Gesto de Projetos

Prof. Ms. Roberta Beatriz Aragon Bento

Panorama sobre a Gesto de Projetos

Panorama sobre a Gesto de Projetos

Nesta unidade exploraremos os seguintes temas:
2.1 Tringulo para sucesso no gerenciamento de projeto
2.2 Por que projetos fracassam?
2.3 Por que os projetos do certo?
2.4 Perfil do gerente de projetos
2.5 Resultados da pesquisa de Benckmarking

2.1 OTringulo para Sucesso no Gerenciamento de Projeto

Todo projeto possui limitaes ou restries que acabam impactando no seu desempenho. O PMI (2008)
define as seguintes restries conflitantes para um projeto: Escopo; Qualidade; Prazo; Oramento;
Recursos e Risco.
Ao longo dos anos, pesquisas vm concluindo que existem trs destas restries que so consideradas
de extrema importncia para que os projetos sejam concludos com sucesso (Figura 1).
So elas: escopo, tempo e custo do projeto.

Figura 1 Tringulo para o sucesso em gesto de projetos

O nico lugar onde sucesso vem antes

de trabalho no dicionrio.
Albert Einstein

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O escopo do projeto segundo o PMI (2008) refere-se ao trabalho que deve ser realizado para entregar
um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
O tempo refere-se ao prazo necessrio para executar o projeto. E o custo refere-se ao investimento
necessrio para realizar este empreendimento.
Assim como no tringulo apresentado na Figura 1, preciso haver um equilbrio entre o tempo
necessrio para executar o projeto, o tamanho do escopo do projeto e os recursos financeiros
disponveis para tal.
Primeiro preciso entender as necessidades e delimitar o escopo do projeto determinando o que
ser feito e deixando bem claro tambm o que no ser feito no projeto em questo (abrangncia do
projeto).
Uma vez definido o escopo, preciso estimar quais atividades sero realizadas, a sequncia das
atividades, os recursos (humanos, mquinas, tecnologias), o tempo e o custo do projeto.
Um projeto com sucesso e equilbrio aquele que consegue ser realizado dentro do prazo estimado,
utilizando os recursos disponveis e satisfazendo o escopo que foi determinado. Desta forma o projeto
pode ser considerado um projeto de qualidade.
Finalizando, o risco um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos
um dos objetivos do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um
risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos no projeto. A causa de
um risco pode ser um requisito, uma premissa, uma restrio ou uma condio que crie a possibilidade
de resultados negativos ou positivos no projeto (PMI, 2008).

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Saiba Mais

Por exemplo, em um projeto para construo de uma casa em uma praia onde haja um reserva natural
de rvores preciso solicitar autorizao para autoridades responsveis para cortar algumas das

QUALIDADE

rvores onde a casa ser construda.

O PMI (2008) define qualidade como

o estado, a qualidade ou o sentido de
estar restrito a uma determinada ao ou
inatividade. Uma restrio ou limitao
aplicvel, interna ou externa, a um
projeto, a qual afetar o desempenho
do projeto ou de um processo. Por
exemplo, uma restrio do cronograma
qualquer limitao ou condio
colocada no cronograma do projeto que
afeta o momento em que uma atividade
do cronograma pode ser agendada
e geralmente est na forma de datas
impostas fixas.

Um risco que pode impactar este projeto a agncia responsvel pela autorizao demorar a aprovar
o corte das rvores ou at mesmo negar o pedido de corte. Um atraso de autorizao vai gerar atrasos
no projeto e trazer uma srie de problemas ao projeto.

2.2 Por que os Projetos Fracassam?

Vamos iniciar esta sesso discutindo os termos sucesso e fracasso em gesto de projetos.
Costuma-se usar o termo sucesso em gerncia de projetos para expressar que alguma coisa que foi
almejada e planejada foi alcanada. Ou seja, a entrega do projeto acontece no prazo certo, dentro do
oramento previsto, e, adequada aos objetivos e metas da organizao (CLELAND;IRELAND, 2007).
O termo fracasso descreve o oposto de sucesso, ou seja, quando os objetivos esperados no so
alcanados. Entretanto alguns projetos podem ser considerados como resultados aceitveis mesmo
quando os resultados referentes a custos e prazos no so exatamente os que foram planejados
(CLELAND;IRELAND, 2007).
O sucesso ou o fracasso de um projeto tambm podem ser percebidos de forma diferente pelos

LEMBRE-SE STAKEHOLDER

stakeholders de um projeto. Os stakeholder podem contribuir diretamente para o sucesso ou fracasso

de um projeto.

O PMI (2004) define stakeholder como

pessoas e organizaes, como clientes,
patrocinadores, organizaes executoras e o
pblico, que estejam ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses possam ser afetados
de forma positiva ou negativa pela execuo ou
trmino do projeto. Elas podem tambm exercer
influncia sobre o projeto e suas entregas.

Vamos considerar o seguinte exemplo: um projeto de construo de um edifcio atrasou dez meses
para ficar pronto e utilizou R$1.000.000,00 a mais do planejado. Porm, o edifcio foi concludo,
portanto um projeto que teve sucesso. Para um fornecedor que proveu produtos para a execuo
deste projeto, houve necessidade de fornecer mais materiais de construo. Para o stakeholder o
projeto pode ser considerado como um projeto de sucesso.
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Saiba Mais
MISSO, VISO E OBJETIVOS DE UMA
ORGANIZAO.
http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_
ler.php?canal=10&canallocal=36&canals
ub2=116&id=380

Outro fornecedor que tenha perdido um a concorrncia para fornecer produtos, pode considerar o
projeto como fracassado.
Existem alguns fatores que normalmente evidenciam o fracasso de um projeto. Dizemos que um projeto
fracassou se: (CLELAND;IRELAND, 2007):
O projeto excedeu os custos que foram inicialmente estimados;
O projeto no est adequado misso, aos objetivos e s metas da empresa;
O projeto chegou a um ponto muito alm do ponto em que os resultados seriam necessrios
para cumprir as expectativas do cliente;
Para a execuo foram aplicados processos inadequados de gerenciamento de projetos;
O desempenho do projeto no foi acompanhado corretamente;
Os stakeholders ficaram insatisfeitos com o andamento ou com o resultado do projeto;
A alta administrao da organizao no deu apoio ao projeto;
Pessoas no qualificadas trabalharam no projeto;
O projeto cumpriu exigncias, mas no resolveu as necessidades de negcio.
Os fatores que contribuem para o fracasso de um projeto so detalhados a seguir (CLELAND;IRELAND,
2007):
Informaes inadequadas sobre o progresso do projeto;
Falta de acompanhamento pelos executivos da organizao;
Falta de competncia do gerente de projetos: de conhecimento de tecnologia, capacidade

ALTA ADMINISTRAO
Alta administrao composta por
funcionrios que ocupam o todo da pirmide
organizacional, normalmente, responsvel
pela identificao de estratgias e por emanar
polticas para o restante da organizao
(MENEZES,2008)
Por exemplo: presidente, diretor geral, diretores.

administrativa, dificuldade de comunicao e relacionamento interpessoal, falta de capacidade

de tomar decises, viso limitada do projeto;
M relao com os stakeholders;
Falta de envolvimento da equipe do projeto na tomada de algumas decises;
Recursos inadequados;
Planejamento inadequado ou inexistente do projeto;
Cronogramas no realistas;
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 Custos estimados acima ou abaixo do real para realizar o projeto;

Opinio pblica desfavorvel;
Atraso para concluso do projeto;
Falta de apoio da diretoria executiva da organizao;
Falta de informao sobre os projetos para a alta direo;
Recursos mal empregados;
Falta de definio de autoridades e responsabilidades para a equipe de projetos;
Falta de dedicao por parte dos membros da equipe.
Segundo pesquisa realizada em 2003 as dez maiores razes para o insucesso de projetos so (XAVIER,
2009):
1. Gerentes de projetos inexperientes ou inadequadamente treinados;
2. Falha na identificao e/ou no gerenciamento de expectativas dos stakeholders;
3. Liderana fraca;
4. Falha na identificao, documentao e acompanhamento dos requisitos do projeto;
5. Planos e Processos de planejamento fracos ou falhos;
6. Estimativas de esforos mal elaboradas;
7. Falta de alinhamento cultural e tico;
8. No alinhamento entre equipe e demais stakeholders;
9. Mtodos no adequados, mal empregados ou inexistentes;
10. Comunicao inadequada (incluindo acompanhamento do projeto e relatrios de progresso).
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
As organizaes passam periodicamente por
um procedimento chamado Planejamento
Estratgico. Nele a alta direo define metas/
objetivos a serem alcanados. Uma maneira
de fazer estas metas/objetivos se tornarem
realidade so os projetos. Muitos projetos
surgem a partir do Plano Estratgico de uma
empresa.

2.3 Por que os Projetos Do Certo?

Dando continuidade a nossa discusso sobre sucesso e fracasso em gerenciamento de projetos, vamos
agora discutir alguns fatores que podem contribuir para o sucesso de um projeto. Cleland e Ireland
(2007) definem os seguintes fatores para o sucesso de um projeto:
Cumprimento do prazo e do oramento planejados;
Resultados globais cumpridos dentro de prazo e oramento;
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 Resultados entregues ao cliente que os considera adequados misso, objetivos e as metas

da empresa;
Stakeholders satisfeitos com o modo pelo qual o projeto foi administrado e com os resultados
apresentados;
Membros da equipe do projeto esto satisfeitos porque acreditam que sua participao no
projeto foi uma experincia valiosa;
Obteno de lucro com o trabalho executado no projeto;
A empresa teve avanos tecnolgicos com o projeto e conseguiu aumentar sua capacidade
competitiva.
Desta forma podemos dizer que um projeto alcanou sucesso quando houve (CLELAND;IRELAND,
2007):
Acompanhamento adequado por parte da alta direo;
Planejamento do projeto realizado no incio do projeto;
Autoridades e responsabilidades claras e bem definidas: definio bem clara dos papeis que
cada stakeholder ter no projeto, suas responsabilidades e autoridades;
Controle eficiente e monitorao dos recursos do projeto: controle e acompanhamento de
como quando e onde os recursos esto sendo utilizado, zelando-se para que sejam feitos da
melhor forma possvel;
Planejamento de contingncias: trata-se de um documento que apresenta um detalhamento
das atitudes a serem tomadas no caso de acontecer algum problema durante a execuo do
projeto, para minimizar os impactos destes problemas nos resultados do projeto;
Participao intensa da equipe na tomada e execuo de decises sobre o projeto;
Objetivos realistas com relao ao prazo e os recursos existentes para realizar o projeto;
Compromisso do cliente com o escopo do projeto;
Compromisso do gerente de projetos em acompanhar o desempenho do projeto e da equipe;
acompanhar os oramentos e cronogramas e aplicar conceitos de gerenciamento de projetos;
Acompanhamento contnuo dos stakeholders e de suas expectativas;
Gerenciamento contnuo dos interesses dos stakeholders;
Etc.

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Saiba Mais
PLANO DE CONTINGNCIA
http://www.disasterinfo.net/
lideres/portugues/brasil%2006/
Apresenta%E7%F5es/CapAraujo03.pdf

Podemos concluir que o projeto teve sucesso se seus objetivos foram alcanados, o cliente ficou
satisfeito com os resultados apresentados e os recursos do projeto foram utilizados de forma eficiente
(mnimo de perdas e/ou desperdcio de recursos). Ou seja, as restries de escopo, qualidade, prazo
e qualidade foram respeitas.

2.4 O Perfil de um Bom Gerente de Projetos

A maioria dos aspectos comentados anteriormente sobre sucesso e fracasso de projetos est relacionado
forma como os projetos so gerenciados, como as tecnologias e metodologias existentes para gesto

Saiba Mais
CURIOSIDADE: UM GRANDE PROJETO
MODERNO
Voc sabia que em 2007 foi realizado o
primeiro vo do A380? Este o maior
avio construdo pelo homem e seu projeto
s deu certo graas ao bom planejamento
realizado.
Veja mais em: http://viagem.hsw.uol.com.
br/airbus-a380.htm

de projetos so empregadas.
Inevitavelmente, o sucesso ou o fracasso de um projeto esta associado muitas vezes s habilidades e
competncias dos gerentes do projeto.
O Gerente de Projetos um profissional escolhido pela organizao para gerenciar um projeto e fazer
com que seus objetivos sejam atingidos. Este profissional escolhido pelas suas caractersticas, que
devem estar de acordo com o tipo de projeto a ser executado.
Segundo o PMI (2008) um Gerente de Projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto,
mas gerenci-lo com uma perspectiva global. O gerente responsvel pelo sucesso do projeto,
portanto, tem como responsabilidades (PMI, 2008):

Saiba Mais
CASOS FRACASSOS E SUCESSOS
DE PROJETOS DA HUMANIDADE
www.pmies.org.br/doc/casos_
sucesso.ppt/Apresenta%E7%F5es/
CapAraujo03.pdf

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados;

Manter o projeto na direo correta em relao ao cronograma e oramento;
Identificar, monitorar e agir perante os riscos;
Fornecer informaes confiveis sobre o progresso do projeto.
O Gerente de projetos o lder responsvel pela comunicao com todas as partes interessadas
(patrocinador, equipe do projeto etc.). O Gerente de Projetos ocupa o centro das interaes entre as
partes interessadas e o projeto em si e deve gerenciar os seus interesses e conflitos (PMI, 2008).
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Saiba Mais
DIFERENA ENTRE GERENTE
ESPECIALISTA E GENERALISTA:
Quais as diferenas entre gerentes
especialistas e gerentes generalistas
http://ogerente.com/
stakeholder/2007/03/09/gerente_de_
projeto_especialista_ou_generalista/

Um Gerente de Projetos pode ser um especialista ou generalista. Vamos procurar entender a diferena
entre gerente especialista e gerente generalista.
Um gerente especialista um especialista em determinada tecnologia que por se destacar em uma
equipe, devido a sua capacidade de resolver problemas relacionados a esta tecnologia, definido
como gerente do projeto. Tem profundo conhecimento de ferramentas e tecnologias e tem habilidades
em resolver problemas tcnicos, porm no tem conhecimentos e habilidades em gesto de projetos.
Por exemplo, considere a necessidade de realizar um projeto para remodelar a asa de um Boing.
Supondo que a equipe seja composta por cinco profissionais, que devem ter grande conhecimento em
tecnologia de ponta, uma boa opo para este projeto seria escolher um dos cinco profissionais para
ser o gerente do projeto.
Um gerente generalista aquele que tem vrias competncias, alm de conhecimentos tcnicos.
Possui habilidades para resolver problemas relacionados a diversas reas de negcio. Sua equipe
contem tcnicos especializados aos quais ele poder recorrer nos casos de dvidas tcnicas. Possui
conhecimentos de melhores prticas em gesto de projetos e sabe aplic-las. Tambm possui
competncias gerais em reas da administrao, da contabilidade, do planejamento, da administrao
de recursos humanos, etc. (HELDMAN, 2006).
Em muitos casos o gerente generalista tem que se preocupar em conhecer regulamentaes ou
necessidades especficas do projeto, do cliente ou da indstria (indstria farmacutica, instituies
financeiras, construo civil etc.). Por exemplo, em um projeto para o desenvolvimento de um sistema
de informao para uma instituio financeira envolvendo uma equipe de sessenta pessoas seria
apropriado determinar um gerente de projetos generalista, pois ele ter que aplicar seus conhecimentos
em gesto de pessoas, planejamento de recursos e conhecimentos especficos na rea bancria para
que o projeto seja executado com xito.

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A seguir sero apresentadas competncias que um bom gerente de projetos generalista deve ter
(HELDMAN, 2006):
1. Comunicao: imprescindvel que o gerente de projetos saiba se comunicar (de forma oral
ou de forma escrita). Como responsvel pelo projeto e por sua documentao o gerente deve
tomar cuidado para que as informaes trocadas durante o projeto sejam explcitas, claras,
objetivas e completas de forma que os envolvidos no tenham dificuldades para entender as
mensagens transmitidas.
2. Organizao e planejamento: um gerente organizado precisa saber onde esto todas as
informaes do projeto, onde esto documentos, contratos, cotaes de fornecedores etc.
Alm de saber onde encontrar as informaes, elas precisam ser recuperadas rapidamente.
O gerente tambm tem que saber organizar e documentar reunies envolvendo desde a equipe
do projeto at os demais stakeholders, se necessrio. Organizao envolve tambm gerenciar o
tempo. O gerente deve saber priorizar problemas e interrupes de acordo com a prioridade e
grau de importncia para poder administrar bem seu tempo. O planejamento est relacionado
a pensar e planejar tudo antes de agir. Uma boa comunicao associada organizao e ao
planejamento so os primeiros quesitos de um bom gerente.
3. Elaborao de oramentos: os gerentes de projeto estabelecem e administram oramento do
projeto. Desta forma, eles precisam ter conhecimentos de finanas e contabilidade. preciso
fazer estimativas de custos, ler e entender cotaes dos fornecedores, preparar ou supervisionar
ordens de compra etc.
4. Resoluo de conflitos: durante um projeto diversos conflitos nos mais variados aspectos
podem e vo acontecer. O gerente deve saber gerenci-los de forma imparcial detectando
o problema, analisando decises a serem tomadas e propondo solues. Uma proposta de
soluo no apropriada pode colocar em questionamento a capacidade de gerenciamento do
gerente de projetos.

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Para Refletir

GERENTE DE PROJETOS
Gerentes de projetos so pessoas
interessantes. Sabem um pouquinho sobre
um monte de coisas e so excelentes
comunicadores... sabem um pouco de tudo.
So capazes de motivar as pessoas, inclusive
aquelas que no tm razo para serem leais
ao projeto... Os gerentes de projetos podem
ficar diante de situaes desconfortveis
que, por vezes, exigem decises favorveis
empresa (ou ao cliente), mas que no so
boas para determinados stakeholders que vo
se sentir ofendidos... e o gerente de projetos
precisar dar duro para motivar e resgatar
a sua colaborao. Algumas organizaes
admitem gerentes de projeto por contrato
temporrio de trabalho para administrarem
grandes projetos crticos de mudana na
empresa porque no desejam que um
funcionrio-chave da empresa fique mal visto
se assumir esta funo...
Adaptado de HELDMAM (2009)

5. Negociao: uma boa resoluo de conflitos envolve inevitavelmente negociao e influncia.

No projeto preciso negociar desde a definio dos objetivos at os oramentos, recursos
a serem usados etc. A influncia est na capacidade de convencer os envolvidos de que a
proposta apresentada a melhor opo. O gerente de projetos precisa ser poltico e saber
transitar por todas as reas da organizao, respeitando os interesses e particularidades de
cada departamento, rea, indivduo.
6. Liderana: Liderar a capacidade de definir uma meta, conseguir consenso entre os membros
da equipe, inspir-los e motiv-los a trabalhar para conseguir alcan-las.
7. Formao e motivao da equipe: preciso que o gerente conhea sua equipe, as
necessidades e peculiaridades de cada pessoa da equipe para conseguir montar uma equipe
que trabalhe em harmonia. Durante o projeto muitos problemas ou conflitos de interesse
podero acontecer e o gerente de projetos precisa motivar a equipe a ultrapassar os problemas
e dar continuidade em busca do sucesso.

2.5 O Cenrio Atual de Gesto de Projetos no Brasil

Anualmente o PMI realiza uma pesquisa que aplicada a diversas organizaes para acompanhar a
evoluo no gerenciamento de projetos e como esto sendo aplicadas s diretrizes por ele divulgadas
em gesto de projetos.
Segundo pesquisa realizada no Brasil em 2010 pelo PMI atravs do PM SURVEY, dados muito
interessantes sobre o fracasso de projetos foram detectados. A seguir sero apresentados alguns dos
resultados desta pesquisa para que possamos compreender e conhecer um pouco do cenrio brasileiro
em gesto de projetos.

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Saiba Mais

A maioria das empresas que participaram da pesquisa (54%) trabalha executando projetos para clientes
(projetos externos) e 80% dos projetos so apoiados pela alta direo das empresas brasileiras. Porm,

Voc sabia que anualmente o PMI realiza

uma pesquisa de mercado para saber
como os profissionais e organizaes que
trabalham com projetos vm trabalhando?

existe uma maior preocupao nas empresas em realizar e priorizar a execuo de operaes de rotina

Saiba mais informaes em: http://www.

pmsurvey.org/

empresa, no tendo a viso clara do projeto como um todo e de sua importncia para a organizao

(44% das empresas), o que acaba por interferir no andamento dos projetos das empresas, existindo um
atraso na entrega dos projetos em 78% das empresas participantes da pesquisa. Na grande maioria
(41% das empresas) a alta direo v os projetos como atividades envolvendo vrios departamentos da
definido (PMSURVEY, 2010).
Alm de problemas com atraso dos projetos, 61% das empresas tambm tm problemas para cumprir
os custos dos projetos (PMSURVEY, 2010).
Desta forma, inevitvel conseguir executar projetos com qualidade: 56% das empresas brasileiras
tm problemas de qualidade em seus projetos (PMSURVEY, 2010).
Os problemas que ocorrem freqentemente nos projetos so (PMSURVEY, 2010):
1. No cumprimento dos prazos dos projetos;
2. Mudanas de escopo constantes;
3. Problemas de comunicao;
4. Escopo no definido adequadamente;
5. No cumprimento do oramento do projeto;
6. Recursos humanos insuficientes;
7. Concorrncia entre o dia a dia e o projeto na utilizao do recursos;

PMI (Project Management Institute)

O PMI (Project Management Institute)
uma organizao sem fins lucrativos que
rene e divulga as melhores prticas em
gesto de projetos. Um dos meios para
divulgar estas prticas o PMBOK.

8. Riscos no avaliados corretamente;

9. Mudanas de prioridade e/ou falta de prioridade;
10. Problemas com fornecedores;
11. Estimativas incorretas;
12. Retrabalho devido falta de qualidade do produto;
13. Falta de definio de responsabilidades;
12

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14. Falta de metodologia de apoio;

15. Falta de apoio pela alta administrao;
16. Falta de competncia para gerenciar
17. Etc.
As empresas acreditam que aplicar conhecimentos em gesto de projetos trs benefcios, como:
aumento do comprometimento com objetivos e resultados do projeto;
melhoria de qualidade nos resultados do projeto;
disponibilizao de informaes sobre os projetos;
satisfao do cliente;
aumento da integrao das reas envolvidas no projeto;
reduo nos prazos de entrega, entre outros (PMSURVEY, 2010).
Com relao ao perfil dos gerentes de projetos, 49% tem perfil tcnico com conhecimentos generalistas,
37% perfil generalista com conhecimentos tcnicos, 9% perfil tcnico e apenas 5% possuem perfil
generalista (PMSURVEY, 2010).
Considerando as habilidades necessrias para um gerente de projetos, foi observado que capacidades

LEMBRE-SE OPERAES DE ROTINA

As operaes de rotina so um conjunto de
aes cujo resultado, em um dado perodo,
contribui para o atendimento de uma
necessidade administrativa ou operacional da
organizao (PERRELLI, 2004).
Exemplo: Fabricao de veculos, Venda
de produtos, Administrao de recursos
humanos, Faturamento e emisso de
notas fiscais, Pagamento de fornecedores,
Compras, Contabilidade etc.

como liderana e comunicao so tidas como prioritrias em relao aos conhecimentos de gesto.
As habilidades mais valorizadas para um gerente de projetos no Brasil no ano de 2010 so nesta
ordem (PMSURVEY, 2010):
1. Liderana;
2. Comunicao
3. Capacidade de negociao;
4. Conhecimentos de em gerenciamento de projetos;
5. Conhecimento tcnico;
6. Capacidade de integrar os stakeholders;
7. Trabalho em equipe;

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8. Gerenciamento de conflitos;
9. Iniciativa;
10. Atitude;
11. Poltica;
12. Organizao.
As empresas brasileiras relataram tambm as habilidades que julgam deficientes em seus gerentes de
projetos e que precisam ser melhoradas so, nesta ordem, (PMSURVEY, 2010):
1. Comunicao;
2. Gerenciamento de conflitos;
3. Capacidade de integrar os stakeholders;
4. Conhecimentos em gerenciamento de projetos;
5. Poltica;
6. Negociao
7. Liderana;
8. Organizao;
9. Atitude;
10. Conhecimento tcnico;
11. Trabalho em equipe;
12. Iniciativa.
Esta lista mostra que o perfil atual dos gerentes no Brasil de profissionais que tm iniciativa, sabem
trabalhar em equipe, possuem conhecimento tcnico, mas com tm dificuldades de comunicao e
gerenciamento de conflitos e no possuem conhecimentos em gesto de projetos.
Na maioria das empresas no existe oficialmente o cargo gerenciamento de projetos (44%). Em 37%
das empresas o cargo de gerente de projetos existe, porm no existe um plano de carreira claro para
o gerente de projetos. Em apenas 19% das empresas o cargo existe e existe um plano de carreira claro
e bem definido para este cargo (PMSURVEY, 2010).

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No existe reconhecimento financeiro para os gerentes de projeto que tiveram xito no gerenciamento
de um projeto na maioria das empresas (43%) e no existiro bonificaes financeiras como incentivos
para um bom gerenciamento em prximos projetos. Em apenas 19% das empresas existe uma
bonificao no s para o gerente de projetos, mas tambm para toda a equipe envolvida no projeto
(PMSURVEY, 2010).
Com relao existncia de metodologias para o gerenciamento de projetos, as empresas apresentam
as seguintes caractersticas: 46% tem uma metodologia nica que pode ser adaptada de acordo com
o tipo do projeto; 41% possui mais de uma metodologia para gerenciamento e nem todas as reas ou
departamentos utilizam uma mesma metodologia, e, em 13% no existe metodologia formal, sendo o
gerenciamento feito informalmente (PMSURVEY, 2010).
Apesar de maioria das empresas possurem metodologias para gerenciamento de projetos, apenas
29% delas informaram que utilizam metodologias em todos os seus projetos.
As reas/departamentos dentro de uma empresa que mais utilizam metodologias de gesto de projeto
so (PMSURVEY, 2010):
1. Tecnologia da Informao;
2. Engenharia;
3. Produo/Operao;
4. Servios;
5. Finanas;
6. Recursos Humanos (RH);
7. Marketing;
8. Vendas;
9. Telecomunicaes.
Apenas 19% das empresas consideram o gerenciamento de riscos de projetos um aspecto importante,
sendo realizado informalmente em 53% das empresas de acordo com interesses ou necessidades do
responsvel pelo projeto (PMSURVEY, 2010).
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Outro aspecto observado pela pesquisa que no Brasil 81% das empresas utiliza alguma ferramenta
(software) para gerenciamento de projetos. Entre os softwares utilizados pode-se citar: Microsoft Project,
SAP PS, Primavera, CA Clarity, Project Builder etc.

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Bibliografia Bsica
CLELAND, D. I., IRELAND, L. R., Gerenciamento de Projetos, 2. ed. , LTC, 2007.
PMI, Project Management Institute (Ed.). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos (Guia PMBOK), 3. ed. 2004.
PMI, Project Management Institute (Ed.). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos (Guia PMBOK), 4. ed. 2008.
XAVIER, C. M., Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do
projeto, 2. ed., Saraiva, 2009.

Bibliografia Complementar
HELDMAN, K., Gerncia de Projetos, 3. ed. Elsevier, 2006.
MENEZES, L., C., Gesto de Projetos, 2. ed., Atlas, 2008.
PMSURVEY, O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, 2010.
Disponvel em: http://www.pmsurvey.org/. Acessado em 21/06/2011.

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