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Giselly Rizzatti
RESUMO
O Planejamento Estratgico considerado uma ferramenta importante que auxilia as
organizaes na tomada de deciso, facilitando-as a sobreviverem no ambiente competitivo e
de constantes mudanas. Dentro deste contexto, este artigo teve por objetivo estudar as etapas
do processo de elaborao e implementao do Planejamento Estratgico em Universidades e
suas respectivas caractersticas. Para tanto, a metodologia utilizada, no que se refere aos
meios caracteriza-se por ser bibliogrfica, e quanto aos fins descritiva. Os dados foram
coletados por meio de uma pesquisa bibliogrfica, tratando-se de uma abordagem qualitativa.
Ao desenvolver a pesquisa verificou-se que as Universidades, apesar de se constiturem em
organizaes com alto grau de complexidade, podem utilizar com eficcia o processo de
elaborao e implementao do Planejamento Estratgico, desde que todas as pessoas
envolvidas se comprometam a participarem de todo processo. Portanto, conhecer as etapas da
elaborao e da implementao que envolvem o planejamento estratgico pode facilitar no
alcance dos objetivos institucionais almejados pelas Universidades.
1 Introduo
No universo dos negcios, a necessidade de mudanas e as inconstncias vm
provocando resultados mais intensos em todos os ramos empresariais, gerando grandes
transformaes nas organizaes.
Como forma de sobrevivncia, as Universidades como todas as organizaes, para se
relacionarem bem com o mundo externo, necessitam se moldar aos novos modelos de
administrao empresarial. Uma forma disto acontecer utilizando a ferramenta que vem
servindo de base para a tomada deciso e para a interpretao do ambiente em que a
organizao est introduzida, chamado de Planejamento Estratgico.
Desse modo, o presente artigo tem o objetivo explicar como ocorrem s etapas do
processo de elaborao e implementao do Planejamento Estratgico em Universidades. Para
tanto, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica, descritiva e qualitativa, utilizando o mtodo de
levantamento de fontes secundrias.
1
2 Planejamento estratgico
2.1 Planejamento
2.2 Estratgia
Alm da conceituao de planejamento se faz necessrio uma definio do que
estratgia que segundo Stoner e Freemann (1999, p.141) um programa amplo para se
definir e alcanar as metas de uma organizao; resposta da organizao ao seu ambiente
atravs do tempo.
De acordo com Pereira (2010, p. 124) estratgia define-se como:
uma organizao emprega seus pontos fortes e seus pontos fracos-tantos os
existentes como os potenciais- a fim de alcanar seus objetivos, sem deixar
de considerar as oportunidades e as ameaas que o meio ambiente lhe
impe.
3
um processo que consiste na analise dos pontos fortes (competncias) e
fracos (incompetncias ou possibilidades de melhorias) da organizao e das
oportunidades e ameaas do ambiente externo, com o fim de formular
(formar) estratgias e aes estratgicas com a inteno de aumentar a
competividade e seu grau de resolutividade.
4
estratgias tticas, ou aes tomadas por partes menores de uma empresa, que se adaptam aos
instrumentos administrativos bsicos para o dia-a-dia do executivo, visto que enfoca em um
curto prazo, abordando apenas uma tarefa, ou uma operao (KICH; PEREIRA, 2011).
Assegura Stoner e Fremann (1999, p.166) que plano operacional o plano que
descreve os detalhes necessrios para se incorporar a estratgia nas operaes do dia-a-dia.
5
para o planejamento estratgico, ainda que sejam parmetros de orientao para a tomada de
decises pela empresa como um todo); e estabelecimento de projetos e planos de ao.
2. Instrumentos quantitativos: incidem nas projees econmico-financeiras do
planejamento oramentrio, que devem estar devidamente associadas estrutura
organizacional da empresa. Estes instrumentos so necessrios ao desenvolvimento dos
planos de ao, projetos e atividades previstas, tornando-se essencialmente importante, devido
interligao que ocorre entre o planejamento estratgico e o operacional.
Fase IV Controle e Avaliao: nesta fase examina-se como a empresa est indo
para a situao almejada. Em sentido amplo, esta funo abrange processos de: avaliao de
desempenho; comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos; anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; e
tomada de ao corretiva, provocada pelas anlises efetuadas, acompanhamento para avaliar a
eficincia da ao de natureza corretiva e adio de informaes ao processo de planejamento,
para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. Portanto, deve-se entre outros
fatores considerar dentro de uma situao adequada de custos versus benefcios.
De acordo com Pereira (2010) existem trs momentos para o processo de
planejamento estratgico como:
Momento 1 - Diagnstico Estratgico: nesse momento, a organizao deve-se
perguntar se est no momento ideal para realizar seu Planejamento Estratgico, ou seja, tem
que verificar se a empresa est passando por um momento de turbulncia, o que nesse caso
no seria um momento ideal, pois poderia acabar por inviabilizar todo o processo. Assegura
ainda, que s se pode dar incio a elaborao do Planejamento Estratgico quando a maior
coalizo dominante da organizao almeja com toda certeza implantar esse processo e
estiver consciente de que dever se envolver cem por cento com o processo.
Momento 2 o momento da formulao das etapas do processo de Planejamento
Estratgico: que o planejamento propriamente dito, isto , o momento em que o plano
colocado no papel. As etapas do processo de planejamento estratgico colocados no papel
so: a declarao de valores (chamados de crenas, princpios, polticas, filosofias, ideologia,
ou seja, so elementos que fazem todos da empresa pensar o que certo e o que errado,
orientando as atividades e as operaes da organizao), a misso da empresa; sua viso; seus
fatores crticos de sucesso que so condies que a organizao tem que ter para sobreviver,
sendo devidamente estabelecidas pela empresa de acordo com as condies de mercado atual;
anlise de seus fatores externos (oportunidades e ameaas) e internos ( pontos fortes e fracos),
a Matriz FOFA, onde se busca a maximizao das oportunidades e o controle das ameaas;
so elaboradas suas questes estratgicas (so formuladas a partir das estratgias elencadas),
estratgias (o que fazer?) e aes estratgicas (como fazer?)
Momento 3 o momento da implementao e controle do processo de Planejamento
do Estratgico: o momento da implementao, acompanhamento e controle. A organizao
passa a colher os resultados ,ou seja, passa a praticar o processo de Planejamento Estratgico
(PEREIRA, 2010, p. 54-56).
3.3 Implementao
Acabado o processo de elaborao do planejamento estratgico chegada a hora de
coloc-lo em pratica, chamado de implementao (PEREIRA, 2010).
O planejamento estratgico no deve ser considerado apenas como uma afirmao das
aspiraes da empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar estas
aspiraes em realidade, ou seja, faz parte dele o seu processo de implementao
(OLIVEIRA, 2004).
Oliveira (2004, p. 264 e 265) define a implementao, como o controle e a avaliao,
com a constatao de como a empresa est indo.
Hrebiniack (2006) entende que o processo de implementao essencial para o
sucesso do planejamento estratgico. Nesse mesmo sentido, acredita Whittington (2002) que
as estratgias, por mais que sejam bem selecionadas, falharo se no tiver uma adequada
implementao.
Bossidy e Charan (2002, p. 29) assegura que a execuo do planejamento estratgico
:
(...) um processo sistemtico de discusso exaustiva dos comos e porqus,
levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas tero sua
responsabilidade especfica pela execuo.
8
imediato), ou positivo, concebendo importante avano tecnolgico e abrindo horizontes
considerados amplos para a empresa.
A falta de flexibilidade, ou seja, a incapacidade de combinar objetivos e meios, bem
como a implementao defeituosa ou incompleta de estratgias, podem originar problemas
drsticos e intensamente danosos para a organizao. A forma tradicional de criao de
estratgias atravs de um processo peridico e formal de planejamento estratgico no mais
capaz para combater com essa nova situao, por isso a empresa tem de estar prevenida para o
uso de estratgias emergentes, segundo as ameaas e oportunidades que vo aparecendo em
seu ambiente, caso contrrio estar predestinada ao fracasso (JUNIOR; ANGELO, 2002).
Mintzberg (in Meyer Jr. e Lopes, 2004) assegura que h uma diferena entre
estratgias planejadas, que podem ou no ser realizadas e estratgias emergentes que derivam
da dinmica das organizaes e que so concebidas por padres de comportamento ainda no
externados. Ento, as estratgias emergentes so aes praticadas na dinmica das
organizaes sem terem sido planejadas e uma vez bem sucedidas, passam a se integrar ao
planejamento da organizao.
A importncia da estratgia emergente para a organizao surge ao passo que ela
promove a aprendizagem, ao passo que uma estratgia simplesmente deliberada a bloqueia.
Entretanto, na prtica, o processo de formulao estratgica possui dois aspectos, um
deliberado e outro emergente, pois uma formulao que for meramente deliberada inibe a
aprendizagem e uma formulao apenas emergente impede o controle, desta maneira
aprendizagem e controle devem estar coligados. Por isso, que Mintzberg (1998) assegura
que as estratgias mais eficazes ajustam deliberao e controle com flexibilidade e
aprendizagem organizacional.
Nesse mesmo sentido, Mintzberg (1998) afirmam que os erros que ocorrem, tanto na
implementao das estratgias deliberadas, quantos nas emergentes, devem se tornar
oportunidades nicas de aprendizado.
Para que o processo de implementao ocorra de maneira adequada e apropriada,
Oliveira (2004) argumenta que durante a implementao necessrio usar as funes controle
e avaliao, as quais so destinadas a garantir que a atuao real permita o alcance dos
resultados e padres que foram anteriormente estabelecidos.
3.4.3 Finalidades
A funo controle e avaliao num processo de planejamento estratgico tm algumas
finalidades, apresentadas por Oliveira (2004, p. 266 e 267) como:
1) identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do
planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia;
2) fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes
estejam, tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados e
possibilitem o alcance dos objetivos estabelecidos;
3) verificar se as estratgias empresariais esto proporcionando os resultados
esperados, dentro das situaes existentes e previstas; e
4) proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a
interveno no desempenho do processo.
3.4.4 Fases
Contudo, para que possa ser efetuado, de forma adequada, o controle e avaliao do
planejamento estratgico Oliveira (2004, p. 271 e 272) assegura que devem ser obedecidas
quatro fases:
A. Estabelecimento de padres de medida e avaliao;
B. Medida dos desempenhos apresentados;
C. Comparao do realizado com o esperado;
D. Ao corretiva.
Na primeira fase do processo de avaliao e controle, so estabelecidos os padres de
medida e avaliao. Os padres abrangem objetivos, metas, desafios, estratgias, projetos,
polticas, bem como normas e procedimentos,ou seja, padres que servem de comparao
para os resultados almejados. Estes padres podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou
especficos, explcitos ou implcitos, bem como se referirem quantidade, qualidade ou tempo
(OLIVEIRA, 2004).
Na segunda fase medido e avaliado o desempenho, bem como medido em relao a
critrios de quantidade, qualidade e tempo (OLIVEIRA, 2004).
A terceira fase decorre da comparao o que foi encontrado na primeira fase com a sua
segunda fase, ou seja, comparar o do realizado com o esperado. Segundo Oliveira (2004),
para apresentar esta comparao, admissvel empregar meios de apresentao como
grficos, relatrios, ndices, percentagens, medidas e estatsticas etc. Em relao amplitude
da abordagem estratgica, seus resultados podem convir a vrios usurios, como a alta
administrao, os chefes das reas, os funcionrios entre outros (OLIVEIRA, 2004).
A quarta e ltima fase do processo de avaliao e controle consiste nas medidas ou
providencias que so tomadas para suprimir os desvios expressivos que o administrador
detectou, ou mesmo para reforar os aspectos positivos que a situao proporciona
(OLIVEIRA, 2004).
3.4.5 Nveis
Conforme Oliveira (2004) os nveis de controle e avaliao so conseqncia dos
nveis de planejamento de uma empresa, pois o administrador pode realizar o controle de
10
acordo com o desempenho de cada uma das reas funcionais e em relao a aplicaes
especfica dentro de cada uma das reas funcionais. Portanto, dividem-se em:
A- Controle estratgico;
B- Controle ttico;
C- Controle operacional.
3.5.6 Revises
Segundo Oliveira (2004, p. 276) as revises do planejamento estratgico podem ser:
ocasionais: ocorrem quando se julgar que as alteraes no ambiente
e na empresa invalidam as premissas do planejamento estratgico, e
por isso deve haver uma reviso do que foi feito, deve se ter cuidado
para no ocorrer nenhuma omisso. Estas revises s ocorrerem se
os resultados apresentados forem muito diferentes do planejado;
peridicas: embora mais trabalhosas, so melhores, pois requerem
um sistema mais apurado de acompanhamento da realidade. O ideal
que haja certa periodicidade para a reviso do planejamento
estratgico e que ela ocorra sempre que for constatada a necessidade.
Para isso, necessria ateno s mutaes ambientais e
empresariais.
4 Metodologia
Em relao a matria estudada, a natureza da pesquisa configura-se
predominantemente como qualitativa. Tal enfoque ocupa um reconhecido lugar entre as vrias
possibilidades de se estudar fenmenos que envolvam seres humanos e suas intrincadas
relaes sociais estabelecidas em diversos ambientes (GODOY, 1995).
Nesta pesquisa utilizou-se o critrio metodolgico proposto por Vergara (1997). Esta
estabelece que a pesquisa pode ser realizada de acordo com os fins e meios necessrios.
Quanto aos fins, esta pesquisa se caracteriza por ser descritiva. Ela proporcionou procurar
conhecer a realidade estudada, suas caractersticas e seus problemas (GIL, 2007). Buscou-se
apresentar as etapas do processo de elaborao e implementao do Planejamento Estratgico
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em Universidades. Quanto aos meios de investigao, este estudo se caracteriza por ser uma
pesquisa bibliogrfica. Pesquisa bibliogrfica, tendo em vista que foi utilizado neste estudo
todo material publicado e acessvel ao pblico sobre Planejamento Estratgico, Elaborao,
Implementao e Universidades.
Nesta pesquisa foram utilizados dados provenientes de fontes secundrias. Buscou-se
para realizao da pesquisa, na literatura especfica, subsdio para instruir os pesquisadores
sobre o tema, e ainda, delinear os limites e as contribuies do estudo realizado.
5 Universidades
De acordo com Machado (1996), as universidades so organizaes notadamente
complexas, pois estabelecem seus modelos organizacionais com caractersticas culturais
prprias. Em primeiro lugar, trazem uma diversidade de objetivos cuja medida
essencialmente limitada. Alm do que, seu relacionamento para com a sociedade tambm
complexo, pois de um modo, dela depende legal economicamente, mas, de outro, est
protegida em conseqncia de seu prestgio e importncia. Em segundo lugar, a difuso de
autoridade na medida de poder e preponderncia que se sobrepem parcialmente requerem
definidas fragmentaes internas, originadas de uma elevada autonomia fundada na tradio,
na especializao e na essncia das atividades.
Segundo Arajo (1996, p. 75), [...] a universidade uma estrutura administrativa, um
sistema poltico, um centro cientfico, uma academia, um foco cultural e uma fonte de valores,
ou seja, uma estrutura de muitas complexidades.
Para Dias sobrinho (1995, p.03):
" Universidades tm objetivos vagos, ambguos e precisam criar processos
decisrios capazes de responder a alto grau de incerteza e conflito. Qual o
objetivo da universidade? uma pergunta difcil, mas a lista de resposta
longa: ensino, pesquisa, servio comunidade, administrao de instalaes
cientficas, desenvolvimento das artes e outras formas de expresses
culturais, soluo de problemas sociais e muito mais".
12
Segundo Castro (1999, p. 101), a universidade um conjunto organizacional
complexo ainda no inteiramente definido e estudado.
Hardy e Fachin (1996) assegura que as universidades abrangem uma acadmica
descentralizada, mas, burocrtica, simultaneamente com uma comunidade no-acadmica
burocratizada, do qual aparece o termo burocracia. Por isso, que se diz que as universidades
exibem muitas das caractersticas da burocracia, porque se organizam por regras escritas, tm
seus cargos estabelecidos de acordo com o princpio hierrquico, dispem de eixos formais de
informao e de impessoalidade nas suas inter-relaes.
Conforme Arajo (1996, p. 75) as caractersticas mais importantes das organizaes
universitrias so:
um elevado profissionalismo domina a tarefa; as operaes habituais
devem ser preparadas por especialistas; isso significa que os
profissionais demandam autonomia no trabalho e liberdade de
superviso; os professores escolhem o que investigar e como
ensinar, influenciam nas decises coletivas e desenvolvem lealdades
interinstitucionais;
as decises so descentralizadas; em conseqncia, diferentes partes
da organizao podem progredir de forma diversa, com ritmos
prprios obedecendo as circunstancias especificas;
coexistem concepes distintas de universidade, em funo de
fatores culturais, histricos e ambientais diferentes, presentes nas
unidades que compem a instituio; a multiplicidade de concepes
traz dificuldades para a definio da misso, dos objetivos e das
metas;
o poder ambguo e disperso; pelo fato de existirem concepes
distintas, os indivduos lutam internamente para fazer prevalecer
suas orientaes;
h reduzida coordenao da tarefa; as estruturas so debilmente
articuladas, com a participao de muitos atores distintos;
a universidade tem metas ambguas e vagas. Quais so as metas de
uma universidade? Ensinar? Pesquisar? Servir comunidade? Os
objetivos prestam-se a diferentes interpretaes, e, em funo disso,
tambm no h concordncia em como alcan-los;
a universidade trabalha com tecnologias diferenciadas, pelo fato de
lidar com clientes com necessidades variadas.
6 Consideraes finais
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O planejamento estratgico uma ferramenta que vem sendo utilizada pelas diversas
organizaes inclusive as universitrias, pois trata-se de um processo coerente que auxilia o
comportamento humano racional na consecuo de atividades intencionais voltadas para o
futuro.Mas para que ocorra o processo de elaborao e implementao do planejamento
estratgico em Universidades de maneira eficaz e eficiente, faz-se necessrio que as pessoas
se envolvam cem por cento e assumam as responsabilidades pelas decises tomadas em
relao ao processo. Tambm devem ser formada uma equipe por pessoas realmente
comprometidas e capacitadas para acompanhar e controlar o almejado pela organizao e
resolver os possveis problemas que as pessoas venham a enfrentar em relao a
implementao. Portanto, o acompanhamento e controle tornam-se pea indispensvel para o
sucesso da implementao do processo de Planejamento Estratgico.
Por isso, importante ressaltar que o planejamento estratgico em Universidades trata-
se de uma ferramenta que define as direes que a mesma deve seguir nos seus variados
segmentos, pois atravs da implementao do planejamento estratgico que a Universidade
vai alcanar seus objetivos e metas institucionais. Entretanto, para que funcione, necessrio
que todos da organizao universitria se envolvam e participem ativamente deste processo.
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