Aprendendo com os Erros Estratégicos da Toyota

TAGS: Estratégia, Erros, Toyota, Automobilístico, Ativos Intangíveis,

Liderança, Market Share, Foco

“O presidente da montadora japonesa Toyota, Akio Toyoda, se

desculpou publicamente pelo megarecall que a empresa anunciou e
atingiu cerca de 8,1 milhões de veículos -- mais do que as vendas
totais do grupo no ano passado. (...) A empresa informou ontem que
o custo do megarecall pode chegar a US$ 1,98 bilhão, sendo US$
880 milhões somente em vendas perdidas.” (Fonte: Folha Online
05/02/2010 - 10h58).

A pergunta básica que emerge do trecho acima é: Como uma empresa, referência em qualidade e
confiabilidade e reconhecida por seu modelo de gestão acabou enfrentando uma situação como
esta?

A resposta está em um trecho extraído do próprio website da empresa, conforme imagem abaixo:

Trecho extraído do site oficial da Toyota (http://www.toyota.com.br/sobre_toyota/index.asp) - Acessado em 31/5/2010

Aumentar o Market Share poderia destruir valor?

Um dos principais objetivos de toda e qualquer empresa é o aumento das vendas, pois através
dele a empresa é capaz de viabilizar projetos de expansão, gerar valor para acionistas, fazer
investimentos e gerar mais empregos. Sendo assim, seria contraproducente e paradoxal criticar
uma empresa por estabelecer como estratégia (ou parte relevante dela) o aumento da participação
de mercado.

• Mas, poderia um direcionamento estratégico que prevê aumentar a participação

de mercado causar a destruição de valor?
• Que lições podem ser extraídas dos recalls da Toyota?
O objetivo desse artigo é tentar vislumbrar os erros estratégicos que recentemente abalaram uma
das maiores empresas do mundo. A seguir os três principais erros.

Erro 1: Foco Excessivo, Desatenção & Trade-Offs

O conceito de Trade-Off nos ensina que a escolha de algo

implica, necessariamente, na abdicação de outra(s)
coisa(s). Afinal de contas, os recursos – pessoas,
dinheiro, tempo e tecnologia - são escassos e não é
possível ser ou obter tudo ao mesmo tempo.

Ao decidir-se que seu objetivo primário era (é) o aumento

das vendas, a Toyota implicitamente concordou em não
dar atenção devida a outras áreas importantes.

Ao focar seus recursos no aumento de vendas, a empresa teve que dedicar menos recursos a
‘outras questões estratégicas e operacionais importantes’. Esse é um dilema inerente a qualquer
decisão.

O problema com a Toyota foi que as ‘outras questões estratégicas e operacionais importantes’
referem-se a seus ativos intangíveis mais valiosos, como: Marca, Confiabilidade e Transparência
(3 elementos centrais que constroem a Reputação de uma empresa). Este foco estratégico estreito
resultou em “pouca atenção” e “descuido” com esses ativos causando a destruição de valor da
empresa, conforme pode ser visto no gráfico abaixo.

As ações da empresa se desvalorizaram em 15% enquanto que o índice S&P 500 valorizou-se, no
mesmo período, 20%.
 Ilustração 1 Cotação: Toyota Motors X S&P 500 (Maio de 2009 a Maio de 2010) - Anúncio recall em Agosto
de 2009

Na DOM Strategy Partners, defendemos que os ativos intangíveis são habilitadores de

competitividade de longo prazo e, portanto, devem ser considerados na definição dos objetivos
estratégicos.

A partir do artigo “Os 10 Mandamentos da Gestão de Intangíveis” é possível apreender lições

que permitem evitar erros como esse:

• Reconheça que os ativos intangíveis existem e compreenda sua natureza;

• Reconheça a relevância estratégica de seus ativos intangíveis e;
• Contextualize-os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, orçamentos,
etc).

Erro 2: Ajuste da Execução & Visão de Curto Prazo

Ao não considerar eventuais consequências indesejadas

oriundas da opção pelo crescimento desenfreado, a Toyota deu
um exemplo de como não se realizar um planejamento e
execução adequados.

Como a empresa pôde deixar isso foi acontecer?

Jim Lentz – Presidente Toyota USA

Como sabemos, associadas à execução da estratégia existem diversas outras atividades, tais
como: definição de metas, alocação de recursos, monitoramento e definição de políticas de
remuneração. Tais atividades devem auxiliar o alcance dos objetivos da empresa.

A questão com a Toyota é que o primeiro erro (foco excessivo) foi amplificado no momento de
execução da estratégia. A empresa parece ter estruturado o conjunto de atividades definido acima
excessivamente orientado ao aumento das vendas e, portanto, negligenciou as tais outras
questões importantes.

Reportagens e análises da imprensa especializada apontam que a empresa deixou para 2º. plano
questões como: Atendimento Pós-Venda e Inspeções de Qualidade – áreas na qual a empresa
sempre foi tradicionalmente reconhecida. A razão disso é simples: ao serem avaliados e
recompensados exclusivamente sobre vendas, os esforços da empresa sempre recairão sobre essa
área.

[A mesma razão tem sido apontada como uma das principais causas da última crise econômica.
Sistemas de remuneração baseados exclusivamente em métricas de curto prazo podem causar
problemas indesejados no futuro].

Desse fato, somos capazes de apreender mais uma lição. O 9º Mandamento Planejamento
Estratégico Corporativo (PEC) define a importância de Selecionar KPIs alinhados ao Modelo de
Gestão. O modelo da Toyota é claramente assentado na equação: Eficiência + Qualidade =
Clientes Satisfeitos. Nesse caso, parece-nos que o desdobramento do planejamento na execução
minimizou essa equação.

Erro 3: Miopia e Surdez

De acordo com o jornal LA Times, desde 2005 a empresa já estava ciente do aumento expressivo
do número de reclamações nas concessionárias norte-americanas sobre os aceleradores. Em
2007, o mesmo problema apareceu na Europa.

Normalmente, esses teriam sido prenúncios suficientemente claros de que algo maior estava para
acontecer. Consumidores alegaram que a Montadora e suas Concessionárias simplesmente
ignoraram a questão. Teria a montadora se repousado sobre os louros e “estacionado” sobre sua
“zona de conforto”? Acreditamos que não.
A análise dos relatos dos executivos da Toyota aponta para falhas no sistema de comunicação e
no monitoramento do consumidor. De qualquer maneira, os executivos ignoraram por muito
tempo o problema e foram lentos ao (re)agir. Uma equipe qualificada deveria ter se debruçado
sobre os dados para compreender a causa-raiz dos problemas e prever as futuras conseqüências e
ações mitigantes.

Aqui, a partir do artigo “Os 10 Trabalhos do CEO Moderno“ é possível se extrair algumas lições
que permitem aos executivos resolver problemas como esses:

• Priorize o Cliente tanto quanto o Acionista;

• Compreenda e monitore obsessivamente seu Entorno Competitivo;
• Gerencie o Curto e Longo Prazo racionalmente e em equilíbrio.

Conclusão:

Na década de 2000, a Toyota iniciou uma corrida para se tornar a maior montadora do mundo.
Em 1999 a empresa fabricou 4,8 milhões de veículos (carros e caminhões). Em 2008, quase o
dobro - 8,5 milhões.

Os indícios são claros. A empresa tornou-se obcecada com seu crescimento e se esqueceu de sua
cultura corporativa, seus valores e seus clientes. No entanto, como não somos “profetas do
acontecido”, segue o restante da tradução do depoimento do próprio CEO da empresa, Sr. Akio
Toyoda, ao Senado dos EUA, em fevereiro de 2010:

“Gostaria de salientar aqui que a prioridade da Toyota tem sido

tradicionalmente a seguinte: primeiro, a segurança, em segundo
lugar, a qualidade e em terceiro lugar, volume. Essas prioridades
se confundiram e não fomos capazes de parar, pensar e fazer
melhorias, tanto quanto pudemos antes e nossa capacidade de
escutar as vozes dos clientes para criar melhores produtos
enfraqueceu um pouco.

Perseguimos o crescimento acima da velocidade em que fomos

capazes de desenvolver os nossos funcionários e nossa
organização e estamos conscientes disso. “Lamento que isto tenha
resultados nos problemas de segurança que enfrentamos hoje e
estou profundamente arrependido por quaisquer acidentes que os
condutores Toyota tenham experimentado.”
As consequências de um mau planejamento estratégico são severas para todos os stakeholders da
empresa. Pior ainda quando é bem executado. Consumidores experimentam produtos de baixa
qualidade, acionistas e parceiros perdem dinheiro e reputações de marca e de executivos são
comprometidas.

Boas empresas consertam seus erros. Ótimas empresas aprendem com eles.

Dessa maneira, gostaríamos de convidá-lo a debater esse e outros artigos em nossas redes sociais
(vejo os links abaixo). Caso tenha interesse em saber mais sobre a DOM Strategy Partners e sua
linha de ofertas, entre em contato.

http://twitter.com/domstrategy

http://www.facebook.com/pages/Sao-Paulo-Brazil/DOM-Strategy-Partners/157141067407

http://www.youtube.com/domvideobiz

http://www.slideshare.net/domstrategy

http://thedomnetwork.com.br/