Vem ater merrell ROA ta Marcelo Carpilovsky Myrian Lund Regina Arczynska Lago Lideranca\SBN — 85-225-0525-X Copyright © Vera Lucia Cavalcanti, Marcelo Carpilovsky, Myrian Lund, 0 Regina Arczynska Lago Direitos desta edicdo reservados a EDITORA FGV Rua Jornalista Orlando Dantas, 37 22231-010 — Rio de Janeiro, RJ — Brasil Tels.: 0800-21-7777 — 21-2559-4427 Fax: 21-2559-4430 e-mail: editora@ fgv.br — pedidoseditora@fgv.br web site: www.editora.fgv.br Impresso no Brasil / Printed in Brazil Todos os direitos reservados. A reprodu¢ao nao autorizada desta publicacao, no todo ou em parte, constitui violagéo do copyright (Lei n2 9.610/98). Os conceitos emitidos neste livro s4o de inteira responsabilidade dos autores. 14 edic&o — 2005 24 edicao — 2006 14 e 24 seimpressées — 2007 34 e 44 reimpressdes — 2008 Revisao de originais: Claudia Martinelli Gama Editoracao eletronica: FA Editoracao Eletronica Revisdo: Aleidis de Beltran e Fatima Caroni Capa: aspecto:design llustragao de capa: André Bethlem Cavalcanti, Vera Lucia os Lideranga e motivagao / Vera Lucia Cavalcanti, Marcelo ‘Plovsky, Myrian Lund, Regina Arczynska Lago, — 2. ed. - Rio de Janeiro : Editora FGv, 2006, 152p. — (Gestio de Pessoas) Acima do titulo: Publicacoes FGV Management. Inclui bibliografia, Te Li . Pomera, deranca, 2. Motivagdo no trabalho. | Carpilovsky, Marcelo Regina reap ne Myrian Layr Monteiro Pereira. Ill. Lago, "ska. WV. FGV Getulio Vargas. yj), Titulo. Vi, Sa Management. V. Funda¢do CDD — 301.1553Competéncias de lideranca Como vimos no capitulo anterior, especificamente nos mode- los da teoria contingencial, o lider precisa ter flexibilidade na relacdo com os liderados, alternando o seu estilo de atuacao em funcdo dos aspectos situacionais. Isto significa que o lider ne- cessita ter sensibilidade e habilidades para atender as diferentes demandas. Ha uma questao que desperta grande interesse: € possivel ensinar lideranca? As respostas dos diferentes autores sao: “sim”, “as vezes”, “nao”. Bennis (1996) afirma que nao se pode ensi- nar lideranca, uma vez que as bases da lideranca sao carater e julgamento — valores que nao se ensinam. Drucker (2003), por sua vez, diz que lideranca pode e deve ser aprendida. Boyett e Boyett (1999) afirmam que podemos aprender as técnicas, as habilidades, os estilos de comunicagao, assim como podemos dominar as teorias, as estratégias e as taticas de lideranga. O que nao é facil e rapido é aprender os sentimentos, a intui¢ao, a emocdo, as sutilezas, os desejos, os cuidados, a empatia e 0 entusiasmo, enfim, a paixao por lideranca. Para Kouzes € Posner (2003), a lideranca é um conjunto reconhecivel de habilidades© praticas que estao disponiveis para ing e do em qualquer parte, nao apenas mos Hee organizagdes, * Hiveis Este capitulo tem Por objetivo analisar Tentes pontos de vista, bem como respongas ste guna: sea lideranga pode set encontrada ges herarquico, qual diferenca entre gerenvien tH ca? Que habilidades de lideranga ni ¢ tide Podem ser trej = senvolvidas? E quanto sensibilid vein idas @ ade do lider, que esta ye aos diferentes sentimentos € valores, pode oe sent ii transformada? “ Fada, Gerenciamento e lideranca Gerenciamento € 0 mesmo que lideran, / 16a? Vejamos os posicionamentos de alguns autores. Uma dist fincdo entre o i der 0 administrador ou gerente é feita por La pierre (segundo Bergamini, 1994:110-111), para quem o gerente € alguém que dirige uma empresa de maneita a ser eficiente e eficaz em una estrutura interna ordenada, regulamentada e hierarquizada, Por outro lado, “o lider apresenta-se como uma pessoa que dirigee inicia uma empresa, centrada, antes de mais nada, na sua visio pessoal”. Ele reage de acordo com a sua realidade interior, sen- do proativo em relacdo ao ambiente, e esta mais centrado m sua propria pessoa, do que nos regulamentos ¢ hierarquias. McLean e Weitzel (segundo Bergamini, 1994:111) também pro- poem alguns termos que diferenciam o administrador do lider © administrador é aquele que faz as coisas de maneira ceria que tem as seguintes qualificagdes: “restringir, controlat, - com seguranga, moldar, forcar, regulamentar, sufocar, enn : ser autoritario, ser consistente”. O lider, por sua vez, faz i je sas certas, “capacitando, arriscando, liberiando, desen¥ ‘ do, desafiando, participando, sendo flexivel, democratice, PO ; (1996:163) afirma que 2 lideranca esta ia se ” Cove : uanto a gerenci osticand? vara fazer aS coisas certas, ee uma distin¢ao inais voltada rae certo as coisas”. “Se ex em reocup ii ideranca, esta € a rocessos de gerencia ¢ de mera as clara entre 08 Pr seguir que os outros fagam © iba i uma re es 7 vem fazer.” Os lderes estabelecem mneaeat rm ' las agoes, ohne coma esos por mee de st e credibil : a deranga (Kouzes ¢ Posner, 1994: ee ferentes posicionamentos so. “ (1996) sintetiza os diferentes p aso on de gerentes e Iideres, conforme pode sei breo comportamento de ge vyisto NO quadro 2. Quadro 2 COMPORTAMENTO DE GERENTES & IDERES Gerente ‘Administra lider nova’ Prova sistemas e estrutures ‘em ura visto de cutto prazo Pergunta como e quando Prioriza 25 pessoas ‘Tem perspective de futuro Pergunta 0 qué e por qué ree 0 contrle inspira confanga cea e rartém 0 status quo Desafiao status quo 0 dissico bom soldado | Faz.ceno as cusas (¢ eficente) £ a sua propria pessoa Faz a coisa certa (¢ eficaz) Fore: Beni, 199642, A transformacao organizacional por que as empresas vém Passando nos tiltimos anos tem requerido de 70 a 90% de lide- Tanga e apenas 10 a 30% de gerenciamento, afirma Kotter (1997). Mas, por questdes historicas, o que presenciamos nas organiza- Ses € exatamente © contrério, mais gerenciamento em detti- ‘mento da lideran, am wa. No século XX, 0 desenvolvimento de pro- : Sstonais de negocios era feito nas salas de aula e no trabalho 2 [A uoeeanca e morivackoFY séxie cesréo OE PEssoAS | | centralizado na admint SLFAGAO, Isto 6 +t EWS Pes, paseia-Se das a planejar, faz as et, 199) lazer orgamentos, or; Cram ¢ ett ¢ Boye» lide- 7 S, Ofganizar Nsln, Boy! ciplos. ijidades de li controlar e resolver problemas, Somente n; ‘i eSignar ‘ on reportarse @ prin : in relacao de habilida’ Vel parte da atengo se transfert M Ultima decade pf! ro 3 apresem “jtados neste capitulo. slerlu para o des a oquas entes autores CI i idos em Fes, pessoas qtte podem criar ¢ trans Senvolvimento dey o exiraidasosciferen sao mais desenvolv Rerencia trata basicamente do status noes Como cipalmente da mudanga, ha uma premencia rennet ta Prin. Empresas se posicionarem como incubadoras de nee’ Byham (2003) afirma que encontra ideranga iT € atrair lidere: do cada vez mais dificil. As organiz, 'S CSU fican, ages tem basicam opcdes para lidar com essa realidade Suey dos atributos listados, voce: Quadro 3 MENTE. s€U POTENCIAL DE LIDERANGA. vocé & REAl unr 0 Como wi ‘a Confiavel a Digna de ciédito a Trebalhador ‘3 Bor ouvinte joso 2 Cuioso a Esperangoso 9 Atenci co Aventurero ousado 9 Humilde a Responsivel aVeiontio foo Dherido eiincensével G contratar pessoas, cada vez mais caras, de fora da onganizaci, aino ee Jigente a Autoconfiante deixar a empresa navegar e aguardar o futuro: akdeive Covel EGE Sensato utilizar as pessoas da organizacao ¢, conseqientemente, de. ambos Diep ate . co ad senvolver seus proprios Hideres em busca do crescimeny | | Resizator 2 Dscipinado Maduro a sens sustentavel da empresa. a Fime a Dominante a Moderado. ‘a Simples a Consciente a Obstinado a Receptivo a Social Se, por um lado, cresce a demanda das empresas por ge- aEquiibrado a Empético a Otimista 1 Solicito rentes com perfil de lider, mais dinamicos, flextveis, comunict a Aegie a Energético a Apabwonado—_ a Espiritual dores, inovadores, com visdo de longo prazo, por outro perce 1 Comprometido a Ertusiasmado a Paciente a Estével be-se a dificuldade de encontra-los no mercado. Como ‘a.Competiive a Justo ‘2 Saudavel co Tenaz desenvolver essas liderancas? Que habilidades deve ter o lider? 19 Anaitico a Perspicaz a Agradavel 2 Digno de confianga _ 8 Consciencioso a Firme 1 Positive 9 Trangiilo Habilidades de um lider Constante a Fexivel «a Pragmético a Animado Quase todos os autores de lideranga apresentam umalits | | aFoalono a Peatio a Vnervel propria de caracteristicas que os lideres tém ou devem ter wi 8 ative a Feliz Q Produtive aparentemente, padres rigidos e de acordo com as expert” asthe visio; cias individuais, Assim, para Bennis (1996), © fe ( Nanus (2000) refete-se a sete mega-habilidades; OT Forte: Boyett e oyer, 1999, 1999, 2 \4 LIDERANGA & MOTIVAGO.J passons ene cestho sigs Modelo de desenvolvimento da: ili is he de iden abilidades Escolhemos apresentar 0 modelo dos it volvido i erica Por Quinn (Quinn et al., 2003), pela forma ida dinamica com que integra as competéncias de um ier SeJa, © que se espera de quem ocupa cargos de alia chen, Mm. atuacOes que um lider den de acordo com o contexto da situacao, Sao eles: mentor, facilitador, organizacao. Os papéis significa estar preparado para exercer, monitor, coordenador, diretor, produtor, negociador e inovador. Observando-se a figura 6, pode-se perceber que os paps esto dispostos em quadrantes, nos quais diretor e produtr esto voltados para as metas; monitor e coordenador tem pree cupagdo com os processes; facilitador ¢ mentor estimulam desenvolvimento das pessoas e das equipes; por itimo, neg ciador inovador esto ligados a criatividade € inovacio €1 apresentacdo/negociagao das idéias. Vamos agora analisar cada um dos papéis e identificars competéncias a eles relacionadas. Fae meta, 20087 O papel do mentor Dada a necessidade de empatia e solicitude, espera-se de tum lider que escute, apéie as solicitagoes legitimas e expresse feconhecimento aos funcionarios. Além disso, o lider deve set autoconsciente ¢ ajudar as pessoas em seus planos de desen- volvimento individual, bem como proporcionar-lhes treinamen- ‘© ccultivo de competencias, Na sociedade ocidental, o papel LIDERANGA E MOTIVAGKO. 4£ |g, ste cesta 0 ressons de mentor ainda softe estigmas, por se interesse com sinais de delicadeza, egress poderoso, com controle. Entreanto, eo = ™monstram a importanca do menos win todo” (Bass, segundo Quinn et al Clas necessarias sdo: compreensao de 3 8S Ciencias MMe a eficacia terenay » 2003:32) Ascom fom ° simesmo Pets. toconhecimento e autoconsciéncia) 7 meio da escuta e da presenca) e des rios (mentoring, coaching) + comunicacde ef, ‘envolvimento dos hen tvs cin. © papel do facitador © facilitador fomenta 0 esforco coletivo, cria cos, moral, ¢ administra os atritos interpessoais (Grae 2003). As trés competéncias centrais requeridas sto. vo cao de equipes com meta e propésito comum; uso de dein participativas; € administracao de conflites, estimulando as- lugdo integrada. O papel do monitor Refere-se a atencao do lider a questées de controle inter no, como gestaa de processos essenciais, consolidacao ¢ cris ao de continuidade. As principais competéncias sio: adm nistragao de informacdes por meio do pensamento crite (desenvolvimento de argumentacoes, wtilizagao de fontes eb ses de dados), administracao da sobrecarga de informacbes locidade e agilidade na selegao das informagoes importantes) gestae dos processos. coordenadoress abalho que Opera is do lider coor™ em tarefas © m “Jangas), planejamento do trabalho (con aa tencial técito, intrinseco, que cada sse conheci- ‘piente profissional € como esse conhe empresa) € gerenciamento jnamento oam disseminado na 1 trabalho em equipe, te funcional € me- mento pode $e ‘i 40 ‘pultifuncional (promoca m,n e899 os estraificaco organizacional)- O papel do diretor ob muitos aspectos, reflete a esséncia da definicao que alguns autores dio para lideranca. As competéncias como pon- tos de referencia sio: desenvolvimento ¢ comunicacdo de uma vi- sao (qual a razao de ser da organizacao), estabelecimento de metas cobjetivos (0 que a organizacao deve alcancar, realizar) e plane- Jamento e organizacdo (qual a melhor maneira de alcangar realizar as metas ¢ objetivos). papel do produtor tng Lat um ambiente que deixe produtivos, motivados, au- fomos € comprometidos tanto o lider quanto seus funciona- 2 [A uoemanca e morivacio8 [RX stnie cesrio ve vessons agit, de fy. lar, considerand. . lo que poder € a cay lizar pessoas ¢ recursos para conseguir que gem tas), megociacao de acordos ¢ compen Masse lie romissos (diak compartilhamento de pontos de vista para resolugio dedke, gencias) € apresentacao de idéias: apresentacies oraiseficacs O papel do inovador Enyolve 0 uso da criatividade e 0 gerenciamento das trans formagoes € transigdes organizacionais. As trés competéncits centrais do lider inovador sao: convivencia da mudanca (side normose, eliminar resisténcia psicoldgica tanto dele quanto ds funcionarios), pensamento criativo (geragto de novas idéis¢ sohucdes) e gestao da mudanca (administragio da visto, com nicagao € empowerment) Vamos fazer, a seguir, algumas ¢ mos pertinentes ao aprofundamento dom sentado na figura 6. consideragoes que J!" jodelo, conformenP™™ ibilita adrantes poss te das ces: quadran' (negocia- (monitor & coordena- clos lideres, relacionados or, facilitador, monitor € CO- i res “ltados para atividades internas da emp see enquanto outros, listados do lado direito aonviador e inovador), necessitam de com mbiéncia externa, para o mercado — papéis desemP: ‘yerdo da figura (ment —velor (dieor produtor, neBoC! pencas voltas Para a ver extern. sate tambem depreender que determinados papéis sador, mento, inovador e negociador) exigem malcr fle- com pessoas ¢ mudangas, enquanto 0s diretor € produtor) estao mais io de (fac ‘xbilidade, por lidarem cf demais (monitor, coordenador, ‘oltados para o controle, j4 que suas fungoes principals sa estabelecer processos ¢ metas. Esse modelo dos papéis do lider serve as diversas hierar- quias empresariais, pois as descri¢des se aplicam tanto a supervisores de primeiro escalao quanto a cargos de nivel exe- cutivo de grandes organizagoes. As diferengas entre as hierar- quias sto as tarefas ¢ atribuicdes inerentes ao cargo, sendo que algunas das competéncias necessarias para a realizagéo dos ‘atios papéis permanecem as mesmas. Por exemplo, habilida- widin arr caernea capacidade de desenvolver comuns a qualquer este ides ‘ mercado ou do cenario sao blo, quanto ao escopo e a extensao de i i Tiina nos dives ws paar dee so do planejamento nos diver- tenes nines gene ges ae softer alteragdes nos dif. medida que vao sendo promovidos ara novos: , ‘ivels hierdrquicos, os gerentes-Iideres devem apren- LIDERANGA E MoTIVAGAO 4 |der novos comportamentos ¢ terao de d seja, muda 0 equilibrio entre og na A figura 6 também evide Videres tem de se deparar, pado com o estabelecimet i re) aiveson pre ot, ncia F 0 © diretor ear idades co, iteor, por exempta ©" Meg es nto de metas : © obje me Mentor tem como primeito objetivo conte, Rony, ere essoas. Os papeis que se contrapdem representa ™ des, ¢ vao exigir do lider a busca do equilte, at Pal © grande desafi Ossi gl safio: mentor versus diretor, facilitador yout autor, monitor versus negociador e eoordenay Nor er dor. As vezes, o lider comprometese de tal fone" portamento de um dado papel que perde o conan? oposto, o que pode tornar ineficiente uma pesson so te eficiente, acarretando reveses em sua carreing ate Alem da polaridade, 05 lideres tem de lida com o doxos inerentes aos papéis, como por exemplo: eae 2 quando o negociador confere autono piper mia 20s outros, meng quando o produtor aprende o valor de fazer pausas, aumen ta sua eficdcia no uso do tempo; @ quando o facilitador possibilita que os membros da equige compreendam plenamente o papel de cada individuo, ds passam a ter mais boa vontade e capacidade para sairem de seus proprios papéis e contribuirem para o sucesso do grup, Q quando o diretor planeja, aumenta a flexibilidade. Os lideres mais capazes de pensar em termos paradoxas so os que tendem a apresentar melhor desempenho em Pt péis aparentemente opostos. Um modo de aprofundar nos capacidade de pensar em termos paradoxais € nos desafiat mos a enxergar o valor de areas em que nao somos fore buscar o que se encontra fora da nossa zona de conforte fg sine este orton e nos pare- i entre o qu wndencias existentes - vcomenda- ar as jnverdePe} ‘nao 6. NO primeiro cas, ear ° navel OM na Neomos ev cod co jifer si diverge sujo modo de pens4 . deo de vist - ouvir suas quest0es, er eficiencias basic nda observa criticas que recebemos. A seBt mal ny fragmentacao dos opostos, enxereart < Cc ta vretentes entre o que ris parece confo saber como ela nos avalia, Pare render dors as e podermos ap! mers sss ecrese cao refere-se am smverdepencdencils © yeleoque nao ‘Aimegragao er e das diferengas,tornando indissociavel, por exemplo, art io . wna Kderanca, 0 estilo masculino (raciocinio logico, ciencia : dos opastes pode ser facilitada com a aceita- inducio, deduedo, andlise € sintese, acdo concreta, producao, raalizaso de objetivos, obediéncia a regulamentos, entre our tos) ¢0 estilo feminino de gestao (comunicaao afetuosa, soli- dariedade, participagao nas decisoes, espirito de equipe, criatividade, intuicao), Outra observagio importante € a tendéncia a exagerar nas habilidades, transformando as virtudes do profissional nas cau- sas do seu fracasso, conforme mostra 0 quadro 4. Cada papel isoladamente tem o seu lado positive, mas exacerbado pode se transformar numa negatividade. Dai a im- Portincia da integracio dos valores opostos para gerar equili- ‘no, Exemplificando: o ider mentor tem foco no desenvolvi mento dos funcionarios. Entretanto, ele nao pode esquecer que © seu objetivo € 0 crescimento pessoal e profissional, para no “ wansformar em um paternalista, permissivo, gerando uma — 0s funcionarios agirao sem muita dire¢4o, nao S metas, seja de vida ou de trabalho. 2 [A wotsaner e wornastoSERIE GESTAO DE PESSOAS uM n IA EFICACIA Inovador Negociador | , BquisicaO d ntacaa . fe on vrksee FECUISOS, crescimente Conveni¢nca Conquista de produtiy nism me lutividade, 80 cy oe 1Pacto Esforco Perpes tor Direcdo, clareza de objetivo: ee eee planejamento * Rules aia Coordenador Esabiidede, conte, crindade ea | Monitor G ——— seréncia de informacoes, documentacao Faden ent, Facilitador Participagao, abertura, discussio Pater cote Mentor Compromisso moral, Pomissidate edema, desenvolvimento humano inditduaiseng descontrolado Fonte: Quinn et al, 2003:24, O grande desafio do lider ¢ integrar de maneira dinamica as competéncias de cada um dos papéis as situagdes gerenciis encontradas. Essa integracdo reveste-se de uma complexidae cognitiva e comportamental pela diversidade de modelos ¢ que de escolhas. Para atingir 0 equiltbrio entre os oito paptis,° lider deve perceber as situagdes de perspectivas contrastantest lancar mao de competéncias antagonicas. Com frequtnci¢ preciso mesclar competéncias opostas para gerar reali e produtividade, continuidade ¢ eficiencia, compromet c entusiasmo, bem como adaptabilidade e inovasio. 8" do século XXI para os lideres globais. «domi Até que o lider possa integrar todos 05 papéis, Tong competéncias, utilizé-las de forma adequada, hé Ww do para comp mo ane como se < habilidades. Vejamos ir fatos € Te- »ocupado em segui o lider acrescenta @ experién- e regras genie . elementos nao sio determinados Jo, valores & cultura. No pass0 2s «via, rconecendo Ue mo, por exemp! Jos nas regras, CO} , wre +73, ele verifica que tem mais elementos que o sc a intuicao, correndo riscos ou dem, eventualmente, getar cad snencionaul No pas tam seus atos. Confia mais em s abordagens que Po : sugerindo novas : Se ene resultados, mas muitas vezes ndo € o que oCorTe. Aqi wean de temtativa e erro é crucial para que o desenvolvi- proc mento tenha continuidade No passo 4, 0 lider torna-se mais confiante, atuando pre- ponderantemente de forma holistica e intuitiva, em vez de uti- lizar célculos e andlise racional de causa ¢ efeito. Essa profici- éncia nao ocorre com facilidade. E preciso pratica e habilidade para desenvolver a sensibilidade a ponto de se reconhecerem padides intuitivamente. Apés varias pesquisas, Breen (segundo. Quinn et al., 2003) chegou a conclusdo de que quem precisa ‘omar decisdes rapidas desenvolve a intuicao. Os lideres que alcancam 0 passo 5 nao tém mais conscién- oe dos detalhes; pelo contratio, adotam uma perspectiva ‘aia conepiienumente todas as suas limitagoes necessitio. O lider. vhesse wy entre 0s varios papéis conforme : jomento, parece encarar sem esfor- soas (doom Ge da vida organizacional, pois, segundo Klein ain 6, apd ee et al., 2003), “o actimulo de experiéncia, em sob "Searregé-los, 08 alivia, torna-os mais répidos”, [A worsanca ¢ worivagko3 8 a Neste mo : oe cima Mento, voce, lettor, i de introspect4o E te BUNS $40 mais capazes de integrar le Peteuntar. i cientizacdo © acada ser humano q Fentemente contraditorioc "POS de coma Por ede comm nsciencia singular tOrios? POP me, a ie depen go da.consel destacados Mo ep evolUaO Oe deranca- ser desta m% | dee! ideira” lide ue devem . Iho syerdadei tos q Habilidades intinsecas: 9 sensibita mit vapor agus pons : ii 1 eo 0 lade do lide, | ae de autodese” ese (2003), y 0 pr i na sua lideran¢a minios basi Mita to para um noe 6 i de li wr de competencgg te desenvolimen lideres pressupoe dis- » de lideranea, de ne ‘as hay | aut dos novos 1 Ue negociosady ch Ivimento dos wtoniano- Os tes ee a utodesenvo de gestao, ne ‘tos dom; Pacdo | aut aradigma a iro 5 Possibiltar a atuacao elicaz do lide. por ns Pode | anguir entre © 218 Pe na transdisciplinar. O quad re ei i 0 ‘ai dos papéis. © da impr, w | cartesiano, © © me mi dessas diferencas essenciais. Entretanto, observamos que certos lidere {permite uma VSI B s outros encontram alguma dficldade ealgure li, Quedro 5 Seguir realizar aintegracaovequilrio, mene wee pumico € NOVO PARADIGMA DE LIDERANCA Tea mente teinados em todos os paps, Por nn a . _ lermos Boyett e Boyett (1999), veremos que eles ene Ai ree enve dere iderados Bus aspectos importantes que influenciam ¢sa¢ mae Sepuario ent IereKderades Wet de igualdade 40 desenvolvimento de-um lider: experiéneias Primciay | |sesinetodesupeoiae do der” Serimart sncero de fancia, educacio voltada para as art ie e de vida, e treinamento em dreas 40, por exemplo. O que podemo: cias da primeira infancia disciplina, (elogios e criticas, experimentagio, entre outras), aliadas a uma educacdo formal ite Brada a atividades ludicas (poesia, muisica, arte, teatro, hist Tia, filosofia e danga), so importantes para a formagao doit € podem fazer a grande diferenca para um nao-lider. A auséncia desses atributos de sensibilidade pode impedt a formacao de um lider? A resposta € nao. O verdadeiro lide pode buscar o seu autodesenvolvimento como forma de supe Tar 05 hiatos em sua formagio, ao valorizar a integragio do Pensamento, sentimento, sensacdo e intuigao. Para = (2004), esse autodesenvolvimento deve ser amplo, englobs uma dimensio interior, uma dimensao subjetiva e interpretati™ les, experincia profisson) especificas, S Constatar € que as experts Estlos autocratic, oissez-faire ou burocttico de lideranca Simples telagdo visando cumprir os objetivos, Lider cenrato em cbjetives materiais Visto supeticia dos objetivos de vida e do trabalho Visto imitada e reducionista aos objetvos imediatos Conflto: procura de culpa Drige grupos, departamentos, sees, setores isoledos de Orgorizacoes Estase em personaidades auto ras Stobedientes, dscpinadas e Forte: We, 2000268, rem firmes @ lucidas entre lider e liderados Estilo participativo de lideranca Lider estabelece uma relago evolutiva visando ao crescimento em direcdo & plena consciéncia Lider centrado em objetivas e valores superiores Conscientizacao do sentido profundo dda existencia e do trabalho \isdo holistic, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza Confito: procura das causas, ‘portunidade de aprender e dialogar Incentiva redes de organismos vivos Enfase em personalidades harmoniosas, 3 [A uoceanca e worvacso[Z_ semie cesrdo oF ressoas Nar seu atual niv Be vel de pensa: a . 0 wa perspectiva, meee oe " sas ‘MO vivemos ¢ trabal . a hamos em o 4 u de acordo com imagens newtonianas d eS ty Famos dividindo as coisas em partes. a . acted éncia € resultado direto da for amos cue aig ‘nsistimos em esperar previsibildade, ¢ mente manciras melhores de perceber 9 m, ‘USCAMOS contin, tiva. undo de format © proposito aqui nao € estabelecer u Pensamento, nem ser ut6pico, mas atua plinar (Weil, 1997), valorizando a ciénei mente pela forma linear do conheciment de intercambio entre as ciéncias naturai cao, destacando-se: 'm Sistema fechadog i de forma transac, | ia, a pesquise, ndo sy. ‘0, como pela dintnis | is, socials, ate tad. | O 0 reconhecimento da existéncia de diferentes niveis dere lidade, regidos por logicas diferentes; @ aceitacao de que uma educacao auténtica nao pode pre giar a abstracZo no conhecimento. Ela deve ensitaté contextualizar, concretizar e globalizar. A educagao transis ciplinar reavalia o papel da intuigéo, do imagindrio, dase bilidade e do corpo, na transmissao do conhecimento a As caracterfsticas fundamentais da visao transdiscipliat sao rigor, abertura e tolerancia. O rigor da angumentaie leva em conta todos os dados € 0 agente protetor cont? c _ A tolerancia € 0 diferentes das a abervura pressuPoe " da transdisciplinaridade, verif- eitOs 0s coe ier focar sua atengdo em asPectos incia de © i rimeiro, nvolvimento integral. P deserve inalar as referencias que im reas puscando eneOntTAT A rgidas nas ondas de informacdes, de Fare as, que invaciem 05 espacos PUBIICOS ¢ nos ef@meras. amis 08 MENT ma orientar-se para projetos de dese privados,€85 [eV letivos. A educacao cabe fornecer, de individuals € € 5. a Ie i, os mapas de um muncdo complexo € constant ane panada e, ao mesmo tempo, a bassola que permita na- ate : : ; ser través dele, Bennis (1996, introducao) lembra que toda vegor auravés le. jo) lemb segaizac20 onde a fazer com que seus lideres fiquem mais preocupades com as prioridades do momento, ignorando as vreates dominantes que determinam a qualidade da vida de todos nds. Questdes como: isso é certo? Isso € bom para os rnossos filhos? Isso é bom para 0 planeta? Sao “dilemas éticos inerentes a vida organizacional moderna, incluindo o dilema normalmente doloroso de decidir quando ¢ melhor a rentin- os valores, pecam as ess0a5 7 pm nyolvi- cia do que a conspiracao”. O segundo aspecto, que abordaremos mais detalhadamente seguir, tefere-se ao processo de comunicagao do lider. Por ser alideranga uma relacao reciproca entre aqueles que optam por conduzir e aqueles que decidem seguir, qualquer discussao so- bre lideranca deve atentar para a dinamica dessa relacao. Para- fraseando Bennis (1996), o lider bem-sucedido nfo é 0 dono da ae mas do ouvido mais apurado. Talvez sua verda- =e hs eae ndo esteja em obter conquistas pessoais, mas lento de outras pessoas. 2 & 2 ”SERIE GESTAO DE PESSOAS zg Comu nicacdo € w ida de win lider, por eect bil > T Necessari, ormas de Comunicaggo: } inion Wea i rm ™Mos durante an ae ce : ne Os de nossas vid, owe es 'S sempre aperfeicoar ni ve quanto a escutar? O fil oes o ca UrO, teria aired. 8% esto Epis et Ma eae «Que “a natureza cong, dew am Digg ‘O'S Ouvidos a fim ine do que falamos” (Quinn et al, apes ds ee et al., 2003), f * mento em mente, mas nao podem ) Eom ‘ re mais do que ouvir. Pode. meinen wre prin ; Se até ser treinado pata esa, nt! lo ge si Seral, esse treinamento ¢ desvinculsa nt ¢o. coragao. Covey (2002) abordaa oa nicado por meio das atiudesdaspe, re ser e agi Habermas (segundo Vergata, 2003) deere es Comunicativo, no qual a mediago ene worn ane pelo didlogo entre as pessoas, contrapondo-se . ote isn ta pp nei bg eae nitea D eio de técnicas. No agir comunicativo, ‘ponder realmente a agao, o que implica valors relacionados a busca da verdade e da justiga. Implca ica Na nossa sociedade, ha uma tendencia forte de atropel 0s sentimentos das pessoas, de correr para resolver as css por meio de conselhos. Mas, com frequiéncia, ndo se rem algum tempo para o diagnéstico, para tentar compreender ve dadeira e profundamente o problema, antes de mais tod § preciso ouvir empaticamente, com base em um cardter quel pire verdade e disponibilidade, Covey (2002) fala em cincoB veis de escuta e ressalta que 6 utilizarnos quatro, quals sh ignorar a outra pessoa, fingir que se escuta, adotar a esoma . tancia do carater, comu _ tf a: “sei, sei. Claro”), 8 adotar a ntrando energia vel é a escula vers es da com 7 ando atengao € concel i into ni ditas). O quim a a outra pessoa tanto HO Paelectual, prestando atencao nas ‘ena linguagem corporal, que Te- Te 10, 30 e 60% da nossa communica cuivamenit ., 2003), ouvir com empatia € lan- aoe tais como: voce pode falar mais quando isso aconteceu? do par oui ‘ 19 og (OE eset ine esto se © ue significa compreende ica, 4 " Se ‘emocional quanto m panes ei avras: vesemam respecuval no Para qunen (QUIN ‘amo voce se sentiu usar, @ por que esse dificuldade? Porque aprendemos a r : r de nossa propria biografia, tornando as conversas um a cm entender 0 que se passa dentro de ou- logo coletivo, 5 aoa Famano. Segundo Crema (1995), para ouvir o Outro von elaeza, temos de silenciar nossos didlogos internos 2 persamento € um rufdo interior que interfere no encontro, F 8 toe do passado e da memoria contaminando o presente vivo. Os antigos gregos tinham uma filosofia contida em tes palavras seqienciais: ethos, pathos € logos. Etos € sua credibili- dade pessoal, a fé que as pessoas tem em sua integridade e com- peténcia, E a confianca que voct inspira. Pathos ¢ 0 seu lado empatico —o sentimento —, € a sintonia na comunica¢ao com a outra pessoa. Logos ¢ a logica, a parte pensada da comunica- (ao. Resumindo a sequencia: seu carater, seus relacionamentos calogica de sua mensagem. A maioria das pessoas, ao apresen- lar uma idéia, vai direto para o logos, a légica do cérebro es- querdo. Elas tentam convencer as outras pessoas da validade — 'ogica, sem primeiro levar em consideracao 0 ethos e 0 0s sobre isso? OU: € ir 94 spre integral do lider pressupde a sustemtacao pea ales complementares: a do saber e ado ser. Para quem sit:© lider necessita da disciplina do estudo e da pes- * Para-a segunda, a vivencia profunda do proprio cami: 2 (A voermen ora|g. stn certo oe reson istry ando damos os pr €S da vida. E usan, ° ‘idor amestrad, modelo” (Crema, 1995), “es especialmente titi} q ori SOs como aprendiz, Se gy evita ser um repet rote gee Ao obsi i ; observarmos as manifestacdes de lid zacdes brasileiras, precisamos ioe considerar o ¢ on cultural em que elas se inser cultura organizacional tem co €as logicas que, consciente o 18 Nas orga texto hisy Z on eM. A anilise e compreensio MO objetivo explicitar os Valor "1 inconscientemente, dio sen : Soe Serres ie ent as estratégias, as praticas e ao comportamento das pessoas : 8,20 Construirem a realidade organizacional. Significa fazer emerge o sentido da existéncia organizacional em seus diferentes con. textos € momentos nos quais a lideranga se manifesta (Barboss, 1999), Segundo Motta e Caldas (1997), algumas caracteristcss so marcantes na cultura brasileira, como 0 nepotismo no pro- vimento de cargos e no mercado de trabalho em geral. A sw base ¢ o engenho, onde se destaca o bindmio casa-grande ¢ senzala, em que a classe dominante, com tragos de burguesia¢ ens tecnocracia, apresenta valores ¢ comportamentos de pres! je engentho. No ambito das organizt aristocracia dos senhores d sraticos nao si0 oes brasileiras, geralmente, os valores democt ee nuito fortes. Por outro lado, nao se trata de autocracint algo intermediario e ambiguo, como muitos ne oonebe brasileira (Motta ¢ Caldas, 1997). Um exemplo i tante conhecido de lideranca eficaz no Brasil € 0 [4 to do barracao das escolas de samba Motta e Caldas (1997) resumem os prin presentes nas organiza pais tacos es, most sileiros e caracteristicas no quadro 6. res diferentes sr cio dos gruPos inferior eafeto nas relagoes sais | | le | «Busca de prose | | «a Patemalismo « Flesbildade e adeptabiidade sales 9 “ettinno” lagbes «3 Gosto pelo sensual e pelo exdtico nas rei2¢ 4. Sensualsmo boo a Espirito sonhador a Tendéncia 8 avers8o 20 metidico 5. Aventure trabalho manual ou Forte: Aaptado de ris (segundo Motta e Caldas, 1997:44). Dentro desse contexto, “as empresas brasileiras s40 mar- cadas por decisdes que tendem a ser caracterizadas por uma interagao social intensa, bem como por um envolvimento ativo dos dirigentes superiores, geralmente autoritarios” (Arruda, segundo Motta € Caldas, 1997:30). As decisdes brasileiras, de ‘um modo geral, tendem a ser tomadas de forma mais répida e “mscada, fazendo uso de um ntimero menor de informacées ae facil, porem quase sempre pobres em contetido, € = dificuldade para atingir seus objetivos. netersias ape Pee observacao e escuta so ca- de que deve * 0 permanente aprendizado do li- 0 culm omen i ternativas criativas, de acordo al. Jean-Yves Leloup, um dos pio- [4 soteaca « wonagto[&_ seme ctstho oF ressons ~ nei ee 4a Dsicologia ty m alerta para g 0 dg Pessoal 7 10} roy "MACAO de um babi gn Neologiec Wei MOS citar comy gare ROCWO em ee ae hg Valorizacao do fy ent MO mundg ne conga, Segue fa: Mcionario pe} “MPresarigy Pi, zer durante o dia oot Watticade ge Nah 8 apy 10 ativi 7 [ue tividades, Berando WUE O leva a eg ar Col ue LANIO, as solucdes Crin e MEMO, Leng Sere exces nati Necessitam de tmomentons f novadoras, me us te te s de conte; . TEM Beran das racionalidades, a fim a bese, de esi acées. Vejamos o abrir espago ita que o mestre Lin Novas ide 2002); teman ensinar (Ry, is Nee, E observando. Que aprendemos © discipulo Chen; monge Lin PEP@V8 Para lidear seu ovo, roar ty ~ Mestre, j estou pronto para assumir 0 meu post, = Observe este rio: qual a imports uma montanha. Cheng. aoe, € respondeu-the: mou beens ono, seu vale avin afew see | — Mestre, este rio € a fonte do sustento da cue bebemos, os fuos dis Snores, a ahead pare steno mercadorias, 0s animais que estdo 20 nosso tedor e mito mats Sem ee nao estariamos aqui. Nossos antepassados construram este templo e eis casas, justamente por causa deste rio, Nosso futuro depende do futuro dee | © monge Lin colocou a mao na cabeca do discpulo pediathe que ct nuasse a observar. Os meses se passaram. O mestre procurou Cherg. = Observe este rio: qual a importancia dele? — perguntou Lin do aod mesma montanha — Mestre, este rio € fonte de inspiracao para 0 nosso pov Vea sume) te: ela € pequena e modesta, mas com 0 curso do fo se tora BEE poderosa. Esse rio nasce e tem um objetivo: chegat ao oceena Wo (que, para chegar 1, terd de passar por muitos lugates © POM Ts Gas Terd de recober afluentes, contomnar obstcios Comet ane Sprender a fluit. 0 formato do rio é definido pelas suas L =e sige 0 seu caminho, meu ele pode usutruir veut se realizasse indiretamente, rgunta 0 que Ecomo seo i she que cont- do discipulo e pedi - aan Novamente 0 MEST PFET: sen 1 io: qual a importancia dele? ido das Sguas. Esta agua se eo. am oe ner vas vezes VED #8 estindo bo reo re 0 que chamamos cxeestinde i quando oro parece sear. Veo que o que chamawes Srontfancae parte de um cdo raio, que se mendesta vez int oe = se a ajuda 2 ndo of 5 3 ee oo ries eo munanga. Aenchente€ 2 seca do fo faze meee tim processo mir, Para entendé-los, temos de enxergar todo o ae enerdendo cco, a mudanca deixa de ser inesperada e passa 2 ser ‘esperada. Sempre que nds chamamos algo de mudanca € porque n3o ‘estamos percebendo o ciclo maior. O nio nos mostra que, S€ aprendermos a petceber esses cicios, o que chamamos de mudanca sera apenas a continui- dade do cdo. Serd que um dia serei capaz de entender 0 fluxo da vida? observe est (O monge colocou a mao na cabega do discipulo, sem responder-the a per- {guna pediuthe que continuasse @ observar. Os meses se passaram. No- Yammente 0 mestre perguntou: '— Observe este rio: qual a importincia dele? — Mestre, este rio me mostrou cada qe, ‘vez que eu © observo, aprendo 1 de nove. observando que aprendemos. Néo aprendo quando as pes. Soas me dizer algo; aprendo quando as. quar coisas fazem senti min sbservacdo € 0 aprendizado, ‘quando sabemos contemplar. as ‘ ©. Como & dificil aprender a aprender. 8 [A vioeranca e monvacho£ i SERIE GESTAO DE PESSOAS Resumindo, neste capitulo observamos que, Se Por um lag ¢ possivel desenvolver competencias de lideranca, Por outro g integracao de todos 0s papéis que um lider tem de exercer ¢ muito dificil, mas pode ser facilitada quando existe a conscién, cia ea disposicao de rever € mudar paradigmas. E essa Conscien. tizacdo se traduz em um processo de evolucao permanente, pop meio do autodesenvolvimento que deve privilegiar a Visa transdisciplinar, em que os aparentes paradoxos sao considera. dos varidveis imprescindiveis ao desenvolvimento do lider. No proximo capitulo, abordaremos um dos grandes desa. fios do lider: a sua capacidade para provocar a Motivacdo n; pessoas. *