PROFESSOR HLIO AISENBERG FERENHOF

MDULO
AVANADO Gesto de Projetos
de Inovao
Realizao:
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

SUMRIO

UNIDADE 1 |
NATUREZA, OBJETIVOS E PROCESSOS DE GERNCIA DE
PROJETOS

1.1 O PMBOK 5
1.2 O que projeto, programa e portflio? 6
1.3 O que gerenciamento de projetos? 8
1.4 Papis relacionados ao gerenciamento de projetos 12
1.5 Ciclo de vida do projeto e produto 14
1.6 Planejamento das atividades 16
resumo 25

UNIDADE 2 |
PROGRAMAO DAS ATIVIDADES
2.1 Gesto do tempo 27
2.2 Desenvolver o cronograma do projeto 29
2.3 Identificar as partes interessadas 31
2.4 Planejar o gerenciamento das partes interessadas 33
2.5 Gerenciar o engajamento das partes interessadas 34
2.6 Controlar o engajamento das partes interessadas 35
2.7 Processo de mudanas 35
2.8 Priorizao das mudanas de escopo 36
2.9 Gerenciamento das configuraes 37
2.10 Acordo entre as partes / contrato / proposta 37
2.11 Encerramento do projeto 39
resumo 41
Conhea o autor 42
referncias 43

3
 l APRESENTAO DA DISCIPLINA
Caro estudante,
Seja bem-vindo disciplina Gesto de Projetos de Inovao.
Neste momento convidamos voc a conhecer algumas questes refe-
rentes a conhecimentos e aes necessrias para gerenciar projetos de
inovao.
Se nosso objetivo gerenciar projetos, preciso compreender
primeiramente o que um projeto, qual sua relao com a empresa e
demais envolvidos e, no nosso caso especifico, qual seu papel associa-
tivo com a inovao. Sendo assim, vamos apresentar os principais fun-
damentos da gesto de projetos, bem como as dez reas de conheci-
mento em gerenciamento de projetos propostas pelo PMBOK(2013),
quinta edio.

Objetivo geral: Apresentar os conceitos bsicos de gesto de

projetos, bem como as influncias organizacionais e o ciclo de vida do
projeto e do produto. Demostrar algumas ferramentas e tcnicas de
gesto de projetos relacionados inovao. Apresentar o processo de
gesto de mudanas e encerramento do projeto.

Diante desta breve apresentao o convidamos para aprofundar

os conhecimentos no que diz respeito Gesto de Projetos de Inovao.

Vamos iniciar os estudos? Boa leitura!

Professor Helio Aisenberg Ferenhof

4
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

UNIDADE 1 |
NATUREZA, OBJETIVOS E
PROCESSOS DE GERNCIA
DE PROJETOS
Objetivo de aprendizagem: : Conhecer os principais conceitos
relacionados gesto de projetos e compreender os papis que
esto relacionados ao gerenciamento.

Seja bem-vindo disciplina Gesto de Projetos de Inovao, que

tem como base o guia de conhecimento em gerenciamento de projetos
(PMBOK). Por que estudar esta disciplina? Para responder esta per-
gunta, vamos observar o que tem acontecido no ambiente empresarial
nos ltimos tempos.
Cada vez mais as organizaes buscam aperfeioar seus processos
na busca de se tornarem mais competitivas, alcanar ou manter uma
fatia de mercado. Para isto, cada vez mais transformam a prpria orga-
nizao de uma estrutura funcional para uma estrutura projetizada.
Nesta primeira unidade vamos abordar os conceitos fundamen-
tas de gesto de projetos, buscando explicitar porque as empresas es-
to gradualmente se voltando a adotar a gesto de projetos como parte
integrante de suas estruturas, principalmente os ligados inovao.
Ento, est pronto para desvendar os mistrios da gesto de projetos?
Tome seu tempo, prepare-se e vamos l!

1.1 O PMBOK
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK),
que atualmente encontra-se em sua quinta edio, um livro que
pertence ao Project Management Institute (PMI) escrito por volun-
trios que possuem certificao em gesto de projetos emitidos pelo
PMI. O guia, tambm conhecido como guia de melhores prticas em
gerenciamento de projetos, fornece diretrizes para o gerenciamento

5
 de projetos, definindo conceitos, descrevendo o ciclo de vida de ge-
renciamento de projetos e seus respectivos processos, bem como o ci-
clo de vida do projeto e sua diferenciao do ciclo de vida do produto.
O PMBOK ainda prope as dez reas de conhecimento para gesto
de projetos, reunindo um glossrio da profisso de gerenciamento de
projetos. Em suma, o Guia PMBOK contm o padro e diretrizes glo-
balmente reconhecidas para a profisso de gerenciamento de projetos.

Mais informaes sobre o PMI, PMBOK, PMP e outras certi-

ficaes podem ser obtidas no site <https://brasil.pmi.org>

1.2 O QUE PROJETO, PROGRAMA E

PORTFLIO?
l Projeto: um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo (PMBOK, 2013).
A partir dessa definio podemos dizer que um projeto tem uma
finalidade pr-estabelecida (escopo*) e o fato de ser temporrio, sig-
nifica que tambm possui tempo pr-definido. Dessa forma vemos
que no existe projeto com prazos indefinidos. Muitos confundem o
*Escopo (Scope)
projeto com produo. importante destacar que so coisas diferen-
a soma dos pro-
dutos, servios e tes, mas que podem apresentar algum tipo de relao. Posteriormente
resultados a serem apresentaremos o ciclo de vida do projeto e ciclo de vida do produto
fornecidos na para compreender melhor essa relao.
forma de projeto, l Programa: um grupo de projetos relacionados gerenciados
segundo o
de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que
PMBOK (2013).
no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente
(PMBOK, 2013).
Com base nessa definio temos que, por ser um conjunto de pro-
jetos, o programa maior em escopo, tempo e custo que um projeto.
Ele criado a partir da existncia de uma interseo entre mais de
um projeto e, justamente, se esta interseo for gerenciada, ou seja,
planejada, executada, monitorada e controlada e, finalizada de forma
independente, haver desperdcios de esforos e perda de benefcios,
aos quais seriam otimizados se realizados em conjunto.
l Portflio: um conjunto de projetos ou programas e outros

6
 GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse traba-

lho a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos. Os proje-
tos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interde-
pendentes ou diretamente relacionados (PMBOK, 2013).
O foco do portflio a estratgia da empresa, sendo assim ele
rene todas as aes para tornar uma estratgia realidade. Para cada
estratgia necessria a criao de um portflio especifico. O que no
impede de se desdobrar esta estratgia em mais de uma, criando-se
assim sub-portflios contidos no portflio pai.
Em nvel hierrquico, o conselho diretivo define a direo que a
empresa deve tomar, ou seja, as estratgias so traadas e, para aten-
der estas estratgias so criados os portflios, que por sua vez so des-
dobrados em portflios menores, programas e projetos.
Com base nas explicaes previamente exibidas, apresentamos
a viso geral do gerenciamento organizacional de projetos na Figura
1.1, ao qual relaciona os projetos, programas e portflios s atividades
de gesto.

GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL DE PROJETOS

PROJETOS PROGRAMAS PORTFLIOS

Os projetos tm objetivos Os programas possuem um Os portfolios possuem um

definidos. O escopo elaborado escopo maior e fornecem escopo organizacional que
ESCOPO benefcios mais significativos. muda com os objetivos
progressivamente durante o
ciclo de vida do projeto. estratgicos da organizao.

Os gerentes de projetos esperam Os gerentes de programas Os gerentes de portflio

mudanas e implementam esperam mudanas dentro e fora monitoram continuamente as
MUDANA processos para mant-las do programa e esto preparados mudanas no ambiente interno
gerenciadas e controladas. para gerenci-las. e externo mais amplos.

Os gerentes de projetos Os gerentes de programas Os gerentes de portfolios

elaboram progressivamente
planos detalhados no decorrer
PLANEJAMENTO do ciclo de vida do projeto a
partir de informaes de alto
nvel.
desenvolvem o plano geral
do programa e criam planos
de alto nvel para orientar o
planejamento detalhado no
nvel dos componentes.
criam e mantm comunicao
e processos necessrios ao
portflio global.

Os gerentes de projetos Os gerentes de programas Os gerentes de portflios

gerenciam a equipe do projeto
para atender aos objetivos do
projeto.
GERENCIAMENTO
gerenciam a equipe do
programa e os gerentes de
projetos; eles proporcionam a
viso e liderana global.
podem gerenciar ou coordenar
o pessoal de gerenciamento
de portflios, ou o pessoal de
programas e projetos qe possam
ter responsabilidades de entrega
de relatrios para compor o
portfolio agregado.

7
 O sucesso medido pela
qualidade do produto e do
projeto, pela pontualidade, pelo
SUCESSO cumprimento do oramento
e pelo grau de satisfao do
cliente.
O sucesso medido pelo grau O sucesso medido pelo grau
em que o programa atende as em que o programa atende as
necessidades e pelos benefcios necessidades e pelos benefcios
para os quais foi executado. para os quais foi executado.

Os gerentes de projetos Os gerentes de programas Os gerentes de programas

monitoram e controlam o
trabalho de elaborao dos
MONITORAMENTO produtos, servios ou resultados
para os quais o projeto foi
realizado.
monitoram o progresso dos
componentes do programa
para garantir que os objetivos,
cronogramas, oramento e
benefcios globais do mesmo
sejam atendidos.
monitoram o progresso dos
componentes do programa
para garantir que os objetivos,
cronogramas, oramento e
benefcios globais do mesmo
sejam atendidos.

Figura 1.1 Relacionamento entre Projeto, Programa e Portflio.

Fonte: PMBOK (2013, p. 8).

1.3 O QUE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS?
De acordo com o PMBOK(2013), o gerenciamento de projetos
a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas
em forma de atividades do projeto a fim de atender aos seus requisi-
tos. O gerenciamento de projetos realizado por meio da aplicao e
integrao de 47 processos de gerenciamento de projetos, divididas
em dez reas de conhecimento, que so agrupados em cinco grupos de
processos, conforme apresentado a seguir.
l Iniciao.
l Planejamento.
l Execuo.
l Monitoramento e controle.
l Encerramento.

l Para que servem os Grupos de Processos?

ll Grupo de processos de iniciao: define e autoriza o projeto
ou uma de suas fases.
ll Grupo de processos de planejamento: define e refina os ob-

8
 GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

jetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o

escopo para os quais o projeto foi idealizado.
ll Grupo de processos de execuo: integra pessoas e outros
recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto.
ll Grupo de processos de monitoramento e controle: mede e
monitora regularmente o progresso do projeto para identificar
variaes em relao a seu plano de gerenciamento, visando
tomada de aes corretivas quando necessrio para atender aos
objetivos do projeto.
ll Grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitao
do produto, servio ou resultado e conduz o projeto, ou uma de
suas fases, a um final ordenado.
Para entender melhor observe a Figura 1.2 que ilustra os grupos
no processo de gerenciamento de projetos.

Processos de
monitoramento e controle
Processos de
planejamento

Entrar em fase/ Processos de Processos de Sair de fase/

iniciar projeto iniciao encerramento encerrar o projeto

Processo de
execuo

Figura 1.2 Grupo de processo de gerenciamento de projetos.

Fonte: Adaptada de PMBOK (2013).

A interao dos grupos de processos com as dez reas de conheci-

mento podem ser melhor observadas conforme apresentado no Qua-
dro 1.1.

9
 reas de
conhecimento GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTODE PROJETOS

Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento

Desenvolver o Desenvolver o Orientar e Monitorar e Encerrar o projeto

Integrao termo plano de gerenciar o controlar o trabalho ou a fase.
de abertura do gerenciamento do trabalho do projeto.
projeto. projeto. de projeto. Realizar o controle
integrado de
mudanas.

Planejar o Verificar o
gerenciamento escopo.
de escopo do Controlar o
Escopo projeto. escopo.
Coletar os
requisitos.
Definir o escopo.
Criar a EAP.

Planejar o Controlar o
gerenciamento do cronograma.
cronograma.
Definir
atividades.
Sequenciar
atividades.
Tempo Estimar recursos
das atividades.
Estimar a durao
das atividades.
Desenvolver o
cronograma.

Planejar o Controlar
gerenciamento de os custos.
custos.
Custo Estimar os custos.
Elaborar o
oramento.

Planejar o Realizar a Controlar a

Qualidade gerenciamento da garantia da qualidade.
qualidade. qualidade.

Planejar o Mobilizar a
gerenciamento equipe do
dos recursos projeto.
Recursos humanos. Desenvolver
Humanos a equipe do
projeto.
Gerenciar
a equipe do
projeto.

10
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

Planejar o Gerenciar as Controlar as

Comunicaes gerenciamento das comunicaes. comunicaes.
comunicaes.

Planejar o Controlar os riscos.

gerenciamento
dos riscos.
Identificar os
riscos.
Realizar a anlise
Riscos qualitativa dos
riscos.
Realizar a anlise
quantitativa dos
riscos.
Planejar as
respostas aos
riscos.

Planejar o Conduzir as Controlar Encerrar

Aquisies gerenciamento aquisies. as aquisies. as aquisies.
das aquisies.

Identificar Planejar o Gerenciar o Controlar o

as partes gerenciamento engajamento engajamento
Stakeholders
interessadas. das partes das partes das partes
(partes interessadas) interessadas. interessadas.
interessadas.

Quadro 1.1 Grupo de processos de gerenciamento de projetos e

mapeamento das reas de conhecimento.
Fonte: Adaptado de PMBOK (2013).

O que o PMBOK prega, com base nas melhores prticas viven-

ciadas por gestores de projetos, a utilizao destes 47 processos des-
critos por reas de conhecimento no Quadro 1.1, para que assim possa
ter a efetividade em gesto de projetos.
Vale ressaltar que o prprio PMBOK tambm relata que a deci-
so da escolha dos processos deve ser utilizada ou suprimida na gesto
de um projeto que cabe ao gestor de projetos.

l Papel do gerenciamento de projetos

As restries as quais a equipe de gerenciamento do projeto pre-
cisa se concentrar so influenciadas pelas caractersticas e circunstn-
cias especficas de cada projeto. Os fatores esto relacionados entre si,
de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos outro fator prova-

11
 velmente ser afetado. Para facilitar a compreenso veja os dois exem-
plos.
ll Se forem inseridas novas funcionalidades em um produto
(mudana de escopo), isso faz com que o tempo e o custo do pro-
jeto cresa para atender esta demanda.
ll Caso seja necessrio alterar a data de entrega, devido ao lana-
mento do produto do projeto em um ms, ao se deparar com esta
nova realidade, o gestor de projetos ter que rever as tarefas e
executar aes em paralelo, iniciando o trabalho em trs turnos,
caso j no o faa, para conseguir atingir a nova meta de um ms
a menos. Este fato, na maioria das vezes, impactar diretamente
em custo, pois o oramento precisar ser aumentado para incluir
recursos adicionais a fim de concluir a mesma quantidade de tra-
balho em menos tempo. Caso a empresa no disponibilize recur-
sos para aumentar o oramento? Outra soluo a reduo de
escopo ou qualidade para entregar o produto do projeto em um
ms a menos. Cabe ao gerente de projetos planejar a melhor for-
ma de gerir estas situaes, lembrando sempre de verificar junto
ao patrocinador e partes interessadas o aval para prosseguir.
Neste ponto vale destacar que a mudana de escopo, ou seja, dos
requisitos e objetivos do projeto pode ocasionar riscos adicionais, que
devem ser levados em considerao. O gerente de projetos juntamente
com sua equipe, precisa apresentar capacidade e habilidades para ava-
liar as melhores solues para a situao, estabelecer uma comunica-
o proativa com as partes interessadas, equilibrar as demandas para
conseguir ao final do projeto entregar o que fora planejado dentro do
tempo, custo, escopo e qualidade acordados.

1.4 PAPIS RELACIONADOS AO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
l Sponsor / Patrocinador / Padrinho
ll Prov recursos para o projeto, ou a influncia da organizao
para obt-los.
ll Aceita formalmente o produto ou servio do projeto durante a
formalizao de aceitao de escopo do projeto e no encerramen-

12
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

to administrativo do projeto.
ll Pode fornecer Marcos / Milestones e datas de entregas parciais
para o projeto.
ll Em geral o patrocinador o maior beneficiado, mesmo que no
seja o usurio final do projeto.

l Stakeholders / Envolvidos
ll So indivduos ou organizaes diretamente envolvidas no pro-
jeto, ou que tenham interesses que podem ser afetados de menei-
ra positiva ou negativa durante o desenvolvimento do projeto ou
aps sua concluso.
ll Stakeholders primrios so os clientes, acionistas, fornecedo-
res, usurios, patrocinador, equipe de projeto, gerente de proje-
tos, direo, gerncia.
ll Stakeholders secundrios so os: concorrentes, famlias, gover-
no, outros.
ll preciso ter um plano de gerenciamento dos stakeholders, da
comunicao com os mesmos, levantar os interesses e verificar,
monitorar se poderemos alcanar as aes necessrias para tal.

l Equipe do projeto / Project Team

ll Um grupo de indivduos que apoia o gerente de projeto na exe-
cuo do trabalho do projeto para alcanar seus objetivos.

l Gerente de Projetos (GP) / Project Manager (PM)

ll Para o PMBOK (2013), gerente de projetos a pessoa nomeada
pela empresa executora a atingir os objetivos do projeto. Atingir
estes objetivos com sucesso, segundo Kezner (2009, p. 3) implica
em [...] o gerente de projetos faz com que o projeto seja entregue
dentro do tempo, do custo, com a performance desejvel / nvel
de tecnologia e obtenha o aceite pelo cliente.

Caractersticas e habilidades do gerente de projeto

l Capacidade de entendimento das pessoas.
l Liderana.
l Facilitao.
l Coordenao de tarefas.

13
 l Comunicao.
l Forte compromisso com o projeto.
l Conhecimento de gerncia de projetos.
l Consciente dos objetivos da organizao.
l Experiente politicamente sabe como influenciar os outros, co-
nhece os trmites dentro da organizao.
l Consciente dos custos finanas.
l Boas habilidades de negociao.
l Competente.

1.5 CICLO DE VIDA DO PROJETO E

PRODUTO
Ciclo de vida do projeto pode ser definido como a sequncia de
fases pelas quais um projeto passa, do seu incio (termo de abertura)
ao fim (termo de encerramento). As fases so geralmente sequenciais
e os seus nomes e nmeros variam de projeto para projeto. O ciclo de
vida de projeto determinado pela necessidade de gerenciamento e
controle de cada parte envolvida no projeto em questo.
O ciclo de vida oferece uma estrutura bsica para o gerenciamen-
to do projeto, independentemente do trabalho especfico envolvido.
A Figura 1.3, exibida a seguir, ilustra a sequncia das fases do ciclo de
vida do projeto.

Ideia
Equipe de gerenciamento de projetos

Fases Inicial Intermediria Final

Sadas Termo de Plano
do gerenciamento abertura Declarao
Linha de base Aceitao Aprovao
do escopo
de projeto Progresso Entrega

Entrega Produto
do projeto

Figura 1.3 Ciclo de vida do projeto.

Fonte: Adaptada de PMBOK (2013).

14
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

O clico de vida do produto se inicia aps a concepo do projeto,

sendo a entrada em operao do produto do projeto, ou seja, uma ideia
se transforma em um projeto por meio do termo de abertura do pro-
jeto. Aps essa etapa o projeto desenvolvido, entregue e finalizado
como projeto e, somente a partir deste momento entra em na etapa
de produo. Um processo repetitivo de clonar o produto do projeto
(entende-se produto como sendo um bem ou um servio) e este ven-
dido ao mercado.
O ciclo de vida do produto se encerra de duas formas: 1) com a
retirada do mesmo do mercado, morte do produto ou 2) uma atuali-
zao, que gera uma nova ideia que testada por um plano de negcios
e se aprovada transformado em um novo projeto a gerar um novo
produto (inovao incremental ou inovao radical).
Vale destacar que o projeto engloba o produto, visto que um pro-
jeto feito para desenvolver um produto. Ento no deve ser confun-
dido com o resultado do projeto, ou seja, suas entregas (produto) com
o ciclo de vida do projeto / produto. A Figura 1.4 a seguir ilustrada a
interao entre o escopo do projeto e o escopo do produto.

Escopo do projeto Gerenciamento

do projeto
treinamento, etc.
Escopo do
produto/bem-servio

Deliverables/
Entregveis
Para o cliente

Figura 1.4 Escopo do projeto versus escopo do produto.

Fonte: Elaborada pelo autor (2014).

15
 1.6 PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES
Iniciao
O primeiro passo antes de planejar um projeto cri-lo formal-
mente na organizao, nos termos da gesto de projetos. Para isto um
documento deve ser desenvolvido e assinado pelo patrocinador e ges-
tor do projeto. Este documento chamado de termo de abertura do
projeto, em ingls Project Charter.
Antes de instituir o documento preciso delimitar o ciclo de vida
do projeto. Somente a partir da assinatura deste documento que o pro-
jeto deve ser iniciado. O termo de abertura do projeto deve conter al-
gumas informaes fundamentais, so elas:

l objetivo ou justificativa do projeto;

l necessidade de negcio ao qual o projeto foi endereado;
l requisitos dos stakeholders;
l designao do gerente do projeto;
l cronograma resumido em forma de marcos;
l premissas e restries da organizao;
l oramento resumido.

Este documento integra a etapa do gerenciamento de integrao,

conforme o PMBOK (2013). E destinado principalmente para fazer
o acordo entre as partes a fim de garantir os recursos necessrios para
execuo do projeto, fornecendo uma noo bsica (ordem de grande-
za) de tempo, custo, escopo e qualidade.
Uma vez, que tenha se iniciado o projeto, o gerente de projetos
poder compor a equipe de projeto e esta, normalmente composta por
especialistas, auxiliar o gerente de projetos a levantar os requisitos
do projeto, estabelecer as atividades, relacionar os recursos humanos,
custos, aquisies, elencar os riscos envolvidos, em suma, prover as
informaes necessrias para que o gerente de projetos consiga plane-
jar e gerenciar com base nas dez reas de conhecimento propostas pelo
PMBOK.

16
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

Gesto de projetos gira em torno de documentos oficiais, de-

vendo ser impressos e assinados pelas partes! Nenhum docu-
mento deve ficar sem assinatura rubrica nas pginas, que de-
vem ser numeradas. Esta a segurana para voc, gestor de
projetos e para a empresa que voc representa, bem como para
o seu cliente.

Escopo
Realizada a etapa de iniciao do projeto passa-se ento para as
seguintes definies: 1) planejamento e definio de escopo; 2) coleta
de requisitos; 3) elaborao da estrutura analtica do projeto (EAP),
em ingls Work Brekdown Structure (WBS) que culminar na elabora-
o da 4) declarao de escopo do projeto. A seguir so explicitadas as
caractersticas de cada uma destas etapas.
1) Planejamento e definio do escopo: definio dos limi-
tes do projeto, sendo esta etapa realizada pela equipe do projeto. Esta
ao faz parte do processo Desenvolver Plano de Gerenciamento do
Projeto, que produz um plano de gerenciamento de escopo, que um
documento formal que contm as seguintes informaes:
ll como o escopo ser definido pela equipe;
ll como ser elaborado o escopo detalhado do projeto;
ll como ser definida e desenvolvida a EAP;
ll como ser verificado o escopo do projeto;
ll como ser controlado o escopo do projeto.

2) Coleta de requisitos: o processo que visa definir e docu-

mentar as funes e funcionalidades do projeto e do produto necess-
rias para atender s necessidades e expectativas das partes interessa-
das. Ressaltando que:
ll necessidades devem ser quantificadas e documentadas;
ll preciso definir e gerenciar as expectativas do cliente.
Para efetuar a coleta de requisitos so necessrias algumas Fer-
ramentas e Tcnicas, so elas.
l Entrevistas
ll Formal.

17
 l Dinmicas de grupo
ll Mais informal.
l Oficinas
ll Sesses que unem partes multifuncionais para especificar os
requisitos do produto.
ll Consenso entre as partes.
ll Identificao de requisitos inter-relacionados e de problemas.
ll Ex: JAD (Joint ApplicationDevelopment).
l Tcnicas de criatividade em grupo
ll Brainstorming.
ll Tcnica de grupo nominal (priorizao das ideias geradas
pelo brainstorming atravs de votao).
ll Tcnica Delphi (questionrios/anonimato).
ll Mapas mentais.
l Diagrama de afinidade (agrupamento de ideias afins).Obser
vaes (Job shadowing)
ll Analisar como os processos so executados em seu ambiente.
ll Tcnicas de tomada de deciso em grupo.
l Avaliar e priorizar requisitos
ll Unanimidade.
ll Maioria (mais de 50% dos integrantes).
ll Pluralidade (o maior bloco decide).
ll Ditadura (um indivduo decide).

l Prottipos
ll Definir requisitos mais abstratos.
ll Definir requisitos de alto risco.

Resultado do processo de coleta de requisitos (sada)

l Documentao dos requisitos
ll Como os requisitos atendem s necessidades do negcio.
ll Construo de forma iterativa.
ll Devem ser no ambguos, mensurveis, passveis de teste,
investigveis, completos, consistentes e aceitveis pelas par
tes interessadas.
l Componentes da documentao dos requisitos
ll Necessidade do negcio.

18
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

ll Objetivo do negcio e do projeto.

ll Requisitos funcionais.
ll Requisitos no funcionais (desempenho, segurana,
atendmento a leis etc.).
ll Requisitos de qualidade.
ll Critrios de aceitao.
ll Regras de negcio (diretrizes da organizao).
ll Impacto em outras reas organizacionais.
ll Impacto em outras entidades internas ou externas organiza-
o.
ll Requisitos de suporte e treinamento.
ll Premissas e restries dos requisitos.

l Plano de gerenciamento dos requisitos

ll Documentar como os requisitos so analisados documen-
tados e gerenciados durante o projeto.
lll Componentes do plano de gerenciamento de requisitos
lll Como as atividades so planejadas, rastreadas e relatadas.
lll Atividades de gerenciamento de configurao (controle de
mudanas).
lll Processo de priorizao de requisitos.
lll Mtricas que sero utilizadas.
lll Estrutura de rastreabilidade.

l Matriz de rastreabilidade de requisitos deve incluir

ll Requisitos de necessidade do negcio.
ll Requisitos de objetivo do projeto.
ll Requisitos para entregas do escopo.
ll Requisitos de design.
ll Requisitos de desenvolvimento.
ll Requisitos de teste.
ll Requisitos de alto nvel.

l Matriz de rastreabilidade de requisitos (atributos)

ll Identificador.
ll Descrio.
ll Fonte de informao.

19
 ll Prioridade.
ll Verso.
ll Acompanhamento atual (ativo, cancelado, aprovado etc.).
ll Data de concluso.
ll Requisitos associados.

A Figura 1.5, apresentada a seguir, apresenta um exemplo de Ma-

triz de Rastreabilidade contendo os itens para coleta de requisitos.

Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Nome do projeto:
Centro de custo:
Descrio do projeto:
Necessidades
ID Descrio dos do negcio, suas Objetos Entregas Design Desenvol- Casos
ID associado requisitos oportunidades, metas do projeto de de produto vimento do de teste
EAP produto
e objetivos

1.0
1.1
001
1.2
1.2.1
2.0
002 2.1
2.1.1
3.0
003 3.1
3.2
004 4.0
005 5.0

Figura 1.5 Exemplo de Matriz de Rastreabilidade.

Fonte: Adaptada de PMBOK (2013).

3) EAP: a estrutura analtica do projeto, tambm conhecida

como Work Breakdown Structure (WBS) a decomposio hierrquica
orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto
para criar as entregas necessrias. Cada nvel representa uma defini-
o mais detalhada do nvel anterior. Detalhamento deve ser feito at
o nvel desejado, onde pode ser definido um pacote de trabalho. Os

20
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

pacotes de trabalho apresentam as seguintes caractersticas:

ll contm o trabalho que se refere a produtos de trabalho ou en-
tregas;
ll podem ser agendado, ter seu custo estimado, ser controlado e
monitorado.
A EAP traz como principais caractersticas:
ll visualizao da contribuio dos pacotes de trabalho (work package)
no projeto principal;
ll facilidade para alocao das equipes, dos recursos e definio
das responsabilidades;
ll estimativa de quais materiais sero necessrios para a execuo
de cada pacote;
ll estimativa do custo final do projeto a partir de cada pacote ou
entrega.

A EAP pode ser construda de duas formas, forma analtica e for-

ma grfica, conforme apresentado na Figura 1.6.

Mquina de
aparar Ovo

Gerenciamento Registros
do projeto Execuo Encerramento

Filmar todos
Plano do os passos do projeto Concepo Aquisies Montagem Lanamento
Projeto do projeto do ovo
Compra de Laterais da
Elaborar materiais Mquina
Plano de desenho
aquisies Base da
Aprovar Papel
mquina
Plano projeto
Algodo Proteo
de riscos da base
Escopo Cola Superfcie
do projeto da mquina

Figura 1.6 Exemplo de EAP/WBS - Forma Grfica.

Fonte: Elaborada pelo autor (2014).

21
 A forma analtica pode ser construda em qualquer editor de
texto ou utilizar o MS-Project. Para a forma grfica pode ser
utilizado o WBS Chart Pro que desenha independente do
MS-Project ou acoplado nele com apenas um click transforma
a grfica em analtica e vice-versa. Outras ferramentas esto
disponveis para desenvolver WBS/EAP, tais como: http://www.
wbstool.com, openproj dotproject, escolha sua ferramenta
de trabalho e mo obra!

Forma Analtica
1. Mquina de aparar ovo
1.1.1 Gerenciamento do projeto
1.1.2 Plano do projeto
1.1.3 Plano de Aquisies
1.1.4 Plano de Riscos
1.1.5 Escopo do Projeto
1.2 Registros
1.2.1 Filmar todos os passos do projeto
1.3 Execuo
1.3.1 Concepo do Projeto
1.3.1.1 Elaborar desenho
1.3.1.2 Aprovar projeto
1.3.2 Aquisies
1.3.2.1 Compra de matrias em geral
1.3.2.2 Papel
1.3.2.3 Algodo
1.3.2.4 Cola
1.3.3 Montagem
1.3.3.1 Laterais da mquina
1.3.3.2 Base da mquina
1.3.3.3 Proteo da base
1.3.3.4 Superfcie da mquina
1.3.4 Lanamento
1.4 Encerramento

Aps a definio do escopo dado incio criao da EAP. A se-

guir apresentado o passo a passo para esta etapa do planejamento.

22
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

Como criar uma EAP: ferramentas e tcnicas

Para a criao da estrutura analtica do projeto necessria a de-
finio de algumas etapas, conforme apresentado a seguir.
ll Decomposio
lll Identificao e anlise de entregas e seu trabalho relacinado.
lll Estruturao e organizao da EAP.
lll Decomposio em nveis mais baixos.
lll Desenvolvimento e designao de cdigos de identificao
para EAP (contas).
lll Verificao de que o grau de decomposio necessrio e
suficiente.
l Opinio Especializada
l Tcnicas de estruturao
ll Top-down
lll Aborda o projeto como um todo e subdivide as tarefas em
tarefas menores.
lll Tcnica utilizada quando no se conhece a priori os detalhes
de cada atividade.
ll Bottom-up
lll Especifica primeiramente as atividades mais detalhadas e
depois agrupa formando um todo.
lll Utilizado quando se conhece as atividades detalhadas, mas
no se conhece o trabalho como um todo.
l Tcnicas para criao
ll Fases do ciclo de vida no primeiro nvel e produtos e entregas
no segundo nvel.
ll Entregas principais no primeiro nvel.
ll Diviso em subprojetos que podem ser executados por outras
entidades. O fornecedor ento desenvolve a EAP do subprojeto
como parte do trabalho contratado.
l Observaes
ll Uma decomposio excessiva pode gerar um esforo de geren-
ciamento improdutivo, uso ineficiente de recursos e diminuio
da eficincia.
ll A EAP representa todo o trabalho do projeto, inclusive de gren-
ciamento. Todo o trabalho nos nveis mais baixos tem que esca-
lar aos nveis mais altos para que nenhum trabalho seja omitido

23
 e nenhum trabalho extra seja executado (regra dos 100%).
ll Existem modelos prontos de EAP para diversas reas.
ll No diferencia, visualmente, o prazo e a durao e prioridade de
cada pacote.
ll No mostra as interdependncias entre as entregas e os pacotes.
ll Requer tcnica e habilidade para confeco e no construda
graficamente pelo MS Project, sendo necessria a utilizao de
outro software (MSVisio ou WBS Chart Pro).

Dicionrio da EAP
Aps a construo da EAP, faz-se necessrio desenvolver um
dicionrio da mesma. Este documento descrever cada item contido
para que qualquer pessoa, a mais leiga seja possvel posa ler e entender
o escopo do projeto, quais so as entregas e o nvel de qualidade asso-
ciada a cada uma destas.
De maneira resumida o dicionrio da EAP o conjunto de de-
finies que descrevem o pacote de trabalho do projeto e as contas de
controle. Ele descreve com mais detalhes o trabalho a ser realizado em
cada pacote, os recursos a serem alocados e as tarefas predecessoras e
sucessoras, entre outras informaes.
As informaes contidas no dicionrio da EAP incluem, mas
no esto limitadas a:
l cdigo de identificador da conta;
l descrio do trabalho;
l premissas e restries;
l organizao responsvel;
l marcos do cronograma;
l atividades do cronograma associadas;
l recursos necessrios;
l estimativa de custos;
l requisitos de qualidade;
l critrios de aceitao;
l referncias tcnicas;
l informaes sobre acordos.
Segundo Xavier (2009) existem dez mandamentos para a EAP
veja a seguir.

24
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

I Cobiars a EAP do prximo.

II Explicitars todos os subprodutos, inclusive os necessrios ao
gerenciamento do projeto.
III No usars os nomes em vo.
IV Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no dicionrio da EAP.
V Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que
permita o planejamento e controle de trabalho necessrio para a
entrega do subproduto.
VI No decompors em demasia, de forma que o custo/tempo de
planejamento e controle no traga o benefcio correspondente.
VII Honrars o pai.
VIII Decompors de forma que a soma dos elementos componentes
(filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento
dos 100%).
IX No decompors em somente um subproduto.
X No repetirs o mesmo elemento como componente de mais de
um subproduto.

Siga sempre dos dez mandamentos ao construir sua EAP.

Ao final deste processo basta criar a declarao de escopo do seu
projeto e, seu escopo estar definido, para isto deve ser criada sua po-
ltica de monitoramento e controle

Desenvolva a declarao de escopo do projeto com base no mo-

delo disponibilizado na biblioteca virtual da nossa disciplina.

25
 RESUMO
Nesta unidade nos dedicamos a transformar uma ideia em um
projeto, definindo seu escopo. Esta a base central de toda a gesto de
projetos. Tudo gira em torno do escopo. S ser feito o que est descri-
to no escopo, nada a mais e nada a menos.
Alm disto, os papis relacionados gesto de projetos foram
esclarecidos, no qual descobrimos os responsveis pela gesto, pelo
projeto, bem como o papel do cliente e da equipe. Com o entendimen-
to dos papis e responsabilidades em mente, o gestor poder se prepa-
rar melhor para lidar com essas pessoas, bem como a funo que cada
um representa.
Concomitante a isto, foram apresentadas ferramentas e tcni-
cas para decompor a ideia em um projeto, por meio da elaborao do
termo de aberturado projeto, declarao de escopo do projeto, criao
da estrutura analtica do projeto.
Com os limites estabelecidos, sabendo o que dever ser entre-
gue, passa-se a definir as pessoas que sero alocadas em cada uma das
tarefas, o tempo de cada uma delas, os custos, riscos, aquisies dentre
outras aes que contribuem para que as dez reas do PMBOK sejam
cumpridas, ou seja, seja realizada uma gesto de projetos.

FRUM
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA)
do curso e participe do nosso Frum de discusso que conta com uma
atividade reflexiva. No Frum, por meio da interao, voc ir ampliar
os seus conhecimentos a respeito da discusso de elementos que envol-
vem a disciplina. Vamos l? Esta atividade faz parte do processo avalia-
tivo do curso.

26
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

UNIDADE 2 |
PROGRAMAO DAS
ATIVIDADES
Objetivo de aprendizagem: Conhecer os conceitos bsicos sobre o
processo de gerenciamento do tempo, bem como o processo da fase de
planejamento e de execuo e controle do cronograma.

Nesta segunda unidade da nossa disciplinas alm dos conceitos bsi-

cos sobre o processo de gerenciamento das atividades tambm apre-
sentaremos as ferramentas e tcnicas para realiz-las. Vamos iniciar?
Lembre-se que em caso de dvidas voc conta com uma equipe de tu-
toria que pode auxili-lo ao longo do curso, por isso no hesite em
consultar-nos.
Boa leitura.

2.1 GESTO DO TEMPO

O incio do projeto exige a definio das atividades que sero re-
alizadas para que se tenha uma adequada gesto do tempo. Dessa for-
ma, a seguir apresentada a importncia na definio das atividades,
bem como seus principais conceitos.
l o processo de identificao das aes especficas a serem rea-
lizadas para produzir as entregas do projeto.
l As atividades proporcionam uma base para a estimativa, desen-
volvimento do cronograma, execuo e monitoramento e contro-
le do trabalho do projeto.
l Conhecer bem o escopo essencial para definir as atividades.
l Atividades versus Pacotes de Atividades: por que definir ativi-
dades?
l Fatores ambientais da empresa e ativos de processos organiza-
cionais: fontes preciosas de informao.

27
 Aps tomar conhecimento da importncia da gesto do tempo
preciso saber como as atividades devem ser definidas e, para isso po-
demos contar com o uso de ferramentas e tcnicas especficas. A seguir
so apresentadas as principais formas de definir as atividades.
l Decomposio: subdiviso dos pacotes de trabalho do projeto
em componentes menores, mais gerenciveis, chamados atividades.
l Planejamento em ondas sucessivas: forma de planejamento
com elaborao progressiva.
l Modelos: lista padro das atividades ou uma parte da lista das
atividades de um projeto anterior.
l Opinio especializada: membros da equipe do projeto ou outros
especialistas podem fornecer opinies tcnicas sobre a definio
de atividades.

Aps a definio das atividades podemos dizer que ao final desta

etapa temos definies estabelecidas, so elas:
l lista de atividades: lista abrangente que inclui todas as atividades
necessrias no projeto;
l atributos das atividades: ampliam a descrio da atividade
por meio da identificao dos mltiplos componentes associados
a cada atividade;
l lista de marcos (milestones): identifica todos os marcos do projeto
e indica se os mesmos so obrigatrios. Um marco um ponto ou
evento significativo no projeto.

Aps conhecer as principais atividades a ser realizada no proje-

to, voc considera que seria possvel organiz-lo de acordo com
a EAP? Por qual motivo?

Uma vez que temos as atividades listadas, podemos dizer qual

delas deve ser executada primeiro? H uma ordem a ser seguida? H
uma interdependncia? Para responder estas indagaes passamos
para prxima tarefa: sequenciar as atividades.

28
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

2.2 DESENVOLVER O CRONOGRAMA

DO PROJETO
O desenvolvimento do cronograma do projeto o processo de
anlise de sequncias das atividades, suas duraes, recursos necess-
rios e restries do cronograma visando criar o cronograma do projeto.
Uma observao importante que o desenvolvimento de um crono-
grama de projeto aceitvel frequentemente um processo interativo.

Ferramentas e tcnicas
l Anlise de rede do cronograma: usa vrias tcnicas analti-
cas, tais como o mtodo do caminho crtico, o mtodo da corren-
te crtica, anlise e se e o nivelamento de recursos para calcular
as datas de incio e trmino mais cedo e mais tarde para as partes
incompletas das atividades do projeto.
l Mtodo do caminho crtico: calcula as datas tericas de incio
e trmino mais cedo e incio e trmino mais tarde, para todas as
atividades, sem se considerar quaisquer limitaes de recursos,
executando uma anlise dos caminhos de ida e de volta por meio
da rede do cronograma.
l Mtodo da corrente crtica: tcnica de anlise de rede do cro-
nograma que modifica o cronograma do projeto para que se leve
em conta a limitao de recursos.
l Nivelamento de recursos
l Anlise de cenrio: e - se: anlise da pergunta E se a situ-
ao representada pelo cenrio X acontecer?.
l Aplicao de antecipaes e esperas: refinamentos aplicados
durante a anlise da rede para produzir um cronograma vivel.
l Compresso de cronograma: A compresso de cronograma
encurta o cronograma do projeto sem mudar o escopo do mes-
mo, para respeitar as restries do cronograma, datas impostas
ou outros objetivos do cronograma.
l Compresso: uma tcnica de compresso na qual as compen-
saes entre custo e cronograma so analisadas para determinar
como obter a maior quantidade de compresso com o mnimo
incremento de custo.

29
 l Paralelismo: tcnica de compresso de cronograma na qual
fases ou atividades normalmente executadas em sequncia so
executadas em paralelo.
l Ferramenta para desenvolvimento do cronograma (Softwares).

Resultado do processo (sadas)

l Cronograma do projeto: lista abrangente que inclui todas as
atividades necessrias no projeto.
ll Grficos de marcos.
ll Grfico de barras.
ll Diagramas de rede do cronograma do projeto.
l Linha de base do cronograma
l Dados do cronograma
l Atualizaes dos documentos do projeto
A seguir (Figura 2.1) apresentado um exemplo de cronograma
para desenvolvimento do projeto.

A seguir (Figura 2.1) apresentado um exemplo de cronograma

para desenvolvimento do projeto.

Cronograma de marcos
Identificador Unidades de Projetar a estrutura de tempo do cronograma
Descrio de atividade
de atividade calendrio Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5

1.1MB Iniciar novo produto Z 0

1.1.1M1 Completar componente 1 0
1.1.2M1 Completar componente 2 0
1.1.3M1 Completar integrao dos
componentes 1 e 2 0
1.1.3EG Terminar novo produto Z 0

Data dos dados

Cronograma resumo
Identificador Unidades de Projetar a estrutura de tempo do cronograma
Descrio de atividade
de atividade calendrio Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5

1.1 Desenvolver e entregar novo produto Z 120

1.1.1 Pacote de trabalho 1:Componente 1 67
1.1.2 Pacote de trabalho 2: Componente 2 53
1.1.3 Pacote de trabalho 3: Componentes
integrados 1 e 2 53
Data dos dados

30
 GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

Cronograma detalhado
Identificador Unidades de Projetar a estrutura de tempo do cronograma
Descrio da atividade
de atividade calendrio Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5

1.1MB Iniciar novo produto Z 0

1.1 Desenvolver e entregar produto Z 120
1.1.1 Pacote de trabalho 1: Componete 1 67
1.1.1.D Pacote Componete 1 20

1.1.1.B Construir componete 1 33

1.1.1.T Testar componente 1 14
1.1.1.M1 Completar componente 1 0

1.1.2 Pacote de trabalho 2 - Componente 2 53

1.1.2D Projetar componente 2 14
1.1.2B Construir componente 2 28
1.1.2T Testar componente 2 11
1.1.2M1 Completar componente 2 0
Pacote de trabalho 3:
1.1.3 componentes integrados 1 e 2 53
Integrar componentes
1.1.3G 1 e 2 como produto Z. 14
Completar integrao dos 32
1.1.3T componentes 1 e 2
1.1.3M1 Testar componentes integrados 0
como produto Z
1.1.3P Entregar produto Z 7
1.1.3EG Terminar novo produto Z 0
Data dos dados

Figura 2.1 Exemplo de cronograma.

Fonte: Adaptada de PMBOK (2013).

Desenvolva o cronograma do seu projeto. Observe como esta

organizado. O que pode melhorar a partir desta nossa discus-
so?

2.3 IDENTIFICAR AS PARTES

INTERESSADAS
A anlise de partes interessadas uma tcnica de coleta e anlise
sistemtica de informaes quantitativas e qualitativas para determi-
nar os interesses que devem ser considerados durante todo o projeto.
Ela identifica os interesses, as expectativas e a influncia das partes
interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do pro-
jeto (PMBOK, 2013).

31
 H muitos modelos classificatrios usados na anlise das partes
interessadas, tais como:
l grau de poder/interesse, que agrupa as partes interessadas com
base no seu nvel de autoridade (poder) e seu nvel de preocu-
pao (interesse) em relao aos resultados do projeto;
l grau de poder/influncia, que agrupa as partes interessadas com
base no seu nvel de autoridade (poder) e no seu engajamento
ativo (influncia) no projeto;
l grau de influncia/impacto, que agrupa as partes interessadas
com base no seu engajamento ativo (influncia) no projeto e
na sua habilidade de efetuar mudanas no planejamento ou na
execuo do projeto (impacto);
l modelo de relevncia, que descreve os tipos de partes interes-
sadas com base no seu poder (capacidade de impor sua vontade),
na urgncia (necessidade de ateno imediata) e na legitimidade
(seu envolvimento apropriado).
A Figura 2.2, apresentada a seguir, ilustra um exemplo de rede de
poder e interesse dos stakeholders envolvidos.

Alto
B

Manter Satisfeito Gerenciar com ateno

H
A F
Poder

G C

Monitorar Manter informado

E
Baixo
Baixo Interesse Alto

Figura 2.2 Exemplo de rede de poder / interesse dos stakeholders.

Fonte: Adaptada de PMBOK (2013).

32
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

importante lembrar de utilizar a opinio dos especialistas e as

tcnicas de reunies para identificar os stakeholders.

Resultado do processo (sadas)

Documento de registro das partes interessadas contendo:
l informaes de identificao. Nome, posio na organizao,
local, papel no projeto, informaes de contato;
l informaes de avaliao. Requisitos essenciais, principais ex-
pectativas, influncia potencial no projeto, fase de maior interes-
se no ciclo de vida;
l classificao das partes interessadas. Interna/externa, de apoio/
neutra/resistente etc.

2.4 PLANEJAR O GERENCIAMENTO

DAS PARTES INTERESSADAS
Com base no plano de gerenciamento do projeto, registro das
partes interessadas, fatores ambientais da empresa e ativos e proces-
sos organizacionais, utilizam-se neste processo das ferramentas e tc-
nicas: opinio dos especialistas, reunies e tcnicas analticas para se
formalizar o plano de gerenciamento das partes interessadas. A uti-
lizao das tcnicas analticas, que diferem dos demais processos j
apresentados em unidades anteriores ser o foco do que apresentado
a seguir.

Tcnicas analticas
O nvel de engajamento atual de todas as partes interessadas
deve ser comparado com os nveis de envolvimento planejados reque-
ridos para a concluso bem sucedida do projeto. O engajamento das
partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto essencial
para o xito do projeto.
O nvel de engajamento das partes interessadas pode ser classifi-
cado como se segue:
l desinformado: sem conhecimento do projeto e impactos
potenciais.
l resistente: ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistente

33
 mudana.
l neutro: ciente do projeto e mesmo assim no d apoio ou resiste.
l d apoio: ciente do projeto e dos impactos potenciais e d apoio
mudana.
l lidera: ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamen-
te engajado em garantir o xito do projeto.
A Figura 2.3 apresenta um exemplo de aplicao de tcnicas ana-
lticas, analise com ateno.

NO
PARTE INTERESSADA INFORMADO RESISTENTE NEUTRO D APOIO LIDERA

Parte intressada 1 C D

Parte intressada 2 C D

Parte intressada 3 DC

Figura 2.3 Exemplo de Aplicao de Tcnicas Analticas.

Fonte: Adaptada de PMBOK (2013).

Atravs do processo analtico, possvel identificar lacunas entre

os nveis de engajamento atual e desejado. E as aes e comunicaes
para solucionar estas lacunas podem ser identificadas pela equipe do
projeto usando a opinio especializada.

Resultado do processo (sadas)

gerado um documento denominado plano de gerenciamento
das partes interessadas.

2.5 GERENCIAR O ENGAJAMENTO

DAS PARTES INTERESSADAS
Com base no plano de gerenciamento das partes interessadas,
plano de gerenciamento das comunicaes, registro de mudanas e
ativos organizacionais que se desenvolve por meio das ferramen-
tas e tcnicas (mtodos de comunicao; habilidades interpessoais;
habilidades de gerenciamento) que se gerencia o engajamento dos

34
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

stakeholders provendo as mudanas necessrias nas documentaes

pertinentes.

2.6 CONTROLAR O ENGAJAMENTO

DAS PARTES INTERESSADAS
o processo de monitorar os relacionamentos dos stakeholders.
Esse processo basicamente se concentra em ajustar as estratgias e
planos para o engajamento das mesmas. Para isto se utiliza sistemas
informacionais, opinio dos especialistas e reunies. Como principais
resultados, tm-se as solicitaes de mudanas e informaes sobre o
desempenho do trabalho.

Para conhecer com mais detalhes o que foi apresentado sobre

programao das atividades leia o PMBOK Captulo 13.

2.7 PROCESSO DE MUDANAS

Caso seja necessria alguma mudana, devero ser seguidos os
seguintes passos:
l Dever ser feito um documento de solicitao de mudanas, de
acordo com o formulrio de mudanas.
ll O Comit de Gerenciamento de Mudanas analisar o impacto
causado no escopo, na qualidade, no custo e no tempo e ento decidir
se esta poder ser colocada em prtica ou no.
lll Se no forem colocadas em prtica devero ser descartadas,
mas caso forem aceitas devero gerar um Relatrio de Mudanas.
A Figura 2.4 ilustra o processo de controle de mudanas.

35
 2 3
1 Preenchimento
do formulrio de mudana
Anlise de
Solicitante impactos
4 Impactos
4
Comit de Impactos
Deciso gerenciamento de
6 mudana
7 5
9 Sim 7
No
Relatrio de Mudana
mudanas 8 Descarte 8

Figura 2.4 Processo de controle de mudanas.

Fonte: Elaborada pelo autor (2014).

2.8 PRIORIZAO DAS MUDANAS

DE ESCOPO
O PMBOK informa que de bom tom ter prioridades para aten-
der as demandas de mudanas. Abaixo, provemos um exemplo de
como poderiam ser estas prioridades. Lembrando que essas priorida-
des podem ser adequadas de acordo com a realidade vivida.
l Prioridade 1: mudanas que requerem uma ao imediata por
parte do gerente de projeto, independente das reunies de controle
previstas devido urgncia, acionando imediatamente o patrocinador
no caso de necessidade de autorizaes financeiras fora da alada do
gerente de projeto.
l Prioridade 2: mudanas que requerem um planejamento de
ao por meio de terceiros ou de equipes que, a princpio tenham ne-
cessidade disponibilidade uma vez que agregam valor ao sucesso do
projeto e so urgentes, porm no tm impacto significativo nos cus-
tos e nos prazos do projeto.
l Prioridade 3: mudanas que podem ser implementadas, j que
tem influncia no sucesso do projeto. Por no serem impactantes ou
urgentes, no requerem uma ao imediata.

36
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

2.9 GERENCIAMENTO DAS

CONFIGURAES
O sistema de controle de mudanas deve proporcionar com que
todas as mudanas no escopo do projeto sejam tratadas segundo a
normalizao no tratamento de pedidos de mudana. Com o intuito
de controlar tal fluxo, as reunies semanais de controle devero gerar
a definio das prioridades e aes relacionadas com a ao adotada.
Apresentadas as solicitaes, estas sero analisadas pelo grupo
de gerenciamento, resultando o Relatrio de Mudanas.
Caso seja uma inovao, ser encaminhada para negociao com
o patrocinador. Quando se tratar de correo urgente ou de prioridade
alta, sero tratadas como prioridade zero. Quando se tratar de mudan-
a corretiva de prioridade alta e impacto em outras reas, ser tratada
como prioridade um. Quando igualmente alta, porm de impacto loca-
lizado, ser tratada como prioridade dois.
Finalizando, as mudanas no urgentes sero tratadas como
prioridade trs, sendo ignoradas aquelas que no tenham impacto no
projeto.

2.10 ACORDO ENTRE AS PARTES /

CONTRATO / PROPOSTA
Para uma melhor comunicao e para no deixar dvidas bom
que, desde o incio das conversas, por intermdio da proposta e con-
trato de prestao de servios, fique claro que os procedimentos de
gesto de projetos so adotados por voc e/ou sua organizao. Veja a
seguir um exemplo.

CRITRIO DE MUDANA
O IGCI utiliza processo de controle de mudanas conforme padro de
mercado, que visa o acompanhamento das mudanas que possam ocorrer
durante o projeto, com o intuito de minimizar os impactos nos requerimen-
tos, durao e custo.

37
 Como norma, toda e qualquer alterao deve ser avaliada em conjun-
to entre o cliente e o IGCI e, caso ambas as partes concordem, devero ser
includas no cronograma original.
Nota: se este contrato sofrer alguma alterao no que se refere a con-
dies e custos de durao, dever ser preparado um aditivo a este contrato
incluindo estas variaes. Todo o processo de mudana est descrito a se-
guir.
Procedimentos de Mudana
Qualquer das partes (IGCI ou o cliente) pode solicitar alteraes no
contrato original, a qualquer tempo. Lembrando que alteraes podem afe-
tar o cronograma, custos e outros termos deste contrato. A responsabilida-
de de avaliar e decidir se a alterao deve ou no ser realizada dos gerentes
do projeto, seja por parte do IGCI ou do cliente, aps a aceitao, estas alte-
raes devem ser includas no contrato original por meio de aditivos.
Este procedimento deve ser usado pelo IGCI e pelo cliente a fim de
controlar todas as alteraes da proposta inicial. Devem ser descritas todas
as informaes referentes a incluses, remoes, modificaes e/ou criaes,
eventuais alteraes de termos e condies, entregas, cronogramas, custos
e qualidade.
l Todas as alteraes devero ser informadas por escrito, utilizando o
formulrio
de solicitao de mudana fornecido pelo IGCI. Este formulrio prev
a descrio da alterao, bem como as justificativas para tal mudana, rela-
cionando quais so os efeitos destas alteraes.
l O gerente do projeto, seja do IGCI ou do cliente, avaliar o formul-
rio, podendo aprov-lo ou rejeit-lo, em caso de rejeio, o formulrio retor-
nar ao emitente, acrescidos dos motivos da rejeio.
l O gerente do projeto, seja do IGCI ou do cliente, assinar o formul-
rio e submeter ao representante da outra parte. A aprovao do documen-
to de alterao constitui na autorizao por parte do cliente para que os
custos e prazos sejam adaptados nova realidade. Aps esta aprovao, a
equipe necessria iniciar as alteraes.
l Ao ser emitido um formulrio de solicitao de mudana, este dever
contemplar todas as condies, pr-requisitos e contingncia, para poder ser
analisado e julgado pela outra parte. As alteraes quando aprovadas por
ambas as partes, passaro a fazer parte do contrato original atravs, de
aditivos.
l O gerente do projeto manter um histrico de todas as solicitaes

38
GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

aprovadas, podendo assim, ser consultada em qualquer momento. Este his-

trico manter um log de todas as fases, atas de reunio, modificao de
status, dentre outras informaes.
Disponvel em: <www.igci.com.br>.

Ao adotar procedimentos claros de gesto de mudanas, a comu-

nicao com todos os stakeholders flui mais fcil e mais amigvel.

2.11 ENCERRAMENTO DO PROJETO

O encerramento do projeto envolve concluir o projeto de manei-
ra ordenada. Conforme o projeto chega ao final, a maioria dos traba-
lhos mais interessantes j foi realizada. Os membros da equipe tm
dificuldade em enfocar no acabamento das tarefas restantes e encerrar
o projeto de forma correta.
Para o encerramento do projeto alguns passos devem ser segui-
dos. fundamental avaliar se o escopo fora atendido de acordo com
os critrios de qualidade e pegar o aceite do sponsor. Depois do aceite,
pegar a aceitao. A diferena entre um e outro que aceite pode ter
ressalvas, que devero ser corrigidas at o encerramento, que por sua
vez uma vez assinado (encerramento) no h mais projeto. Passa-se
ento a encerrar as contas do projeto, fechar o centro de custos, apre-
sentar os relatrios finais do projeto, gerar lies aprendidas, e por fim
desalocar a equipe do projeto.

O que apresentar ao final?

l Designao de pessoal.
l Designao de recursos materiais.
l Obrigaes contratuais.
l Avaliao das necessidades do cliente: as necessidades foram
atendidas?
l Exercitar as lies aprendidas.
l Entrega do produto.
l Preparao para produo/manuteno.

39
 Avaliao durante o encerramento do projeto
l Serve funo de aprendizado de lies.
Problemas fundamentais.
l Como podemos assegurar que essas lies foram realmente co-
municadas e usadas por outros?
l Como podemos resgatar as concluses da avaliao, colocando-
-as em uso?

Documentao das lies aprendidas

l Fornece dados histricos para projetos futuros.
l Comprometimento de lies em memria escrita.
l Fornece uma reviso final do projeto.
l Deve ser fornecida administrao.

Para ampliar seu entendimento sobre esta discusso leia o ar-

tigo Lies aprendidas: agregando valor ao gerenciamento de
projetos, disponvel em: <http://www.revistagep.org/ojs/in-
dex.php/gep/article/view/172/pdf_1>.

Mensagens principais
l O encerramento do projeto um processo e requer trabalho!
l Os projetos podem ser encerrados de maneira prematura devido a:
l falta de recursos;
l objetivos que no so mais vlidos;
l o projeto se desviou muito do seu propsito original.
No encerramento do projeto, ele deve ser avaliado e todas as
lies aprendidas devem ser formalmente documentadas.

O processo de gerar lies aprendidas deve ser feito sempre ao

longo de todo o projeto! Pois pode cair no esquecimento se for
feito s ao final os problemas e solues. Mas, no final obri-
gatrio, pois no haver mais projeto depois de encerrado para
ter recursos destinados a este processo.

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GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

RESUMO
Ao longo desta unidade apresentamos procedimentos de gesto
do tempo, gesto de stakeholders e gesto da integrao.
Conhecemos os documentos utilizados para uma excelncia em
gesto de mudanas e o encerramento de um projeto. Os procedimen-
tos demonstrados nesta unidade so de suma importncia para o su-
cesso de qualquer projeto.
Destaca-se que as dez reas de conhecimento contidos no PM-
BOK podem ser consideradas o caminho das pedras para se gerir um
projeto de maneira que se consiga responder as questes advindas do
mercado, da empresa, dos clientes tendo uma viso holstica do tempo,
custo, escopo, qualidade, riscos, aquisies, comunicaes, recursos hu-
manos, stakeholders dos projetos que compuserem o portflio da empresa.

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
Chegou a hora de voc testar os seus conhecimentos em relao ao
contedo discutido nesta disciplina. Para isso, dirija-se ao Ambiente
Virtual de Aprendizagem (AVA) e responda s atividades de aprendi-
zagem propostas. Alm de revisar o contedo, faz parte do processo
avaliativo do curso.

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 CONHEA O AUTOR
Helio Aisenberg Ferenhof

Profissional certificado como Project Manager Professional (PMP)

pelo Project Management Institute (PMI), USA. Atua como gestor de
projetos nas mais diversas empresas em tamanho e setores, na certifi-
cao e nos conhecimentos acadmicos.
Doutor em Engenharia de Produo da Universidade Federal de
Santa Catarina UFSC; Mestre em Engenharia e Gesto do Conheci-
mento da mesma instituio. Possui MBA em E-Bussiness pela Funda-
o Getlio Vargas do Rio de Janeiro (FGV-RJ). Tambm ps-gradu-
ado em Didtica da Educao Superior pelo SENAC/SC e bacharel em
Cincia da Computao (UNESA-RJ) .

Para conhecer mais da atuao profissional e acadmica acesse:

<http://lattes.cnpq.br/3922785222271134>.

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GESTO DE PROJETOS DE INOVAO

REFERNCIAS
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Ge-
renciamentos de Projetos: Guia PMBOK. 5. ed. Pennsylvania:
Four Campus Boulevard, 2013.

Project Management Institute (PMI). Practice Standard for Earned

Value. Management (2. ed.). Newtown Square, PA: Author, 2011.

XAVIER, C. M. da S. Gerenciamento de Projetos: como definir

e controlar o escopo do projeto. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

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