Liderana o processo de influenciar pessoas no sentido de que ajam em prol dos objetivos da instituio.

. a capacidade de levar algum a cooperar espontaneamente. Quando o gerente no tem liderana, o funcionrio adota a estratgia de fingir que faz ou que obedece e faz o mnimo necessrio para no perder o emprego. A liderana traz o poder slido e sustentvel. Para falar de liderana necessrio que se faa uma explanao sobre o que vem a ser organizao. Para Maximiano (2000) objetivos e recursos so as palavras chaves na definio de administrao e tambm de organizao. Uma organizao uma combinao de recursos que deliberadamente realiza algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Em outras palavras pode-se dizer que uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos, alm de pessoas as organizaes utilizam outros recursos, como mquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espao e conhecimento. Um sistema um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo explcito. A administrao profundamente influenciada pelas pressuposies implcitas ou explcitas a respeito da natureza das pessoas (Chiavenato, 1999). A disciplina e a motivao decorrem dessas pressuposies. H mais de quatro dcadas, McGregor (1961) identificou dois conjuntos de pressuposies aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. A Teoria X (abordagem tradicional), envolve convices negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administrao dos gerentes, moldando-os em caractersticas autocrticas e impositivas. Ao contrrio, a Teoria Y (abordagem moderna), envolve convices positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrtica e consultiva. De acordo com estas teorias pode-se notar claramente a influncia dos liderados na formao do carter do lder. Pode-se dizer que o lder hoje aquele que se enquadra na Teoria Y, na qual o mesmo tem respeito s pessoas e s suas diferenas individuais; assim como as pessoas que o cercam, pois estas influenciam suas decises positivamente. O PAPEL DO LDER Falar de liderana e de competncias gerenciais hoje em dia algo to trivial como dizer que as empresas possuem uma responsabilidade social perante a sociedade. Sem dvida alguma tais assuntos so extremamente debatidos e estudados no mbito organizacional, mas as explicaes s quais se encontram nos diversos artigos, livros e obras sobre tais assuntos nem sempre vm de encontro s necessidades das empresas. Na maioria das vezes, discute-se a respeito do que um lder deve fazer, e se esquece de refletir sobre aquilo que ele deve ser. Tal distino no de modo algum irrelevante, ou seja, importante levar-se em considerao sua personalidade, seu carter e suas caractersticas intrnsecas no somente as aes e atitudes nas tomadas de decises. Sabe-se que a busca de resultados tangveis sempre foi um dos grandes motores da vida das organizaes. Foi com este objetivo que Taylor com a administrao cientfica, Ford com a linha de montagem, Fayol com o processo de administrao e Max Weber com a teoria da burocracia desenvolveram a Escola Clssica. Depois, atravs de Elton Mayo e seu famoso estudo de Hawthorne incorporam-se novas variveis ao processo de Management, ou seja, gerncia ou administrao, como por exemplo, a necessidade de reconhecimento, segurana e sentido de pertinncia, conforme discutido no capitulo anterior. A descoberta destes fatores promoveu a primeira grande mudana na forma de conduzir a empresa e os seus empregados. Como conseqncia, mudou-se tambm os parmetros que definiam um bom chefe e comeou a delinear-se a concepo do moderno conceito de liderana. verdade que houve uma mudana de enfoque, mas no se alterou significativamente o modo de tratar com as pessoas dentro da organizao, justamente porque continuaram sendo vistas como um instrumento para conseguir aquilo que se deseja. Liderar liberar a capacidade criativa das pessoas, visando atingir objetivos de acordo com os valores da organizao. Tal nvel de comprometimento leva consigo uma dupla exigncia: 1) que a liderana seja digna da

confiana dos seus liderados e 2) que os liderados sejam por sua vez, dignos da confiana do lder. A confiana, ao mesmo tempo em que recproca pode ser tambm uma conseqncia das atividades do lder (BULLARA, 2003). O lder no aquele que consegue resultados atravs das pessoas, mas com as pessoas. Enquanto no primeiro caso, o resultado o fim em si mesmo, e as pessoas, o instrumento, ou seja, usa as pessoas para se alcanar algo mesmo que para isso seja necessrio manipular; no segundo caso, o resultado a conseqncia natural do processo de liderana, e as pessoas esto em primeiro lugar. Chega-se a um ponto onde a confiana mtua manifestada. Lderes e liderados realmente trabalham em conjunto visando a um objetivo comum.