| roves METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO: uma discussao preliminar para IES Arnaldo José de Lima* Naira Tomiello” Rosana Rosa Silveira’ Resumo A realidade brasileira vem sofre oriundas da globalizaco na esfera poll tecnolégica, com reflexos diretos em tod governamentais, empresariais ou sem Superior - IES - também se_ torn praticamente, obrigadas a realizarem mobilizagdo de seus recursos visando como para se submeterem aos critériog artigo objetiva apresentar diferentes metodologias de planejamento estral possam ser adaptadas pelas IES. Para IES necessitam reconhecer que as fet ‘empresas tornam-se aliadas das prétice submetido e adaptado & cultura da i indo intensas e freqiientes transformacées ica, econémica, social, cultural e cientifico— las as organizacées da sociedade, sejam elas fins lucrativos. As Instituigdes de Ensino ram alvo dessas transformagdes e sao, planejamento estratégico para definirem a alcangarem os objetivos propostos, assim de avaliacdo do MEC. Nesse sentido, este ico que isso, ha dois principais pressupostos: (i) as ramentas tradicionalmente utilizadas pelas 3s educacionais; (ii) todo método deve ser stituicdo interessada. A elaboracéo de um planejamento estratégico pressupde-a adocdo de modernas filosofias no sentido de habilitar diferentes organizagdes a utilize " Professor Doutor do curso de Administragao da BS: * Professora Mestra do curso de Administrago da FEK * Professora Mestra do curso de Administragao da U. -las na obtengdo de uma visio de futuro. No G/UDESC. sAGIUNICA, IVALL. viewDmeroGv caso especifico das TES, o planejament importante instrumento para o desenvolvii 1 Introdugio ‘A adocSo por parte das_instithi tradicionalmente aplicaveis as empre! incompreensao e resisténcia. Entretanto, referirem-se ao termo “cliente” para faz a0 aluno, ao mercado e & sociedade, As mudangas que vém ocorrendo nas maior adaptabilidade e velocidade na Instituicdes de Ensino Superior — IES quantitativa e 2 sua perenidade depe entendimento e atendimento das nece critério de “satisfag&o alcancada pelo cl empresas privadas, passa a fazer parte d Ao se referir sobre o planejamento estral é incipiente nas IES. Nesse sentido, a dis questdes fundamentais: Quem so? O qui Outras reflexées originam-se dessas, tai podem desempenhar na sociedade? Que © que querem ensinar? Como os alunos; com os ex-alunos? (ARMONI, 2004). Submetidas a uma grande pressdo pela culturais, sociais, poltticas, cientificas e e (2004, p.2), “entrar em sintonia perman efetividade com legitimaco social); qual sas, estratégico torna-se relevante, pois é um imento da sociedade. ges de ensino de termos e métodos com freqiiéncia, causa estranheza, & cada vez mais comum esas instituicées rem mengo ao seu piiblico-alvo, ou seja, Instituigdes de ensino superior demandam obtencao dos resultados almejados. As | apresentam uma significativa expansio inderé de ajustes qualitativos ligados ao sidades especificas dos seus piblicos. O lente”, antes designado prioritariamente &s jargio das IES. iégico, entretanto, percebe-se ainda que ele ISCuSSo sobre os seus papéis perpassa as querem ser no futuro? Como chegardo Id? como: qual 0 papel que querem, devem e alunos querem atender? O que ensinam e iro aprender? Quais as responsabilidades moderizagao e adequacdo as exigéncias -onémicas, as IES precisam, segundo Porto nte com o ambiente externo (0 desafio da idade, alcance e inovacao no portifélio de produtos e servicos (0 desafio da eficdcia organizacional); e o melhor uso possivel dos seus recursos (0 desafio da eficiéncia)”. Pensando nessas questées, diferentes quanto @ metodologia do planejamento, podem ser adaptadas as IES, contanto q observadas. A seguir, apresentam-se diferentes| autores apresentam propostas distintas estratégico. As metodologias tradicionais le as adequagées a realidade cultural sejam metodologias de planejamento estratégico.4 I FGV-EDESP 2 Metodologias e Pesquisas de Planejamento | As organizacées estéo procurando cada vez mais se adaptar as constantes mudancas ambientais e das incertezas. Dentra dessa ética, 0 planejamento estratégico representa uma ferramenta indispensavel na gestéo das organizacdes a fim de Precaverem-se das incertezas com |técnicas e processos administrativos que Permitam 0 planejamento de seu futuro, a elaborac&o de objetivos, estratégias, métodos e agdes (ANSOFF e McDONNELL, 1993; BETHLEM, 1998; DRUCKER, 1993; STONER e FREEMAN, 1999). Nesse sentido, 0 planejamento estratégico significa 0 ponto de partida na administracao estratégica das organizagées, independentemente de seus tamanhos e tipos. Esse planejamento tem como prapésito adotar medidas decisivas e resultados na conducao de atitudes pré-ativas na gestao das organizacdes. (MINTZBERG, 1994; GOMES, 2003). | Observa-se, portanto, que o tema ¢onquista espaco e significado nos meios académicos e profissionais, principelmente quando se trata do futuro das organizacies. A €nfase dada ao assunto deve-se a instabilidade ambiental e A questéo da competitividade. Para competir em meio a esse redemoinho, as empresas tém de se antecipar e se adaptar| com rapidez as condicées de mercado, principalmente na nova economia digital. (LIAUTAUD, 2002; MITROFF, MASON ¢ PEARSON, 1994), Isso porque, em ambientes instaveis, os dirigentes de qualquer tipo de organizac&o tém procurado yerificar 0 que se encontram neles como oportunidades e ameacas. | A respeito disso, Hamel ¢ Prahalad (1995); Bethlem (1998)consideram que o desafio das empresas é, na maioria das vezes, q resultado de sua incapacidade de regenerar Suas estratégias. Ao refletir sobre tal aordagem, o planejamento estratégico torna- se fundamental na medida em que favorece a discusséo da misso, dos objetivos, das politicas, das estratégias, das ditetrizes e dos mecanismos de controle ¢ avaliacéo (CAMPOS, 2002). | Diante do exposto, enfatiza-se, neste artigo, as metodologias citadas Por Stoner e Freeman (1999), Vasconcellos Filho (1984) e Oliveira (2004) com o intuito de Consubstanciar as premissas que dele advém. Utilizam-se, ainda, num segundo Momento, os fundamentos de intzberg (1994) e de Quinn (1980) para completar teoricamente 0 assunto em pauta, Dentro desse mbito, procura-se, neste estudo, destacar varidveis consideradas impartantes no planejamento estratégico. A metodologia utilizada, neste artigo, consiste em um levantamento bibliografico e analise documental. | Para Stoner e Freeman (1999), o planpjamento pode ser condensado em quatro Passos basicos e adaptado a todas as suas atividades e aos niveis organizacionais, conforme o roteiro a seguir: | | aviaw iDie G¥ PASSO 1 | estabelecimento dos objetivos | | | PASSO 2 definic&o da situaco atual PASSO 3 | determinacao das facilidades e das barreiras PASSO 4 | preparo de um conjunto de medidas PASSO 5, definicao de metas Figura 1 - Os quatro passos basicos do planejamento Fonte: Stoner Freeman (1999, p. 91) | Visando esclarecer a figura 1, apresentar-se-do os passos de forma mais descritva: Passo 1: Estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos. O planejamento tem inicio com a definicgo sobre 0 que 2 organizacdo ou uma subunidade deseja alcancar. A identificacdo de prioridades e a determinacdo de seus fins possibiltam uma utilizacéo eficaz dos recursos. | Passo 2: Definir a situagio atual, ou seja, analisar até que ponto a organizaco esta afastada de seus objetivos e com que le ela pode contar para atingir seus objetivos. Essas informagdes s&o fotnecidas por intermédio dos canais de comunicacéio dentro da organizacio e entre suas subunidades. | Passo 3: Identificar que fatores internos e externos podem ajudar ou criar problemas para a organizacéo no alcanca dos seus objetivos. | Passo 4: Elaborar um plano ou um conjunto de aces para atingir o(s) objetivo(s). Envolve a determinacao de diversas alternativas e a escolha da mais apropriada para se atingir os objetivos propostos. | Passo 5: Este ultimo passo nao é oo se 0 planejador, apés 0 exame da situacéo atual, previr que o plano que ja estd sendo executado conduzird a organizacio ou a subunidade a cons de seu objetivo. Todavia, faz-se 0 planejamento se as condicées atuais n&o estejam atingindo os objetivos e satisfazendo as expectativas, sendo necessario elaborar outro plano. | | | | QvtawFGV-EDESP Outra metodologia de planejamento et stratégico é proposta por Vasconcellos Filho (1984). O autor comenta que a experiéhcia brasileira tem mostrado que a adequacio dessa metodologia as caracteristicas condicionam os resultados do proces: prontos, contrariando sua cultura, implantago do planejamento, e com causadas pela imposi¢go ao pessoal |i espinha dorsal do processo, que dev cada organizac&o. Essa metodologia observada na figura 2: DEFINICAO DO NEGOCIO v DEFINICAO DA MISSAO v ANALISE DO AMBIENTE v ELABORACAO DO PLANO CONTINGENCL v DEFINICAO DA FILOSOFIA DE ATUACA v DEFINICAO DAS POLITICAS v DEFINIGAO DOS OBJETIVOS E METAS v FORMULACAO DE ESTRATEGIAS v CHECAGEM DA CONSISTENCIA DO PLAT v IMPLEMENTAGAO, da organizagéo é um dos fatores que 0. Organizaces que optaram por modelos iram-se obrigadas a recomecar toda a dificuldades maiores devido as resisténcias interno. Desse modo, 0 autor revela uma d ser adaptada as condicBes peculiares de composta por dez etapas, como pode ser TAL FIGURA 2 — ETAPAS PARA FORMULAR O PLANO ESTRATEGICO Fonte: Vasconcellos Filho (1984, p. 36) Na seqiiéncia, eis um detalhamento de ta 1? etapa — Definicéo do Negécio da is etapas: rganizacao: Refere-se aos limites fisicos e Psicolégicos na sua atuacéo, no sentido de influenciar e ser influenciada pelo ambiente. ViewDinero. GV Trés perguntas so fundamentals para 6 0 negécio? Qual sera 0 negécio (se deveria ser 0 negécio? As respostas va Quem é seu cliente? Quem serd 0 seu abrangéncia precisa ter 0 seu negéci cliente? O que compra seu cliente? O q 28 etapa — Definicdo da Misséo da existéncia. Sao diversas as maneiras pontos comuns que devem ser sempr on definicgo do Negécio da organizacio: Qual jenhum esforco de mudanca for feito)? Qual depender de respostas a outras perguntas: liente? Quem deveria ser o seu cliente? Que ? Onde esta seu cliente? Onde estard seu le compraré seu cliente? Irganizacaio: E a expresso da razdo da sua a se definir a Missdo, porém existem alguns considerados: segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geografico, beneficios demandados X beneficios oferecidos e crencas e valores dos dirigentes. E necessério que a Missio tenha flexibilidade, a fim de acompanhar as rta mudangas ambientais. penoticamente f preciso repensar a Missao da Organizac3o. 3 etapa - Anilise do Ambiente: E forcas internas e externas, tanto pot m processo de constante investigacio das itivas como negativas, que influenciam a organizaco. O autor alega que diversa$ maneiras podem ser utilizadas para analisar © ambiente de uma organizacao, co} objetivo a identificagdo de ameacas, op 4? etapa ~ Elaboracio do Plano Conti do que o titular, mas apto a ser u ambiente. Aanilise ambiental, por meio do instrut revisio de situagdes futuras e as mudancas e confirmacao de tendénd ocorréncia de cada cendrio, a org planejamento, realizando as préximas maior probabilidade de ocorréncia. Se 90%, é necessario elaborar um plano esta com a segunda maior probabilidad 5? etapa — Definicdo da Filosofia de (apud VASCONCELOS FILHO, 1984, bésicas qué as pessoas da organizagdo Tais crencas traduzem os principios decisdes e comportamentos. tudo sugere que esta etapa tenha como rtunidades, pontos fortes e fracos. gencial: E 0 plano reserva, menos elaborado jado, caso ocorram mudancas radicais no | (mento “Cendrios”, oferece 4 organizacao uma sspectivas probabilidades de ocorréncia de jas. Apds ter estimado a probabilidade de nizacio continua com seu proceso de tapas, considerando aquele que apresente a ssa probabilidade no for superior a 85% ou ntingencial para fazer frente ao cendrio que de ocorréncia. Atuacao da Organizacéo: Conforme Bower p. 53), @ Filosofia representa “as crencas devem ter e pelas quais devem ser dirigidas”, (que orientam sua atuag3o em termos de lovlaw6" etapa — Definicéo das Politicas: A resposta especifica para situagdes rep. geral e especifico. Geral, para direcioni totalidade; e especifico, no sentido de funcionais. | 7 etapa — Definicio dos Objetivos e da Organizago. Consistem em alvos p esforcos e recursos, ou, como diz Ar desempenho presente e futuro que vos alcancar. Quando esses padres so qual 8? etapa - Formulacdo de Estratégia: funcional da organizacSo participaré d respeitando 0 que foi definido nas etapa: 92 etapa - Checagem da Consisténci (1984) adverte que, antes de implant seguintes aspectos de um plano est organizacio, escala de valores dos dit organizacional); consisténcia externa (1 distribuidores, planos de governo, conju (econdmicos, sociais e politicos); e recebidos e exercidos, a curto, médio e I 10? etapa — Implementacio: E preci implantagao do que foi planejado. No como converter planos em agbes concret FGV-EDESP nsoff (1983) conceitua Politica como uma titivas. So necessarias politicas de cardter 0 comportamento da organizacéo na sua orientar a atuagéo de cada uma das éreas letas: Objetivos sio os resultados esperados rseguidos por intermédio da canalizacao de soff (1983), so padrdes (qualitativos) de am ser medidos e que a organizacéo deseja intitativos, chamam-se Metas. : As estratégias indicaréo como cada érea jo esforco total para atingir os objetivos, anteriores. do Plano Estratégico: Vasconcellos Filho 0 que foi planejado, deve-se checar os tgico: consisténcia interna (recursos da igentes, gerentes e funciondrios, e cultura fecursos externos, legislacdo, concorrentes, ura econémica e politica); riscos envolvidos jorizonte de tempo (impactos esperados, Ingo prazos). 30 que este processo se complete com a intanto, varios executivos questionam sobre S. Apés a apresentacdo dessas etapas, na percepcSo de Oliveira (2004), quando se trata da metodologia para o desenvol organizacées, tém-se duas possibilidad chegar e depois se estabelece como a desejada; na segunda, tem-se a informat onde se quer chegar. ‘A metodologia apresentada por Oli possibilidade, Certamente, essa metodoli e ambiental da organizaco considerada. Desse modo, 0 autor apresenta qui implementac&o do planejamento estral organizacao, instrumentos prescritivos quais sero detalhadas abaixo: lvimento do planejamento estratégico nas s: na primeira, parte-se de onde se quer mpresa se encontra para atingir a situacio Gao como ela estd e, posteriormente, fixa-se jeira (2004) esté baseada na segunda gia deverd ser adaptada a realidade interna jico: diagnéstico estratégico, missdo da quantitativos, e controle e avaliacdo, as = fases bésicas para a ‘elaboracdo eDero GV Fase I: Diagndstico Estratégico P [Ee a No diagnéstico, determina-se “como se esta” ou “onde se esta”. Esta fase é realizada por pessoas representativas das mesma: interna e externa. Na anélise interna, procura-se verifi organizacao. Por pontos fortes, entende proporcionam uma condicéo favordvel informacBes, que procedem a uma andlise | ir os pontos fortes, fracos e neutros da "se as varidveis internas e controlaveis que para a organizac3o, em relago ao seu ambiente. Pontos fracos so as varidvgis externas e incontroléveis que provocam uma situacdo desfavorével para a empresa, em relaco ao seu ambiente. Finalmente, pontos neutros consistem em varidveis momento, nao existem critérios de aval forte ou fraco. Para o estabelecimento dos pontos for identificadas pela organizacao, mas que, no jiaco para a sua classificaco como ponto ites, fracos e neutros da organizaco, em principio, deve-se analisar uma série de aspectos, entre os quais: Quanto 8s funges: con organizacao, como a Funcéo Marketing, Funcdo Recursos Humanos. Dentro de aspectos. Quanto aos aspectos da organizacional, politicas, sistemas ideram-se as grandes fungdes de uma ‘a Funcdo Financas, a Funcao Producio e a cada fungo, consideram-se os principals lorganizacdo: pode-se analisar a estrutura le informacdes gerenciais, normas e procedimentos operacionais, sistemas de planejamento, capacitacao e habilidade dos empregados, dominio do mercado consut Quanto @ abrangéncia do p sua totalidade, ou seja, as dreas funcion: Quanto ao nivel de control controla a eficiéncia, a eficdcia e a efeti Quanto aos critérios utiliza neutros: pode-se considerar, entre outr pessoais e de consultores, andlise em lite Quanto as técnicas para observagao direta, como questionari sistema, reunides, funciondrios, livros, rel Na anélise externa, procura-se idor, dentre outros. rocesso: pode-se examinar a organizagao na is, 0S grupos de individuos e os individuos. do sistema pelo administrador: se o mesmo fos para a andlise dos pontos fortes, fracos e , a base histérica da organizacio, opinides ratura e andlise orgamentaria. | coleta das informacées: pode-se utilizar ;, experiéncia prética, documentacéo do istas, consultores indicadores econémicos. erificar as ameacas e oportunidades que ate organizacional. esto. no ambiente da organizacdo e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situacdes. Por ameacas, entendem-se as varidveis externas e nao controlaveis pela organizacdo, que podem criar Icondicées desfavordveis para a mesma. Oportunidades sao as varidveis externas e nao controlaveis pela organizacao que podem criar condigo e/ou interesse de isufrui-las.0 FGV-EDESP O aspecto mais importante do diagnésti deve ser tratado de tal forma que pr individuais, inclusive com suas contrad proporciona a concordancia geral. Fase II: Missdo da Organizacéo Como segunda fase, deve-se estabelec isto 6, a determinacdo de “onde a empri A missao deve ser definida de modo a| externo e os propésitos da organizacéo. todos os dados e as informagées relaciot Outro aspecto a ser considerado é a p palavras, como ela se posiciona dian propicia um diagnéstico da organizac: fracos, que a qualifica quanto a sua enfrentar as ameacas. Desse modo, estratégica de sobrevivéncia, manuten¢ Nesta fase é que se deve estabelec caminhos que a organizacio vai ado vantagens no ambiente) e as micropoli deve respeitar e que irdo facilitar e agil E importante salientar a necessidad basicas, que possibilitardo alterar o "ru fo estratégico é que o resumo das sugestées alecam as idéias da organizacéo e nao as icdes que, por meio de um debate dirigido, a isso ou razSo de ser da organizacdo, sa quer ir ou atuar”. satisfazer alguma necessidade do ambiente Portanto, a organizacao necesita armazenar 1adas aos seus propésitos atuais e futuros. stura estratégica da organizaco, em outras fe de seu ambiente. A postura estratégica jo pelo confronto de seus pontos fortes e pacidade de aproveitar as oportunidades e organizaco poderd adotar uma postura jo, crescimento ou desenvolvimento. as macroestratégias (grandes agdes ou tar para melhor interagir, usufruir e gerar icas (grandes orientacées que a organizacao far as suas aches estratégicas). do estabelecimento de macroestratégias jo" da organizacao de forma estruturada. Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Os instrumentos prescritivos do proces que deve ser feito pela organizaco' pai estabelecidos dentro da misao, de acot as macropoliticas e as acdes estabeleci basicos sao: — Objetivo geral: € 0 alvo ou sit para onde a organizaco deve Objetivo funcional: é 0 objet funcionais. de planejamento estratégico explicitam o que se direcione ao alcance dos propésitos rdo com sua postura estratégica, respeitando las pelas macroestratégias. Os instrumentos jagdo que se pretende atingir, determinando Hirigir seus esforcos. /0 intermediario, que diz respeito as areas ViawDmeroGv Desafio: é uma quantificacéo, estabelecido. Meta: corresponde as etapas desafios. Estratégia: € 0 caminho mai objetivo e o desafio. E impol caso de ser necessaria um estratégias sdo estabelecidas estabelecidas por area funcioni Plano de acéo: é a_ form determinada metodologia. Projeto: é 0 trabalho a ser responsabilidade de execucd beneficios; prazos de exec financeiros, materiais e equi seu desenvolvimento. com prazos definidos, do objetivo funcional quantificadas e com prazos para alcangar os adequado a ser executado para atingir 0 ftante tracar estratégias alternativas para 0 la mudanga de caminho. Geralmente, as jor érea funcional. Politica: so orientacdes ppra decisdes repetitivas. Geralmente séo lacéo do produto final da utilizacdo de executado. Consideram-se pontos como a ;, resultado esperado com quantificaco de Ico preestabelecidos; recursos humanos, Jamento; € areas necessérias envolvidas no Este 6 0 moménto mais adequado para a definicéo da estrutura organizacional, em virtude dos esforcos estaréio direcionad Quanto aos instrumentos quantitativos, financeiras do planejamento orcament que serdo necessarias para o desenvol Is para os objetivos estabelecidos. estes consistem nas projegées econémico- iSrio, associadas @ estrutura organizacional, mento dos planos de aco, dos projetos das atividades previstas. Nesta etapa, deve-se verificar quais séo os recursos necessérios e as expectativas de retor metas. Fase IV: Controle e Avaliag3o Nesta fase, observa-se “como a or desejada. Quanto ao controle, ele po assegurar 0 cumprimento dos objetiv Essa fungo, geralmente, envolve proces ~ Avaliacdo do desempenho; Comparaco do desempenho e€ projetos estabelecidos; Anélise dos desvios dos mesm ‘Aco corretiva provocada pela: Acompanhamento para avaliar Adicio de informacées para administrativas. jo para atingir os objetivos, os desafios e as janizagio est indo” conforme a situacdo ser definido como a aco necessaria para , desafios, metas e projetos estabelecidos. sos det bservado com os objetivos, desafios, metas andlises efetuadas; a aco conetiva; e \desenvolver os futuros ciclos de atividades Vow2 Nesta fase, deve-se considerar, entre o| dentro de uma situaco adequada de cu Dessa forma, para Quinn (1980), a ef necessdrio que a empresa desenvolva um genuino compromisso psicolégico FOV-EDESP itros, os critérios e parémetros de avaliacéo, isto-benficio. fetivide 2 do planejamento nestes moldes é& igumas premissas, dentre elas, a geraco de ino 4mbito executivo para a diversificacdo; preparaco conscientemente para deslocar-se oportunisticamente; construcao de um “fator de conforto” para suportar riscos operacionais. A seguir, seré feito um breve comentai TES visando dar subsidios ao artigo prog 3 Planejamento Estratégico nas IES: prt A partir do que foi exposto, é possi adotem e adaptem um modelo de pl realidade (BRAGA, 2004): a) _Incentiva a transparéncia dedicada observaco dos di b) Reflete sobre as questi competitividade, por exemy ©) Traduz um posicionamento d) Atende as exigéncias gov as instituigdes; e) Privilegia o modelo particip: f) Monitora os desvios ent efetivamente; 9) Monitora o ambiente exter Assim, na concepgao de Kotler e planejamento estratégico dentro de ut em nivel de sensibilizago e conhecit posteriormente, ndo se deparar com b formar equipes multifuncionais que instituigfo e, com elas, desenvolver inerentes ao sistema, seguindo-se trabi onde se quer chegar e como se esta pal ;, e 0 desenvolvimento de novos parémetros a respeito do planejamento estratégico nas to. posico de modelo Jel sintetizar algumas razées para que as IES nejamento estratégico compativel com a sua Ina instituiggo na medida que houver uma ferentes ambientes organizacionais; de sobrevivéncia, considerando-se a Jo; dequado, ou seja, atribui um foco as ages; namentais, preponderantemente, de avaliar ‘tivo de gestio; (© que foi definido e 0 que foi realizado », 0 interno e o macroambiente, etc. x (1994) entende-se que o proceso de ja IES deve ser, primeiramente, trabalhado ento dos seus conceitos e objetivos para, jarreiras corporativas e reaciondrias. Pode-se permitem visées de diversos 4ngulos da preparacdo e treinamento em situaces hos de definicao da instituico como se est, ra chegar la. aviewnerroov A definico ou estudo das principais como de suas implicagdes deve ser exa instituicéio, os quais se passa a detalhar a) Ambiente externo: Verifica em seu ambiente e as melhores forr Conforme Braga (2204), ao olhar a un incluem itens como: Aspectos culturais; Aspectos sociais, politicos e & Insercéio na comunidade; Evolucao tecnolégica; Mercado de trabalho; Area de abrangéncia; Entidades de classe; Desempenho institucional; Competitividade; Tendéncias do ambiente. b) Ambiente interno: Consiste fendéncias, oportunidades e ameacas, bem yminada em todos os setores do ambiente da ia seguir: do as ameagas ou oportunidades que esto was de evitar ou usufruir destas situacdes. iversidade integralmente e do lado de fora, némicos; Ina verificago dos pontos fortes (positivos) fracos (negativos) da instituicéo, para posterior deciséo em investimento ou desinvestimento em alguma area, se fot a participacdo do conselho diretor, rei administrativa, que deverd considerar fe Cursos oferecidos e novos cu Pesquisas desenvolvidas; Linhas de pesquisa; Eficiéncia do ensino, pesquisa Sistemas de informacéo; Recursos humanos, materiais Tecnologia; Estrutura organizacional; Imagem institucional. ©) Ambiente de mercado: A a das etapas da andlise externa, mas ql importancia. Num mundo em répi globalizacZo, a universidade precisa cor também com um sistema de informaco¢ © caso. A andlise interna devera contar com foria, corpo docente, corpo discente e area jtores como: 50S; e extensio; le financeiros; lise de mercado pode ser considerada uma le merece um detalhamento maior pela sua jo proceso de evolugo tecnoldgica e Mpetir no sé com outras universidades, mas es e pesquisa, formal ou informal, existente e leviowemergente, a fim de assumir seu pape} tecnolégico, cultural, social e econémico FGV-EDESP decisivo no processo de desenvolvimento la sociedade. Para Kotler e Fox (1994), as universidades enfrentam a expansdo quantitativa (apesar das desigualdades de acesso), a dos programas e das formas de estudo de considerar a distancia entre o saber entre o ensino e pesquisa. © sistema de avaliaggo das universid margem de subjetividade das avaliacoes por especialistas. representa um dos po! instituicdo junto ao MEC e servird co escolha da instituigdo que iré freqiientar. A qualidade e eficiéncia da institui recredenciamento periddico, a tecnolo qualificacdo de pessoal, a valorizacdo diversificagio do sistema, a equidade educacio a distancia, a superaco dos os programas de fomento a pesqui preocupac6es que se fazem presentes e Para tanto, elas tm desenvolvido prog pessoal (docentes e nao docentes) al graduacao realizadas pela CAPES (Coot Nivel Superior) e pela SESu (Secretaria A. avaliac3o institucional, apoiada Universidades Brasileiras), faz um diag de departamentos, dos cursos de gra extensdo e do desempenho operacional avaliac3o institucional é englobada tar desempenho institucional, em busca do d) Macroambiente: A andlise d tendéncias e/ou “ameacas” a partir d negativo no meio ambiente, 0 que administracio, ao retrocesso, ao deciin| maior probabilidade, ao enfraqueciment A universidade frente ao seu ambien (ocorre a reagdo apds a ameaca se cl tentar mudar as regras do negécio). diversificacao de estruturas organizacionais, ainda as restrigOes financeiras. Sem deixar a construcio do mesmo, ou seja, a relagao des, ora em implantaglo, vem reduzir a que eram feitas nos cursos de graduacao, tos importantes para o recredenciamento da fo orientacio aos estudantes em relacdo & , bem como a autonomia universitaria, 0 ja nacional, a interagdo com o governo, a do ensino de graduacio, a integracdo e a le acesso, a evasdo, 0 crédito educativo, a jesequilibrios regionais, a desburocratizacéo, e a avaliacio institucional, todos, so muitas universidades. lamas de discussio interna e qualificacao de m das avaliagdes dos programas de pos- jenacdo de Aperfeigoamento de Pessoal de le Ensino Superior). | Pete PAIUB (Programa de Avaliacdo’ das éstico que deve englobar avaliacSo docente, luacdo, da administracdo, de pesquisa, de da instituigao integralmente. Em sintese, a bém na andlise interna por intermédio do incremento da qualidade. macroambiente consiste na identificacdo de inovacBes ou desafios causados por fator derd levar, na auséncia de uma correta lo ou & eliminacdo da universidade, ou, com de algum de seus programas. fe pode assumir duas posicées: adaptativa ncretizar) ou pré-ativa (assume o risco de hoveDreroGv lL Segundo Kotler e Murphy (1981), = atencéo, devendo os administradores dimensdes: 1) 0 seu potencial de gravit dinheiro ou prestigio que a organizacaio probabilidade de ocorréncia”. ‘A analise do macroambiente, em Procedéncia do corpo discente Projecdo da populacao estudant Receptividade do mercado de Tipo de atividades comerciais atuacdo em ensino, pesquisa e! Analise dos concorrentes. Acerca da andlise de concorrentes, tratamento deve ser detalhado, pois o ph m todas as ameagas merecem a mesma waliar cada ameaca de acordo com duas ilade, o qual 6 medido pela quantidade de perderia se a ‘ameaca' se concretiz 2a Iniversidades, deve se preocupar com: ke drea de abrangéncia; i rabalho aos seus alunos egressos; industriais da comunidade versus areas de extensdo; e liveira (2004, p. 92) observa que “seu roduto final ira proporcionar a identificacao das vantagens competitivas da prépria empresa e a dos concorrentes”. Desse modo, a anélise de informagées fidedignas de metas futuras. e) Andlise de oportunidades: Q @ mesmo neutros da instituicdo, sua est ela esta inserida, pode-se definir opot /e nortear o estabelecimento de ages e jando se conhecem os pontos fortes, fracos utura organizacional e 0 ambiente em que ttunidades de mercado e areas de acdo importantes nas quais se poderé obter vahtagens competitivas, | Segundo Kotler e Murphy (1981), “as ins & mais facil fortalecer os programas mais se nesse desenvolvimento, ao invés dj ituigbes de ensino superior descobrirdo que desenvolvidos, apesar do risco de exceder- nivelar as forcas existentes”. Descobrir centros de exceléncia e pontos que dée a universidade a diferenciagao, e investir nestes, talvez seja uma opcSo inteligente, ao invés de dispersar esforcos em todos ‘0s campos, visto que ser o melhor em tudo é praticamente impossivel. Na analise de oportunidades, a universidade deve levar em conta: Areas de pesquisa x tecnologia; Melhoria das disciplinas; Atendimento a novos mercad. grupos de minoria e outros); Areas de ensino x necessidades do mercado e demanda; (alunos especiais, reingresso, empresas,16 FGV-EDES?, Novos cursos; Novos campi; Convénios de desenvolvimenta tecnolégico; modalidades de acesso pela cdmunidade. f) Andlise de Recursos i | A adocio de metas, propésitos e estratdgias devem ser compativeis com os recursos humanos, financeiros e materiais existentes. O desenvolvimento desses recursos pode definir uma melhor imagem e fortalecer a “distinta competéncia’. Investir em formacao e atualizagdo docente, aproveitar melhor os recursos humanos e materiais existentes, fomentar interdistiplinaridade e multidisciplinaridade, e buscar de outras fontes de recursos, especidimente para pesquisa, séo as acées mais recomendadas neste procedimento. | g) FormulacdodeMetas ‘A andlise do ambiente e dos recursds produz subsidios as instituicdes, com a possibilidade de avaliar se sua miso, geus objetivos e suas metas que, no inicio de suas atividades, eram claros, continuam|sendo com as mudancas no macroambiente. Missdo: A “missdo da universidatle” permeia todas as decisdes estratégicas. Proporciona a instituigéo senso de oportunidade, direco, importancia e conquista. Deve ser escrita pela comisséo de! planejamento, somente apds consulta a comunidade académica. Uma miss&o bem definida deve ser orientada pelo mercado, realizével, motivadora, especifica e com Vvisdo de crescimento. Objetivos: A definicéo de objetivos e metas pode fazer parte do mesmo processo de definicdo da missdo, porém eles devem ser mais especificos e de alcance em menor tempo. Como os objetivos de uma IES sdo muitos e existe a dificuldade de trabalhar com: todos ao mesmo tempo, o que também nao é aconselhavel, esta devera enfatizar alguns deles considerando os outros como limitacdes. Desta forma os objetivos potlem variar de ano para ano, dependendo da forma como vao se suprindo dificuldades e necessidades. Metas: As metas possuem um formato mais operacional e séo mensuraveis, em um espaco de tempo determinado. (Ex. aumentar em 10% o numero de alunos em um ano). h) Formulacao de Estratégias | Consiste em definir estratégias para a consecucSo das metas a serem alcancadas. estratégia que envolva todas as suas| 4reas. Dessa estratégia brotaréo inumeros Para melhorias significativas, muitas \vezes, a universidade precisa tracar uma programas setoriais, mas articulados entre si. .rerio Gv 0 | | | T A fim de que essa andlise possa ser efetuada, é interessante organizar 0 “portifélio académico”, avaliando os atuais programas e a deciséo de o que fazer com eles. Apés desenvolver “oportunidade de produtos/mercado” que inclui a decisdo de quais produtos novos e mercados a acrescentar. académicos, a producdo de pesquisas do departamento, o contetido das disciplinas e | Portifélio académico: A anélise periédida do portifdlio deverd avaliar os programas levar a decisdes como: expandir, manter, | © fluxograma da instituigdo. Podendo reduzir ou eliminar. Oportunidade alguns itens: roduto/m ; AS puis podem ser definidas dentre | | Expanséo do numero de matriculas; Expansdo geogrdfica; | Expansio dos atuais program Modificacdo dos atuais programas para atrair novos mercados; Abertura dos programas existentes ou de novos programas para grupos minoritarios (empresas, érg3os governamentais, 3@ idade e outros); Novos programas. | i) Sistemas de Apoio: A form cultura necessérios a uma implementac: aco de metas exige estrutura, pessoal e jo bem sucedida de cada estratégia. As universidades possuem um procedimento organizacional dificil de ser mudado, mas com a consciéncia da necessidade|de crescimento ou mesmo de se manter no mercado elas devem nortear esta fase do processo. Cabe a reitoria definir modos de mudar a cultura da organizaco através de: treinamentos de pessoas em cargos chaves, melhoria do corpo docente, melhoria da prestacao de servicos, agdes para melhoria do ensino e desenvolvimento da orientagdo de mercado. T | Banco de dados. Existe um numero muito grande de informagdes que devem ser analisadas quando do planejamento da instituicdo, por isso o desenvolvimento de um banco de dados sobre: alunos, formadndos, indices dos cursos e departamentos (determinados pelo PAIUB), ex-alunos) outras universidades, comunidade, publico alvo, desenvolvimento tecnolégico e ecd importéncia para 0 embasamento de de j) Analise de Resultados Finalmente, o planejamento estratégic implementado, acompanhado, avaliado podem no ser totalmente alcancados continuos resultados de um plano de a de estratégias, face a um mercado em ci Indmico, e pesquisas de mercado; é de suma isBes, 's6 é Util se sair do papel, ou seja, se for reestruturado, se necessdrio. Os propdsitos sem um primeiro ciclo, por isso a visio de io permite corregies de rota e mesmo troca instante evolugao. BViowFov-EDESP 4 ConsideragGes Finais © planejamento é um processo adminis especialistas da drea, cuja originalidad trativo que tem sido estudado por grandes tem trazido @ tona uma multiplicidade de modelos, abordagens e terminologias. Em virtude do ambiente contemporaneo estar caracterizado por descontinuidades e respostas condizentes para atender as e} Vale ressaltar que o futuro construf planejamento estratégico continuo, hol uurbuléncias, as organizagdes tém buscado igéncias dos cenérios atuais. jo pelas organizagdes se pauta por um istico e objetivo na execucao visando obter um controle maior das situagdes. Dessa forma, ele envolve um questionamento sobre © que poder ocorrer no futur solugdes de longo alcance. Em linhas gerais, 0 planejamento e: significativas no desempenho organiza questdes essenciais e responder sabiamé medida que se definem as questée: estratégico auxilia as organizacées estratégicas. Em virtude disso, o plane; melhor 0s seus papéis; fortaleca o tr capacidade organizacional e mobilizand compartilhados. Dentro desse contexto, este estudo nao] para se tomar decises mais seguras e stratégico pode ajudar a gerar_melhorais ‘onal, como encorajé-lo na clarificagdo de nte as pressdes e demandas do ambiente. A e os desafios cruciais, o planejamento ‘a. formular e socializar suas intencdes jamento faz com que os gestores cumpram balho em equipe, ou seja, aumentando a 08 esforgos na consecucéo dos objetivos teve a intengdo de esgotar as metodologias de planejamento estratégico, mas sim ser aplicadas na pratica a partir dos Além do mais, a organizacéo deve t estratégico para poder implementar ameacas ambientais. Em linhas gerais, as metodologias de wstrar para o leitor que as mesmas devem drdes culturais existentes na organizacdo. r uma boa metodologia de planejamento tratégias que limitem os impactos das lanejamento estratégico devem ser vistas como uma excelente ferramenta para ja mudanca organizacional e ainda para o aprendizado dos membros que conyivem com a organizacéo, isso porque, dependendo da metodologia utilizada, o| planejamento estratégico pode incentivar o aprendizado. Além disso, o planejamentp estratégico é essencial 4 sobrevivéncia da TES, assegurando um minimo de visto) global e aco, a partir de uma definicso adequada de suas finalidades (objetivos|e metas), coerentes com os objetivos e as estratégias nacionais e com o cenério| internacional. Esse planejamento propicia organizacao e otimizacéio dos meios para a consecucdo de suas finalidades, contando com a participacdo da comunidade académica e da sociedade na deciséio de onde devem ser alocados os seus recursos. viewDierioGy 19 —m sintese, sem planos, os adminis organizagées terdo um desempenho s3 resultado deste artigo pode oferecer interessados no tema. 4 Referéncias tradores no podem definir como suas tisfatério no futuro em termos praticos, o subsidios importantes as IES e aos futuros ANSOFF, H. I; MCDONNELL,E. Implantando a administracdo estratégica.Sdo Paulo: Atlas, 1983. ARMONI, A. Marketing educacional. Acesso em 21 out. 2004. Disponivel em: www.aprendervirtual.com. BETHLEM, A. de S. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administracao estratégica. Sao Paulo: Atlas, 1998. BRAGA, R. Marketing nas _ in: www.universiabrasil.net . Acesso em 21 CAMPOS, V. F. Gerenciamento pel desenvolvimento gerencial, 2002. fituigdes de ensino. 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