FalconiFase: ‘“Entenda o seu trabalho” CAPITULO Entenda o seu Trabalho A.A tinica ravio pela qual vocé trabalha € porque alguém precisa do res ado do seu trabalho. B, No final das contas, nds todos trabalhamos para ajudar-nos mutuamente a SOBREVIVER, EL 0 26 ere empresa A.Nés, seres bumanos, precisamos sobreviver. Para isto precisamos comer, vestir, ser tratados quando ficamos doentes, dormir, ser educados, ete Para atender a estas necessidades de sobrevivéncia é que o ser humano se onganiza em indistrias, hospitals, escolas, prefeituras, ete. Vamos chamar de empresa qualque Portanto, uma empresa é uma arganizaciio de sores humanos que trabs Tham pata faciltar a luta pela sobrevivéncia de outros seres humanos Est estas organizagies. ¢m iltima instiacia, a missio de todas as empresas, D,Podemos concluir que 0 objetivo do trabalho humano € satisfazer as necessidades daqueles que precisam do resultado do seu trabalho. E,Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele AGREGA VALOR. Agregar Valor € agregar satisfacio ao seu cliente. 0 cliente 56 paga por aquilo que, na sua percepcao, tem VALOR F Aumentar 0 VALOR AGREGADO do sew produto & aumentar 0 rndimero de caracicristicas deste produto, que sfo apreciadas pelo cliente, 2ido 0 trabalho dentro de uma Como 6 conduzi empresa A-As pessoas trabalham numa empresa exercendo FUNGOES dentro de uma ORGANIZAGAO HIERARQUICA. B. Entio FUNGAO (0 que faves) uma coisa e ORGANIZACAO (cargos, hierarquia, organograma) é outra, Fungio € TIPO DE TRABALHO ¢ -argo € POSICAO. C. Nas empresas, as pessoas trabalham em quatro tipos de funcio: operagio, supervisio, gerenciamento e diregio. icadas em duas categorias:funcdics operacionais D.Bstas fungdes sfo class ‘cfungdes gerenciais. Isto € mostrado na Figura 1.1 FE, Numa empresa, uma pessoa pode ter um cargo (organizagio) ¢, neste ‘cargo, exercer virias Fungdes; ou ainda, wirias pessoas trabalhando em cargos diferentes poderio exercer a mesma fungio. FA omanizacio bicrirquiea de uma empresa deve mudar constantemente fo longo de sua vida, para se acomodar a fatores internos ¢ externos. No tentanto, as fungties permanecem estaveis. A organizagio hierinquica pode e deve mudar: 1. pelas modificagies do mereado, 2. pelo crescimento dos seus emprezados, por meio da educagio e tine 3, pela influéncia da tecnologia da informacio, 4, pelas mudangas mereadologieas, 5. pela influéneia da cultura local, 6. pela influéneia das pessoas, ete HL.As fangaes nfo se alteram. A empresa pode ser muito vertical ow mato horizontal, mas as fungdes exercicas serio as mesmas. O que poder seontee az a énfase no tempo gasto com cada fungio, mas todas RENCIAMENTO Als RENC OPERACAEEa Qual o tipo de trabatho em cada funcao? = = - A. A Tabela 1.1 mostra o tipo de trabalho exercido em cada funcio, quan- do tudo esti normal ou quando ocorsem anomaias. B, Olhe @ Tabela 1.1 com bastante cuidado e observe alguns FATOS: As ANOMALIAS sio responsiveis por todo trabalho deserito no lado cito da tabela 3 D. Que sie gnomulias? Sio quebras de equipamento, qualquer tipo de manutengio corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificacio, reelamacoes de clientes, vazamentos de qualquer natureza, parads de produgio por qualquer motivo, atrasos nas compras, extos em faturas, erros de previsio de vendas, etc. Fim outtas OCORRENC palavras: Jos 05 eventos que fogem do normal E. Todo trabalho conduzida ao Indo direito da tabela (ocorréncia de ano rmalias) no agrega valor para a empresa; 96 agrega custo. Portanto as imalias 2m que scr climinadas, se queremos aumentar a produtividade. 1 agre ido em eada Fungi F. Ao se reduvirem as anomalias, as necessidades de trabalho que n ga valor sio diminuidas, Trabalho desperdigado. G. As anomalias s6 serio climinadas pela 2eio das fungdes operagio, super: visio e gerenctamento. Principalmente desta tim HL As fungdes operacionais ocupam muito tempo das pesso ‘empresa e sio centradas na PADRONIZAGAO. Nao pode mais importante! de uma cer mda I. Gerenciar ¢ essencialmente atingir METAS. Nio existe gerenciamento sen METAS (Ver Tabela 1,1 ¢ Anexo A) J Para se atingirem METAS DR. MELHORIA é necessitio estabelecer NOVOS PADROES ou MODIFICAR PADROFS EXISTENTES ‘Tabela 1.1: Tipo de Trabalho Exe NORMAL K. Pata se atingirem METAS PADRAO ¢ necessirio CUMPRIR OS PADROES EXISTENTES » JACAQ| L. Portanto, gerenciar € estabelecer novos padkdes, modifiear os padres existentes ow cumprtlos, A PADRONIZAGAO TO CERNE DO GERENCIAMENTO. a DIREGAO FUNCOES SIVIDNTYAD | SIVNOIDVadOM. Repare as setas na Tubela 1.1. Quando no hi anomalias (normal), sodas as acies di empresa decorrem do disccionamento dado pela funcia slitsci (plano esteatégico) - portanto, agregam valor N. Quando existem maitas anomalias,o tempo das pessoas é consumido cm renciat, Neste caso, multas combaté-as ¢ nio pars atingir Metas, para G cies usa esto ao sabor das anomalias - portanto, nfo agregam valor ©. Assim, nio hi nada mais uegente numa empresa que FLIMINAR AS| ANOMALIAS. P. Sempre que uma pessoa exeree uma fongio que exige conhecimento, cla ‘sta crescendo como ser humano ¢ agregando mais valor 1 Quanto mais bem treinado estiver o Operador ¢ quanto menos ano rmalias houver, menos trabalho haverd para a funcio supervisin. O Supervisor trabalhari cada vez mais na fungia assessoria. Qual deve sor o nivel educucional do Supervisor? As tecnologjas de informatizagio © automagio substituieio 0 tra balho humano padronizado. .\ tinea saida para o Operador & a EDUCACAO, Someate « educacio salvari os cmprewos do futuro, Q.As fangses gerencinis demandam CONHECIMENTO. Quanto maior 0 ‘conhecimente de uim individuo maiores sio as possibilidades de atingit METAS nunca antes imaginadas. No futuro, a informatizacio © a automagio fario com que © trabalho humano fique concentrado nas fancies getenciais, nas quais o CONHECIMENTO ¢ vital R, Quando as peracionais exercem a Fangio gereneial por meio dos CCQ (Cireulos de Controle da Qualidade) au do Sistema de SugestOes, clas precisam de ONHECIMENTO. S.A PRODUTIVIDADE, ¢ 4 COMPELTTIVIDADE sto aleangadas por ‘meio do CONHECIMENTO, Nada subs anhecimenta T. Fixister dois eoalecimentos importantes: ssons que ocupam a maior parte do seu tempo nas fangdes 1. conhecimento gerencial 2. eonkecimento téenico do trabalho, U. Fite testo sé fornece conhecimento gerencial V. Observe eriticamente a Tabela 1.1 ¢ pergunte: “que fangdes exergo no meu cargo, 1. Nesta Tabela, procuramos mostrar que existem muitos Chefes que, na realidade, nao exercem a fungio gerencia 2. Existem também Diretores, Gerentes e Supervisores que nio exercem a fungio supervisio. 3. Mas o pior mesmo é que existem até Operadores que nao conseguem exercer bem a sua funcio por falta de PADRONIZ: “Teeinamento no Tuabilho, 4. Como "arrumar a casa"? Ere ‘Topicas pardiveflevan pelos *Granns de Cambuen” A. Vocés conseguem ver a sua empresa como "uma organizagao de setes Fhumanos que trabalham para facilitar a luta pela sobrevivéncia de outros sexes humanos"? (Item 1.1-). B. Com que produtos sua empresa faz isto? . Para que clientes sua empresa faz isto? D.Eatio qual seri a MISSAO de sua empresa na Sociedade? E. Diseutam no grupo a diferenga entre CARGO © FUNGAO. Sesia inte- ressante que cada um declinasse sew cargo c procurasse listar quantas fangdes exerce ao longo do dia EF, Projetem a Tabela 1.1 cla € diseutam 0 contesido de cada quadeo. G.Comparem a pritica atual de sua empresa com © descrito na Tabela 11 Ha muitas diterengas? H.Quantas pessoas de sua empresa exercem na maior parte do seu tempo as fungoes operacionais? Qual a porcentagem destas sobre o total dos cempregados? 1, Observando @ Tabela 1-1 (lado esquerdo, setas descend), voces ppereebem que as METAS da empresa s6 podem ser melhoradas se 0 PROCESO (padtonizado) for alterado? Entenderam a importincia da PADRONIZ.ACAO? J. Vocés consideram sua empresa bem padronizada?egunau Fase: “Arrumando a Casa” -CAPITULON Arrumando a Casa Tnicie aqui a caminhada para a exceléncia o ciamento de sua Arca Caso precise de ajuda (Ver Anexo D), procure o Instituto de Desenvolvimento Gerencial Para “atrumar a casa", concentre sua mente e suas agdes no seguinte: 4. Escolha uma iirea de sua empresa que no vai bem. Inicie a arrumacio por este pior local. Gerenciae ¢ resolver problemas! B Defina os problemas desta érea (problema é resultado indesejave!) Poder sur problemas localizados num setor ou problemas interfun- cionais de eaniter mais amplo, D.Fxemplo de problemas localizados: alto indice de refugos, excesso de quebsa de equipamento, elevado mimero de erros de faruramento, exces- so de erros em compras, ete E.Exemplo de problemas interfuncionais: reclamagdes de clientes, devolugio de mercadorias, excesso de estoques, queda de vendas, et F. Os problemas inte localizados. uncionais devem sex desdobrados em problemas Para cada problema localizado defina um item de controle, Por exemplo: indice de refugos. Faca um grifico mostrando a situseio atual e sua meta HPlanojeatingie a meta em seis meses, seguindo as recomendlacdes cont imeizos seve capitulos deste livro. Quais sejam: das 0s p I. Tudo que wocé fizer deve ser focado nesta meta, Sé faga aquelas coisas que 0 sjudem a atingit @ sua meta. O resto é no momento, desperdicio de tempo e de recursos a O que é “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (“Daily Work Routine Management”) be parte do sew A. Numa empresa, a maloria das pessoas consome & tempo trabalhando nas FUNGORS OPERACIONAIS. B. Dessa forma, € muito dificil que as fungGes gerenciais possam ser con- dluzidas de forma efieaz, seas Fangies operacionis nio funcionam bem. ©. "Asrumas g casa” significa essencialmente tomar providéncias para que a8, pessoas, ao exercerem as fungdes operacionais, sejam as_me io mundo paguila que fazem, (Se a padzonizagio fosse perfeita e se todos cumprissem os padrbes, no deveria haver anomalias). D.Além disto, “accumar a casa" significa também eliminar as anomalias liminar completamente € impossivel, mas podemos baixar o mimero de anomalias a niveis insignificantes! casi” significa melhorar_o sou shalho do Di E,Fissencialmente, “arsumar \Gerenciameato da Rous E. Hoje voc’ ja pratica este gerenciamento, mas certamente existe espago para melhori-lo. “ Este tipo de gerenciamento é conduzido por todos os niveis hierinquicos até o nivel individeal H.O Gezenciamento da Rotina do Trabalho do Din.a-Dia ¢ centrado: 1. Na poxfeita definigdo da autoridade c da responsabilidade de cada pes soa (ver Tabela 82); Na padronizagio dos PROCESSOS ¢ do TRABALHO, 3, Na monitoracio dos RESULTADOS destes processos ¢ sua compars ‘20 com as METAS; 4, Na ACAO CORRETIVA no PROCESSO, a partir dos DESVIOS encontrados nos RESULTADOS, quando comparados com as METAS; 5. Num bom ambiente de trabalho (3S) ¢ na maxima utilizagio do potcncial mental das pessoas (CCQ ¢ SISTEMA DE SUGESTOES) 6. Na busca continua da PERFEICAO,GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL, © ALTA ADMINISTRACAO © ‘MoDo TIPO RENCIAMENTO 2 4g DA ROTINA PORTANT ci RELACIONA’ © 12.1: Divisio do Gerenciamento, to da Rotina, mais tempo dispori 0 1. Quanto melhor for o Gerenciament Figura 2.1) para partcipar do Gerente (como mostrado 9a renciamento Interfuncional”. mais se pratica tanto 0 J. Quanto mais se sobe_na_hierarquia "Gerenciamento da Rotina "Gereneiamento pelas Diretrizes" como o de forma Interfuncional (Figura 2.1) . Finalmente, poderiamos defini 0 "Gerenciamento da Rotina do Trabalho Ue Dia Dis” como "as acds e verificactes didtias conduzidas sada posson passa aaa i a a Aa pabfidadss-no-cmnpamsnto da fe vada individuo ca cada 01 cd ist ac LO Gerenciamento da Rotina é 4 . do, dedicacao, prioridade, devendo set conduzide com o maximo cuida autonomia e responsabilidade. BRED cere cos tier de mudancas ‘A. Una empresa, para sobreviver a guetta comercial numa economia loa. lizada, rem que atingit MET! C B. Nio se atingem metas sem que se fagam mudancas Para atingir metas igotosassio necessatiss MUDANCAS RIGOROSAS. 1.0 processo gerencial é um PROCESSO DE MUDANGAS. Gerenciar¢ tingle metas fo gostamos de smudancas. Inventamos as mals Jigentes explicagdes para no mudarmos. onal! Mas acho E.Nés, seres humanos, varias, complexas€ intl E, Dizemos: "Gosto muito de aplicar este método! E sensac (que preciso de mais teinamento, pois sino diiculdades." "Pui a uma conferéncia € descobri outros as coisas, DEPOIS n6s trabalharemos G.Dizemos também: ec fnenlge Vamos dscue mais ext este metodo." Discos ainda "Pura vidat NUNCA sss so acupaga er minh wid Ris ran tendo tempo pars apliear 0 metodo LAs veves falamos asims “acho que esstem gatas mitados mais a1o- Ae eeu de ccs adinstratvas ede sergp,O metodo propor reg muito bom para manofarura. Q-nosso caso € diferente." x6J. O papel do LIDER (Gerente) & compreender esta situagio © conduit as pessoas sob. sua autoridade para as MUDANCAS. NECESSARIAS PARA ENFRENTAR UMA KCONOMIA GLOBALIZADA e garantic a SOBREVIVENCTA da empzesa e dos empregos. K Neste proceso de madingts, dois fatores sio decisivos 1. Lider 2. Edu “Acxperiéncia tem mostrado que « empresa vai bem quando tem wim bom iden, Numa empresa que vai bem, algumas fibricas vio bem ¢ ours nem tio hem, Nas fibricas que vio bem, alguns departamentos vio bem e outros nio, Tudo J » lider local ‘Nifioa lideranca ¢ sindnimo dle boas madaagas. [N. Quando uma pessoa vai a um curso ou um livro, ela adquie "conbet ‘ment mental". Com o tempo, este conhecimento desaparcee. Pior: a pessoa pensa que sabe as evisas, mas na verdade nio sabe. O.Quando uma pessoa PAZ alguma coisa com este conhecimento, ela Adguiria o "conhcciment puitico". Este conhcimento aunca acaba QUEM SABE FAZ. P.O "econhecimento pritico" é superior a0 "eonhecimento mental” porque ‘ ptimeiro engloba o dltimo, QSomente a pritca do conbecimento aprega valor (traz b pessoas) RAs MUDANCAS numa empresa sto a PRATICA DO CONHECI- MENTO. S. Bniio,o lider deve conduvie as mudancas da seguinte mancira: 1. primeity dé_o CONHECIMENTO do tema ao seu pessoal (EDUCACAO) 2. depois casine seu pessoal a APLICAR este conhecimeato, homem fs homem, no local de trabalho (TREINAMENTO), imediata- ‘mente. Ensine-Ihes como fazer, psssoalmente deixe-os fazer, acompanhando-0s no inicio, nefleio para as 4. ELOGIE bom resultado alcangaco. eet 1. LEDER sabe que as MUDANGAS sio 0 Ginico caminho para a SOBREVIVENCIA de sua empresa U-Tidere estas mudangas! Lembre-se: és, seres humanos, detestamos rmudangas, Nao € fil liderar mudancas V. Gotta ¢ lugar para lideres. Nom todos nbs somos lideses Por que methorar 0 Gerenciamento da Rotina em ‘sua drea? A.Sua empresa s6 sobreviveri &_gucrea comercial ylobal sc cla estiver ENTRE AS MELHORES DO MUNDO. B. Sua empresa estan entre as melhoves do mundo se a SUA GERENCIA estiver entre as melhores do mundo na sua especalidade C.Ter os seus RESULTADOS entre os melhores do mundo € sua RESPONSABILIDADE como Gerente ou Dircior D.Um bom Gerenciamento da Rotina ¢ um dos MEIOS para se atingir este FIM. . Passe estes conceitos para toda a sua equipe. O tnieo jeito de-nds melho- rarmos de fito 0 nossa Pais & a partir da mente © dos coragdes das pes soas, MUDANDO para novos niveis de comp A.O Gerenciamento da Rotina é baseado no metodo ¢ no humanism (Ver Figuea 2.2). B Nia cxiste um método sido de melhoria do seu gerenciamento As frentes indicadas devern ser atueachs SIMULTANEAMENTI D.Algumas pessoas costumam diver: "Primeizo vamos melhorar a padronizacio, depois melhoramos o resto E, No linguayem da RESISTENCLA AS MUDANCAS, psimeica quer dizer: "bem devagar" e depois quer dizer: "munca" F Portanto, v trabalhgndo simultaneamente no PDCA (Ver Aneso 3) padronizacio, itens de controle, 5S, eliminacio de anomalias, etc 38ENS DE CONT ra 2.2: Mentalidade ao Gerenciamento da Roti 9 Ga ost so diferente. Tem cultura diferente. Fst num esti io de avanco gerencial diferente. Por isso é impossivel tet um plano de elhoria do gerenciamento que seja igual pars todas as empresas H.No entanto, aconselho-o a colocarse uma META: ‘Tornar 0 seu Terenciamento da Rotina excelente em dois anos! No miximo! 1. Depois, monte um plano de melhoria do Gerenciamento da Rosina para ‘sua propria geréncia, bascado aproximadamente na Figura 23, |. Inicie simultancamente pelas entradas indicadas na Figura 23. Ea Promovendo mudangas por meio do 5S A.Implantar o 58 € wma boa mancita de iniclar o melhoramento do seu Gerenciamento da Rotina (Ver Figura 2.3) snto da Rotina (Ver Figura 24). B, 0 58 potencializa o seu Gerenciam a um ambiente de economia, jundamentais i clevada ©.05s organizagio, limpeza, higiene ¢ produtividade. promove o aculruramente das pessoas isciplina, farore D.O 58 pertence a todas as pessoas K. Voct deve fazer todo esforco pata que 0 58 seja muito bem-sucedido er sua itea, Procure o Instituto de Desenvolvimento Gerencial para ajudé oa iniciar 0 58. Tépicos para reflexdo pelos “Grupos de Cumbuca” A, Na tltima reuniio do seu "Grupo de Cumbuca", vacés propuseram ages com base tia Tabela 1.1. Elas coincidem com as 2.3? Discutam as diferencas. para melhorar a empre acdes propostas na Figura B Cite pelo menos cinco anomalias presentes em sus area de trabalho. Sugiro que eada um exponha aos companheiros do grupo 0 que presi ‘set mudado em sua propria i D. Como prozacar as mudangas em sua area? imento mental" ¢ "conheci FE. Seria interessante discutir a questi: "eonhec mento peitico”. Discutam tscinaentos recentes € que iio resultaram em nada, 40E, Com a globaliragio da economia, todas as empresas, em qualquer lugar do mundo, devem ter desempenho de Concotdam? Discutam este tema. Como garantir que sua dea de traba- Iho seja de primeiro mundo? G.Vocts perceberam que, em qualquer posicio hierirquica que voeés cstiverem, vocts serio o PRESIDENTE de “sua empresa"? H, Discutam 4 exaustio a Figura 23. 1. Diseutam 0 5S. Solicitem filmes, cartilhas, textos sobre 0 tema. O Instituto de Desenvolvimento Getencial dispde de muito material sobre © tema, inelusive relatos de casos priticos. CAPITULO Como Gerenciar para Melhorar os Resultados 14 eomegando, é sempre bom iniciar com um ANO DI ACKO des. pal de um Gerente é ATINGIR METAS, Fintio qual é 0 um bom Gi PLANO DE ACAO para toda META DE MELHORIA que se queira C. Agora, out seyredo para sua colegio: da seguinte seqiigne: Le cheyar (meta, f 1 3, Vetifique as causas io impedtindo de chegar Ki 4, Proponba ACOES \ramediddas contra cada causa importante TODA META DE MEF. Alas gerentes fazem PLANOS DE.AGAO melhor do que outtos G. Seo PLANO DE AGAO € bom, a META DE. MELHORIA ¢ atingida, nas METAS € outros nio! Portanto uns ating H.Observe cuidadosamente a Figura 3.1. Se vocé seguir « método propos- to na Figura, vocé atingird suas 1. Vocé pode comecar a utilizar este método agora mesmo. Exg Como fazer um Plano de Aci simplificado ‘A. Existem viras mancimas de se montae um Plano de Agio. 1B. Vamos comegar peta mancita mais simples . Siga.a.nétodo (caminho) coloeado na Tabla 31 D. Monte um PLANO DE AGAO como mostrado aa ‘Tabel 3.2 B. Coloque este plano de agio num lugar visivel © 3 ‘com firmera Fle representa todo 0 conhecimento que voce conseguiu sobre 0 seu roblema. BO 0 ic2endo se Plano de dcao AO primeiro Plano de Aci montado poxteri fazé-lo chegar ’ META. B.Se for assim, dtimo. Significa que vocé tinka um bom plano. C.Se voc’ no eonsegaiu atingir sua meta, é sinal de que » plano foi insu Gieme, Ou sejx, o-cuntceimearo Gnformacio) uilzado pata moat plano fo‘ insuficsnts, 1D Neste caso, no se preocupe, no Capitlo 9 deste lvro ser, mostra uma mani mais completa para montar um PLANO DE: AGAO. Mas, por enquanto, no perea tempo, Use 9 métndo simplificado em todos os seus problemas, Voce teri bons resultados = Receba a META DE MELHORIA de su chefia ou estabeloga su propria meta (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Seg item de contole, ¥ J Kevante Informacdes (Fats ¢ Dados) raga), Estabelega um um PLANO DE AGAO GERENCIAL (Coniramedidas sobre as causas) ¥ ocd e sua equipe executam 0 PLANO DE ACAO. t fique se ou PLANO DE AGAO dew resulado, Se 0 seu PLANO nao deu resultado, aprofunde-se no levantamento de informagdes e na anise t Se 0 seu PLANO deu certo, PADRONIZE. Treine os Operadores e conclua Figura 3.1-Ma‘Tabla 3.1 - Como Montar o seu Primeiro Plano de Agio snd eu ht ete sa pg MEIA DE MELHORYA de ac minaret De ee Sc fossa com) '$) Fac unm rei vistando, se possivel, o local onde ocorr 0 tema, Tens Uispouivel bastante papel fi-chrt, fta crepe, pineel atomico de vérias cores, papel pale: 2}) Na reuniio, primeiramente eoloque sue meta de longo prazo (é fuperar omelhordo mynd). Depoiscologue sua meta a ser at SENG adkimo, Lazo. Explique caraente quanto a empress vai ganhor per fino ao set atingida amet Esereva tudo isto em folhas ip-chart eolocadas na | pede ac letras deforma bem grandes coloridas para gravar na mente das 2 @< pessoas. Discuta estes nimeros com as pessoas. Quanta fails podria Scrmantidascomareduciodestedesperdisio? Deena o prblemsa do grupe. Fsereva: NOSSO PROBLEMA E EXCESSO q BEERROS DE FATURAMENTO (porexemplo) © sors pegunte a0 grupo: POR_QUE TEMOS TANTOS ERROS DE TATURASIENTO? (por exemplo}, Neste ponto voc€ tem duas opebes: ot Aistribui papel pas-iecada umvesereve uma causaem cada pape, oueada ut ‘Va simplesmentefalando aqoilo que considera sera eausa do problemas O Tider da reunido escreve ena causa.em paps fip-chart eas coloca na pared [ste Moscoso ‘nor was vezes. CD) Terminal 0 processo de “voleta de casas", procure simphific-tasjuntando ‘7 causas similares anulando eauses consideradas sem importinie plo grup ‘Analisea consistencia das eausus no processo de limpe7a odevadacusa norsk dot)? | Sefrnscni terre para CADA CAUSA restltante desta Timpeza, discus com o grupo mul CONTRAMEDIDAS, Sé escrexa no papel fip-chart aguelas Jr talas, Disponha esas contramedidas sob AGAO, como mostra feontramedias consensadas ps forma do SW 1H, Pronto, voce tem um PLANO DE Tale LO g 2 | 38 ) geet: | 22 e PEE] i | 29fa98 E e | ae 2ge238¢ 2 B | ee] 225 5 eg | gesh2ds 5 ge | ee || F8eteH® Bee |e §\z 3 242 of zi ~| 285 S35 Se ge8 g33 ale age , aes a5 eft eee 3 \2 Ri] 2528 a5 ; *8 a|s 2 £20 3|| Bie 2 bes] alg@i. [- |e Ble =| = a ie — - Seg 2/282 z 434 Boel 2 z Res 2123 || 2 i Pea 2 | é 2 oF & | 22 | gbihe = 1 oi z cre sietececrnHea Tépicos para reflexdo pelos “Grupos de Cumbuca” A, Sugete-se a0 grupo discutir o método de planejamenta iniciando dos fins (metas) para os meios (procedimentos). BO grupo consegue perceber 0 método de planejamento relacionado com ‘0s conceitos de autoridade (meios) © responsabilldade ( processos (meios) ¢ produtos (fins)? C. Sugere-se a0 “Grupo de Cumbuca” cotoc: fe uma meta «, seguindo a Tabela 3.1, montar um plano de acio em conjunto. Nada melhor do que ‘puaticar para entender (A meia poderia ser algo que todos entendessem, Por exemple: reduzie o consumo de gasolina do seu automével em 10% atéo final do sno). Montem um plano de ago como na Tabela 3.2. D Observer a Figura 3.1. Sugico ao grupo discutir o PDCA como método pestio. Discutam a necessidade de se ter a seqiiéneia (métode): meta, plano de scio, item de contole para verificagio © padronivacio, LE. Comparem ¢ diseutam a Figura 3.1 eo lado esquetdo da Tabeta 1.1 (setas descendentes). Tada meta de melhoria provoca alteraczo dos padtbes Notaram? CAPITULO Como Padronizar sua Area de Trabalho AO padsio é o instrumenio bisico do "Gerenciameato da Rosina do Trabalho do Dia a dia" (mntion pata exccucio das tabalhos, de tal mancica gus cada um senha condicdes-de-assuinir 4 responsabiliade pelos resultados de seu traba tho .O padtao é 0 proprio planciamente do trabalho a ser execu viduo ou pela organizagac » pelo indi D.Nao existe Gerenciamento sem Padronizacio. Comece a padtonizar pel processo prioritixio e somente as tarefas priositirias. A. No Getenciamento, utiliza'se 0 fluxograma com dois objetivos 1. GARANTIR A QUALIDADI 2, AUMENTAR A PRODUTIVIDADT sina € 0 inicio da padronizagio (garantia da qualidade) (Ver los os gerentes, em todos os niveis, devem estabelecer os flux dJos processos sob sua autotidade. Por esemplo: compras, ven: tatégico, faturamento, contabi cdsetsizes, desenvolvimen: das, previsio de vendas, planejamento. lidede, assisténeia técniea, desdobrame to de novo produio, estabelecimento de canteiro de obras, manurcngte C. Mapeie sua érea, Faga um flusograma para cada produto de sua geréncia, expliciando os vitios PROCESSOS. Nio queira faver pertcio daprimeira vez, Nao tenha medo de errar (Ver Ancxo C). Comeee pelo seus punduto prioritirio (produto eritico) D.Faca um fluxograma que teflia a siuacio real ¢ ato aquela que voce jimagina. Va ao local pce converse com as pessoas, Verifique: E, Quando o flaxograma estiver pronto, ritique-0. Convoque um grupo de pessoas ¢ pot meio de um brainstorming pergunte: (@) este processo é necessitio? () cada etapa do processo & necessiia? (© € posstvel simpliicar? (a) é possivel adotar novas teenologias (informatizagio ou automacio) ‘no todo out em parte? (© o que é possivel centralizar/descenttalizat? F. Ua das definigdes de processo & "toda operagio que introdu7_ uma modifieagio de forma, composiclo, estrutura, etc". Psta definigao serve tanto para a érea de manufatura quanto para manutengo © adminis: G.Eplicite as tatefas conduridas em eada processo, Quantas tareias exis tem em sua area de trabalho? ( (Wer Tabela 4.1)? fas pessoas ttabalham em cada uma HL Monte um Manual para eada processo importante EEA ‘Como Definir as Tarefas Prioritdrias A. Algom faa om com seus Supervisores ¢ determine, junto com ‘ea uals ano as TARITAS PRIORITARIAS 2 serem pahonizads (set “Tabela 4.1), Nao se esquesa: comece semprs do Muxograma da seu-pro: io priortitio (ox exiteo) Betas Prioridsias so aquelas em que 1. se houver um pequeno erro, afetam fostemente @ idee do produto, 2. Hhocorreram acidentes no passados 3, ocorrem “problemas” na visio dos Supervisores ena sua. C.Bxistem outeas maneinas de se priosizara padvonizacio dos procedimentos ‘operacionais. Veremos isto mais tard. mando a case Orden de Padroniziy A a (a tabla Eiwutada © fo corvesponde a exemplo real focddatic), 6 Serve apenas somo exen Tabsta a. Priorizagio para Padroni TAREFAS, FLUXOGRAMAAlgumas delas So: 1. ocorréncia de acidentes, 2 reclamagies de dlentes, 3. anilise de anomalias de alto cust, 4, anilise de anomalias tepetiivas, 5, alta dispersio (avaliagio de proceso), ete D.A ptiorizagio inical € feita, levando-se em eonta os ctitérios acima (item B) ¢ as tarefas podem ser elassificadas em A, I € C, sendo A as priori E, A “ord de padioniz sideragbes: 4” (ver Tabela 4.1) & fata com as srguintes con: 1, primeiramente as tarefas A (priorivrias); 2 dentre estas, aquela na qual trabalhiam mais pessoas; 5. as restantes na ordem de montante a jusante. F. Nesta primeita fase, voce deve padronizat somente as tarefas A, ou entio ineluir também uma ou outra B na qual trabalhem muitas pessons. ragados, como Anilise de GExistem outros. métodos mais a Confiabilidade ¢ Engenharia de Sistemas, para conduzir esta priosizacio, Procedimentos Operacionais Padrao (Standard Operation Procedure - SOP) Se voeé esté assumindo uma geréncia numa empresa (ou de um processo) ‘nova, entio voce deverd receber os Procedimentos Operacionais Padrio jd ‘prontos da frea administrativa, da étea de engenharia ou do fornecedor do tquipamento, Neste caso, £6 Ihe resta trenar 0 scu pessoal de acordo com testes procedimentos. Mais tarde vocé poder aperfeicos-los em fengio de seus resultados (ver Figura 4.1) [No entanto, se voc® trabala numa empress jé em Funcionamento € nio exis tirem padroes, voce e seus Supervisores deverio tomar a iniciativa de re sit os Procedimentos Operacionais Padrio, retratando a situagio atwal, ede teeinar o seu pessoal, Comeccm pelas tarefas proritirias. | Engenharia | Engenharia PRODUGAO | Clieme de de Produto | Processo | Gerente | Supervisor | Operador | [recess april ‘eee poo spss dpe Froatimeno| Operant ad TF] sineisor Trine 0 Op aor vere ‘erado as Quatiate rv Poss Ineo Op fal Poe pros Figura 4.1: Processo de Estabelecimento e Modificagae do Procedimento Op onal Padrio, ssNao se esquea: isto é vido para fads, drea adminisrativ, de cngpras, de vedas, de (prodaséo, de manstengo, el A.Drimeieamente vetifique como cad Operador daquela trabalhando (sto deve set feito em todas as turmas) tarot esti B. Esta verifieagio pode ser feita por meio de um diadslitt ou mesmo de uma cimora de vider C.Peca a seus Supervisores para discutirem com os Operadores as dis. screpincias que voces encontraram. D. Agora vocé ¢ seus Supervisores definem a "seqiiéncia cotta” para 0 tra- balho. F. Asscuue-se de que todos os Opemdores, om todas as urmas fcutam a -mesma tatefa, estio conduzindy o seu teaba saci. Finalmente, cologue a "seqiéneia corta” (equéncia de "atividades erit ‘om "ps « papel qualquer". Isto € chamado "esbogo" G.Nio hi necessidade de se eserever muito. Basta lstar os "passos exiticos" dda farma mais cesumida possivel e aa seqiiéncia certa HL."Passo critica” & um passo que tem que scr feito para que a tarefa tenha resultado. Por exemplo: "retirar as cadeiras do auditério, antes de lavaro piso". O critico aqui € reticaras cadcirgs, antes de lavar o piso. O Operador € livre para ectirar as cadeieas a seu jeitor duas de cada ver, uma dle cada vez, com a mio esquerda, com a mio direita, comegando pola frente, comecando por tis, ete. Nada disso ¢ critic. 1. Sé.se padroniza aquilo que é necessério padronivat. pata garantir cesta sli inl deseo, J. Eatregue © pedaco de papel mencionado no item P ao "Escritério ds Padrai » no formato cetio e n0 ma: nual, como mastrado no exemplo da Figura 4.2, zacaa', que colocars o procedim: K Isto & padronizar procedimentos operacionais. [: simples mesmo, comphique! fs seus resultados deverio melhorat sobs L. Padronivande desta manci tancalmente! TESTADRANTE DADA] AROCESTTNT [Pa RPSCON Lipa, PADRAD Feelsdo ene 20058 NOME DA TAREFA: rea do cle Revinad cm 080.198 RESPONSAVEL: Ajuda coins Nia Revo: Pama MATERIAL NFCTSSARIO. CHALE PORTA FILTRO | car ew ro (CONECTOR NEDIDOR DECAF T][_xtcaRa papano ‘GARRAFATERMICA [wove TeRswica [ricreo DF para 01. VERIFICAR QUANTAS PESSOAS TOMARAO CAFE (2. COLOCAAGUA PARA FERVER NA CHALEIRA (1 XICARA PADRAD POR PESSOA) 1) COLOCAR RODE CAFE NO FILTRO( MEDIDOR DE CAFE POR PESSOA). D1 LAVAR A GARRAKA TERMICA OS. ASSENTAR OFICTRO SOME A GARRAFA ATRAVES DO CONECTOR ts. QUANDO § AGUS COMECAR S FFRVER-COLOCAR UM POUCO SOBRE 0 PO DE TAL MANEIRA A MOLHAR TODO 0 PO 7. aPOS TRINA SEGLUNDOS, COLOCAR O RESTO DA AGUA NO FILTRO. I ASSIM QUE TODOO CAFY ESTIVER COADO, RETIRAR OFILIRO E FECTIAR A GARRAY EA TERMICA, MANUSEIO DO MATERIAL APS CADA COACAD, LAVAR TODO MATERIAL, SECAR E GUARDAR, ‘GPO DECAFE DEVE Stk MANTIOO SEMPRE NA CATA FECTIADA. RESULTADOS ESPERADOS 01 -CAFE SENMtE NOVO ENO MAXIMO ATE 1 ORA APOS COADO). 2 CAFE Nn MEDIDA (NEM TAQ FRACD, NEM TAO FORTE) -———— ACES CORRETIVAS ‘CASO IIA RECLAMACOES DE QUE O CAFE ESTA FRACO OU FORTE, VERIFICAR SE FOILTILIZADA A QUANTIDADE CERTA DE AGUA, A QUANTIDADE CERTA DE PO OU SEHOUVE NUDANCS NAQUALIDADE DO AO. EM DUVIDA, CONSULTE A CHEF [APROVAGRO! Figura 42: Exemplo de um Procedimento Operacional Padrio” teM. Sempre que possivel disponha os passos criticos de forma pictari para facilitar o entendimento © 0 teinamento do Operador, como mosttado a Figura 4.3. Fotografias também podem ser utilizadas N. Um Peocedimento Operacional Padeio como 0 da Figura 4.3 toma dbvio para 0 Operador a “seqiéncia certa” (primeira assentar, depois apata fusar 05 parafusos grandes e s6 depois os pequenos). Estes io 0s tes Spassos exiticos”. O.No Procedimento Operacional Padrio da Figura 4.3 € ainda mostrado 0 ppadrio de pressio para o aparafusador pneumitico (entre 3 ¢ 4 kg/cm) © que acontece se esta pressio estiver acima ou abaixo da faixa estipa- lada P. Se © Procedimento Operacinnal Parsio for suficientemente claro, sim ples, completo (incluir todas os passos exticos), pictorico e for acomps hnhado, se necessério, de um video-cassete, 0 Manual de ‘Trcinameato poder ser dispensado. Q.0 bom senso indicari quais das tarefas prioritrias (dos processos exit cos) necessitario dor Manual de Treinamento. Eze Tépicos para reflexdo pelos “Grupos de Cumbuca" A. Antes de it para a reuaio do “Grupo de Cumbuca”, Ieiam o Anexo Ce fagam um pequeno flaxograma de um processo qualquer de sua ares de trabalho, mesmo que seja apenas um pedago de um process. Apresentem aos companheizos. B. Procurem montar uma tabela igual A Tabela 4.1, a partir do floxograma anterior. Diseutam com os companhelros as dificuldades encontradas. .Discutam a praticidade de se escolherem as “tarefas priomitirias” part padronizagio. 1D Sugiro a. um dos membros do grupo apresentar 20s outros como ele ft para padronizar ama tarefa priorititia, Discutam o procedimento pro- posto, E.Procurem discutir bem a afiremacio: “sé se padroniza aquilo que & necessirio para garantis um resultado final E Se voeés jé tem Procedimentos Operacionais Padrio, diseutam sua forma fe conteidlo, tendo em vista 0 que foi aqui exposto. F. simples? E piers co? Levem exemplos para a reuniio. : PROCEDIMENTO OPERACIONAL Figura 4.3: Exemplo de um Procedimento Operacional Pedro (pictCAPITULO Como Eliminar as Anomalias de Agia ¢ aprofunde a PADRONIZAGAO (¢ con- Inieie a climinacao das ano. A, Primeiro faga Pl malas, B Qualquer desvio das condigdes normais de operacio é uma ANOMALIA e uma ACAG CORRELIVA C. Este eapftulo trata do papel de cada um pa tomada de acdes corretivas para a climinagie definitiva das anomalis. D.As informagdes contidas neste item so vitais ao bom desempenho de sua geréncia, Comece sempre pelo produto exitico (aquele com alto ref go, com reclamagio de clientes, ete) B.A expetiéneia em viias empresas brasiiras mostra que a area opera cional & sempte um ponte muito fraca. Teta & verdade tanto para os setores de servigo, quanto de manufatura e de manutengio. FAs medidas expostas a seguir sio simples, de facil implementagao € tér (que set colocadas em pritica com a mixima urgéneia, seguindo padeonizasio, DEAT 0100 os since te cada um A.O conhecimenco das funcdes desempenhadas por cada um dentro de sua geréneia & muito importante » das funcSes mostrada na Tabela 1.1 € fundamental para ¢ B.A definig sicndimento do trabalho de cada um, C.Comece a mostear balho, as fungdes de cada um eo que deve sex feito para que a equipe possa tra balhar de forma mais harmoniosa e efiear. sa equipe, por meio do rei El Preparanido seus Operadares (acompanhe pela Tabela 1.1) A.Todas as pessoas cuja principal fancio & cumprit Procedimentos Dpemacionais Padi sio Operadores (por exemplo: contadores, com: pradores, operadores de miquina, seeretira, peofessores, vendedores, B. Mais de 90% das pessoas de uma empresa sia Operadores, porque con: somem a maioria de seu tempo na fungio operacio, C.Lb por esta razio que @ PADRONIZ.AGAO € impor 1D. © treinamento dos Operadores bem como de todas as pessoas, quando exercem a fungio opetacio, & baseado em ago, Este €0 ina mento operacional E, Que fay entio um Operador? Em situagio normal (ver Tabela 1.1) E Quando tudo vai bem, cabe ao Operador cumprit os Procedimentos Operacionais Padsio pare sua propria se b pata satis saga e ben facio dos seus clientes c garantia de sobrevivéneia da empresa 2 Isto tem que ser ENSINADO 20 Operador. Solicite um pequeno cusso sobre padtonizacio para operadores BE I. Qs Operadores devem RELATAR AS ANOMALLAS, tanto as boas possam ser tomadas, jtuagio de ocorréneia de Anomalias (ver Vabela 1-1) J. Uma anomalia é uma nio-conformidade, [i tudo que for “diferente” do uusual ou for anormal, Pode ser um problema com 0 produto, um poato fora dos limites no guifico, um barulho estraaho no equipamento, uma rugosidade nio usual aum componente, uma teclamagio do cliente, ete K.E, necessitio ENSINAR aos Operadores a importineia do relato de anomalias L. B necessi malias € AGRADECER ao Opesador por esta contribuigto & sobre smpresa também, prepara os Supervisores para OUVIR o relato de viveneiaM. No tteinamento dos Operadores em Relato de Anomalias, enfatizar os “5 SENTIDOS’: 1, OF 3. Audigao. Pala 5. Visio Exemplos: 1. "Chefs, o barulho desta miquina esti diferente hoje!" fe, esta pega esta mais éspera que o normal” hefe, « consisténcia da casca das frutas que vamos servie no jantar aio esti boa”, 4. “Chefe, ett notando um cheito estranho nesta carne?” 5. “Chef 6 “Chefe, woeé observou estas pequenas trincas®” este dleo esti mais viseoso que o normal”. ‘Chefe, 0 grifico mostra uma tendéncia de aio-conformidad: TEE 0272140 seus Supervisors (Acompanhe pela Tabela 1.1) A.0 Supervisor tem txés papéis em seu trabalho: 1, Vetificar o cumptimenta dos Prodimentos Opericionais Padeio ¢ reinar os Operadones, ronduit © 1s 10 de anomalias (ver adiante); 3. ajudar © Gerente a resolver os problemas da gerincia (atuando, neste caso, na fungi assessoria B.Cuidado. A experigncia com as empresas brasileinis casina que 0 Supervisor pode aio estar informado dist. C.Beomum encontrar Supervisores fazendo tarefas de Operadores - 6 que Evin desperdicio para a empresa e pata a propria vida profissional de Supervisor 6 z : x 5 z eo} | * 3 7 | i z «| [x yi 3 3 i S] |g 112 g 3|- * } |3 E|2 _ | & ra i! gla] lz x {3 a < * x| |z é : a Tle g z | |g z L ja «| |» : Els [a2 z]2|é| 2 oa _1D. Precisamos aumentar 0 valor agregado do trabalho do Supervisor! é 2 EF. Como deve tsbalbar o Supervisor? a & im situagio normal (ver Tabela 1.1 3 g F. 0 Supervisor deve verificar (diagnostieat) se os Operadores esto traba- i g 2 ihando de aeordo com os Procetimentos 3 é aly Geta diagndnico deve ser evndurido de mancira formal nos primeios g 8 gle see sneses para tinamento do Supervisor. Depois a formalidade pode z = 5] & set abandonada Zz 7 2 FLO Supervisor deve fiver um “Plano de Diagnostica do. Trabalho g § 2 Operacional” que € um simples plano anual pars conclu ete teabalho, Z cropo mostra a Figura 5.1 (er plano & feito sO para a etapa de tren 2 Seonto alo Supervisor, Depois nib ha necessdade) 1, Fiste plano deve ficar A mostra, no escritOrio do Supervisor J. Odiagnostico é conduvido de acordo com um formulirio prepatado por outta segio (sctor de REL ou Eseritério de Padronizagio). © formulitio mostrado na Figura 5.2 € auto-explicativo. Este formulirio também s6 é utilizado durante o periodo de treinamento. Em situagio anormal (ver Tabela 1.1) K.Uma situagio anormal esiye aio corretiva, Como atuar? Observe que a Figuea 5.3 mostra um flaxogeama funcional do “processo de tratamenta das anomalias” dentro da gerénci. DIAGNOSTICO DE TRABALHO OPERACIONAL, mncita coisa a ser Feita pelo Supervisor & gemover o-sintoma (por excmplo: “quel ce verificar o eamprimen to do Procedim rmostra- manta Jo de Relatério de Diagnistico Re: a6 motor} traque © Mot dperacional Padrio. Fgura 5. S 3 Procedimento Operaeional Padtio, ald MLCaso o Procedimento Operacional Paso io tena sido cumpr & bad ‘Anomalia cuja causa precisa ser encontrada © climinada, A Figara 54 6s EECocorréneia de Anomatia Remova o Sintom STAFF ENGENHARIA DE PROCESSO Prepare um procedimento oper cional padre garanta que todos fs operadores siam treinados Bisica, OPERADOR Figura 5.4: Contramedidas de Prevengio contra a Reincidéncia, de Anomalias de Acordo com Hoyotani(0. Algumas vezes o Operador conhece o padrio € no o cumpre por dis tragio, Nestes casos, camo o ser humano nio ¢ infalivel, & bom pensar em mecanismos flora! Para isto contacte a engenbaria, P. Voltando a Figura 5.3, caso © Procedimento Operacional Pad tenha sido cumprido, condaza uaa “Anilise de Anomalia” Qs anomalla (pen anomalia? Houve mudancas 1 matéria-prima? Houve toca de pessoal? “Alguém faltou? HA alguém mal treinaco? Houve manutengao em alum instrumento de medica? E no equipamento princip: rmudlanga climstiea, ete. Ao 1omalia" deve ser feta na rea de trabalho, de preterén- ‘cia em frente a um diaprama de causa e-efeito pintado num quadro (2m x Im), com a partieipacio de Supervisores, Lideres ¢ Operadores, Et propicia um pequeno plano de acao emergencial Esta Anilise da Anomalia pode ser feita no warno ¢ a0 longo dos turnos, com a contribuigio de outros turnos, ise de Anos a” &a busca sum e ripida da causa imediata da lo no diageama de causa e efeito). Por que ocorreu a Houve alguma T. Mais tarde © proprio Gerente deve retomar a Anilise da Anomalia para aeresceatae recomendacies ao plano de acio do Supervisor. UO supervisor deve preencher 0 "Relatstio de Anomalia", que deve ser revisado pelo Gerente ¢ seu staff (Ver modelos de RelatSrio av Anexo 8) Fite relatiro deve ser padronivado, especificando-se qual deve ser seu contetido, como deve str prevnchido, quem deve preeacher, quem deve receber cpias co que deve ser feito com a informagio por parte de quem o reeebe, Comece com um relatéri simples. WE provivel que seu Supervisor alo conhega estas coisas. Providencie um eutso com exercicios em "Andlise da Anomalia", montagem do Plano de ‘cio c precnchimento do "Relatério de Anomalia" W. Finalmente, o Supervisor deve gastar aproximadamente 50% do seu tempo com 0 diagndstic e com 4 agio-cottetiva, O resto do seu tempo deve ser silico sjudando 0 Gerente s resolver os problemas evinicos. X.Portanto, treine seu Supervisor no PDCA - Método de Solugio de Problemas -, como mostrado na Figura A3 do Anexo Ae no Anexo E. ¥. Neste ponto woo’ cextamente esti consciente do despreparo de sua ‘supe, Além de tudo isso, existe muito mais! Ss Ez Qual o seu papel? A. A Tabela 1.1 vai, mais uma ver, ajadar a compreender o papel de cada um nia sua empresa BO gerente deve guar 1. sreinar seus 1 imediatos (quanto mais competente forem ‘05 seus colaboradores mais tempo voc’ tera) 1 seu tempo para trés ages bisicas: 9 atuar nas annals, como relatadas nos “Relatrios de Anomalia” em hasediisn ¢ semesttal (buscando 4 solucio das anomalias erdnicas de forma definiiva e por meio do PDCA - Método de Solueio de Problems); 3. atuar junto com suas chefias, planciando o Gauuro ¢ conduzindo as ‘melhorias em sua area (aringindo METAS) C. Entio, como © Geremte deve teabalhar? Em situagao normal (Yabela 1.1), 1D "Treina seu colaborador imediauo, Fste treinamento & conduzido no tra balho, ensinando no ato aquilo que cle nao sabe. O principal treinamen: to do Supervisor é aquele conduzido para capacits loa desempenbar sua ‘Principal fangaor ereinar os Operadores! Veja Tabela 5.1 E. Conds a8 ages ne vet ¢ pela sua chetia, ssitias para se atingizem as metas colocadas por FE, Analisa previamente us resultados ruins (“pontos fracos") de seus iteas de controle para viabilizar um bom Desdobramento das Direttizes da alta direcao. G. sta anilise prévia, conduvida de seis em seis meses, pode ser feta como mostta a Figura 5.5 € o relatitio enviado a sua chefia. Isto € pega fun damental part o Desdobramento das Disetrizes. Pte relatorio & cham do “Rlatério da Situncio gual” (Stains Report) com a forma de wm Relatorio das Tris Geragies (ver ‘Tabela 9.3).Tabela do Supervisor no Procedimento al Padro Mostre ao Supervisor como operar a tarefa de acordo ‘com 0 Procedimento Operacional Padrao. Expligue a ele por que o Procedimento Operacional Padrao deve ser cumprido. Deixe-o fazer tal como instruido. Repita até que ele consiga fazer sozinho. Agora avalie se 0 seu Supervisor esti em codiedes de cnsinar ao Operador. OBS: Odserve que esta seqiléncia 6 a base do treinamento ‘operacional em qualquer nivel hierirquieo, Por exemplo: um Gerente de Vendas deveria ser treinado em como fazer uma previsio de vendas exatamente como aqui mostrado, Em situa Ho \go anormal (Tabela 1.1) smbiente para o relato de anomal L Ama diariamente (primeira coisa a fazer pela manha) analisando ¢ reforgando as medidas propostas no Relaséitio de Anomalias (va até 0 local da anomalia). Nao se deve marcar nenhuma rcuniio gerencial antes das 10 horas da manha, de tal forma que haja tempo para que este tra balho de “revisio diiria” possa ser € J. Analisa periodicamente os relatérios de anomalia no seu conjunto fazer do uma Anilise de Pareto para identificar as anomalias cdnicas pu ritinias, tal como mostra a Figura 55, os de pessoas (Supervisores ¢ Stuf) de sua propria gerémcia rilizando © mé K.Lidera para a solugdo definitiva destas PDCA ¢'método de solugio de problemas”), como mostrado na Figura \3 do Anexo A eno Anexo E. A Toda empresa tem um excesso de anomalias. Sem excegio? B. Numa secio (menor nivel gerencial) 36 & possivel tratar uma ou duas anomalias por dia, . Portanto voc’ deve colocar um “filtro”, ou se, algum eritério para trae D.Fsemplo de filtro: “$6 sie consideradas anomalias paradas de equips rmentos superiores @ 10 minutos mudam com o tempo Ope interessa & teatar de 30 2 60 Hai Tépicos para refle um Qperador poderi desempenhar (cons pelos “Grupos de Cumbuca” A.Discutam as fungdes que derem vitias situagies, inclusive quando o Operador esti participa um Grupo de CCQ ot pensando, em casa, sobre uma sugestio dads B. Quantas pessoas a sua empresa podem ser consideradas Opetados (passam a maior parte do sea tempo desempenhando a fungio ope racio)? Fagam uma estimativa Be(simulagao) inalise de Pareto Preparatéria para 9 “Relatério da Situagio Atw Figura 8.5: 2 RH, etc C.Diseutam o significado da palavra anomalis, C reas de sua empresa: compras, vendas, expeilig D. Diseuram o valor dos “5 Sentidos” na percepeda, As anomalias devem ser ppoccebiddas, E., Discutam um pouco os papéis do Supervisor. Quantas fungbes cle pode cexercer? Com trabalham os Supervisores em sua empresa? Qual o nivel dle escolasidade ideal para 0 Supervisor? Qual o nivel atual dos seus? F. Usem algum tempo para diseutir como deve ser conduzida uma agi 1, Qual & 0 papel do Operador? E do Supervisor? Li 0 seu? G.Voeds entenderam bem a Figura 5.32 O que € um mecanismo fookpray H. Discatam os Relairios de Anomalia do Ancxo B, Para que servem estes L. Vocés tém sreinada seus colaboradores imediatos? reinar é s « fazer junto! J. Discuram o tema: Anilise das Anomalias, Como é conduida? Por quem? Isto é feito em sua empresa? K.Qual a funcio do Relitério de Anomalias? Fim que citcuastincia 0 Geeente o utiliza? L. Como sio detectadas as Anomalias Crdnjeas Priotivirias? M.Como devem ser ntacadas ¢ climinadas estas anomalias? N.Discutam o Relatério da Sinusciv Aww tar juntoCAPITULO Como Monitorar os Resultados do seu Processo A. Gerenciar € 0 ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de cio, atuat ¢ padonizar em easo de sucesso, BO métoda pata « pritien d C. Itens de controle sio caraeteri nciamento & 0 PDCA (Ver Anexo A). D.Somente aquilo que ‘edido & gerenciada. © que niio 6 medido ¢ deriva E.Como € mostrado no Anexo A, 0 gerenciamento é MANTER os resultados atuais e para MELHORAR estes nduzide para E Portanto, existem itens de controle (resultados) que se deseja mancer ¢ 5 de controle que se deseja melhorat, A.Comece a monitorar aquclas caracteris sando pro- Temas, Por exemplo: dimeto do elindso, dura do ago, tempo para setvir im jantar no quarto de am hotel, tempo de carregamento de um caminhio, ete B, Amelhor mancira de monitorar um item de controle ou caractesistica que qucira manter & a controls, C.Noentanto, este método de monitoramento podera parecer muito sofis eado of até mesmo apresentar-se inviivel de ser utilizado logo no inicio. Vocé pod Bg i, entio, comecar por um gtifico seqlencial, como mostra a Figura 6.1: Carta de Controle (LSC x “| n LC = 29.86 iim aaenen ie To be 1403 CartaX-R nite Superior de Control ite Inferior de Contro4 or de x ica Limite D.Uma outia manciea de se aualiar wm resultado que se deseja manter ¢ por meio de um histagrama, como mostea a Figura 6.3. Neste e280, pode ser Imeressante, no futuro, medir o Cpk (procure, na ocasiio, um liveo de referencia”? para aprender a calcular este indice) 5. O histograma mostta variagdes e onele existem variagdes existem também oportunidades de gano. IE 2200 entrar esutindos qu se desea methorar ‘A. Comece por aguilo que estivr Ihe causanclo problemas, Comece a mon ‘orar um item de cada vez, para que voce possa desfrutar o prazer de me- Ihorar os seus resultados. B Porexemplo: existe muita teclamagio de ertos no fararament . Estabelega um item de contsale “porcentagem de faturas defeituosas" D.Fica um geifico, Levante dados (pot exemplo, faga uma amostragem Tmensal de faturas € verifique aquelas que apresentam imperfcicdes) FE Estabelega uma meta (valor a ser atingido ¢ prazo no qual este valor deve set conseguido) F. A Figura 64 mostia um exemplo de disposigio grifica de um item de controle que se pretende melhorat 6270 ores wrens A.Os valores dos seus itens de controle devem ser dispostos em Grificas tou tabelas, confoeme a ncrescidade B Caso sejam utilizados Grificas, ¢ bom que estes sejam inados, para melhor entendimento em relatirios ¢ eunibes C. Um gritico seqjiencial de itens de controle de melhoria deve conte (vr Figura 64) 1. A denominacio do item de controle: “consumo de enetg 2. A unidade: “kWh/es 5, Uma escala para o item de controle ¢ outa para o tempo; 4. Os zesultados médins dos anos anteriores como referénciay“ene 9p 90.80 3p Obes eae 9m YOHTAN, Ganon LSE LE 180 160 140 Especificacio).A “meta” a ser atingida, mostrando claramente o valor e a data 6. Ovalor do buchos 7. Uma seta indieando a di D Observe a Figura 64. A linha traceiads que liga © valor médio do ano, anterior ao valor da meta é chamada li 1E, Esta linha meta deve ser uma linha simples e traccjada, Nesta linha nao devem ser colocados pontos, bolas, eruzes, etc. Na Figura 6.f, as bolas pretas signifieam valores reais os. F Quando for usilizada a unidade "porcentagem", nunca se esquega de explicitar o numeradot ¢ 0 denominador. Por exemplo: "aurm over de pes sual" ~ udanets de pessoas uc sacm da empresa por més sob total de funcionsios. G.Pururamente estes grificos poderio ser colocados no sistema de infos achics gerenciais da empresa. Por isto cada item de controle poderi ser rnumerado pelo "Fseritorio de Pacronizagio H.Disponha seus prineipais itens de controle em local apropriado de tal forma que sojam de ficil acesso a toda sua equipe (Getentes, Assessores, Supervisores ¢ Operndores) 5 Vista". J. Na "Gestio & Vista" voe’ deve se esforgar para colocar seus dados ¢ 1. Isto € 0 que se denomi informagies dispostos de tal forma que mio 3 ssirio esforco de inserpretagao do Icitor K.Na verdadcira "Gestio 4 Vista", basta olhae para enten L.Nunea se coguogat nn comunieacio de informagio de ew FORNE( A Vista. Como divulgar seus itens de controle e os de sua turma A.Um grifico grande (talver do tamanho de um papel i fo item de controle, deve set coloc: Iho. EDOR co keitor é 0 CLIENTE. Liste é o prinefpio da "Gestio p chard, comendo jo na parede junto a0 local de traba. si. fazer sm ter 0 gtifico bem grande na B. As pessoas que fazem o faturamento deve exit : Sos ivea de trabalho para que chs sintam g satisfacio de ver a “porcen tagem de faruras defeituosas” caindo (exemplo: item 6.2 . Fxistem outras formas de visualizar problemas. A cio de uma lampada D.Um item de controle pode ser visualizado por meio de uma limp: (Quando uma migqina tem um problema, uma limpada vermelha acende. Toto corresponde a ter sido atingido determinado valor do item de con trol, & ; valores do tem de E-Qualquer que saa forma de acompanhamento, 08 val cea veer eoloeados de tal aacira que basta umn OLHAR pass sntendex ca Tépicos para relexio pelos “Grupos de Cumbuca” A.0 "Grupo de Cumbuca™ de voeés esth firme nos coneeitos conttu frétndla sngiodo PDGA e itens de controle? Diseutam estes conecitos B Sapiro que cada membro do grupo escolha um item de controle part tnaner ¢ outro paca melhosar em sua érca, Fagam uma representacio gti Far destes itens de controle ¢ levem pata discussio no “Grupo de CambuesCAPITULO Como Gerenciar para Manter os seus Resultados A.Nos capitulos anteriores estabelecer um bom ge! ji ce desereveu 0 que 6 necertirio fazer pars nciamento que visa a manter os resultados. B_ Em resomo, ao fatores bisicos 1. Padsonizar todas as tarefas prioritésa 2. estabelecer um tratamento das anomalias (capitulo 4); 3. iniciara monitoragio dos resultados do proceso (capitulo 5), 0 método de gerenc! (capfeato 3); ento de processos é 0 PDCA. DAA Figura A.2 do Anexo A mostra como o PDCA é utilizado no gerencia mento para manter 08 1 E.0 PDCA é chamado de "método de controle de processns" ou método pata o “controle estatistico de processos (CEP) A. Um pracesso é um conjunto de causas que provocam efeitos. Processo & sua area de autoridade ¢ os produtos so sua responsabilidade. B Portanto 0 seu proceso é toda a sua rea gerencial (0 provesso do. saltados. Presidente da empresa & a empresa inteira), C. Fave ducio, 0s instrementos de medicio, as pessoas, os procedimentos e as condiges ambientais locais, parte do processo: as matérias-primas, os equipamentos dle pro- D. Gerenciar ou contgolar um processa é o ato de buseat as causas (meios) dha impossibilidade dle se atingie uma meta (fim), estabelecer conteamed das (plano de agao padzonizar, em caso de sucesso). 1E, Um processo pode ser controlido (ou gerenciado) com dois objetivos (ver Anexo A) 1. para manter 08 resultados dentro de uma faisa de valores denominada meta-padrio (ver Figura 2) 2, paea melhorar os resultados de tal forma a atingte ou superar um certo valor denominado meta (ver Figura 4.3). EO controle pars melhorat é conduzido pelas fungdes gerenciais (ver Figura A3 ¢ Tabela 1.1), Nao se esquera: quando o Operador esti no CCQ ov dando sugestoes, naquele instante ele esti exeecendo uma funeie gerencial 6.0 controle para manter é condurido principalmente peas fuagdes opens ionais, muito embota as funedes gerenciais atuem no sratumento das snomalias ou agccs cometivas (ver Figura A.2 © Tabela 1.1) HLA Figura 7.1 mostea o “contiale de processo bisicu”, 1S a confignragio minima do controle pura manter, como proposto nesta parte do livro, No Capitulo 10, entraremos no “controle de proceso avangado”, gue ‘mostrar uma acio corretiva completa (como mostrada na Figura A.2) 1. Deve ser observado gue a Figura 7.1 é, na verdade, uma eombinasio da Figura A2 com a Tabela 1.1. Na Figura 7.1, 0 A do PCA para manter é detalhado pelas diversas fungdes. J. A figura resume tudo o que foi dito até agora sobre p Jronizacio, papal ‘de eada um na geréncia, itens de controle e pritica do PDCA. Bla € cont pativel com a Tabela 1.1 ¢ com a Figura 5:3. K.As “Cartas de Controle” devem ser adotadas no monitoram ‘resultados do proceso, prineipalmente quando o processo estiver Controle”, ou sea estivel, de tal mancira que seja possivel calcula 08k mites de Controle, Antes disso use um grifico sequeneial L. Deixe isto para a ‘erceira Fase deste livro: “Ajustando a Maquina” a