do modelo nas empresas londrinenses
Dificuldades relacionadas implantao do modelo
Categorias

Citado
por

Profissionais (quem implanta)

1455

P1, P4

modelo em termos de suas possibilidades e limites, implicando em


insucesso na implantao do modelo.
Empresrios (quem solicita)
Desconhecimento (e/ou noes equivocadas) sobre como funciona

P1, P3, P4

o modelo na prtica: possibilidades, limites e exigncias.


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Ausncia de domnio tcnico e capacidade de avaliao crtica do

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Dificuldade financeira para viabilizar promoes com base nas

P2

competncias apresentadas pelo funcionrio.


Resistncia ao modelo em funo de sua nfase nas pessoas.

P2

Empresrio no segue as recomendaes do consultor.

P4

Funcionrios (quem diretamente afetado)


Resistncia ao modelo em funo de sua exigncia por gerao de

P1, P4

resultados tangveis.
Fonte: Elaborao dos autores.

recorrente entre os entrevistados a afirmao de que muitos gestores alegam


conhecer e aplicar o modelo, mas na realidade no tem o devido preparo (estudo e
prtica) para realizar a implantao. Segundo os consultores, despreparo de
profissionais e empresrios, associados resistncia das pessoas em relao ao modelo
que, como qualquer novidade, exige mudanas so dois fatores crticos na
determinao do insucesso na implantao da gesto por competncias e, por inferncia,
os resultados negativos numa empresa tambm contribuem para a baixa adeso ao
modelo.
Os consultores afirmaram em suas entrevistas que comum ouvir de gestores
que estes conhecem o modelo e que tm interesse em implant-lo. Todavia, quando
questionados sobre os conceitos bsicos e quando convidados a promover mudanas de
acordo com o que o modelo sugere, nota-se desconhecimento, desinteresse e receio na
adoo da gesto por competncias. Provavelmente, por essas razes que P1 afirmou
durante a entrevista que a gesto por competncias parece ser uma moda, a qual
gestores e profissionais aderem de maneira acrtica, sem o devido conhecimento dos
fundamentos tericos.
O entrevistado P3 lembra que muitos solicitam o modelo como se fosse uma

trabalhando com o conceito de competncia ou que est sugerindo mudanas de acordo


com o modelo de gesto por competncias. Isso ocorre para evitar associaes
equivocadas, fundamentadas no senso comum sobre o que gerir pessoas com base em
suas competncias. P2 sinalizou que preciso criar novas formas de promoo de
pessoas, de modo a sustentar o modelo de gesto por competncias. Empresas pblicas
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que esto comprando. P3 contou que, geralmente, no diz aos clientes que est

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ferramenta capaz de resolver apenas problemas pontuais e que no sabem, portanto, o

HENKLAIN, TEIXEIRA, BASTOS, LUKIANOU.

e privadas no tm capacidade para promover todos os funcionrios verticalmente. O


consultor sugeriu estudar formas de promoo horizontal. Pesquisas sobre esse tema
podem ser importantes para incrementar a gesto de pessoas por competncias.
Nesse cenrio de desinformao, torna-se relevante especular quais so as
expectativas das empresas quando solicitam a implantao do modelo de gesto por
competncias. O Quadro 3, exibe as respostas fornecidas pelos participantes sobre quais
so as expectativas dos empresrios sobre o modelo de gesto por competncias e se
consideram que essas expectativas so atendidas. Com base nas respostas obtidas, foram
organizadas categorias. No quadro, esto discriminados os nomes de cada categoria e os
elementos que as compem. Em relao aos tipos de expectativa, foram criadas trs
categorias: (a) expectativas de nvel estratgico (denotam maior conhecimento por parte
do empresrio acerca do modelo de gesto por competncias); (b) expectativas pontuais
(denotam menor conhecimento sobre o modelo ou noes equivocadas); e (c) indefinido
(nesses casos, a resposta do consultor foi considerada vaga). Novamente esto indicadas
quais so as expectativas que cada consultor indicou ao longo de sua entrevista.
Na parte inferior do quadro, esto os dados relativos percepo dos consultores
sobre o atendimento (ou no) das expectativas dos empresrios aps a implantao do
modelo. Foram criadas trs categorias para agrupar as respostas dos consultores: (a)
expectativas so atingidas (sucesso parcial ou total); (b) expectativas no so atingidas
(insucesso); e (c) indefinido (refere-se ao fato de que em uma das entrevistas no ficou
clara a resposta do consultor em relao a essa questo).
Quadro 3 Expectativas das empresas em relao ao modelo de gesto por
competncias segundo a opinio dos entrevistados
Expectativas das empresas sobre o modelo de gesto por competncias
Categorias

Citado
por

P4

1457

Sistema de gesto de pessoas orientado por competncias.

P3

Pgina

Expectativas de nvel estratgico

Expectativa de eficcia.
Interesse de implantar um programa de remunerao varivel ou
remunerao baseada no desempenho.
Realizar trabalho preventivo.

P1

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Expectativas pontuais
Eliminar problema rapidamente. Gesto por competncias como

P1, P2

ferramenta.
Indefinido
Curiosidade. Gestores sabem que o modelo bom e ficam

P3

interessados em implant-lo.
Expectativas das empresas so atendidas?
Categoria

Citado
por

Expectativas so atingidas
Expectativas so atingidas segundo o consultor. Grau de

P1

concordncia do empresrio em relao a isso pode variar.


Expectativas so atingidas na minoria dos casos por falhas do

P4

empresrio, que no segue as recomendaes do consultor.


Expectativas no so atingidas:
Expectativas no so atingidas, embora a literatura indique que

P2

sim.
Indefinido

P3

Fonte: Elaborao dos autores.

interessante observar que, a despeito das incongruncias conceituais dos


gestores, as expectativas sobre o modelo so, muitas vezes, coerentes, conforme
demonstra a categoria Expectativas de nvel estratgico. Isto , esperar alinhamento
entre estratgias organizacionais e subsistemas de RH, esperar a implantao de
sistemas de remunerao mais justos, racionais e eficazes para promover satisfao do
funcionrio e esperar mudanas de comportamento dos empregados so, de acordo

modelo est to distante da realidade quanto sugerem as respostas dos participantes da


presente pesquisa (ver Quadro 2). Provavelmente, uma resposta plausvel que os
dados do Quadro 3 podem sugerir que esses so os problemas mais comuns das
empresas. Assim, quando o empresrio solicita a consultoria, o que informa ao
consultor, independentemente dos modelos de gesto com os quais esse consultor
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Questiona-se, nesse contexto, se de fato o entendimento de gestores sobre o

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Munck (2005), expectativas adequadas em relao ao que o modelo pode oferecer.

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trabalha, que espera alinhar estratgias organizacionais e aes de RH, implantar


sistemas de remunerao mais justos etc. Nota-se, portanto, que existe grande demanda
no mercado para solucionar problemas que, no limite, esto vinculados gesto de
pessoas, o que confirma as afirmaes de Barbosa (2003), de Guimares e Brando
(2001) e de Chiavenato (2014) sobre a importncia central das pessoas nas
organizaes.
De acordo com a poro inferior do Quadro 3, o modelo de gesto por
competncias parece promissor para dois consultores (P1 e P4), embora raramente as
expectativas sejam atingidas integralmente. A resposta de P3 no foi clara, mas, do que
foi possvel compreender nas transcries de sua entrevista, a viso manifestada era
positiva. P2 foi o nico a manifestar claramente descontentamento em relao ao
modelo, fruto de experincias negativas com a implantao da gesto por competncias.
O consultor P2 comentou que mudanas na cultura da empresa so necessrias, bem
como novos sistemas de remunerao. Isso sugere que preciso um trabalho de preparo
na empresa para a implantao do modelo. Todos os consultores, em diferentes
momentos de suas entrevistas, falaram sobre a necessidade de preparo e, inclusive,
indicaram quais sos suas medidas de preveno ao fracasso quando iniciam a
implantao do modelo.
Para lidar com as dificuldades de implantao e atender s expectativas dos
empresrios, a maior parte dos participantes tm buscado apoio da diretoria, realizando
uma exposio cuidadosa dos princpios e conceitos da gesto por competncias.
Tambm tm procurado modos de apresentar os objetivos do trabalho e os resultados
alcanados em cada fase. P1 falou ainda de um processo meticuloso de coleta de dados
e informaes sobre a empresa. P4 defendeu a importncia da adeso de todos para que
o projeto possa de fato ser bem-sucedido. Essas prticas buscam embasamento em
trabalhos cientficos e atendem a critrios de planejamento, organizao e avaliao

gerar resultados positivos para as empresas (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000;


AGUIAR; SILVRIO; COELHO, 2009; MUNCK, 2005; DUTRA, 2008).
O Quadro 4 exibe as vantagens apontadas pelos participantes em relao
implantao do modelo de gesto por competncias. Os dados obtidos foram
organizados em trs categorias. No quadro, esto descritos os nomes de cada categoria
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consultor P2, que a literatura cientfica de fato defende que o modelo tem potencial para

1459

constantes do trabalho que est sendo executado. Importa ressaltar, como disse o

HENKLAIN, TEIXEIRA, BASTOS, LUKIANOU.

(sinalizadas em negrito) e os elementos que as compem. Em relao aos resultados


positivos indicados pelos consultores, as trs categorias so: (a) benefcios para a
empresa; (b) benefcios para o funcionrio; e (c) indefinido (no ficou claro se o
benefcio a que o consultor se referiu afetava diretamente a empresa ou diretamente o
funcionrio).
Quadro 4 Relato dos entrevistados sobre os resultados positivos percebidos com a
implantao do modelo de gesto por competncias
Resultados positivos associados ao modelo de gesto por competncias
Categorias

Citado por

Benefcios para a empresa


Reduo do turnover.

P1

Reduo do absentesmo.

P1

Pessoas executam e entregam tarefas no prazo.


Menor incidncia de reclamaes de clientes e aumento da

P1, P4
P1

satisfao dos clientes com os servios prestados pela empresa.


Alinhamento dos subsistemas e polticas de RH com a estratgia

P2, P4

da empresa (promoo das competncias que so importantes


para o negcio).
Instrumentos para argumentar com os funcionrios. um

P2

sistema transparente e justo.


Benefcios para o funcionrio:
Clareza dos funcionrios sobre critrios para ascenso

P2, P4

profissional.
Pessoas sentem-se gratificadas por serem valorizadas em funo

P2

dos resultados que geram.

P3

Fonte: Elaborao dos autores.

possvel que a resistncia ao modelo por parte dos funcionrios (indicada no


Quadro 2) possa ser reduzida se eles tiverem clareza das vantagens do modelo em
relao s prticas tradicionais de gesto, e se mais vantagens diretas forem geradas
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Problemas diminuem sensivelmente.

1460

Indefinido

HENKLAIN, TEIXEIRA, BASTOS, LUKIANOU.

para eles. essencial que os funcionrios percebam realmente essas vantagens, pois,
frequentemente, empresrios e consultores se esmeram para premiar e reconhecer um
funcionrio, mas sem considerar o que essa pessoa de fato aprecia e entende como
valorizao.
Nota-se, no Quadro 4, que de fato o modelo de gesto por competncias est
associado gerao de importantes resultados para a organizao, pois pode contribuir
para solucionar questes crticas que afetam o gerenciamento de pessoas, como o
turnover e o absentesmo. Alm disso, permite alinhamento entre os objetivos
organizacionais e as aes do RH, e viabiliza uma maneira clara de promover pessoas, o
que, certamente, algo fundamental para a satisfao do funcionrio com o seu
trabalho.
Por fim, ressalta-se que os pontos positivos apresentados se aproximam da
caracterizao do modelo de gesto por competncias feita por Barbosa (2003), Munck
(2005) e Dutra (2008). Esses autores enfatizam que a gesto por competncias busca
proporcionar ganhos organizacionais ao mesmo tempo em que procura recompensar o
esforo dos indivduos.

Consideraes finais
O objetivo do presente trabalho foi realizar um levantamento preliminar sobre as
vantagens e dificuldades na implantao do modelo de gesto por competncias em
empresas com base no relato verbal de consultores de Recursos Humanos como forma
de entender melhor os motivos para a baixa adeso ao modelo. No que concerne s
dificuldades de implantao, destacam-se o desconhecimento (por parte de gestores e de
funcionrios) acerca das mudanas que a implantao do modelo provoca na empresa; o
despreparo de profissionais para implantar o modelo; e a presena de noes
equivocadas sobre os princpios e objetivos da gesto por competncias.

em seu potencial. Diante dessa constatao, pode parecer paradoxal afirmar que o
modelo requisitado por muitos empresrios. Na verdade, o que parece ter ficado claro
que o termo competncia conhecido, mas no a sua definio de acordo com alguma
teoria cientfica. Talvez em funo da longa histria de existncia do termo e de alguns
casos de sucesso na implantao do modelo, o termo competncia tenha se tornado parte
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conhecido e compreendido. Isso constitui um desafio aos profissionais que acreditam

1461

Em resumo, o modelo de gesto por competncias conceitualmente pouco

HENKLAIN, TEIXEIRA, BASTOS, LUKIANOU.

do imaginrio de muitos gestores. Um dos participantes desta pesquisa alegou que o


interesse associado ao desconhecimento reflete o fato de que a gesto por competncias
tornou-se um modismo.
O fato que, quando o trabalho de implantao se inicia, gestores e funcionrios
percebem as grandes mudanas exigidas pelo modelo e comeam a boicotar o projeto e
negar adeso a ele, o que, seguramente, constitui um segundo grande desafio. Nota-se,
portanto, a relevncia de mais pesquisas no intuito de incrementar o modelo e criar
metodologias eficazes de ensino (voltadas para a aplicao da gesto por competncias),
divulgao e implantao do modelo. Sugere-se, especificamente, a realizao de
trabalhos de divulgao do modelo para gestores e profissionais. Isso pode ser feito por
meio de disseminao cientfica, aulas em programas de ps-graduao e, sobretudo,
palestras abertas ao pblico. Talvez essas aes possam ajudar na penetrao do modelo
na sociedade, o que amenizaria a baixa adeso e o desconhecimento conceitual sobre o
modelo.
Importa lembrar que, sem profissionais devidamente preparados, sem uma
divulgao adequada do que gerir pessoas com base em competncias e de quais so
os seus benefcios e sem uma estratgia para conquistar a adeso de gestores e de
funcionrios, o modelo tender sempre ao insucesso. Desse modo, poder se
transformar numa tecnologia subutilizada, o que depe contra o desenvolvimento das
empresas brasileiras e do prprio pas, que permanecer sob a gide de modelos
tradicionais e muitas vezes obsoletos de administrao de pessoas.
As vantagens do modelo so aquelas descritas pela literatura cientfica
(FLEURY; FLEURY, 2001; MUNCK, 2005; DUTRA, 2008), como o alinhamento das
aes de RH s estratgias organizacionais. Alm disso, um dos entrevistados da
presente pesquisa falou de vantagens bastante especficas, como a reduo de turnover e
do absentesmo e a melhoria na execuo e entrega de tarefas nos prazos estabelecidos.

por convenincia; (b) ausncias de informaes (ou respostas vagas) que no foram
obtidas (ou esclarecidas) durante as entrevistas; e (c) ausncia de uma metodologia
validada para a organizao e categorizao das respostas dos entrevistados. Esses
aspectos precisam ser considerados e corrigidos em pesquisas futuras. No obstante,
considera-se que este estudo, em seu carter exploratrio, tenha oferecido algumas
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crtica dos dados apresentados, a saber: (a) amostra pequena de consultores e definida

1462

A presente pesquisa tem limitaes que devem ser consideradas numa anlise

HENKLAIN, TEIXEIRA, BASTOS, LUKIANOU.

contribuies relevantes: (a) a pesquisa apresenta importante discusso sobre o


surgimento e o desenvolvimento do conceito de competncias, contribuindo na
divulgao adequada do modelo; e (b) principalmente, contribui para a avaliao das
dificuldades e vantagens de sua implantao com base no relato verbal de consultores
que trabalham (ou trabalharam) com o modelo. Essa no uma populao
frequentemente investigada.
A maioria dos estudos identificados na reviso bibliogrfica avaliam as opinies
de gestores e/ou de funcionrios de empresas (por exemplo, DUTRA; HIPLITO;
SILVA, 2000; AGUIAR; SILVRIO; COELHO, 2009; MUNCK; 2005). Os dados do
presente estudo colaboram, portanto, com o esforo cientfico de mapear as vantagens
obtidas e as dificuldades vivenciadas na implantao do modelo de gesto por
competncias em empresas, o que fornece pistas sobre por que existe baixa adeso ao
modelo e/ou relatos frequentes de insucesso, a despeito de a literatura indicar a
superioridade da gesto por competncias em relao a outros modelos.
Considera-se essencial que novos estudos sejam realizados dentro dessa
temtica, buscando ampliar a quantidade de consultores entrevistados ou procurando
realizar estudos de caso que forneam respostas detalhadas da experincia de uma
determinada empresa.

Referncias

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empresas de grande porte de Londrina. Trabalho de Concluso de Curso, Pontifcia
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DUTRA, J. S. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na
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