A CAPACITAO E O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETNCIAS

NECESSRIAS FORMAO DE UM FUNDIDOR DE BARBOTINA

EM UMA INDSTRIA DO SEGMENTO DE CERMICA TRIAXIAL
CAPACITATION AND DEVELOPMENT OF THE REQUIRED SKILLS
TO BE A CASTING WORKER IN AN TRIAXIAL CERAMIC INDUSTRY
Leandro Kappes1
Elisabeth Cristina Drumm2
Resumo:
Tendo em vista que com a globalizao as tecnologias de produo tornaram-se acessveis
grande maioria das empresas, estas para permanecerem no mercado e apresentar um diferencial
competitivo tiveram que investir fortemente no "talento humano", ou seja, na capacitao e
desenvolvimento de seus funcionrios. Neste sentido, o presente trabalho tem como objetivo relatar o
processo de capacitao de um Fundidor de Barbotina, tendo como base o desenvolvimento das
competncias essenciais para desempenho desta funo. Trata-se de um estudo de caso
desenvolvido com uma metodologia qualitativa no qual se pesquisou uma indstria de cermica
triaxial. Atravs da anlise dos resultados, demonstra-se a eficcia do processo de capacitao, bem
como a colaborao deste nos resultados da empresa evidenciados pelo aumento de produtividade e
qualidade. possvel verificar ainda, que na empresa em estudo h um alinhamento entre a teoria e
a prtica sobre o assunto, tendo em vista que o projeto Centro de Formao promoveu mudanas
significativas no comportamento das pessoas.
Palavras-chave: Conhecimento. Habilidade. Atitude. Competncia. Capacitao.

Abstract:
Having in mind that with globalization, the manufacturing technologies had become accessible
to the major of the companies, and these for survive in the marketplace and demonstrate a
competitive differential had to invest heavily into the human skill, in other words, on capacity and
development of yours employees. In this way, the aim of the present work is to relate a training
process of a casting worker, the development of the essentials competences for carry out the function.
This is about a study of a case developed with a qualitative methodology where were investigated a
triaxial ceramic industry. Through the analysis of the results, has been demonstrate the efficiency of
the qualification process, such as the collaboration of the employee on the companys results
evidenced by the improve of the productivity and quality. It is possible to verify, furthermore, that on
the company mentioned there is a correct relation between the theory and the daily practices about
the subject, having in mind that the training center promoted significant changes on the behavior of
people.
Keywords: Cognizance, cleverness, attitude, competence, qualification.

INTRODUO
A formao e o desenvolvimento de profissionais so temas contemporneos
na rea de gesto de pessoas, sendo utilizados como indicador de desempenho em
1

Acadmico do Curso de Gesto da Produo na Universidade FEEVALE no Campus II RS 239,

2755 Novo Hamburgo RS Cep 93352-000
Contato: e-mail leandro.kappes@yahoo.com.br
2
Professora de Recursos Humanos da Universidade FEEVALE, Mestre em Processos e
Manifestaes Culturais pela FEEVALE e Doutorado em Andamento em Desenvolvimento Regional
na UNISC. Contato: edrumm@feevale.br

algumas organizaes. O conhecimento, o estudo e o gerenciamento dos processos

de capacitao e de desenvolvimento nas organizaes so fatores importantes na
busca do sucesso do negcio, um dos ativos invisveis que est presente no
patrimnio de uma organizao o seu capital intelectual, ou seja, a competncia de
seus funcionrios.
O presente trabalho desenvolvido dentro de uma empresa 3 do segmento de
cermica triaxial4, segmento este que devido s suas caractersticas nicas e
peculiares no dispe de instituies de ensino, privadas ou pblicas, capacitadas a
qualificar pessoas para seus quadros funcionais, e em especial para funo de
Fundidor de Barbotina5.
Outro aspecto significativo para os processos de fabricao deste segmento
que este, dependendo do design dos produtos, utiliza em larga escala de processos
com operaes manuais de produo onde o conhecimento e a habilidade so
fundamentais, portanto, torna-se imprescindvel a qualificao das pessoas.
Sendo assim, a capacitao profissional do Fundidor de Barbotina tornou-se
necessria e colaborou com a disseminao de conhecimentos, a padronizao dos
processos, o gerenciamento dos novos conhecimentos e informaes geradas, o
rpido desenvolvimento de habilidades tcnicas e conceituais, o nivelamento de
condutas e comportamentos, e possibilitou, ainda, a anlise e o desenvolvimento
contnuo dos funcionrios que ocupam esta funo.
Diante do quadro exposto, surge a seguinte pergunta: de que maneira a
capacitao de pessoas, baseada no desenvolvimento por competncias, pode
auxiliar na formao de um Fundidor de Barbotina em uma indstria do segmento de
cermica triaxial?
Este artigo vem, por meio de uma metodologia qualitativa, desenvolver um
estudo de caso, aps uma reviso bibliogrfica que fornecer o embasamento
terico ao estudo. O estudo de caso modalidade de pesquisa que permite maior
compreenso de fenmenos sociais, polticos, organizacionais e, tambm,
individuais. O estudo de caso utilizado para examinar acontecimentos
contemporneos quando no se podem manipular comportamentos relevantes (YIN,
2001). Neste trabalho so apresentados os principais conceitos e descries de
3

A pedido da empresa, o nome desta ser preservado. Esta ser chamada de Cermica S.A
Terminologia utilizada para identificar peas de cermica com trs dimenses: comprimento, largura
e altura. No estudo de caso em questo trata-se de uma indstria de cermica sanitria.
5
Nome da funo do profissional capacitado a produzir peas de cermica triaxial.
4

desenvolvimento de competncias obtidas em livros e em outras fontes

bibliogrficas de alguns dos principais autores relacionados ao assunto. A pesquisa
descritiva, que, conforme Cervo e Bervian (1996), caracteriza-se por observar,
registrar e analisar os fatos e fenmenos e no manipul-los, foi utilizada no trabalho
atravs do estudo de caso, colhendo-se os dados da prpria realidade.
O trabalho mostrar um breve histrico da empresa, de uma planta localizada
no municpio de So Leopoldo, bem como a pesquisa de campo onde se buscou
descrever os processos de desenvolvimento por competncias adotados no Centro
de Formao de Fundidores, que nosso objeto de estudo.
O objetivo principal analisar o processo de capacitao de pessoas na
indstria de cermica triaxial, com base nas competncias essenciais ao bom
desempenho da funo de Fundidor de Barbotina, e avaliar o impacto deste
processo sobre as pessoas que no passam pela mesma capacitao na
organizao, bem como os resultados operacionais obtidos na empresa.
O trabalho demonstrar que possvel suprir as carncias de capacitao de
pessoas tendo claras as competncias a serem desenvolvidas. A pesquisa evidencia
as transformaes ocorridas com as pessoas aps a implantao do processo de
capacitao com base nas competncias e, a importncia destas transformaes na
evoluo dos resultados da organizao, abrindo, ainda, a possibilidade de sua
implantao em outras reas da empresa.
1

GESTO

DO

CONHECIMENTO

GERENCIAMENTO

POR

COMPETNCIAS
Atualmente, fala-se muito em Gesto Estratgica do Conhecimento e em
Gerenciamento por Competncias nas organizaes, como se estas abordagens
fossem tpicos extremamente novos na rea de administrao, porm estes vm
sendo desdobrados e aprofundados por estudiosos de outras linhas tericas j h
algum tempo.
Assim, "a gesto do conhecimento busca completar lacunas e oferecer novas
oportunidades de pesquisa e ao estratgica, na empresa, no contempladas pela
abordagem da aprendizagem organizacional e outras abordagens na teoria
organizacional" (FLEURY, 2001 p.16). Ou seja, o estudo do tema evidenciou outro
diferencial competitivo para as organizaes, que, apesar de ser um recurso

intangvel, mostra-se til para o sucesso do negcio, pois no facilmente copiado

ou adquirido por outra organizao concorrente.
A abordagem baseada em recursos, mais precisamente o desenvolvimento
de recursos intangveis, mencionada por Prahalad (apud FLEURY, 2001), o qual
afirma que mais importante que o desenvolvimento de Unidades Estratgicas de
Negcios, que obstruem a difuso do conhecimento pela empresa, a habilidade
em construir, ao menor custo e mais velozmente do que os competidores as
competncias essenciais que daro origem a produtos no esperados.
Le Boterf afirma que:
A capacidade de inovao no reside mais prioritariamente no potencial
industrial ou nas despesas de pesquisa-desenvolvimento, mas no
investimento nos recursos raros que so as competncias. preciso saber
investir eficientemente em inteligncia. As empresas que apresentam um
saber-fazer esttico esto fadadas a desaparecer (LE BORTEF, 2003, p.
17).

O gerenciamento baseado em competncias permite que os gestores

selecionem quais as competncias que so indispensveis aos seus profissionais,
levando em conta as diferentes funes executadas; desta maneira, tambm
possvel estabelecer aquelas que so menos importantes em determinada rea e
encontrar um perfil de profissional desejado. Alm disto, o gerenciamento possibilita
o acompanhamento da forma como as competncias esto sendo utilizadas e quais
as mudanas necessrias.
Conforme Sveiby (1998), a estratgia voltada para o conhecimento gera
lucros cada vez maiores, adaptando-se ao desenvolvimento da tecnologia da
informao. Os lucros so gerados basicamente a partir dos ativos intangveis,
ativos que convertem receitas invisveis geradas por um grande nmero de
atividades em receitas tangveis.
2 A ANLISE DAS COMPETNCIAS NO CONTEXTO EMPRESARIAL
Atualmente as empresas preocupam-se com a valorizao dos indivduos que
a compem e as gerncias buscam colaboradores capacitados e comprometidos
com o sucesso do negcio, interessados em agir de acordo com as metas da
organizao.
Sendo assim, o estudo das competncias que compem o perfil do
profissional e as competncias identificadas no indivduo, observando a relevncia

do gerenciamento e desenvolvimento dessas competncias, buscam o alinhamento

entre o indivduo e a organizao qual pertence. Analisando as competncias,
avalia-se sua importncia no desempenho do profissional, podendo ocorrer o
gerenciamento ou aquisio de novas competncias.
Para a anlise da competncia, importante compreender o seu conceito,
quais so os componentes de uma competncia essencial e como podem ser
classificadas, sendo que o seu gerenciamento permite avaliar a importncia do
acompanhamento das competncias dos indivduos e a maneira como isso reflete
nos resultados da empresa.
2.1 Competncias: um diferencial competitivo
A anlise de competncia tem sido utilizada por empresas com o objetivo de
identificar e avaliar a capacidade de seus funcionrios de alcanarem os objetivos
organizacionais. O que so ento as competncias essenciais?
Alguns autores trazem conceitos mais amplos de competncias, como Parry
(apud SILVA, 1998) e outros estudiosos do assunto, sintetizando os componentes
da competncia ao dizer que so um conjunto de fatores representados pelos
conhecimentos (C), pelas habilidades (H) e pelas atitudes relacionadas (A). Estes
fatores afetam o desempenho das organizaes e esto relacionados com a
performance das pessoas no trabalho, podendo ser medidos atravs de padres
definidos, bem como melhorados por meio da capacitao e do desenvolvimento
das pessoas.
O Relatrio para a UNESCO (2001) entende que a educao se organiza em
torno de quatro competncias de aprendizagens fundamentais que, ao longo da
vida, sero de algum modo, para cada indivduo, os pilares do conhecimento:
aprender a conhecer, isto adquirir os instrumentos da compreenso; aprender a
fazer, para poder agir sobre o meio envolvente; aprender a viver juntos, a fim de
participar e cooperar com os outros em todas as atividades humanas, finalmente
aprender a ser, via essencial que integra as trs precedentes. O mesmo relatrio
menciona ainda que todas as quatro competncias precisam de igual ateno e que
no so independestes, pois interagem umas com as outras.
Com uma abordagem mais ampla sobre o assunto Webster (apud
ALBUQUERQUE; EBOLI; FLEURY, 2002) define competncia como a qualidade ou

estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento,

habilidades ou fora para determinada tarefa.
Fleury (2001), entretanto, procura ir alm do conceito de qualificao, no qual
o trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo,
mas se torna o prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em
face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa. A outra noo
de competncia utiliza verbos e expresses como: saber agir, mobilizar recursos,
integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir
responsabilidades e ter viso estratgica.
Ainda falando em competncias essenciais, em nvel organizacional, Fleury
afirma que estas "so entendidas como a aprendizagem coletiva na organizao ou,
em outras palavras, so o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma
companhia a proporcionar um benefcio particular para seus clientes (FLEURY,
2001, p. 18).
Desta forma, h possibilidade de capacitar o novo talento em vrias reas de
interesse da organizao. Ou seja, conclui-se por meio da anlise dos conceitos
que as competncias essenciais inerentes a um cargo ou funo so um conjunto de
conhecimentos (saber aprender) necessrios para o desempenho desta funo ou
cargo, associados habilidade em se fazer uso destes conhecimentos (saber fazer)
e atitudes (saber ser e estar) que sustentem o comportamento do indivduo.
2.1.1 O conhecimento abordado como: "o aprender a aprender"
As organizaes ao considerar o conhecimento como ativo organizacional, de
acordo com Teixeira Filho (2000), passaram a reconhecer o importante papel
econmico deste conhecimento no ambiente competitivo das mesmas.
O autor afirma que o conhecimento um conjunto formado por experincias,
valores, informao de contexto, criatividade aplicada e avaliao de novas
experincias e informaes, pois nesta abordagem, o conhecimento algo
inseparvel das pessoas.
Nas organizaes, o conhecimento se encontra no apenas em documentos,
bases de dados e sistemas de informao, mas tambm nas prticas dos grupos e
na experincia acumulada das pessoas.
Aprender a conhecer, conforme Relatrio da UNESCO (2001), consiste no
apenas na aquisio de um repertrio de saberes codificados, mas, sobretudo, o

domnio dos prprios instrumentos de conhecimento. O mesmo afirma ainda que

"aprender para conhecer supe, antes de tudo, aprender a aprender, exercitando
ateno, a memria e o pensamento" (UNESCO, 2001, p. 92).
Teixeira Filho (2000) observa que as pessoas obtm e geram conhecimento
das informaes de diversas formas: por comparao, pela experimentao, por
outros conhecimentos e por meio de outras pessoas. Salienta a existncia de dois
tipos de conhecimento: o tcito e o explcito. O conhecimento tcito aquele que as
pessoas possuem, mas no est escrito em nenhum lugar, residindo apenas nas
suas memrias. O conhecimento explcito aquele que est registrado de alguma
forma, e assim disponvel para as demais pessoas.
2.1.2 Habilidade a arte de aprender a fazer
A habilidade entendida como a capacidade de realizar uma tarefa ou
conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela
organizao, de acordo com Coopers e Lybrand (apud SILVA, 1998).
Habilidade como a arte de saber-fazer envolve uma proficincia prtica
fsica e mental adquirida, sobretudo, por treinamento e prtica, segundo a viso
de Sveiby (1998), o que inclui o conhecimento de regras, de procedimentos e
habilidades de comunicao.
Para Green (1999), os indivduos utilizam seu conhecimento tcnico e suas
habilidades com ferramentas para dar conta das suas responsabilidades no trabalho.
Essas habilidades so aprendidas tipicamente em uma situao de aprendizagem
formal e diferem muito entre setores industriais e de cargo para cargo.
A viso de habilidade relacionada com tcnica, como proficincia na utilizao
de ferramentas e equipamentos no trabalho apontada por Harvey (apud GREEN,
1999), sendo que essa habilidade pode ser adquirida atravs do ambiente
educacional ou ser aprendida no trabalho de maneira informal.
Segundo o Relatrio da UNESCO (2001), aprender a fazer no deve significar
simplesmente preparar algum para produzir uma tarefa material determinada, pois
as aprendizagens devem evoluir e no podem ser consideradas como transmisso
de simples prticas mais ou menos rotineiras, embora estas continuem a ter um
valor formativo que no deve ser desprezado. As organizaes substituem, cada vez
mais, as exigncias baseadas em qualificaes ligadas a competncias materiais e
as substitui por uma espcie de coquetel individual, combinando formao tcnica e

profissional, o comportamento social, a aptido para o trabalho em equipe, a

capacidade de iniciativa e o gosto pelo risco.
2.1.3 Atitude aprender a ser/estar, essencial na integrao das demais
competncias
Atitudes so vistas como declaraes de carter avaliativo, favorveis ou no,
em relao a objetos, pessoas ou acontecimentos, na viso de Robbins (2001), que
refletem os sentimentos de uma pessoa sobre alguma coisa, e que so compostas
por trs elementos:

Cognitivo: so as convices, opinies, conhecimentos ou informaes

sustentadas por uma pessoa.

Afetivo: o segmento emocional de uma atitude, que pode levar a

resultados comportamentais distintos.

Comportamental: trata-se da inteno em comportar-se de certo modo,

em relao a algum ou alguma coisa.

Sobre as atitudes analisadas no ambiente organizacional, Le Boterf afirma
que:
[...] as empresas e organizaes devem dispor de homens e mulheres
capazes de enfrentar o indito e a mudana permanente. O desempenho de
uma empresa, de uma de suas unidades ou de um projeto depende do
conjunto das micro decises de ao tomadas pela competncia de seus
profissionais (LE BORTEF, 2003, p.21).

Em outras palavras, hoje tanto os profissionais quanto as organizaes

devem buscar um constante desenvolvimento de suas competncias para
acompanhar as demandas de mercado, visando atender s necessidades do
indivduo e ao sucesso da organizao, pois "os sistemas educacionais formais
tendem a privilegiar o acesso ao conhecimento, em detrimento de outras formas de
aprendizagem, importa conceber a educao como um todo". (UNESCO, 2001 p.
102).
Ainda de acordo com o Relatrio da UNESCO (2001), aprender a ser consiste
em desenvolver a sua personalidade at que esta esteja altura de agir com maior
autonomia, de discernimento e responsabilidade pessoal.
Para Lewin o comportamento humano (saber estar) "no depende somente
do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente" (apud

10

CHIAVENATO, 1983, p.118). Este define ainda campo dinmico como sendo o
espao de vida que contm a pessoa e o seu ambiente comportamental.
Lewin afirma ainda que "C = f (P, M) em que o comportamento humano (C)
a funo ou resultado da interao entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a
rodeia" (apud CHIAVENATO, 1983, p.118).
Sendo assim, no se deve negligenciar nenhuma das potencialidades dos
indivduos: memria, raciocnio, sentido esttico, capacidades fsicas e aptido para
comunicarem-se, todos sem distino devem ser igualmente desenvolvidos
(UNESCO, 2001).
2.2 Classificao das competncias
Com o objetivo de entender melhor o que uma competncia, este tpico
mostra a classificao das competncias, na viso dos autores relacionados ao
assunto, facilitando assim a compreenso do tema.
As competncias podem ser classificadas e categorizadas com vrias
abordagens diferentes, considerando-se processos de trabalho, a abordagem
estratgica e competncias individuais.
Analisando o conceito sob a tica da organizao, as competncias devem
agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo. Zarifian
(apud FLEURY, 2001) classifica as competncias relacionadas diretamente ao
processo de trabalho em operaes produtivas e diferencia as seguintes
competncias em uma organizao:

Sobre processos: conhecer o processo de trabalho;

Tcnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser realizado;

Sobre a organizao: saber organizar fluxos de trabalho;

De servio: identificar que impacto este produto ou servio ter sobre o

consumidor final;

Sociais:

saber

ser,

incluindo

atitudes

que

sustentam

os

comportamentos das pessoas;

Entretanto, Fleury (2001) levanta a necessidade de ampliar o escopo de
anlise, considerando-se tambm as competncias ligadas estratgia empresarial,
que so:

11

Excelncia operacional: caracterizada por empresas que competem

com base em custos, qualidade mdia, melhor preo e bom atendimento;

Inovao no produto: caracterizada por empresas que competem

oferecendo produtos inovadores e extremamente diferenciados, fortes investimentos

em pesquisa e desenvolvimento;

Orientao para o servio: caracterizada por empresas que trabalham

voltadas para atender a necessidades especficas de seus clientes;

Saindo do nvel estratgico das empresas e analisando as competncias do
indivduo, Fleury (2001) classificam-nas em trs grandes blocos que envolvem a
relao do indivduo com a empresa em uma perspectiva sistmica:

Competncias tcnicas profissionais: so as competncias especficas

para uma operao, ocupao ou tarefa;

Competncias sociais: so as competncias necessrias para interagir

com as pessoas;

Competncias de negcio: so as competncias relacionadas

compreenso do negcio, seus objetivos no contexto de mercados, clientes e

competidores, assim como o ambiente poltico e social.
2.3 Perfil de cargo: vital para os processos de gesto de pessoas
Cargo um conjunto de funes com uma posio definida na estrutura
organizacional, segundo Chiavenato (2000). De modo a traar um perfil profissional
para determinado cargo, uma organizao define os papis de seus profissionais.
Chiavenato (2000) define que papel o conjunto de atividades e comportamentos
solicitados de um indivduo que ocupa determinada posio em uma organizao.
Le Boterf (2003) menciona que o profissionalismo no um estado estvel.
Ele se constri progressivamente ao longo da experincia. Existem trs nveis de
profissionalizao: principiante, profissional experiente, perito.

Especializao:

sabe

enfrentar

de

maneira

imediata

os

acontecimentos; grande capacidade de intuio e insight; aplica estratgias mais

globais do que analticas; viso sinttica; separa o essencial do acessrio; sabe
comunicar-se em uma conjuntura; fortes automatismos e saber-fazer incorporados;
conhece as utilizaes mltiplas dos recursos que possui.

12

Domnio profissional: estratgia de estudo e de resoluo de

problemas; sabe decidir o que deve fazer para alcanar um objetivo; viso global e
coerente das situaes; adapta as regras a um contexto; confiana limitada na
intuio; confia nos mtodos de anlise; bons conhecimentos de seus saberes,
capacidades e competncias.

Principiante: viso parcial de uma situao; dificuldade para distinguir o

essencial do acessrio; perde-se em detalhes de um enunciado ou de um problema;

triagem deficiente das informaes; progresso progressiva ou analtica; pouco ou
nenhum recurso intuio; forte referncia s regras e procedimentos gerais
independentemente do contexto; conhece mal suas potencialidades e as utilizaes
de seus recursos.
A definio correta do perfil profissional vital para o processo de
treinamento, pois esta ir nortear os processos de seleo, definio de materiais
didticos, mtodos de treinamento, indicadores de desempenho e outros recursos.
3 O PROCESSO DE CAPACITAO BASEADO NAS COMPETNCIAS
ESSENCIAS O ESTUDO DE CASO
Antes de desenvolver uma hiptese sobre o caso importante que seja
traado o perfil da empresa. A Cermica S.A, segundo seu relatrio anual de
desempenho de 2005, trata-se de uma empresa lder nos mercados brasileiros de
produtos de madeira e em metais sanitrios, ocupando posio destacada no
segmento de louas sanitrias. A Cermica S.A controlada pelo segundo maior
grupo empresarial privado do pas, com atuao nos setores financeiro, qumico, de
informtica, imobilirio e de materiais para construo civil e indstria moveleira.
Organizada em duas divises (madeira; metais e louas) possui sete fbricas no
estado de So Paulo e uma no Rio Grande do Sul, alm de uma unidade industrial
de metais sanitrios na Argentina. A capacidade anual de produo de 1,5 milhes
de metros cbicos de painis de madeira feitos a partir de pinus e eucalipto, entre
painis de aglomerado, chapas de fibra de mdia (MDF) e alta densidade (HDF), e
pisos e painis de madeira, 14,4 milhes de peas de metais sanitrios e 4,2
milhes de peas de louas sanitrias.
A unidade de produo de cermica triaxial de So Leopoldo a nica
empresa do seu gnero na regio sul do Brasil. Esta se encontra neste local porque
adquiriu no passado a unidade fabril de um grupo francs e permanece, at hoje,

13

aproveitando o baixo custo, a alta produtividade e a qualidade dos recursos

humanos da regio, bem como por oferecer posio estratgica para os negcios
realizados no MERCOSUL.6 Contudo, por ser a nica empresa de produo de
cermica triaxial na regio sul do Brasil, esta precisa qualificar seus profissionais,
ainda mais que estes no esto disponveis no mercado, principalmente em funes
como a do Fundidor de Barbotina, que vital para o processo de produo da
empresa.
Frente situao apresentada, em outubro de 2002, a Cermica S.A
organizou

uma

comisso

onde

participaram

funcionrios

estrategicamente

envolvidos das reas de recursos humanos, produo, planejamento, qualidade,

segurana e projetos.
Essa comisso, analisando as informaes existentes sobre o problema,
concluiu que para organizar um processo de capacitao profissional eficaz seria
necessrio identificar as competncias essenciais para o bom desempenho da
funo de Fundidor de Barbotina. Uma vez definidas as competncias, a comisso
resolveu implantar uma rea de treinamento especializada em qualificar profissionais
para essa funo, adotando a formao por competncias na rea de fundio como
soluo para o problema.
A partir destas competncias, foram definidos os recursos materiais
necessrios como: local para os treinamentos, equipamentos, ferramentas, material
didtico e, tambm, os recursos humanos envolvidos: instrutor de treinamento e
demais pessoas que do suporte aos treinamentos e aos processos de recrutamento
e seleo (RH7).
Foi definido que seria isolada uma rea dentro do setor de fundio, onde
seriam disponibilizados os recursos necessrios para a capacitao e o
desenvolvimento dos aprendizes selecionados. Essa rea foi inteiramente reformada
e hoje tm capacidade para capacitar equipes de at sete aprendizes ou pode ser
estendida, a critrio da empresa, a equipes de doze aprendizes.
Foram realizados investimentos para melhorar as condies do piso,
bancadas de trabalho e climatizao da rea, assim como foi feita a disponibilizao
de uma sala de treinamento com material didtico completo e um instrutor exclusivo
para esses aprendizes.
6
7

Mercado Comum do Sul

Sigla que identificar a rea de Recursos Humanos.

14

Depois de concluda a reforma na rea em fevereiro de 2003, esta rea da

fundio passou a ser chamada de "Centro de Formao de Fundidores" e iniciou o
processo de capacitao da primeira equipe de Fundidores de Barbotina.
A rea reformada encontrava-se com as bancadas de trabalho com pouca
iluminao, piso irregular e estruturas em ms condies, com o sistema de
climatizao precrio.
Com a recuperao da rea, conseguiu-se obter as condies necessrias
para promover a capacitao dos novos aprendizes de fundio.
3.1 Definio do perfil de cargo para o Fundidor de Barbotina
Com o objetivo de orientar o desenvolvimento das competncias individuais,
as reas de produo e recursos humanos, analisando as tarefas a serem
desenvolvidas, a cultura organizacional e os objetivos de performance individuais
esperados, elaboraram o perfil de competncias para a funo de Fundidor de
Barbotina.

COMPETNCIAS REQUERIDAS
1) EDUCAO FORMAL
Ensino fundamental
2) CURSOS E TREINAMENTOS DE ESPECIALIZAO, APERFEIOAMENTO OU
CONHECIMENTOS ESPECFICOS
Descrio
Metodologia TPM8
Conhecimentos de Segurana no trabalho
Conhecimentos das Tcnicas produtivas
Conceitos de 5s
Poltica da Qualidade
Gesto ambiental
Programa de Integrao
3) HABILIDADES E APTIDES NECESSRIAS FUNO
3.1) Fsicas

3.2) Funcionais

Acuidade visual

Ateno ao detalhe/Ateno concentrada

Destreza manual

Orientao para segurana

TPM Sigla de Total Production Management, Gerenciamento Total da Produo.

15

Iniciativa
Adaptabilidade a mudanas
Comportamento tico
Conscincia social e ambiental
Trabalho em equipe
Quadro 01: Perfil de competncias da funo
Fonte: Cermica S.A, 2002.

Com o perfil de competncias definido, os processos de seleo e

treinamento podem ser bem planejados, avaliados e revistos quando necessrio.
3.2 A seleo dos aprendizes
A seleo realizada por meio de um processo de recrutamento interno, no
qual qualquer funcionrio pode inscrever-se para uma das sete oportunidades
abertas a cada quatro meses, sendo avaliados os seguintes requisitos:
Requisito
Escolaridade
Atitudes
Absentesmo e pontualidade
Atuao no programa 5Ss
Comparecimentos ao ambulatrio

Postura profissional

Punies
Horas de treinamento realizados na empresa
Tempo de empresa
Teste de ateno concentrada

Teste de ateno difusa

Objetivo
1 grau completo: tem como objetivo dar o
suporte mnimo necessrio ao processo de
capacitao e desenvolvimento do aprendiz.
Conhecer aspectos importantes da vida, bem
como avaliar o comportamento e atitudes do
candidato.
Avaliar o comprometimento do candidato em
relao s normas da empresa.
Avaliar o entendimento e as contribuies feitas
pelo candidato ao programa de limpeza e
organizao.
Realizar uma pr-avaliao das condies de
sade do candidato.
Buscar informaes junto liderana imediata do
candidato que possibilitem avaliar: iniciativa,
comprometimento, relacionamento com colegas
e liderana, capacidade de trabalhar em equipe,
disponibilidade de horrios e eficcia no
trabalho.
Buscar o nivelamento entre postura profissional
atual com o histrico de punies do candidato.
Avaliar o interesse na participao dos
treinamentos realizados na empresa, bem como
as qualificaes obtidas.
Avaliar a absoro e satisfao do candidato em
relao cultura organizacional, benefcios e
outros.
Avaliar a capacidade em se concentrar em uma
tarefa especfica, realizando-a com boa
qualidade e no menor tempo possvel.
Avaliar a capacidade em visualizar o processo
como um todo, mesmo estando concentrado em
uma atividade especfica.

16

Testes de raciocnio
Teste de memria
Teste de personalidade
Testes de percepo

Avaliar a capacidade de fazer associaes,

resolver problemas de forma sistmica e
rapidamente.
Avaliar a capacidade de memorizar dados,
informaes e conhecimentos significativos ao
desempenho das novas atribuies.
Identificar os traos de personalidade mais
significativos do candidato.
Identificar no candidato qual o seu canal de
percepo mais desenvolvido: visual, auditivo ou
sinestsico.

Quadro 02: O processo de seleo interno

Fonte: Elaborado pelo pesquisador.

O processo de seleo conduzido pelas reas de Recursos Humanos e

Produo, e contribui significativamente com a eficcia do treinamento de novos
profissionais.
3.3 Os processos de treinamento
O processo de treinamento constitudo por treinamentos tericos e prticos.
O instrutor definiu que os treinamentos durariam no mnimo quatro e no mximo dez
meses:

Com quatro meses de treinamento (180 horas treinamento terico e

540 horas de treinamento prtico): os fundidores formados j tero recebido todos

os conhecimentos necessrios ao desempenho da funo, porm ainda necessitam
desenvolver melhor suas habilidades tcnicas e seus comportamentos e atitudes
ainda precisam ser monitorados, avaliados e corrigidos quando necessrio. Esses
entram no processo de treinamento com plano de carreira definido, atrelado a
objetivos e metas j definidos, porm com evoluo salarial mais lenta. Sua
produtividade inicial na rea de produo de 18 peas por dia.

Com dez meses de treinamento (180 horas treinamento terico e 1620

horas de treinamento prtico): o fundidor liberado para rea de produo j tem bem
desenvolvido todos os conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamento
intrnsecos sua funo. Esse tambm tem um plano de carreira especfico e
diferenciado do anterior (evoluo salarial rpida), pois agrega valor econmico e ao
patrimnio de conhecimento da empresa rapidamente, uma vez que tem alta
produtividade e eficcia chegando a produzir 26 peas por dia.
O treinamento terico foi montado pelo Instrutor de Treinamento. O contedo
foi organizado em mdulos que esto compostos por manuais e lies de um tema:

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1 Mdulo - Manual de processos: tem como objetivo dar entendimento

aos aprendizes sobre o funcionamento geral da empresa e como so os fluxos de

produo e, tambm, procura posicionar o novo aprendiz quanto ao negcio no qual
este est inserido e qual o seu papel para o seu sucesso. Neste mdulo enfatizamse as competncias de negcio e algumas competncias tcnicas.

2 Mdulo Manual de fundio: este manual descreve a seqncia de

operaes, passo a passo, para a produo dos produtos. a cartilha documentada

do processo de produo de louas na fundio. Ele descreve o que fazer, como
fazer e porque fazer determinadas operaes. O manual de fundio tem como
objetivo principal proporcionar conhecimentos e habilidades tcnicas sobre a
operao, desenvolver a ateno ao detalhe, iniciativa, adaptabilidade a mudanas e
algumas competncias sociais como capacidade de trabalhar em equipe,
conscincia social e ambiental e comportamento tico.

3 Mdulo Lies de um tema: este material fornece informaes

complementares e mais detalhadas sobre as operaes e outros assuntos ligados

produo com importncia significativa para o processo. So conhecimentos que
devem ser intrnsecos funo do Fundidor de Barbotina. O 3 mdulo composto
puramente por conhecimentos tcnicos e, tambm, o desenvolvimento de
habilidades especficas nas reas de abrangncia de cada tema.

4 Mdulo Manual de segurana: trata de questes relacionadas

segurana e medicina ocupacional. Orienta quanto aos cuidados com a ergonomia,

o uso de equipamentos de proteo individual e os cuidados para evitar doenas
respiratrias. Busca desenvolver basicamente conhecimentos e habilidades tcnicas
na rea de segurana do trabalho.

5 Mdulo Manual de treinamento da qualidade: trata das questes

ligadas qualidade em processos e produtos, tais como a ISO 9000, os processos

de auditorias internas e externas, as questes relacionadas instalao e
funcionamento dos produtos. Na rea de qualidade sempre importante
desenvolver simultaneamente as competncias tcnicas e sociais.

6 Mdulo Manual de programas de RH: trata dos programas

desenvolvidos na empresa que esto ligados rea de recursos humanos como:

programa de integrao, conceitos de 5S's, portas abertas, programa de idias entre

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outros. Os programas de RH visam principalmente desenvolver as competncias

sociais, ou seja, as competncias necessrias para interagir com outras pessoas.

7 Mdulo MASP9: tem como objetivo ensinar aos aprendizes como

solucionar problemas do dia-a-dia, por meio da associao dos conhecimentos

recebidos, utilizando-se de ferramentas que permitam o raciocnio com o uso de
metodologias

definidas

sistmicas.

Este

mdulo

desenvolve

todas

as

competncias. As competncias tcnicas so importantes, pois facilitam a

identificao, a anlise e o diagnstico dos problemas. As competncias sociais
auxiliam na busca de solues conjuntas com outros colegas de trabalho, e as
competncias de negcio iro orientar o aprendiz fazendo com que tenha condies
de prever as consequncias das suas aes nos processos de fabricao
posteriores ao seu.
Os treinamentos em um primeiro momento so tericos, quando so tratados
todos os aspectos importantes que serviram de base para o desempenho da nova
funo. Estes so realizados na sala de treinamento e/ou nas reas de aplicao
dos conhecimentos.
J o treinamento prtico realizado nas bancadas estruturadas no Centro de
Formao. Neste local os aprendizes, sob orientao do instrutor, vivem as
situaes reais do dia-a-dia da produo de cermica da empresa, porm com uma
produtividade inicial reduzida.
Ambos so realizados concomitantemente, o treinamento terico na parte da
manh, e o prtico tarde.
O treinamento prtico busca o alinhamento entre a execuo das tarefas, as
discusses que ocorrem na rea de produo e as orientaes discutidas em sala,
bem como promove o desenvolvimento de habilidades individuais.
3.4 Os indicadores de desempenho
O aprendiz de fundio para ser aprovado precisa atender aos seguintes
objetivos:
Indicador proposto
Percentual de
aproveitamento

Metas propostas

Competncia individual avaliada

88%

Competncias tcnicas, sociais e de negcio como:

destreza manual, acuidade visual, ateno ao detalhe,
orientao para segurana, iniciativa, adaptabilidade a
mudanas, trabalho em equipe, conhecimentos e

Ferramenta da qualidade: Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas.

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habilidades tcnicas na operao.

5Ss

Provas tericas

Produtividade

Absentesmo

Competncias tcnicas, sociais e de negcio como:

Avaliado pelo Instrutor ateno ao detalhe, orientao para segurana,
e auditores
iniciativa, trabalho em equipe, conhecimentos sobre o
programa, conscincia social e ambiental.
Competncias tcnicas e de negcio como: ateno ao
Aproveitamento de detalhe, orientao para segurana, conhecimentos e
70%
habilidades tcnicas na operao, conhecimentos
sobre o mercado de cermica triaxial.
Competncias tcnicas, sociais e de negcio como:
1 Ms = 12 peas/dia
destreza manual, acuidade visual, ateno ao detalhe,
2 Ms = 14 peas/dia
orientao para segurana, iniciativa, adaptabilidade a
3 Ms = 16 peas/dia
mudanas, trabalho em equipe, conhecimentos e
4 Ms = 18 peas/dia
habilidades tcnicas na operao.
Competncias tcnicas e de negcio como: perdas de
0% nos quatro meses
produtividade e comprometimento.

Avaliao mdica Aprovao de exames Acuidade visual e exames de sade de rotina.

Avaliao
comportamental

Competncias sociais como: iniciativa, trabalho em

equipe, comportamento tico, conscincia social e
Avaliado pelo Instrutor
ambiental,
adaptabilidade
a
mudanas,
comprometimento.

Quadro 03: Indicadores de Desempenho

Fonte: Elaborado pelo pesquisador.

A definio dos parmetros de desempenho esperado imprescindvel, pois

norteou tanto o trabalho do instrutor como do aprendiz a atingirem os objetivos
organizacionais. Os indicadores de desempenho e suas metas para estarem
coerentes com a estratgia organizacional so constantemente revistos.
3.5 Avaliao de resultados
Analisar os resultados no uma tarefa muito fcil, pois a habilidade e os
aspectos comportamentais so intangveis. Os aspectos intangveis so avaliados
apenas qualitativamente, o que por sua vez depende muito dos conhecimentos,
habilidades, valores e crenas do instrutor que faz a avaliao.
O indicador de percentual de aproveitamento de produtos o mais
importante, pois de todos os indicadores avaliados o mais fcil de ser mensurado e
tem potencial para avaliar tanto as competncias tcnicas, como as sociais e de
negcio, e ser utilizado para evidenciar a eficcia do processo de capacitao de
pessoas com base nas competncias essenciais.
Se for analisado o percentual de aproveitamento de produtos dos aprendizes
de fundio, em um determinado perodo de tempo, e compar-los aos profissionais
(fundidores) que produzem o mesmo tipo de produtos, mas que no passaram pelo
mesmo processo de capacitao, ser possvel verificar a absoro de

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conhecimentos, o desenvolvimento das habilidades e at algumas questes relativas

ao comportamento como: iniciativa, comprometimento e outros aspectos relevantes
para a funo.

Grfico 01: Percentual de aproveitamento Fundidores versus Aprendizes

Fonte: Cermica S.A, Relatrio SIC 212 e 222 (2006).

No Grfico 01 (Percentual de aproveitamento Fundidores versus

Aprendizes), fica evidente a superioridade dos resultados dos aprendizes de
fundio que apresentaram um resultado mdio de 84,3 % de aproveitamento dos
produtos produzidos durante o ano de 2006, contra 70,6% dos produtos produzidos
na rea de produo no mesmo ano com profissionais no mesmo produto e que, em
muitos casos tm mais de quinze anos de experincia na funo.
No passado, antes de 2003, eram necessrios dois anos para se capacitar
um Fundidor de Barbotina para se obter os mesmos resultados que o processo de
capacitao por competncias hoje realiza em quatro meses.
Outro indicador importante para evidenciar o impacto do processo de
capacitao dos Fundidores nos resultados da empresa o percentual mdio de
aproveitamento de produtos de "toda a empresa", antes e depois da sua
implantao.

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Grfico 02: Percentual de aproveitamento mdio de produtos na empresa

O ponto amarelo em fev/2003 representa o incio das atividades do Centro de Formao.
Fonte: Cermica S.A, Relatrio SIC 262 (1997 a 2006).

Conforme pode ser visto no Grfico 02 (Percentual de aproveitamento mdio

de produtos na empresa), a empresa comeou a obter ganhos de aproveitamento a
partir de fevereiro de 2003, data da implantao do processo de capacitao por
competncias no Centro de Formao de Fundidores.
Sendo assim, fica evidenciado que a implantao do processo de capacitao
baseado nas competncias trouxe ganhos expressivos aos resultados da unidade de
produo de cermica triaxial localizada em So Leopoldo.
CONSIDERAES FINAIS
Este estudo de caso teve como objetivo principal analisar o processo de
capacitao de pessoas em uma indstria de cermica triaxial, com base nas
competncias essenciais e avaliar o impacto deste sobre as pessoas que no
passaram pela mesma capacitao na organizao. As evidncias apresentadas
atestam que um programa de capacitao estruturado sobre as competncias tem
grandes chances de obter sucesso desde se entenda claramente o conceito, os
componentes e quais competncias se deseja desenvolver.
O domnio do tema, bem como a sua adequao realidade na qual esta
inserida a empresa so fatores determinantes para se obter sucesso, utilizando-se
do processo de formao por competncias. O alinhamento entre a teoria e a
prtica em torno do tema, mencionado por Fleury (2001), possibilita que as pessoas

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uma vez qualificadas agreguem valor econmico e cognitivo organizao,

rapidamente.
Os resultados obtidos com o processo de formao por competncias
demonstraram a viabilidade da sua implantao, bem como a influncia que este
passa a ter sobre as demais pessoas dentro da organizao (Grfico 02), pois
contribuiu para a mudana de atitudes e comportamento das pessoas. Isto refora a
teoria de Lewi (apud Chiavenato, 1983), uma vez que comprova que a interao
entre as pessoas e o meio onde estas se encontram podem influenciar na mudana
de seu comportamento. Os resultados deste estudo no se traduzem apenas no
aumento do percentual de aproveitamento, mas tambm, na melhoria dos padres
de qualidade, no aumento de produtividade, no aumento da oferta de produtos no
mercado, na reduo dos custos operacionais diretos e na satisfao das pessoas
ao se sentirem valorizadas. O mesmo oferecer tambm um referencial para a
implantao de projetos semelhantes em outras organizaes.
O trabalho evidencia tambm as consideraes feitas pela UNESCO (2001),
pois o case apresentado demonstra que para se obter bons resultados com a
capacitao de pessoas, nos dias de hoje, no basta apenas qualific-las nas
atribuies que iro desempenhar (saber fazer), pois se a organizao realmente
deseja ter seus funcionrios como diferencial competitivo, transformando-os em
"talentos humanos", ter de desenvolver saberes mais amplos (saber-aprender e
saber ser/estar).
O estudo se limita em analisar as competncias essenciais necessrias para
o desempenho da funo de Fundidor de Barbotina, sendo que estas no so
obrigatoriamente as mesmas quando o cargo ou funo for outro.
Pesquisas futuras sobre o comportamento humano, perfil profissional
esperado e novos mtodos de treinamento dentro da organizao iro contribuir nos
processos de avaliao de treinamento, pois, apesar de todos os aprendizes de
fundio terem cursado pelo menos o ensino fundamental, a dificuldade de
comunicao seja escrita ou oral muito grande. Essa comunicao precria
dificulta o processo de avaliao e transmisso de conhecimentos e abre espao
para o desenvolvimento do tema em estudos futuros.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo, EBOLI, Marisa, FLEURY, Maria Tereza Leme,
e outros. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia cientfica. 4. ed. So
Paulo, SP: Makron Books, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 3 ed.
So Paulo, SP: McGraw-Hill do Brasil. 1983.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas. 2000.
FLEURY, Maria Tereza Leme. OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda. Gesto
estratgica de conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competncias. So Paulo: Atlas, 2001.
GREEN, Paul C. Desenvolvendo competncias consistentes. Rio de Janeiro
Qualitymark.1999.
LE BOTERF, Guy; trad. Patrcia Chittoni Ramos Reuillard. Desenvolvendo a
competncia dos profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003.
Perfil de competncias do Fundidor de Barbotina. rea: DFI. C.C: Conve.
Pasta eletrnica n 18. So Leopoldo, RS: 2002.
Relatrio Anual de Desempenho. So Paulo, SP: Ed. Contadino. 2005.
Relatrio SIC 262, 212 e 222. Pasta eletrnica. So Leopoldo, RS: 1997 a 2006.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo:
Saraiva, 2001.
SILVA, Enidia Ferreira. Remunerao por habilidades e competncias
explorao bibliogrfica e relao entre os conceitos tericos e a
implantao do sistema em uma empresa no Rio Grande do Sul.. Canoas:
ULBRA, 1998. (monografia de especializao)
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizaes: gerenciando e avaliando
patrimnios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar
a memria organizacional e a inteligncia competitiva no desenvolvimento de
negcios. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000.
UNESCO, Comisso Internacional Sobre Educao Para o Sculo XXI.
Educao: um tesouro a descobrir. 5. ed. So Paulo, SP: Cortez, MEC, 2001.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Traduo de Daniel
Grassi. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.