Administrao

Aula 3

3.1. Comportamento Organizacional

O Comportamento Organizacional
estuda a dinmica das organizaes e
como os grupos e indivduos se
comportam dentro delas.

Teoria X
Pressupostos:
As
pessoas
so
indolentes e preguiosas por natureza;
elas evitam o trabalho ou trabalham o
mnimo
possvel,
em
troca
de
recompensas salariais ou materiais.

3. Comportamento organizacional:
Motivao, Liderana e desempenho.

3.1.1. Teoria Comportamental

Estuda os estilos de administrao
resultantes da viso que gerentes tm
sobre o comportamento humano nas
organizaes.
A mais conhecida a teoria X e teoria Y
de McGregor que descreve dois
conjuntos de pressupostos que os
gerentes tem sobre as pessoas.

Teoria X
Falta-lhes ambio: elas no gostam de
assumir responsabilidades e preferem
ser dirigidas e sentirem-se seguras
nessa dependncia.
A sua natureza leva-as a resistirem s
mudanas; procuram segurana e
preferem no assumir riscos.

Teoria X
Essas pressuposies levam gerentes a
utilizarem
uma administrao dura,
rgida, autocrtica, na qual as pessoas
trabalham sob esquemas e padres
planejados e organizados apenas para o
alcance dos objetivos da organizao.
As pessoas so consideradas como
recursos ou meios de produo.

Teoria Y:
Pressuposto: As pessoas no so
passivas por natureza, ou resistentes s
necessidades da empresa.
As pessoas tm motivao e potencial de
desenvolvimento;
Elas
tm
bons
padres
de
comportamento, capacidade e interesse
para assumir responsabilidades.

Teoria Y:
O funcionrio pode exercer autodireo e autocontrole dos objetivos
que lhe so confiados.
O controle externo e a ameaa de
punio no so os nicos meios de
obter a dedicao e esforo de alcanar
os objetivos empresariais.
O profissional mdio aprende sob
certas condies a aceitar e a procurar
responsabilidades.

Teoria Y:
As concepes e premissas da Teoria Y
refletem um estilo de administrao
aberto, dinmico e democrtico, baseado
em valores humanos e sociais. A
administrao torna-se um processo que
cria oportunidades, libera potenciais,
remove
obstculos,
encoraja
o
crescimento individual e proporciona
orientao quanto a objetivos.

3.2. Liderana
Liderana a competncia de influenciar
pessoas. Ela exercida numa situao
determinada visando consecuo de
objetivos especficos.
A liderana consiste numa relao entre
grupos sociais. O lder um indivduo no
qual o grupo confia e acredita que ele
possuidor de meios para o atendimento
de suas necessidades.

3.2. Liderana
O grau em que uma pessoa demonstra
qualidades de liderana depende no
somente de suas prprias caractersticas
individuais,
mas
tambm
das
caractersticas da situao na qual se
encontra.
Essa liderana denominada de
Liderana Situacional.

3.2. Liderana institucional

A Liderana realizada pelo processo da
comunicao
humana:
No
ambiente
profissional definida como a capacidade de
induzir as pessoas a cumprir suas obrigaes
com zelo e correo.
O Lder exerce influncia sobre as pessoas
conduzindo suas percepes de objetivos em
direo s metas.

3.2. Liderana
A Liderana visa consecuo de um ou
mais objetivos especficos: O lder surge
como um meio para se alcanar os
objetivos desejados pelo grupo e pela
empresa.

3.2.1. Estilos de liderana

3.2.1. Estilos de liderana

Existem trs estilos bsicos de liderana:
a liderana autocrtica, a liderana
liberal, e a liderana democrtica.

Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de

acordo com a situao, com as pessoas
e com a tarefa a ser executada. O lder
tanto manda cumprir ordens, como
sugere aos subordinados a realizao de
certas tarefas, como ainda consulta aos
subordinados antes de tomar alguma
deciso.

3.2.1 Lideran
Liderana autocr
autocrtica

3.2.1 Estilos de lideran

liderana
A maneira como o lder se comporta
para Influenciar seus subordinados
define seu estilo de liderana.
Estilos mais comuns:
Autocrtico
Democrtico
Liberal
Situacional

O lder fixa as diretrizes, sem

qualquer participao do grupo.
Determina as tcnicas para a
execuo das tarefas, na medida
que se tornam necessrias e de
modo imprevisvel para o grupo.
dominador e pessoal nos
elogios e nas crticas ao
trabalho de cada membro da
equipe.

3.2.1 Lideran
Liderana liberal

H liberdade para as decises grupais

ou individuais, com
participao
mnima do lder. A diviso das tarefas e
a escolha dos companheiros fica
totalmente a cargo do grupo. O lder no
faz nenhuma tentativa de avaliar ou de
regular o curso dos acontecimentos. S
faz comentrios sobre as atividades dos
membros do grupo quando perguntado.

3.2.1. Lideran
Liderana democr
democrtica

As diretrizes so debatidas e decididas

pelo grupo. O grupo estabelece as
providncias e as tcnicas para atingir o
alvo,
solicitando aconselhamento
tcnico ao lder quando necessrio. A
diviso das tarefas fica a critrio do
grupo e cada membro tem liberdade de
escolher os seus companheiros de
trabalho.
O lder procura ser um
membro normal do grupo.

Liderana Situacional

Os lderes de sucesso no utilizam um

nico estilo. Eles praticam uma liderana
situacional, adaptando o seu estilo a
cada
situao,
principalmente
s
caractersticas culturais de cada grupo.

Teoria da
Hierarquizao das Necessidades

3.3.1. Teorias das Motivaes

Humanas

Abraham
Maslow
(1908-1970,
psiclogo americano, prope que as
necessidades
humanas
esto
organizadas e dispostas em nveis,
numa hierarquia de importncia e de
influncia.
Na base da pirmide esto as
necessidades bsicas (fisiolgicas) e no
topo as necessidades mais elevadas
(auto-realizao).

Pirmide de Maslow
Auto-realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas

Segundo Maslow havendo um nvel

inferior de necessidades no satisfeitas,
esse nvel monopoliza o comportamento
consciente da pessoa e o seu gerador
exclusivo de fatores motivacionais.
medida que um determinado nvel
de necessidades satisfeito ele vai
perdendo a sua capacidade motivacional.

Maslow afirma ainda que as pessoas

podem subir ou descer nessa hierarquia,
dependendo das variaes do seu
relacionamento com o ambiente onde
vivam.

A importncia principal do estudo de

Maslow
foi
identificar que uma
necessidade j satisfeita no capaz de
motivar um determinado comportamento.

3.3.2 A teoria dos dois fatores ou

teoria da Motivao/Higiene

Frederick Herzberg formulou a teoria dos

dois
fatores
ou
teoria
da
motivao/higiene para explicar o
comportamento
das
pessoas
em
situao de trabalho.
Para Herzberg existem dois fatores que
orientam o comportamento das pessoas:

Fatores internos ou motivacionais:

Ligados ao contedo do cargo e
natureza das tarefas executadas:
realizao pessoal, o trabalho em si, a
responsabilidade que o trabalho exige,
as promoes, o crescimento pessoal e
profissional, o reconhecimento.
Essas so fontes de motivao de
fatores motivadores no trabalho.

3.3.3. Modelo Contingencial

A grau de motivao em uma empresa,
funo de trs fatores dominantes:
Expectativas:
refere-se
aos
objetivos
individuais (cargo, dinheiro, aceitao social,
etc) e a fora do desejo de atingi-los.
Recompensas: trata da relao entre a sua
produtividade e o alcance dos objetivos
individuais. Atua de acordo com a importncia
estabelecida: para obter recompensa, ou
para ter aceitao social.

3.3.4. Modelo de expectncia

O modelo de expectncia baseado em

objetivos gradativos. Esse modelo
considera que a motivao um
processo que escolhe comportamentos a
serem adotados.
O indivduo percebe as conseqncias
de cada alternativa de ao como um
conjunto
de
possveis
resultados
provenientes
do
comportamento
escolhido.

Fatores externos ou higinicos: abrangem

as condies do ambiente de trabalho: Se
forem ruins, causam insatisfao: A
administrao e polticas, superviso,
condies
de
trabalho,
salrio,
relacionamento
com
os
colegas,
relacionamento com os subordinados.
Para Herzberg satisfao e insatisfao
no so extremos opostos de uma
dimenso; so dimenses independentes.

3.3.3. Modelo Contingencial

Relaes entre expectativas e recompensas:
a capacidade do indivduo de influenciar sua
prpria produtividade para satisfazer suas
expectativas por meio de recompensas.
Assim, priorizar esforos que produzam
resultados.

3.3.5. Ciclo Motivacional

Para essa teoria a motivao composta de
fases ou etapas ordenadas que se repetem.
A meta do ser humano o equilbrio, no
entanto esse equilbrio se rompe quando
surge uma nova necessidade, que
desencadeia uma tenso, que gera um
comportamento, que procura satisfazer a
necessidade e assim retornar ao estado de
equilbrio.

3.4. Avaliao de Desempenho

A Avaliao de desempenho determina quais
so os critrios para: promoo, mobilidade
e incentivos ao servidor. Ela pode indicar
tambm fatores negativos do servidor como
falta de comprometimento, incapacidade,
falta de responsabilidade, etc.
A avaliao uma responsabilidade
gerencial do chefe imediato do servidor e se
baseia em critrios objetivos: pontualidade,
participao
no
grupo,
iniciativa
e
responsabilidade.

3.4. Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho monitora o
trabalho de cada membro e da equipe, em
relao aos resultados alcanados para
compar-los com as metas estabelecidas.
Preocupa-se com a eficincia, a eficcia,
produtividade e qualidade.
uma atividade constante, contnua e
abrangente que acompanha todos os passos
da equipe e de cada pessoa que a integra.

3.4. Avaliao de Desempenho

O desempenho conseqncia do esforo
individual e do estado motivacional
direcionado para a realizao das tarefas e
do cumprimento dos objetivos.
Os resultados percebidos pela pessoa
provocam um determinado grau de
satisfao pessoal, que realimenta positiva
ou negativamente a motivao para um novo
desempenho.
Ou simplesmente no motiva mais.

3.4. Avaliao de Desempenho

A medio dos resultados deve ser
contnua e constante ao longo dos
processos.
Avalia-se os resultados finais e os
resultados intermedirios comparando-se
com os objetivos previamente formulados,
para verificar os possveis desvios, visando
corrigi-los adequadamente e em tempo real.

3.4. Avaliao de Desempenho

A avaliao um meio e no um fim. Ela est
voltada para a melhoria, e serve como fonte
de informao para os gerentes, visando
melhorar o desempenho das pessoas,
alavancar suas satisfaes, melhorar o
contexto do trabalho e a qualidade de vida
das pessoas e proporcionar melhores
resultados em termos de eficincia e eficcia.

3.4.1. Eficincia, Eficcia e Efetividade

Para avaliar o desempenho de uma
organizao, necessrio analis-la nos
nveis tcnico-operacional e administrativogerencial.
Essa avaliao inclui os conceitos de
Eficincia,
Eficcia e
Efetividade

3.4.1. Eficincia, Eficcia e Efetividade

Eficincia: o uso racional e econmico dos
recursos na produo de bens e servios;
uma relao entre insumos e produtos.
Insumos so recursos humanos, materiais e
componentes.

3.4.1. Eficincia, Eficcia e Efetividade

3.4.1. Eficincia, Eficcia e Efetividade

Efetividade: o impacto final das aes; o

grau de satisfao das necessidades e dos
desejos dos proprietrios e acionistas, ou da
sociedade pelos servios prestados pela
instituio.
Esse conceito possui duas dimenses: uma
dimenso quantitativa que verifica se a
quantidade oferecida foi suficiente e outra
relativa qualidade dos servios prestados.

Eficcia: o grau de alcance das metas.

O conceito tambm est associado ao de
qualidade de processos produtivos, no
sentido de que ser eficaz pressupe o fiel
atendimento s especificaes de uma dada
meta, sem desvios de rota em relao ao
cumprimento das intenes programadas.

1.

Questes de Concursos
Pgina 24

Carlos Chagas. Henry Mintzberg

identificou trs grandes grupos de
papis gerenciais:
a) os papis interpessoais, os papis de
informao e os papis de coordenao
e planejamento;
b)
papis
interpessoais,
papis
aglutinadores e os papis de deciso e
negociao;

1.

1.

c)

c)

papis de formao, papis de

informao e papis de deciso e
negociao;
d) os papis interpessoais, os papis de
informao e os papis de deciso;
e) papis de formao, papis de
coordenao e papis de liderana e
deciso.

papis de formao, papis de

informao e papis de deciso e
negociao;
d) os papis interpessoais, os papis de
informao e os papis de deciso;
e) papis de formao, papis de
coordenao e papis de liderana e
deciso.

2. PCI/Concursos. As teorias sobre estilos de

liderana estudam estilos de comportamento
do lder em relao aos seus subordinados.
A principal teoria que explica liderana sem
se preocupar com caractersticas de
personalidade a que se refere a trs estilos
de liderana, a saber:
a) dominante, consultiva e laissez-faire;
b) autocrtica, liberal e democrtica;
c) autocrtica, democrtica e circunstancial;
d) liberal, moderadora e coercitiva.

2. PCI/Concursos. As teorias sobre estilos de

liderana estudam estilos de comportamento
do lder em relao aos seus subordinados.
A principal teoria que explica liderana sem
se preocupar com caractersticas de
personalidade a que se refere a trs estilos
de liderana, a saber:
a) dominante, consultiva e laissez-faire;
b) autocrtica, liberal e democrtica;
c) autocrtica, democrtica e circunstancial;
d) liberal, moderadora e coercitiva.

3. Julgue o item. De acordo com Maslow,

o homem tem uma srie de
necessidades que so classificadas e
expostas sob a forma de pirmide.
Considerando
a
teoria
das
necessidades de Maslow, no
necessrio satisfazer um nvel inferior
de
necessidade
para
que
imediatamente surja um nvel elevado
no comportamento.

3. Julgue o item. De acordo com Maslow,

o homem tem uma srie de
necessidades que so classificadas e
expostas sob a forma de pirmide.
Considerando
a
teoria
das
necessidades de Maslow, no
necessrio satisfazer um nvel inferior
de
necessidade
para
que
imediatamente surja um nvel elevado
no comportamento.
Errada

4. ESAF. Em pesquisa destinada a

compreender o papel dos administradores,
Henry Mintzberg estudou um grupo de altos
executivos em sua atuao diria. Quanto s
suas concluses, assinale a opo correta.
a) Os resultados obtidos permitiram reforar a
perspectiva de Fayol sobre o papel dos
administradores.
b) A importncia do papel desempenhado
plos administradores nas organizaes
independe do nvel hierrquico.

c) O trabalho dos administradores concentrase apenas em planejar, dirigir, controlar e

organizar.
d) No papel do administrador, exceto em
funes especficas, o relacionamento e
troca
de
informaes
com
outras
organizaes.
e) A administrao de recursos, entre os quais
seu prprio tempo e a alocao de tarefas
aos subordinados, so papis decisrios
tpicos exercidos pelos administradores.

5. Julgue o item. Para Maslow, a

motivao deixa de existir quando se
satisfaz determinada necessidade a
que se buscava.

5. Julgue o item. Para Maslow, a

motivao deixa de existir quando se
satisfaz determinada necessidade a
que se buscava.
Correta

6.
Comperve/RN.
Podemos
definir
liderana como:
a)
combinao
de
recursos,
conhecimentos e tcnicas que criam e
produzem um produto ou servio;
b) influncia interpessoal exercida numa
dada situao e dirigida por meio do
processo de comunicao humana, para
a consecuo de um ou mais objetivos
especficos;

6.
Comperve/RN.
Podemos
definir
liderana como:
c) funo administrativa que define os
objetivos a atingir e estabelece os meios
e programas para alcan-los;
d) o processo de manuteno que as
pessoas da organizao utilizam para
administrar suas relaes com o futuro.

6. Podemos definir liderana como:

b) influncia interpessoal exercida numa
dada situao e dirigida por meio do
processo de comunicao humana, para
a consecuo de um ou mais objetivos
especficos;

7. Sobre a Teoria da motivao, julgue o

item: A motivao uma funo mais de
expectativa de satisfao de uma
necessidade do que de sua satisfao
propriamente dita.

7. Sobre a Teoria da motivao, julgue o

item: A motivao uma funo mais de
expectativa de satisfao de uma
necessidade do que de sua satisfao
propriamente dita.
Correta.

8. Sobre a Teoria da motivao, julgue o

item: A teoria das necessidades
humanas de Maslow hierrquica
porque prev diferentes tratamentos
motivacionais para diferentes escales
hierrquicos.

8. Sobre a Teoria da motivao, julgue o

item: A teoria das necessidades
humanas de Maslow hierrquica
porque prev diferentes tratamentos
motivacionais para diferentes escales
hierrquicos.
Questo mal redigida!
Para ser correta tem que informar que
trata-se de hierarquia de necessidades e
no hierarquia de cargos!

9. Sobre a Teoria da motivao, julgue o

item: Abordagens contemporneas de
motivao
enfatizam
o
fator
sensibilidade dos gerentes motivadores
para perceber necessidades de seus
colaboradores.

9. Sobre a Teoria da motivao, julgue o

item: Abordagem contemporneas de
motivao
enfatizam
o
fator
sensibilidade dos gerentes motivadores
para perceber necessidades de seus
colaboradores.
Correta.

10. Sobre a Teoria da motivao, julgue o

item: Fatores higinicos e motivacionais,
na nomenclatura de Herzberg, esto
relacionados segurana do trabalho e
ao convvio com a famlia.
Errada

Fatores
externos
ou
higinicos:
abrangem as condies do ambiente de
trabalho: Se forem ruins, causam
insatisfao: A administrao e polticas,
superviso, condies de trabalho,
salrio, relacionamento com os colegas,
relacionamento com os subordinados.

Fatores internos ou motivacionais:

Ligados ao contedo do cargo e
natureza das tarefas executadas:
realizao pessoal, o trabalho em si, a
responsabilidade que o trabalho exige,
as promoes, o crescimento pessoal e
profissional, o reconhecimento.
Essas so fontes de motivao de
fatores motivadores no trabalho.

11. UFRJ. Em relao aos critrios de

avaliao do desempenho das organizaes,
analise as seguintes conceituaes.
I. Qualidade de conformidade, que
representada pela razo entre resultados e
objetivos.
II. Produtividade, que a razo entre
resultado obtido e recursos utilizados.
III. Eficincia, que a anttese do
desperdcio.

11. UFRJ. Em relao aos critrios de

avaliao do desempenho das organizaes,
analise as seguintes conceituaes.
IV. Eficcia, que significa a razo entre itens
dentro de especificao e o total de itens
produzidos.
Esto corretamente conceituados somente
os critrios:
a) l e II; b) l e III; c) l e IV;
d) II e III; e) II e IV.

11. UFRJ. Em relao aos critrios de

avaliao do desempenho das organizaes,
analise as seguintes conceituaes.
I. Qualidade de conformidade, que
representada pela razo entre resultados e
objetivos.
II. Produtividade, que a razo entre
resultado obtido e recursos utilizados.
III. Eficincia, que a anttese do
desperdcio.

12. A respeito da teoria da motivao

dos empregados para o trabalho julgue
o item:
A satisfao das necessidades bsicas
no motiva o ser humano para o
trabalho, mas a no satisfao dessas
necessidades constitui-se em fontes de
insatisfao.
Correta

13. A respeito da teoria da motivao

dos empregados para o trabalho julgue
o item: Embora a motivao humana se
caracterize
pela
satisfao
das
necessidades bsicas, ela orientada
diretamente para a realizao de
determinados objetivos desejveis ou
positivos ou, ainda para evitar
conseqncias
indesejveis
ou
negativas.
Errada.

12. A respeito da teoria da motivao

dos empregados para o trabalho julgue
o item:
A satisfao das necessidades bsicas
no motiva o ser humano para o
trabalho, mas a no satisfao dessas
necessidades constitui-se em fontes de
insatisfao.

13. A respeito da teoria da motivao

dos empregados para o trabalho julgue
o item:
Embora a motivao humana se
caracterize
pela
satisfao
das
necessidades bsicas, ela orientada
diretamente para a realizao de
determinados objetivos desejveis ou
positivos ou, ainda para evitar
conseqncias
indesejveis
ou
negativas.

14. A Teoria X e a Teoria Y de Douglas

McGregor apresentam diferentes concepes
a respeito da natureza humana Um dos
pressupostos da Teoria Y que as pessoas:
a) Evitam responsabilidades a fim de se
sentirem mais seguras.
b) Precisam ser controladas e dirigidas.
c)
So
fortemente
motivadas
por
recompensas financeiras.
d)
Procuram
desafios
e
aceitam
responsabilidades.
e ) So disciplinadas porque temem punies.

14. A Teoria X e a Teoria Y de Douglas

McGregor apresentam diferentes concepes
a respeito da natureza humana Um dos
pressupostos da Teoria Y que as pessoas:
a) Evitam responsabilidades a fim de se
sentirem mais seguras.
b) Precisam ser controladas e dirigidas.
c)
So
fortemente
motivadas
por
recompensas financeiras.
d)
Procuram
desafios
e
aceitam
responsabilidades.
e ) So disciplinadas porque temem punies.

15. Julgue o item. Enfrentar atividades

fascinantes e desafiadoras to natural nas
pessoas como respirar ou comer. O homem
est se adaptando constantemente e
adotando
programas
de
mudanas,
assumindo riscos e tomando decises. Estes
pressupostos identificam a Teoria Y de
McGregor.

15. Julgue o item. Enfrentar atividades

fascinantes e desafiadoras to natural nas
pessoas como respirar ou comer. O homem
est se adaptando constantemente e
adotando
programas
de
mudanas,
assumindo riscos e tomando decises. Estes
pressupostos identificam a Teoria Y de
McGregor.
Correta

Julgue os itens
16. Exercer influncia sobre pessoas e
grupos para realizar os objetivos da
organizao um ato chamado de
liderana.

Julgue os itens
16. Exercer influncia sobre pessoas e
grupos para realizar os objetivos da
organizao um ato chamado de
liderana. Correta

18. Quando se busca uma realizao

tima entre qualidade e custo dos
servios colocados disposio do
pblico, est se buscando:
a) Eficincia.
b) Eficcia.
c) Efetividade.
d) Racionalizao.
e) Produtividade.

17. A funo de recursos humanos diz

respeito s atividades relacionadas com
a mo-de-obra da organizao.
Correta.

17. A funo de recursos humanos diz

respeito s atividades relacionadas com
a mo-de-obra da organizao.

18. Quando se busca uma realizao

tima entre qualidade e custo dos
servios colocados disposio do
pblico, est se buscando:
a) Eficincia.
b) Eficcia.
c) Efetividade.
d) Racionalizao.
e) Produtividade.

19. Julgue os itens quanto aos diferentes

estilos de liderana.
( ) O modelo autocrtico de liderana
caracteriza-se pela institucionalizao do
processo representativo.
a) V,V,F,F b) F,V,V,F
c) V,F,F,V d) F,V,F,F
e) F,V,F,V

20. Julgue o item.

A principal teoria que explica liderana
sem se preocupar com caractersticas de
personalidades a que se refere a trs
estilos de liderana: autocrtica, liberal e
democrtica.
Correta

19. Julgue os itens quanto aos diferentes

estilos de liderana.
( ) O modelo democrtico de liderana
caracteriza-se por ordens vindas de cima para
baixo.
( ) O modelo autocrtico de liderana
caracteriza-se pela centralizao das decises
na cpula de organizao.
( ) O modelo democrtico de liderana
caracteriza-se
pela
participao
dos
empregados nas decises da organizao.

20. Julgue o item.

A principal teoria que explica liderana
sem se preocupar com caractersticas de
personalidades a que se refere a trs
estilos de liderana: autocrtica, liberal e
democrtica.

Questes de Concursos
Pgina 17

11. ESAF- 2008. Os canais de

comunicao
informal,
nas
organizaes, podem ser verticais
descendentes e ascendentes ou
horizontais.

11. ESAF- 2008. Os canais de

comunicao
informal,
nas
organizaes, podem ser verticais
descendentes e ascendentes ou
horizontais.
Errada

12. Julgue o item. O processo de

controle deve comear pela definio
dos objetivos ou resultados esperados e
da forma de obteno das informaes
sobre a atividade em andamento.
Correta

12. Julgue o item. O processo de

controle deve comear pela definio
dos objetivos ou resultados esperados e
da forma de obteno das informaes
sobre a atividade em andamento.

13. O controle estratgico tem por finalidade:

a) Verificar se os produtos obedecem s
especificaes estabelecidas.
b) Prevenir defeitos de fabricao para evitar
custos elevados.
c) Avaliar o desempenho das pessoas para
aumento da produtividade.
d)
Acompanhar
o
desempenho
da
organizao no contexto em que opera, para
produzir informaes que permitam decises
adequadas.
e) Avaliar o impacto de um novo imposto
sobre o preo final de um produto.

13. O controle estratgico tem por finalidade:

a) Verificar se os produtos obedecem s
especificaes estabelecidas.
b) Prevenir defeitos de fabricao para evitar
custos elevados.
c) Avaliar o desempenho das pessoas para
aumento da produtividade.
d)
Acompanhar
o
desempenho
da
organizao no contexto em que opera, para
produzir informaes que permitam decises
adequadas.
e) Avaliar o impacto de um novo imposto
sobre o preo final de um produto.

14. A comunicao pblica, tambm

chamada de comunicao cvica ou
cidad, tem por princpio informar a
populao sobre a situao do bem
pblico, repassando dados de interesse
do cidado.
Correta

15. De acordo com os autores

especializados em teoria administrativa,
planejamento, organizao, direo e
controle so consideradas funes:
a) Estratgicas.
b) Decisrias.
c) Essenciais.
d) Sistmicas.
e) Ambguas.

14. A comunicao pblica, tambm

chamada de comunicao cvica ou
cidad, tem por princpio informar a
populao sobre a situao do bem
pblico, repassando dados de interesse
do cidado.

15. De acordo com os autores

especializados em teoria administrativa,
planejamento, organizao, direo e
controle so consideradas funes:
a) Estratgicas.
b) Decisrias.
c) Essenciais.
d) Sistmicas.
e) Ambguas.

16. Julgue o item. A funo

administrativa que permite resolver
problemas de integrao e ajustamento
de fluxos dentro da organizao
denomina-se coordenao.

Teoria Clssica da administrao,

desenvolvida no incio do Sculo XX,
prope
as
seguintes
funes
administrativas:
Planejamento, Organizao,
Comando, Coordenao e Controle.

17. Julgue o item. O planejamento ttico

envolve cada departamento, abrange
seus recursos especficos e preocupa-se
em atingir os objetivos departamentais.

Planejamento Ttico
Administrao Mdia

e
s

s
e
a

De
cis

rm
fo
In

Planejamento
Estratgico
Alta Direo

Planejamento Operacional
Gerentes e supervisores de
Campo e setoriais

16. Julgue o item. A funo

administrativa que permite resolver
problemas de integrao e ajustamento
de fluxos dentro da organizao
denomina-se coordenao.
Correta.

Planejamento Ttico
Adapta-se s restries determinadas
pelos mtodos e procedimentos, s
restries do oramento e s restries
de tempos para a execuo.
Envolve um ou apenas alguns
departamentos da instituio. elaborado
pela administrao mdia.

17. Julgue o item. O planejamento ttico

envolve cada departamento, abrange
seus recursos especficos e preocupa-se
em atingir os objetivos departamentais.
Correta.

18. Julgue o item. Na viso instrumental,

a comunicao vista como um
instrumento cujo objetivo maior o de
gerar conformidade e obedincia s
diretrizes previamente estabelecidas
pela cpula organizacional.

18.
Na
viso
instrumental,
a
comunicao vista como um
instrumento cujo objetivo maior o de
gerar conformidade e obedincia s
diretrizes previamente estabelecidas
pela cpula organizacional.
Correta

Planejamento Ttico
Administrao Mdia

e
s

s
e
a

De
cis

rm
fo
In

Planejamento
Estratgico
Alta Direo

Planejamento Operacional
Gerentes e supervisores de
Campo e setoriais

19. Julgue o item. No planejamento

operacional, a nfase que orienta esses
planos est baseada na eficincia,
eficcia e efetividade.

19. Julgue o item. No planejamento

operacional, a nfase que orienta esses
planos est baseada na eficincia,
eficcia e efetividade.
Errada

20. Julgue o item. O papel da direo

acionar e dinamizar a empresa. A
direo (liderana) est relacionada com
a ao, com o colocar-se em marcha, e
tem muito a ver com as pessoas.

20. Julgue o item. O papel da direo

acionar e dinamizar a empresa. A
direo (liderana) est relacionada com
a ao, com o colocar-se em marcha, e
tem muito a ver com as pessoas.
Correta.

Administrao
Aula 1

Publicizao:
O governo extingue um rgo que
exerce uma funo pblica no
exclusiva e ao mesmo tempo a
transfere para uma OS.
Essa organizao social recebe imveis,
mobilirios e servidores para o
desempenho das atividades.

Publicizao
O modelo utilizado como instrumento
legal para a transferncia das
atividades e a cobrana dos resultados
o contrato de gesto.

Ainda no mbito do PDRE (Plano Diretor

da Reforma do Estado) foi tambm
institudo
pela
lei
9790-99
a
regulamentao para criao de
OSCIP - Organizao Social de
Interesse Pblico.

As OSCIP desempenham atividades de

interesse pblico com fomento (auxlio)
do Estado, principalmente nas reas
de sade, educao, cultura e meio
ambiente.
O
instrumento
que
estabelece essa relao o termo de
parceria.

Ainda a partir do PDRE surgiram s

agncias executivas e reguladoras.
Agncias executivas so autarquias
que, aps assinar contrato de gesto
com rgo pblico, recebem a
qualificao de agncia executiva, que
lhes confere maior autonomia e
flexibilidade para o desempenho de
suas funes.

Agncias reguladoras so autarquias

especialmente criadas para exercer a
funo de regulao e fiscalizao,
fora da hierarquia administrativa e da
influncia poltica, mas sujeitas
superviso ministerial, com a finalidade
de proporcionar maior garantia aos
investidores (geralmente estrangeiros).

Essa atuao mais voltada aos

setores que foram privatizados pelo
governo: telecomunicaes, energia
eltrica, etc., mas tambm abrangem
outras como a ANA, ANVISA, etc.

O modelo de Administrao Gerencial

passou por trs fases:
Gerencialismo puro. A primeira fase da
nova administrao pblica surgiu
como resposta crise fiscal do Estado
e voltou-se para a busca do
incremento da eficincia no setor
pblico. Identificou-se com as idias
neoliberais, introduzindo tcnicas de
gerenciamento concomitantes com
programas de ajuste estrutural.

Esses programas focaram a reduo

de custos, enxugamento de pessoal
e aumento da eficincia, com clara
definio das responsabilidades dos
funcionrios,
dos
objetivos
organizacionais e maior conscincia
acerca do valor dos recursos
pblicos.

Segunda etapa:
Ainda nessa etapa o programa agregou
princpios mais ligados cidadania,
como
accountability
e
equidade,
buscando superar a idia de que a
administrao pblica deve tratar os
administrados somente como clientes.
Inclui a participao do cidado e da
sociedade nas decises pblicas.

O termo cliente tem sua origem no

setor privado e influenciou a reforma
do Estado. O termo est ligado aos
resultados que a administrao pblica
deve obter para atender o usurio dos
servios pblicos, o cliente-cidado.

Segunda etapa:
Passa a direcionar suas aes com foco no
cliente, o cidado. Flexibilizou a gesto e
introduziu a perspectiva da qualidade como
uma estratgia voltada para a satisfao do
consumidor, atravs de medidas que visavam
tornar o poder pblico mais leve, gil e
competitivo: descentralizao administrativa,
criao de opes de atendimento, incentivo
competio entre organizaes pblicas e
adoo do modelo contratual na prestao
dos servios.

Accountability um termo da em
ingls, sem traduo exata para o
portugus] que remete obrigao de
membros de um rgo administrativo
ou representativo de prestar contas a
instncias controladoras ou a seus
representados. Outro termo usado uma
verso aproximada para o portugus
responsabilizao.[

Mas o conceito de foco no cidado vem

sendo mais utilizado do que foco no
cliente. que na administrao pblica o
principio da eficincia est subordinado a
valores democrticos: no basta ser
eficiente, preciso tambm zelar pelos
valores democrticos que orientam o
governo.