I

EDUARDO RIBEIRO NETO

ANLISE SWOT Planejamento Estratgico para Anlise de

Implantao e Formao de Equipe de Manuteno em uma
Empresa de Segmento Industrial

SO JOO DEL REI

FACULDADE PITGORAS - NCLEO DE PS GRADUO

2011

II

EDUARDO RIBEIRO NETO

ANLISE SWOT Planejamento Estratgico para Anlise de

Implantao e Formao de Equipe de Manuteno em uma
Empresa de Segmento Industrial
Concluso de Curso
MBA ICAP/PITGORAS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Faculdade

Pitgoras,

como

requisito

obteno do grau de especialista em MBA

GESTO

ESTRATGICA

MANUTENO,

DA

PRODUO

NEGCIOS.
Orientador (a): Professor Dr. Evaldo Khater

SO JOO DEL REI

FACULDADE PITGORAS - NCLEO DE PS GRADUO

2011

III

Trabalho de concluso de curso, intitulado Anlise SWOT Planejamento Estratgico

para anlise de implantao e formao de equipe de manuteno em uma empresa de
segmento industrial, no curso de MBA em Gesto Estratgica da Manuteno, Produo e
Negcios, de autoria do graduando Eduardo Ribeiro Neto, aprovado pela banca examinadora
constituda pelo seguinte professor:

___________________________________________________________________
Prof. Dr Evaldo.Khater..- Orientador

IV

RESUMO

Este trabalho inicia revisando conceitos direcionados a histria da manuteno industrial e o

planejamento estratgico para implantao das organizaes . Aps o conceito apresentados
pelo planejamento estratgico, realizado uma analogia entre a importncia que se deve dar
na implantao de uma nova empresa no setor industrial onde se pretende implantar nos
setores da organizao o setor da manuteno de equipamentos industriais. Desenvolve-se o
trabalho descrevendo a empresa, sua estratgia administrativa e o processo de
desenvolvimento do produto. A partir da, inicia-se a matriz SWOT, que a avaliao
sistemtica das foras e fraquezas, oportunidades e ameaas da empresa em estudo, com o
intuito de identificar a competncia essencial das oportunidades e ameaas da empresa,
ajudando os gestores a encontrar suas competncias bsicas e combin-las com as possveis
oportunidades do ambiente que as cerca. Na anlise realizada pela matriz SWOT faz o
comentrios dentre as oportunidades mais fortes avaliadas est a identificao de recursos e
atividades relacionadas com as competncias que a equipe da manuteno necessita ser
reforada com a implantao da nova empresa, e renovar a competncia e a capacidade de
seus recursos humanos com intuito da evoluo do mercado do ramo de atuao, como
ameaa cita-se a falta de mo de obra especializada na regio, no segmento da empresa e o
desconhecimento pelo profissional do novo processo siderrgico. Dentre as foras
identificadas, destaca-se interesse pelo planejamento estratgico na referida empresa e a
qualificao contnua dos colaboradores, como fraqueza mais relevante est a dificuldade de
encontrar o profissional especializado no mercado. Para minimizar as dificuldades
encontradas, o uso de ferramentas como a anlise SWOT se faz necessrio, uma vez que
possibilita maior controle das variveis envolvidas no ambiente da organizao, j que mapeia
e escreve o cenrio no qual a mesma est inserida, pois proporciona um direcionamento para
elaborao de estratgias de direo dos negcios da empresa.

Palavras chave: planejamento estratgico, anlise swot.

ABSTRACT

This work begins revising addressed concepts the history of the industrial maintenance and
the strategic planning for implantation of the organizations. After the concept presented by the
strategic planning, an analogy is accomplished among the importance that one should give in
the implantation of a new company in the industrial section where she intend to implant in the
sections of the organization the section of the maintenance of industrial equipments. He/she
grows the work describing the company, his/her administrative strategy and the process of
development of the product. Since then, the head office SWOT begins, that is the systematic
evaluation of the forces and weaknesses, opportunities and threats of the company in study,
with the intention of identifying the essential competence of the opportunities and threats of
the company, helping the managers to find their basic competences and to combine them with
the possible opportunities of the atmosphere that it surrounds them. In the analysis
accomplished by the head office SWOT does the comments among the evaluated strongest
opportunities is the identification of resources and activities related with the competences that
the team of the maintenance needs to be reinforced with the implantation of the new
company, and to renew the competence and the capacity of their human resources with
intention of the evolution of the market of the branch of performance, as threat is mentioned
the lack of hand of specialized work in the area, in the segment of the company and the
ignorance for the professional of the new metallurgical process. Among the identified forces,
he/she stands out interests for the strategic planning in the referred company and the
collaborators' continuous qualification, as more relevant weakness it is the difficulty of
finding the specialized professional in the market. To minimize the found difficulties, the use
of tools as the analysis SWOT is made necessary, once it makes possible larger control of the
variables involved in the atmosphere of the organization, since it maps and he/she writes the
scenery in which the same is inserted, therefore it provides a direcionamento for elaboration
of strategies of direction of the businesses of the company.

Keywords: strategic planning, analysis swot..

VI

SUMRIO

1. INTRODUO ______________________________________________________________________________ 1
2. OBJETIVO ___________________________________________________________________________________ 2
2.1. OBJETIVO PRINCIPAL
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

2
2

3. JUSTIFICATIVA _____________________________________________________________________________ 3
4. METODOLOGIA DE TRABALHO__________________________________________________________ 4
5 REVISO DA LITERATURA _________________________________________________________________ 5
5.1 Momento da Manuteno Mundial _____________________________________________________ 5
5.2.
5.3.
5.3.1.
5.3.2.
5.3.3.
5.3.4.
5.3.4.1.

EVOLUO DA MANUTENO MUNDIAL

TIPOS DE MANUTENO
MANUTENO CORRETIVA
MANUTENO PREVENTIVA
MANUTENO PREDITIVA
ENGENHARIA DE MANUTENO
CURVA DA BANHEIRA

6
7
7
7
8
8
9

6. GESTO ESTRATGICA __________________________________________________________________11

7. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ________________________________________________________12
7.1. ELEMENTOS PRINCIPAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
7.1.1. DEFINIO DA MISSO
7.1.2. DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNO
7.1.3. DIAGNSTICO ESTRATGICO EXTERNO
7.1.4. DEFINIO DO OBJETIVOS
7.1.5. ANLISE DOS PBLICOS DE INTERESSE (STAKEHOLDERES)
7.1.6. FORMALIZAO DO PLANO
7.1.7. AUDITORIA DE RESULTADO E DESEMPENHOS
7.1.8. VISO DE NEGCIOS
7.2.
MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
7.2.1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
7.2.2. PLANEJAMENTO TTICO
7.2.3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
7.3.
TCNICAS DE PLANEJAMENTO
7.3.1. ANLISE SWOT
7.3.2 MATRIZ DE ANSOFF
7.3.3
7.3.4
7.3.5

CURVA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO

MATRIZ AMBIENTAL
MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER

13
13
13
13
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14
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15
15
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16
17
20
20
21

22

8. APRESENTAO DA EMPRESA _________________________________________________________23

8.1.

A ESTRUTURA DA MANUTENO

23

9. ESTUDO DE CASO _________________________________________________________________________25

9.1.
9.2.
9.3.

THREATS (AMEAAS)
OPPORTUNITIES (OPORTUNIDADES)
STRENGTHS (FORAS)

27
27
28

VII

9.4.

WEKNESSES (FRAQUEZAS)

28

10. CONCLUSO _______________________________________________________________________________29

11. REFERNCIA BIBLIOGRFICA __________________________________________________________32

VIII

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01 Aspectos de avaliao da Anlise SWOT

FIGURA 02 Matriz Produto/Misso de Ansoff
FIGURA 03 Matriz Ambiental
FIGURA 04 As Cinco Foras de Porter
FIGURA 05 Organograma da Manuteno da Empresa X
FIGURA 06 Desenvolvimento Anlise SWOT Empresa X

19
20
22
22
24
26

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 01 Mudana do Paradigma da Manuteno

GRFICO 02 Curva da Banheira
GRFICO 03 Curva do Ciclo de vida do Produto
GRFICO 04 Fases da Curva da Banheira Mortalidade Infantil I
GRFICO 05 Fases da Curva da Banheira Mortalidade Infantil II

06
10
20
25
26

1. INTRODUO

Atualmente o ambiente competitivo que as empresas enfrentam, tem feito seus

gestores realizarem um grande esforo para planejar o caminho rumo a liderana no mercado,
ou seja, buscam criar direcionamento estratgico com o objetivo de guiar suas decises e
aes em todos os nveis da organizao.
Dentro do contexto das empresas, com mudanas no processo industrial, enfatiza-se
cada vez mais a produo voltada a disponibilidade da planta atravs do setor da manuteno.
Um planejamento estratgico inadequado faz com que as mquinas resultem um pobre
desempenho, tempo de manuteno no programada e a prpria ineficincia de manuteno,
levando a diminuio nos lucros, perda da produo, de mercado e de oportunidades.
Est inserida em toda empresa um ambiente estratgico de um conjunto de foras
competitivas que determinam um nvel de retomo ou rentabilidade, sendo que a intensidade
dessas foras varia de negcio para negcio. Toda e qualquer empresa, seja qual for o porte e
ramo de negcio, adota estratgias para o atingir

seus objetivos, visando direcionar e

coordenar esforos, definir a organizao e sobreviver em ambientes hostis.

Nesta determinao em que as empresas vem buscando como forma estratgica pela
busca de seus objetivos, a mesma vem demonstrar o quanto importante o setor da
manuteno e quanto este representa em qualquer segmento.
Para um nvel de complexidade, as tcnicas de gesto mais avanadas devem ser
utilizadas. O planejamento Estratgico vem atender a essa necessidade, adaptado aos setores
de manuteno. Ele garante uma trilha segura para desenvolvimento futuro, na qual antecipa
as ameaas que o setor pode sofrer, e permite aproveitar as oportunidades assim que elas se
mostram disponveis.
Como forma de estudo atravs do planejamento estratgico, a tcnica da anlise
SWOT foi aproveitada de forma a se saber a importncia da formao das equipes de trabalho
de uma empresa, com intuito de mostrar seus pontos fortes e fracos nesta formulao.Com
isso, aps a avaliao pela anlise SWOT da formulao e criao de nova equipe, se conclui
que este novo segmento industrial requer uma equipe especializada e muito treinada, porque
de fundamental importncia os resultados que a mesma ter que demonstrar ao longo da
operao da nova empresa.

2. OBJETIVO

Os objetivos, principal e especficos, almejados a partir da realizao deste trabalho,

so apresentados abaixo:

2.1. Objetivo Principal

O objetivo principal deste trabalho apresentar a histria da manuteno, e a

utilizao atravs do planejamento estratgico, organiz-lo e adapt-lo gesto do setor de
Manuteno Industrial a uma empresa do ramo de siderurgia.
Este trabalho teve como objetivo identificar as potencialidades de uma empresa do
setor de siderurgia atravs da anlise do cenrio no qual a mesma est inserida atravs da
anlise SWOT incidindo sobre os conceitos e as polticas de estratgia..

2.2. Objetivos Especficos

Dentre os objetivos especficos almejados com a realizao deste trabalho, listam-se:

(i) apresentar a bibliografia sobre a histria da manuteno, conceitos, e tipos da
manuteno;
(ii) apresentar um breve histrico sobre a empresa em estudo,
(iii) apresentar um breve conceito sobre Planejamento Estratgico e a definio do
mtodo de estratgia da anlise SWOT;
(iv) apresentar um breve histrico sobre a empresa em estudo,
(v) analisar a situao da manuteno da empresa em estudo frente aos novos
equipamentos, atravs da ANLISE SWOT;
(vi) apresentar a concluso da monografia.

3. JUSTIFICATIVA

A manuteno atravs de sua gesto busca assumir a importncia no cenrio industrial

por motivo do aumento da complexidade dos sistemas fsicos e das suas relaes com os
ambientes que o cerca.
Portanto, cabe a classe de gestores, buscar atravs de implantao de uma nova
empresa no setor industrial, atravs de novas tecnologias e processos, sua total plenitude
quanto ao bom desempenho no cenrio nacional e internacional.
A aplicao da viso desta viso da manuteno assegurar o aumento da
disponibilidade dos seus ativos fsicos, alm de aumentar a produtividade, a segurana
operacional e a reduo de seus custos.
Para que esta condio possa favorecer aos interesses da nova organizao a ser
criada, a mesma ter que estruturar toda sua equipe, de forma a formar uma equipe
especializada e treinada no novo segmento que proposto a ser formado no cenrio nacional
no ramo de siderrgico.

4. METODOLOGIA DE TRABALHO

A metodologia aplicada na realizao deste trabalho consiste, inicialmente, de uma

apresentao bibliogrfica sobre a histria da manuteno, seu conceito e os tipos de
manuteno.
Ser apresentado o histrico da empresa em estudo e aps uma anlise da situao da
organizao frente aos novos equipamentos que esto sendo adquiridos e a formao de sua
equipe de trabalho, que tero como objetivo a devida manuteno de seus equipamentos, para
coloc-la em operao.
Nesta anlise ser apresentada atravs da anlise SWOT a adequao da formao de
sua equipe de colaboradores do setor de manuteno frente situao em que a empresa
apresenta, mediante a necessidade de entrar em operao.
Por ltimo com base nas informaes obtidas, elaboram-se as concluses deste
trabalho.

5 REVISO DA LITERATURA

5.1 Momento da Manuteno Mundial

Reduzir seus custos, mas garantir a disponibilidade das prprias mquinas, uma
combinao perfeita na qual desejada por todos os gestores da manuteno e os envolvidos
na produo de cada organizao.
Esta a meta permanente e o maior desafio dos profissionais e das equipes de
manuteno. So eles que precisam garantir no cho-de-fbrica o funcionamento da
organizao. Para obter este sucesso, eles precisam atentar para: a reciclagem dos
profissionais de manuteno; a incorporao acelerada da informtica; a integrao das
manutenes corretiva e preventiva com a recm-chegada manuteno preditiva.
A manuteno tem muita influncia nos resultados da empresa, alm de impulsionar a
ascenso hierrquica de seus profissionais , requerem tanto das empresas quanto das entidades
do setor um programa de qualificao da mo-de-obra altura dos novos desafios e dos novos
equipamentos instalados.
Os gestores, engenheiros e grupo tcnico so pressionados pelo mercado a iniciar um
ciclo de atualizao que incorpora a metodologia dos sistemas de gesto da qualidade. A
globalizao vem apresentar a necessidade de qualificar melhor o profissional da manuteno.
Na origem desta tendncia internacional est o conceito de que a certificao dos profissionais
do setor uma garantia adicional para a segurana dos processos e um investimento
necessrio para enfrentar a presso constante, sobre todos os tipos de segmentos industriais,
para melhorar a lucratividade dos processos produtivos e a gesto dos seus ativos. Com isso,
esta certificao destes profissionais demonstra a oportunidade de melhorar o reconhecimento
da manuteno.
As implementaes que as organizaes se submetem acarretam em novas instalaes
e equipamentos, na qual demandam projetos mais complexos e com

isso exigem novas

tcnicas de manuteno, e profissionais com grande capacidade tcnica. Nesta condio as

organizaes buscam formar equipe de forma que tenham uma equipe mesclada, ou seja,
profissionais experientes e aqueles que esto em fase de aprimoramento em suas
especialidades.

Para que este objetivo seja alcanado, o profissional envolvido no setor da manuteno
adota de procedimentos que assegure o melhor funcionamento de seus equipamentos. De olho
nas mudanas, os gestores buscam uma nova abordagem na rea de manuteno, com o
intuito de evitar erros no prazo da nova implantao de seus equipamentos, durante sua
operao e no fim de vida til dos mesmos.
Para atender esta demanda ou necessidade do corpo gerencial dos vrios segmentos de
empresas em todo cenrio nacional, o avano tecnolgico dos equipamentos, exige
profissionais no setor de manuteno que ofeream o melhor servio de manuteno,
confiana e preciso dos servios prestados.

5.2 Evoluo da Manuteno Mundial

Para Siqueira (2005) a evoluo da histria da manuteno pode ser dividida

aproximadamente em trs geraes distintas:
- Primeira Gerao Mecanizao;
- Segunda Gerao Industrializao;
- Terceira Gerao Automatizao

A GRAF. 1 apresenta a evoluo das geraes ao longo da histria

Grfico 1: Mudana do Paradigma da Manuteno

Fonte: KARDEC 2002

5.3 Tipos de Manuteno

No cenrio industrial existem trs tipos bsicos de manuteno: corretiva, preventiva e

preditiva.

5.3.1 Manuteno Corretiva

A manuteno corretiva tem por objetivo localizar e reparar os defeitos em

equipamentos que operam em regime de trabalho contnuo.
a manuteno realizada depois que a falha j ocorreu. O ndice de parada de
equipamentos cresce o que faz com que as perdas por parada de produo aumentem
significativamente. Neste caso, a equipe de manuteno deve estar sempre preparada para agir
rapidamente, quando a falha ocorre. Normalmente, uma manuteno com alto custo de mo
de obra.
Nesta condio pela manuteno corretiva, em sua aplicao isolada requer enormes
estoques de peas para suportar as sucessivas quebras, tornando o trabalho imprevisvel e,
portanto, sem um plano capaz de equacionar os custos. Desta forma ao

considerar a

importncia do equipamento no processo, o seu custo e as conseqncias da falha, pode-se

chegar concluso de que qualquer outra opo que no a corretiva pode significar custos
excessivos.
Em outras palavras, a manuteno corretiva a melhor opo quando os custos da
indisponibilidade so menores do que os custos necessrios para evitar a falha, condio
tipicamente encontrada em equipamentos sem influncia no processo produtivo.

5.3.2 Manuteno Preventiva

a atuao realizada para reduzir ou evitar falhas ou queda no desempenho,

obedecendo a um planejamento baseado em intervalos definidos de tempo.

Um dos segredos de uma boa preventiva est na determinao dos intervalos de

tempo. Como, na dvida, temos a tendncia de sermos mais conservadores, os intervalos
normalmente so menores que o necessrio o que implica em paradas e troca de peas
desnecessrias.
A preventiva tem grande aplicao em instalaes ou equipamentos cuja falha pode
provocar catstrofes ou riscos ao meio ambiente; sistemas complexos e/ou de operao
contnua.
A manuteno preventiva apresenta a inconvenincia das intervenes muitas das
vezes desnecessrias, que acarretam a reduo da produtividade

e elevam os custos

operacionais. Mesmo assim este tipo de manuteno pode ser a melhor opo para que os
equipamentos ou peas que apresentam um custo baixo, quando comparado com o custo da
falha, que pode se prever os estoques adequados.

5.3.3 Manuteno Preditiva

So atividades para acompanhar as variveis ou parmetros que indicam o

desempenho dos equipamentos, que visam definir a necessidade ou no de interveno.
Esta manuteno baseada na condio do equipamento , com a finalidade de predizer
falhas e detectar tais mudanas

que seja necessria a programao dos servios de

manuteno com objetivo de evitar quebras, com isso, parada de produo e indisponibilidade
dos equipamentos.

5.3.4 Engenharia de Manuteno

conceituada como um novo segmento onde a manuteno deixa de consertar

continuamente, em que se baseia pela busca das causas bsicas, modificar situaes
permanentes de desempenho, por no conviver com problemas crnicos.
Outra aplicao na engenharia de manuteno o surgimento da confiabilidade,
conforme Lafraia (2001) est relacionado com a presena de situaes indesejveis.

Situaes essas que muitas das vezes levam a quebras, perdas de produo, aumento
dos custos operacionais.
Segundo Moubray (2000), para a manuteno atender seus objetivos, a confiabilidade
estabelece que o objetivo assegurar que seus ativos continuem a fazer durante o tempo de
vida til.
Estas situaes indesejadas, para muitos so definidas como falhas.
A manuteno tem como objetivo combater estas falhas que ocorrem com os
equipamentos durante sua vida til.
Com o visualizar das falhas decorrentes dos ativos fixos, surgiu-se atravs da
confiabilidade a curva da banheira, na qual representa as falhas em funo do tempo.
Esta manuteno exige uma mo de obra qualificada e aparelhos de alta tecnologia.
Apesar de um elevado custo pela aquisio destes aparelhos, so recompensados pelos
resultados obtidos, na qual se situa de forma a uma tima relao custo-benefcio em seus
equipamentos, cuja parada traz grande custo ao processo.

5.3.4.1 Curva da Banheira

A manuteno busca dentro de seus conceitos apresentar condies que apresentam a

freqncia com que as falhas demonstram a relao da idade do tempo de vida de um
equipamento.
A GRAF. 02 demonstra os nveis de falhas que ocorrem ao longo da vida til de ativos
fixos.

10

GRFICO 2: Curva da Banheira

Fonte: O Autor

A primeira regio ocorre falhas durante o incio de operao. Estas surgem durante a
instalao, causadas por inmeros motivos; falha de montagem, erro de projeto, operao
inadequada, mo de obra no especializada, manuteno indevida. Esta parte est prevista
inicialmente como a probabilidade condicional das falhas decrescentes que correspondem a
um sistema de uma mquina nova ou denominada mortalidade infantil.
A segunda regio (central), demonstra condicionalmente ao surgimento de falhas
constantes gerados pela fase do desgaste ou fadiga de componentes internos do prprio
equipamento. Nesta fase demonstra que medida que a empresa vai adquirindo experincia,
esta tendncia para falhas, diminuem, reduzindo seus custos de manuteno.
A terceira regio corresponde a uma predominncia a elevao das falhas que se
resulta pelo envelhecimento de seus componentes oriundos do desgaste e da fadiga dos
equipamentos que ocorrem quando a mquina est velha.
Todo o setor de manuteno visa atravs de seus objetivos a expectativa de um
melhor desempenho de seus equipamentos, no intuito de serem aproveitados pela sua vida
til, sem correr o risco de falhas durante o tempo de vida til de operao.

11

6 GESTO ESTRATGICA

Pela etimologia, a estratgia provm do grego estratgia, que tem o conceito do

comando de exrcito, cargo ou dignidade do chefe militar, bem como aptido para comandar.
A estratgia surgiu na lngua inglesa no trmino do sculo XVII, com intuito para
demonstrar alguma coisa que foi feita longe da viso do adversrio, em oposio ttica, na
qual implica o comportamento inverso.
Atualmente a estratgia est direcionada conduo das organizaes quanto a viso
da competio. Esta estratgia tem objetivos para delimitar e guiar s aes de manuteno ou
pela melhoria em que a organizao alcana no mercado.

12

7 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O Planejamento Estratgico utilizado na orientao pelas aes de respostas das

empresas no prprio ambiente que esto inseridas, de forma a analisar o meio interno e
externo para enfrentarem os desafios que surgem na evoluo empresarial.
Conforme Oliveira (2002) Planejamento Estratgico corresponde ao estabelecimento
de conjunto de providncias a serem tomadas pelo gestor para a situao em que o futuro
tende a ser diferente do passado, porm a empresa tem condies de agir sobre as variveis de
modo que possa exercer alguma influncia.
o processo que proporciona que a empresa se sustente para estabelecer um
direcionamento que vise a otimizao pela interao de fatores internos e externos que
possam atuar de forma inovadora e diferenciada, segundo Oliveira (2010).
Segundo Rocha Lima Jr. o planejamento estratgico

implementa a poltica na

interface com seu mercado, de forma a ser capaz de manter um comportamento que possa
possibilitar o contnuo posicionamento em relao ao seu equilbrio sustentvel.
Oliveira (2010) menciona que pode se definir o planejamento atravs do
desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, que visam

proporcionar

uma situao vivel para avaliar as implicaes futuras de deciso presentes em funo dos
objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, mais rpido, coerente,
eficiente e eficaz. Pode-se afirmar que o exerccio do planejamento de forma sistemtica visa
reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o aumento
da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa.
Segundo Kotler (1992), o planejamento estratgico pode ser definido como o processo
gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da
empresa e as mudanas e oportunidades de mercado ao longo de sua sobrevivncia. O
planejamento deve orientar os negcios e produtos da organizao de modo que obtenha
lucros e crescimento satisfatrios.
O planejamento estratgico segundo TUBINO (2000)

minimiza os resultados das

operaes e os riscos nas tomadas de decises das empresas. O impacto de suas decises
de longo prazo e afetam a natureza e as caractersticas das empresas de forma a garantir o
atendimento de sua misso. As empresas no planejamento estratgico, devem entender os
limites de suas foras e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a

13

criar vantagem competitiva em relao concorrncia , aproveitando-se de todas as situaes

que lhe tragam ganhos. Desta forma, planejar estrategicamente, consiste em gerar condies
para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaas,
otimizando suas vantagens competitivas em relao ao meio ambiente concorrencial onde
atuam, garantindo sua perpetuao no tempo

7.1

Elementos Principais do Planejamento Estratgico

7.1.1 Definio da Misso

a chave que traduz a responsabilidade e as pretenses da organizao junto ao

ambiente que a cerca e define o negcio, de forma a limitar o ambiente que ela atua.

7.1.2 Diagnstico Estratgico Interno

Apresenta a situao da organizao mediante as dinmicas ambientais, relacionandoas as suas foras e fraquezas e criando condies de formular estratgias que representam o
ajuste entre a organizao co o ambiente em que ela atua.

7.1.3 Diagnstico Estratgico Externo

Antecipa as oportunidades e as ameaas para a concluso da viso da organizao e de

seus objetivos, conforme a anlise de diferentes dimenses do ambiente que possam
influenciar a organizao e dos setores competitivos.

14

7.1.4 Definio dos Objetivos

A prpria organizao busca encontrar os diferentes objetivos em uma hierarquia

dando importncia as prioridades ou as urgncias.

7.1.5 Anlise dos Pblicos de Interesse (stakeholderes)

Esta anlise consiste da identificao dos grupos e de seus interesses e poderes de

influncia no que diz respeito misso da organizao, uma vez definida a estratgia da
organizao que atenda s necessidades do pblico de seu interesse.

7.1.6 Formalizao do Plano

Este plano tem o objetivo de definir as aes, em que dever implement-las por meio
de programas e projetos especficos, onde requer um esforo muito grande das pessoas e de
modelos analticos, para a avaliao, alocao e o controle de recursos, em que exige um
conhecimento muito grande das reas de tomada de deciso da organizao.

7.1.7 Auditoria de Resultado e Desempenhos

Busca rever o que foi implementado, para decidir os rumos do processo, mantendo as
estratgias implantadas com sucesso e rever as que no conseguiram atingir seus objetivos.

15

7.1.8 Viso de Negcios

Apresenta a imagem da organizao no perodo da realizao de seus propsitos para

o futuro, de forma que possam assegurar no presente, ou seja, criam um relao do mundo que
vivemos com o que gostaramos de fosse.

7.2

Modelos de Planejamento Estratgico

As empresas consideram 3 nveis hierrquicos de forma a relacionar com objetivos de

longo e mdio prazo e com estratgias e aes para alcan-las de forma a atingir a empresa
como um todo.

7.2.1 Planejamento Estratgico

Conforme Oliveira (2010), proporciona um mtodo a estabelecer uma direo para as

empresas a otimizar o grau de interao com os fatores externos, de forma inovadora e
diferenciada . estabelecido pelos nveis mais altos de forma a estabelecer objetivos que
possam determinar aes que levam em conta condies externas e internas. Este possibilita
ao gestor estabelecer o rumo que a empresa dever seguir.

7.2.2 Planejamento Ttico

Visa aperfeioar determinada rea de resultado e no a empresa como o todo,

definindo a decomposio dos objetivos, estratgias e polticas definidas pelo planejamento
estratgico.

16

So definidos pelos nveis intermedirios com objetivos pela utilizao de recursos

disponveis direcionados pela consolidao de objetivos definidos e de polticas orientadas
para o processo decisrio da empresa.

7.2.3 Planejamento Operacional

a formalizao de documentos e mtodos de desenvolvimento pela implantao de

resultados a serem alcanados pelos nveis operacionais da empresa, com foco em suas
atividades no dia a dia.

7.3

Tcnicas de Planejamento

Azevedo, Costa (2001) apresenta algumas tcnicas de avaliao de estratgias e seus

objetivos principais:
SWOT: estimar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, a fim de desenvolver planos
de mdio e longo prazo. Pode ser aplicada em design de projetos e produtos em geral;
Matriz Produto/Misso de Ansoff: definir uma linha comum dos produtos existentes na
estratgia de negcios. Enfatiza a adequao de novos produtos linha linha comum dos
produtos existentes na organizao;
Curva do Ciclo de Vida de um produto: identificar a fase da vida do produto, a fim de
direcionar as estratgias organizacionais. Explica que os produtos tm uma vida composta por
ciclos que vo do nascimento morte;
Matriz Ambiental: caracterizar tipos de estratgia adequada ou aconselhveis para cada tipo
de mercado e suas caractersticas ambientais. Focada no dimensionamento da concorrncia.

17

7.3.1 Anlise SWOT

A Anlise S.W.O.T. tambm denominada anlise F.O.F.A.. em portugus, uma

ferramenta estrutural da administrao, utilizada na anlise do ambiente interno e externo,
com a finalidade de formulao de estratgias da empresa. Nesta anlise identificamos as
Foras e Fraquezas da empresa, extrapolando ento Oportunidades e Ameaas internas para a
mesma.
uma sigla do idioma ingls, na qual representa : Foras (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats), sendo fundamentada por
Kenneth Andrews e Roland Christensen.
Tcnica que auxilia na elaborao do planejamento estratgico que comeou a ser
estruturado por volta dos anos 60 a 70 nas escolas americanas, com o objetivo de focar na
combinao das foras e fraquezas de uma organizao, ao mesmo tempo tambm nas
oportunidades e ameaas do mercado.
A aplicao se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo
(Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so avaliadas pela observao da situao
atual da organizao, em geral avaliadas, a fatores internos. Os pontos fracos pela construo
em uma organizao, em seus recursos humanos incluem os recursos por experincia,
capacidade, conhecimentos e habilidades, j os recursos organizacionais so sistemas e
processos da empresa como estratgias, estrutura, cultura e outros, e os recursos fsicos, que
so as instalaes, equipamentos, tecnologia, canais e outros.
As oportunidades e ameaas so previses do futuro e esto intimamente ligadas a
fatores externos. Na anlise dos pontos fracos, quando for evidenciado, dever os dirigentes
da empresa proceder a objetivos estratgicos que iro reduzir ou minimiz-los.
Esta anlise deve ser confeccionada e interpretada de forma a unir as peas chaves,
que so os elementos da anlise interna e externa, por que vo formar o diagnstico e este
deve ser confivel e com suporte de uma boa fonte de informao, e que esteja integrado s
necessidades da gesto estratgica, pois iro fundamentar a mdio e longo prazo na
organizao.
A empresa deve reforar seus recursos e competncias de forma a transformar a
aparentes ameaas em novas oportunidades.

18

As estratgias para um planejamento atravs da anlise SWOT devem manter os

pontos fortes, nos pontos fracos deve ter a viso de sua reduo, na qual aproveite das
oportunidades e protegendo-se das ameaas. Desta forma, a organizao poder identificar os
pontos fortes que ainda no foram utilizados e os pontos fracos que podem ser corrigidos.
Diante do conhecimento dos pontos fortes ou fracos, e das oportunidades e ameaas a
organizao, esta pode adotar estratgias que visem buscar sua sobrevivncia, manuteno ou
seu desenvolvimento.
Com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira (2004) os passos para utilizao
da tcnica do SWOT:
Formular uma lista de gestores e pessoas chaves da organizao A anlise deve utilizar a
opinio destas pessoas chaves com o intuito de inventariar questes importantes para a
organizao, baseando-se na suposio de que as metas e objetivos de uma empresa so
encontrados na mente destas pessoas. Desta forma, busca-se utilizar da tcnica do
brainstorming, com intuito de formular todas idias possveis para a estratgia da empresa;
Desenvolver entrevistas individuais Estas entrevistas devem proceder com o
levantamento de todas as informaes junto aos gestores e as pessoas chaves da
organizao. Nessa fase busca-se avaliar os itens a avaliados sob o ponto de vista da
empresa como oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos. Esse procedimento
facilita a posterior classificao das respostas;
Organizar as informaes A principal idia para a organizao das informaes a
prpria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. Desta forma, nesta avaliao dos
entrevistados, ser colocado em pauta todas as situaes relevantes da organizao, sendo
que, o que for visto de positivo em suas operaes atuais sero os pontos fortes da
empresa, o que for visto como negativo sero os pontos fracos. Nesta avaliao o que for
levantado como bom no ambiente externo em termos de futuras operaes so as
oportunidades; o que for levantado como ruim sero as ameaas;
Priorizar as questes Na lista das idias pelos gestores, deve-se listar as que tero maior
prioridade sobre as outras. Desta forma , busca realizar o feedback entre todas as pessoas
envolvidas. Algumas tcnicas como GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) poder
ajudar nesta fase, com intuito de definir a postura estratgica da empresa: sobrevivncia,
desenvolvimento, manuteno, crescimento.
Definir as questes-chave Uma vez estruturado a da matriz e das idias que foram
priorizadas deve- se estabelecer o que deve ser feito. Aps esta anlise e envolvimento de

19

todos os gestores e as pessoas chaves, define-se a estratgia da organizao, com intuito de

alavancar os objetivos da empresa para um determinado perodo.

A FIG. 1 apresenta o modelo de grfico utilizado pela da anlise SWOT, em que so

avaliadas ameaas e oportunidades, foras e fraquezas.

Figura 1: Aspectos de avaliao pela Anlise SWOT

Fonte: O Autor

Os Pontos Internos tm por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da

empresa que est sendo analisada, segundo OLIVEIRA (2001).Estas informaes esto dentro
da organizao e tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao.
Contudo OLIVEIRA (2001) define que os Pontos Externos , tem como objetivo de
estudar a relao existente entre a empresa e o ambiente em termos de oportunidades e
ameaas. uma fora complexa com a qual a empresa e seus gestores buscam mudar suas
implicaes com o objetivo de formular e implementar estratgias que visem a vigilncia
constante e habilidades para interpretar corretamente as tendncias e usar esse entendimento
para fazer estratgias de sucesso. Pode oferecer oportunidades e ameaas de forma que a
empresa procure aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as
ameaas ou adaptar-se a eles.

20

7.3.2 Matriz de Ansoff

Enfatiza a adequao de novos produtos linha comum dos produtos existentes na

organizao. A misso da organizao ou seu compromisso de explorar uma necessidade
existente no mercado como um todo seria a linha mestra da empresa.
Quatro categorias so consideradas para se definir a linha comum na estratgia de
negcios/corporativa.
Essas quatro categorias esto apresentadas na FIG. 2.

Figura 2: Matriz Produto/Misso de Ansoff

Fonte: Ghemawat, 2000

7.3.3 Curva do Ciclo de Vida do Produto

Todo o produto tm uma vida composta por ciclos, que vo do nascimento morte. A
GRAF. 3 apresenta estes ciclos, identificados pelo volume de vendas dos produtos ao longo
do tempo, que so denominados: introduo, crescimento, maturidade e declnio.

Grfico 3: Curva do Ciclo de Vida do Produto

Fonte: Bethlem, 1999.

O perodo de introduo pode terminar abruptamente pela incapacidade do produto em

romper as barreiras inerentes aos novos produtos.
No entanto, se o produto vence as barreiras de penetrao gradativa no mercado ou
fase de crescimento.

21

Depois de certo tempo o mercado torna-se relativamente preenchido, a velocidade do

crescimento diminui e as vendas estabilizam com a saturao do mercado, na maturidade.
Aps esta fase, as vendas caem e o produto entra no perodo de declnio, at o seu abandono.
No segmento de sade suplementar a extino do produto se caracteriza pela
diminuio de vendas cm reduo da renovao na carteira, elevando significativamente o
custo assistencial deste grupo com riscos na administrao e viabilidade deste segmento. Com
o mercado e produtos altamente regulamentados pelo governo, torna-se fundamental o estudo
do ciclo de vida de um produto e evitar que o processo de declnio se inicie muito
precocemente, mantendo a maturidade por maior tempo possvel, evitando prejuzos
irreparveis para este segmento;

7.3.4 Matriz Ambiental

A prxima figura busca ilustrar a Matriz Ambiental, tambm criada pela BCG com o
intuito de caracterizar os ambientes competitivos para cada tipo de mercado. O BCG sugeriu a
classificao de quatro tipos de ambientes competitivos:
Mercado Volume dominncia de poucos competidores que atingem uma grande
superioridade em uma dimenso qualquer do negcio;
Mercado de Impasse onde a competncia e os recursos para atingir nveis competitivos de
atuao so facilmente obtidos. Assim, nenhuma organizao leva vantagem sobre a outra;
Mercado Fragmentado em que as vantagens so provisrias ou restritas a pequenas regies,
ocorrendo uma fragmentao;
Mercado Especializado onde as oportunidades para o estabelecimento de posies so
protegidas, possibilitando o desenvolvimento de uma competncia especfica pela
organizao. Neste caso a competio no intensa.
A FIG. 03 apresenta o modelo de matriz ambiental.

22

Figura 3: Matriz Ambiental

Fonte: Bethlem, 1999.

7.3.5 Modelo das Cinco Foras de Porter

O Modelo das Cinco Foras de Porter faz uma anlise competitiva na qual utilizada
com objetivo de compreender o desenvolvimento de estratgias em muitas organizaes. Este
modelo de estratgia apresenta para as organizaes da intensidade de competio entre estas
organizaes, sendo maior entre indstrias de baixo retorno, segundo DAVID (1998).
A FIG. 4 apresenta como uma organizao pode ser visualizada como um conjunto
destas cinco foras, sendo: a rivalidade entre as organizaes competidoras, e entrada do
potencial de novos competidores, a entrada de novos competidores, o desenvolvimento do
potencial de produtos substitutos, o poder de negociao dos fornecedores e por ltimo, o
poder de negociao dos consumidores, conforme DAVID (1988).

Figura 4: As Cinco Foras de Porter

Fonte: Adaptado por DAVID, 1988

23

APRESENTAO DA EMPRESA

A Empresa X uma joint venture formada por um grupo francs e por um japons.
Parceiros h mais de 30 anos no campo de conexes premium destinadas ao setor de leo e
gs, as duas empresas iniciaram em 2007 a construo de uma usina de tubos de ao sem
costura.
O complexo siderrgico est sendo instalado no estado de Minas Gerais, no Brasil.
Utilizando o que h de mais avanado em tecnologia siderrgica, o empreendimento ter uma
aciaria com capacidade de produo de 1 milho de toneladas de ao bruto/ano e uma
laminao que ir produzir 600 mil toneladas de tubos de ao sem costura/ano. Os tubos tero
alto valor agregado e sero exportados, atendendo demanda do setor petrolfero mundial.
Tal busca por excelncia, no poderia deixar em segundo plano as atividades de
manuteno industrial, na qual so consideradas como de vital importncia para a obteno de
uma excelente performance produtiva, que busca posicionar a Empresa X como uma das
empresas mais produtivas em seu segmento industrial.

8.1

A Estrutura da Manuteno

Na empresa X que ser instalada ter o setor de manuteno todo estruturado com
objetivo de atender s necessidades das demais reas da empresa.
Este setor ter sua equipe estruturada por novos colaboradores, de forma que dentre
esta estrutura apresentada pelo organograma da FIG. 5

, demonstra o quanto a empresa

investir em sua estrutura organizacional.

A qualidade e a quantidade, bem como a correta gesto dos recursos utilizados pela
empresa so fundamentais para o sucesso de uma sua organizao e dos demais setores na
formao de suas equipes.
Na oportunidade de formao de sua equipe de trabalho a empresa busca alinhar-se no
mercado e com a concorrncia

24

Figura 5: Organograma da Manuteno da Empresa X

Fonte: O Autor

25

9 ESTUDO DE CASO

O mercado do segmento de fabricao de tubulao de alto valor agregado, est com

forte tendncia de mercado. Por este motivo a empresa em estudo atravs de seu planejamento
estratgico analisou a implantao de uma nova empresa em uma regio especfica em Minas
Gerais.
Atravs deste estudo realizado pela empresa, a mesma busca estruturar toda sua equipe
de trabalho. Cada setor da organizao dever realizar um estudo atravs do planejamento
estratgico de forma a avaliar seus ambientes internos e externos.
Para que a empresa possa iniciar sua operao, a mesma ter que intensificar seu
trabalho quanto aos testes de funcionamento em seus equipamentos operacionais.
Esta fase exige que a mesma tenha em sua estrutura organizacional uma equipe bem
estruturada e qualificada de modo a diminuir na FASE 1das elevadas falhas operacionais
atravs da mortalidade infantil, apresentada na curva da banheira, atravs da GRF. 4.

GRFICO 4: Fases da Curva da Banheira Mortalidade Infantil I

Fonte: O autor

Desta forma, atravs deste estudo, a empresa poder diminuir a incidncia de falhas
da fase de mortalidade infantil, apresentada na GRAF. 5.

26

GRFICO 5: Fases da Curva da Banheira Mortalidade Infantil II

Fonte: O autor

Este estudo tem por objetivo reduzir o nmero de falhas que ocorrem no perodo da
fase da mortalidade infantil da FASE 1 para a FASE 2
Esta anlise visa apresentar as necessidades que a empresa deve buscar para a
formao de sua equipe de trabalho, atravs dos conceitos apresentados pelo planejamento
estratgico, utilizando-se da Anlise SWOT.
O FIG. 3

demonstra a anlise realizada que a empresa X dever seguir de forma a

obter os resultados esperados em sua operao, na oportunidade da formao da equipe de

manuteno.

FIGURA 6: Desenvolvimento Anlise SWOT da Empresa X

Fonte: O autor

27

9.1

Threats (Ameaas)

1 Falta de mo de obra especializada na regio, no ramo da empresa;

2 Desconhecimento pelo profissional de novos processos siderrgico;

9.2

Opportunities (Oportunidades)

3 Identificar recursos e atividades relacionadas com as competncias que a equipe da

manuteno necessita ser reforada com a implantao da nova empresa;
4 Definir as melhores prticas da gesto, adapt-las empresa, de forma a medir seus
resultados e repetir, de forma a criar um programa benchmarking, com intuito melhorar seu
desempenho para tornar a empresa lder em seu segmento;
5 Melhorar o acesso a novos mercados, para proporcionar o crescimento da organizao
para novos mercados;
6 Alinhar a empresa ao mercado e com a possibilidade de concorrncia;
7 Criar novas competncias de forma a corresponder a fatores de sucesso, explorando ao
mximo as oportunidades oferecidas de mercado;
8 Renovar a competncia e a capacidade de seus recursos humanos com intuito da evoluo
do mercado do ramo de atuao;
9 Grande oferta de mo de obra na regio, por motivo de grandes expanses industriais na
regio;
10 Menor custo por salrio oferecido, por motivo do excesso de mo de obra elevada no
mercado;
11 Grande potencial de crescimento no mercado nacional;
12 Fixao de empresas especializadas para servios de terceiros e fornecedores na regio;
13 Reputao da empresa como lder em qualidade ou tecnologia, em sua especialidade.

28

9.3

Strengths (Foras)

14 Interesse pelo planejamento estratgico na referida empresa;

15 Busca pela contratao de profissionais com experincia no segmento;
16 Busca por profissionais qualificados;
17 Oferecer treinamento especializado;
18 Qualificao contnua dos colaboradores.

9.4

Weknesses (Fraquezas)

19 No encontro de profissional especializado no setor em especfico;

20 .Mo de obra desqualificada;
21 Baixa produtividade;
22 Custo operacional e manuteno elevada;
23 Retrabalho, por motivo de mo de obra desqualificada.

29

10 CONCLUSO

A anlise SWOT pode contribuir para a elaborao de uma boa estratgia competitiva
da organizao atravs da identificao das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades
presentes no contexto organizacional em que aplicada na implantao da nova empresa no
cenrio nacional e internacional.
Na empresa estudada foram identificados como principais pontos fortes o interesse
pelo planejamento estratgico em estudo, busca pela contratao de profissionais

do

segmento industrial, localizao, qualidade e variedade de produtos, diferenciao

tecnolgica. J as fraquezas mo de obra qualificada, baixa produtividade no incio de
operao e custo operacional e da manuteno para incio de operao.
No que diz respeito ao macro ambiente da organizao, a principal ameaa ao negcio
o desconhecimento pelo profissional do novo processo siderrgico . Como oportunidades
podem-se citar as identificaes de recursos e atividades relacionados com as competncias
que a equipe da manuteno necessita ser reforada com a implantao da nova empresa,
definio das melhores prticas da gesto e adapt-las empresa, de forma a medir seus
resultados e repetir, de forma a criar um programa benchmarking, com intuito de melhorar
seu desempenho para tornar a empresa lder em seu segmento, melhorar o acesso aos novos
mercados, para proporcionar o crescimento da organizao, alinhar a empresa ao mercado e
com a possibilidade de concorrncia, criar novas competncias de forma a corresponder a
fatores de sucesso, explorando ao mximo as oportunidades oferecidas de mercado, renovar a
competncia e a capacidade de seus recursos humanos com intuito da evoluo do mercado
do ramo de atuao , grande potencial de crescimento no mercado nacional e internacional,
fixao de empresas especializadas para servios de terceiros e fornecedores na regio,
reputao da empresa como lder em qualidade ou tecnologia, em sua especialidade.
O ponto de partida atravs da anlise SWOT realizada pelo trabalho mais amplo e os
vetores estabelecidos para desenvolvimento da manuteno. Observando-se o grau de
influncia de cada aspecto analisado no SWOT, a equipe de gestores da manuteno da
empresa em estudo deve indicar qual a ao a ser tomada. Como o nmero de aspectos que
pode ser elevado, basta estabelecerem um ponto de corte na priorizao de cada ponto forte
ou fraco e nas ameaas e oportunidades, atacando somente aqueles com maior peso no

30

desenvolvimento da equipe. O Planejamento Estratgico exige um acompanhamento

freqente.
Reunies peridicas so necessrias para verificar o andamento do plano, revisar as
etapas, ajustando-as se necessrio e garantir apoio da gerncia entre outras aes possveis.
Sem o acompanhamento da liderana sobre o plano elaborado, ele ter poucas chances de
sucesso.
Para minimizar as dificuldades encontradas, o uso de ferramentas como a Anlise
SWOT se faz necessrio, uma vez que possibilita maior controle das variveis envolvidas no
ambiente da organizao, j que mapeia e escreve o cenrio no qual a mesma est inserida,
pois proporcionar um direcionamento para elaborao de estratgias de direo dos negcios
da empresa.
Um discurso mais focado na estratgia da manuteno destaca-se a importncia da
capacitao dos colaboradores da manuteno, no s no sentido tcnico de realizar suas
tarefas da melhor maneira, mas tambm pela competncia de gerenciar os processos
produtivos em que esto inseridos
A Viso a elaborao do mais alto propsito que pode ser alcanado pela empresa.
Nesse caso interessante estimular aos participantes da manuteno estabelecer qual o
desejo maior de desenvolvimento para o setor. Isso provocar a mobilizao da energia no
sentido da sua obteno de resultados mais satisfatrios.
O trabalho proporciona a empresa identificar a responsabilidade com o futuro que
pretendem alcanar na formao de suas equipes de trabalho.
comum que o nmero de iniciativas sugeridas at essa fase seja muito maior do que
a capacidade de realizao para o perodo abrangido pelo plano. Uma forma de priorizao
deve ser estabelecida. A Figura 6 apresentado neste trabalho traz um trabalho realizado pela
anlise SWOT utilizado para definir as iniciativas prioritrias. Para cada uma deve ser
montado um plano de ao, com etapas bem definidas, de modo a permitir a construo de
uma curva da banheira ideal de desenvolvimento do projeto de formao das equipes de
trabalho.
Outro ponto importante do Planejamento Estratgico a divulgao para a toda a
equipe. Uma vez realizado o trabalho, deve-se apresentar aos gestores da empresa, apresentar
s pessoas qual a direo que o setor est tomando e permitir que cada um entregue sua
energia para contribuir com o plano.

31

Incorporando essa sinergia, tanto os trabalhadores podero evoluir mais rapidamente

em suas carreiras profissionais, pois sabem para onde direcionar esforos, como a gerncia
obtm maior colaborao para efetivao do plano.
Uma condio ideal que ocorram reunies de anlise crtica mensais entre os
responsveis pela execuo das iniciativas com a gerncia da manuteno, e que mensalmente
tambm a evoluo do plano seja apresentada a todos os membros do setor.

32

REFERNCIA BIBLIOGRFICA

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