METODOLOGIA SEIS SIGMA COMO ESTRATGIA PARA REDUO DE CUSTOS:

ESTUDO DE CASO SOBRE A REDUO DE CONSUMO DE LEO SINTTICO NA

OPERAO DE USINAGEM

Thiago Gomes Figueiredo

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA

DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.

Aprovada por:

________________________________________________
Prof. Marcos Martins Borges, D.Sc.

________________________________________________
Prof. Paulo Andr Lobo, M.Sc.

________________________________________________
Prof. Carlos Frederico Corra Ferreira, B.Sc.

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL

DEZEMBRO DE 2006
 ii

FIGUEIREDO, THIAGO GOMES

Metodologia Seis Sigma como Estratgia
para Reduo de Custos [Juiz de Fora] 2007
XIII, 40 p. 29,7 cm (Faculdade de
de Engenharia/UFJF, B.Sc. Engenharia de
Produo, 2007)
Monografia - Universidade Federal de
Juiz de Fora, UFJF
1. Seis Sigma
I. UFJF II. Ttulo ( srie )
 iii

Agradeo aos professores do departamento de Engenharia de Produo da UFJF pelo

comprometimento e entusiasmo durante os ensinamentos acadmicos, BD, principalmente
Rosa, ao Bicalho e toda a Fbrica de Cnulas, pela oportunidade de aplicar os conceitos
Seis Sigma num projeto real, aos meus pais pelo amor e carinho e Taiga pelas
brincadeiras.
 iv

Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo

como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia Produo.

METODOLOGIA SEIS SIGMA COMO ESTRATGIA PARA REDUO DE CUSTOS

ESTUDO DE CASO SOBRE A REDUO DE CONSUMO DE LEO SINTTICO NA
OPERAO DE USINAGEM

Thiago Gomes Figueiredo

Dezembro/2006

Orientador: Marcos Martins Borges

Curso: Engenharia de Produo

Este trabalho tem como objetivo apresentar o estudo de caso de um projeto Seis Sigma
realizado na empresa Becton Dickinson Indstrias Cirrgicas Ltda, em Juiz de Fora - MG,
demonstrando os recursos e as dificuldades inerentes a cada etapa do projeto que foi
realizado durante quatro meses, envolveu uma grande equipe e propiciou um vultuoso
retorno financeiro nos meses seguintes concluso do projeto. O projeto foi realizado num
setor de suporte manufatura, ou seja, no havia interferncia direta na qualidade do
produto final, mas seu desempenho era primordial no sistema de gesto pela qualidade
total, alm de proporcionar reduo acentuada nos custos de produo. Essa anlise ser
realizada atravs da utilizao da metodologia Seis Sigma (Six Sigma), demonstrando que
possvel para qualquer empresa, independente do tamanho ou ramo de atuao, ser capaz
de auferir resultados extremamente significativos, tanto do ponto de vista do aumento da
qualidade e confiabilidade do produto/processo quanto da reduo de custos e tempo de
entrega, proporcionando vantagens competitivas estratgicas no respectivo ramo de
atuao, capacitando a empresa a consolidar sua posio momentnea e, ao mesmo
tempo, vislumbrar novos cenrios extremamente atraentes.
 v

Abstract of Thesis presented to UFJF as a partial fulfillment of the requirements for the
degree of Bachelor of Science (B.Sc.)

SIX SIGMA METHODOLOGY AS STRATEGY FOR COSTS REDUCTION

CASE STUDY ABOUT THE REDUCTION OF THE SYNTHETIC OIL CONSUMPTION IN
THE GRINDING OPERATION

Thiago Gomes Figueiredo

December/2006

Advisor: Marcos Martins Borges

Department: Production Engineering

This work has as purpose to show the case study of a project Six Sigma carried through in
the company Becton Dickinson, in Juiz De Fora - MG, have been showing the resources and
difficulties to each stage of the project that was carried through during four months, involved
a great team and created a big financial return in the following months to the conclusion of
the project. The project was carried through in a sector of support to the manufacturing, that
is, it didn`t have direct interference in the final product quality, but its performance was major
in the system management for the total quality, beyond to created accented reduction in the
production costs. This analysis will happen through the use of the Six Sigma methodology,
showing that it`s possible for any company, independent of the size or business
performance, to be capable to gain resulted extremely significant, as much of the point of
view of the increase of the quality and trustworthiness of the product/process how much of
the costs reduction and delivery time, providing a strategical competitive advantages in the
respective business performance, enabling the company to consolidate its current position
and, at the same time, to glimpse new extremely attractive scenes.
 vi

ndice do Texto
Preliminares
Folha de Rosto ............................................................................................................. i
Ficha Catalogrfica...................................................................................................... ii
Agradecimentos ......................................................................................................... iii
Resumo...................................................................................................................... iv
Abstract ....................................................................................................................... v
ndice do Texto .......................................................................................................... vi
ndice de Figuras ......................................................................................................viii

1 Introduo
1.1 Consideraes Iniciais........................................................................................9
1.2 Objetivos ............................................................................................................9
1.3 Justificativas .......................................................................................................9
1.4 Escopo do Trabalho..........................................................................................10
1.5 Metodologia......................................................................................................10

2 Fundamentao Terica
2.1 Histrico ..........................................................................................................11
2.2 Seis Sigma ......................................................................................................12
2.3 Introduo Metodologia Seis Sigma .............................................................15
2.4 Seis Sigma x Abordagem Tradicional da Qualidade ........................................17
2.5 Por que Implementar a Metodologia Seis Sigma? ...........................................18
2.6 Seis Sigma e Recursos Humanos: Formao de Equipes Eficazes.................19
2.6.1 Classificao dos Integrantes das Equipes Seis Sigma ...............................19
2.6.1.1 Champions ..............................................................................................19
2.6.1.2 Master Black Belts ...................................................................................20
2.6.1.3 Black Belts................................................................................................20
2.6.1.4 Green Belts..............................................................................................20
2.6.1.5 Yellow Belts .............................................................................................20
2.6.1.6 White Belts ..............................................................................................20
2.6.2 Seis Sigma e as Estratgias de Recursos Humanos nas Empresas............20
2.7 Seis Sigma e os Mitos Mais Comuns...............................................................21
2.7.1 Necessidade de Black Belts e Green Belts ..................................................21
2.7.2 Durao dos Treinamentos..........................................................................21
2.7.3 Estabelecimento de Metas...........................................................................22
2.7.4 Aplicao nas Pequenas e Mdias Empresas .............................................22
 vii

2.8 Passos para a Implementao do Seis Sigma.................................................23

2.9 Metodologia Seis Sigma ..................................................................................24
2.9.1 Etapas .........................................................................................................24
2.9.2 Seleo de Projetos.....................................................................................26
2.10 Fatores Crticos de Sucesso..........................................................................28

3 Estudo de Caso
3.1 Descrio da Empresa ....................................................................................29
3.2 Descrio do Projeto .......................................................................................29
3.2.1 Fase Definir .................................................................................................30
3.2.2 Fase Medir...................................................................................................32
3.2.3 Fase Analisar...............................................................................................35
3.2.4 Fase Melhorar .............................................................................................37
3.2.5 Fase Controlar.............................................................................................40
3.2.6 Concluses Finais .......................................................................................43

4 Consideraes Finais........................................................................................45

5 Bibliografia ........................................................................................................46

Anexo: Design For Six Sigma.................................................................................47

 viii

ndice de Figuras
Figura 1: Grfico de distribuio de probabilidade da funo normal............................ 14
Figura 2: Relao entre nvel sigma, defeitos e custo de falha ..................................... 14
Figura 3: Relao entre nvel sigma e defeitos por milho de oportunidades................ 18
Figura 4: Cadeia de gerao de valor ........................................................................... 27
Figura 5: Diagrama de causa e efeito para a perda do leo X ...................................... 31
Figura 6: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo Anlise
Gage R&R............................................................................................................... ...... 33
Figura 7: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo
ANOVA ......................................................................................................................... 34
Figura 8: Anlise da capacidade do sistema de medio da concentrao de leo na
soluo.......................................................................................................................... 34
Figura 9: Grfico de Pareto demonstrando que o problema principal representava 84% do
consumo de leo ........................................................................................................... 36
Figura 10: Boxplots para a identificao do perodo ideal entre as limpezas do sistema de
filtrao.......................................................................................................................... 37
Figura 11: Teste ANOVA para comparao de mdia anlise para reforar as concluses
obtidas com os boxplots acima...................................................................................... 37
Figura 12: Grfico do efeito principal de cada varivel analisada sobre a produtividade
durante o experimento................................................................................................... 38
Figura 13: Grfico da interao entre os efeitos de cada varivel analisada sobre a
produtividade durante o experimento ............................................................................ 39
Figura 14: Interval Plot para definio do perodo ideal entre as limpezas do sistema de
filtrao.......................................................................................................................... 40
Figura 15: Teste ANOVA para comparao de mdia de decantao definio do perodo
ideal entre as limpezas do sistema de filtrao.............................................................. 40
Figura 16: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo, aps as
melhorias no processo Anlise Gage R&R ................................................................. 41
Figura 17: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo, aps as
melhorias no processo ANOVA .................................................................................. 42
Figura 18: Anlise da capacidade do sistema de medio da concentrao de leo na
soluo, aps as melhorias no processo ....................................................................... 42
Figura 19: Variao do consumo do leo X antes e aps a concluso do projeto seis
sigma ........................................................................................................................... 43
Figura 20: Reduo de custos no setor aps a realizao deste projeto seis sigma e de mais
dois outros projetos que se suscederam ....................................................................... 44
 9

Captulo I
INTRODUO

1.1) CONSIDERAES INICIAIS

Quando se depara com o grande desafio de gerenciamento de um projeto audacioso
(com uma grande equipe, prazos reduzidos, pouca disponibilidade de recursos e grande
expectativa por parte dos clientes), numa rea crtica para a produo de bens
manufaturados, no se espera encontrar uma metodologia to bem estruturada e eficaz,
robusta e de fcil implementao.
Metodologia robusta, o Seis Sigma uma prtica usual nas grandes empresas, pois
traz inmeras vantagens a qualquer organizao. Sejam vantagens econmicas, de
processo, ambientais, de qualidade, confiabilidade, dentre tantas outras, permite
organizao ostentar resultados significativos na conquista por mercados. Isto
extremamente importante no contexto atual de alta competitividade, que em determinados
momentos chega a ser desleal.

1.2) OBJETIVOS
Este trabalho tem como objetivo apresentar um estudo de caso sobre a aplicao da
metodologia Seis Sigma, demonstrando como esta abordagem pode ser extremamente
eficaz para proporcionar vantagem competitiva organizao que a executa. Durante a
apresentao deste estudo ser argumentado que, seja pela melhoria da qualidade ou pelas
redues de custo, esta metodologia, apesar de ser robusta e necessitar de disciplina para
sua implementao, capaz de proporcionar inmeras outras vantagens competitivas.

1.3) JUSTIFICATIVAS
A partir da experincia acumulada durante a execuo de um projeto Seis Sigma,
concludo com muito sucesso, desenvolver-se-a este trabalho. O projeto concludo foi capaz
de proporcionar vultuosos retornos financeiros organizao, capacitar outras pessoas,
expandir as oportunidades de desenvolvimento de novos projetos, melhorar indicadores e a
qualidade, alm de outros benefcios indiretos. A metodologia Seis Sigma, por ser robusta,
proporciona excelentes resultados.
A proximidade com as equipes que conduziam outros projetos similares, dentro da
rotina de trabalho na empresa, tambm forneceu um forte embasamento para os assuntos
que sero argumentados neste trabalho, pois pode-se observar tanto prticas bem
sucedidas quanto erros durante a execuo das etapas da metodologia Seis Sigma.
 10

1.4) ESCOPO DO TRABALHO

Este estudo analisar o projeto Seis Sigma, intitulado Reduo de Consumo do leo
X, desenvolvido na empresa Becton Dickinson Indstrias Cirrgicas Ltda, localizada em Juiz
de Fora - MG, entre os meses de setembro e dezembro de 2005, no qual participaram a
equipe de manuteno da fbrica, lderes e supervisores da rea que utiliza o referido
produto, alm das reas de suporte (engenharia, compras, materiais, almoxarifado, dentre
outros). O objetivo do projeto era proporcionar 20% de reduo de consumo do produto X,
gerar maior confiabilidade ao processo (atravs da eliminao dos rudos neste sistema) e
reduzir a emisso de resduos (decorrentes do sistema de filtrao empregado).
Durante o desenvolvimento do projeto foi possvel compreender a finalidade de cada
etapa, entendendo como o todo muito maior que a contribuio individual de cada etapa
concluda.
Seguindo recomendao da empresa Becton Dickinson, todos os valores reais de
consumo e monetrios foram omitidos ao longo deste trabalho, bem como nas figuras
inseridas no corpo deste. Entretanto, o contexto deste trabalho permite a transferncia de
informao sem perda de qualidade do assunto abordado.

1.5) METODOLOGIA
Aps a definio do tema a ser abordado (metodologia Seis Sigma), com base no
projeto realizado na empresa Becton Dickinson, elaborou-se um documento de qualificao
deste estudo, abordando os objetivos deste tema e as justificativas para tal
desenvolvimento. Somente aps a aprovao deste documento, por parte da CTCC
(Comisso de Trabalho de Concluso de Curso), que iniciou-se as pesquisas
bibliogrficas.
Realizou-se pesquisas bibliogrficas em vrios meios diferentes, como livros,
revistas, boletins, informativos de empresas, sites, monografias e manuais de cursos Seis
Sigma, permitindo extrair muitas informaes sobre a referida metodologia, enriquecendo o
corpo principal deste trabalho.
A terceira etapa da elaborao deste trabalho iniciou-se com o encadeamento dos
dados reais do estudo de caso com a pesquisa bibliogrfica relacionada ao tema abordado,
levantando-se o estado da arte (ltima palavra) sobre gerenciamento de projetos,
metodologia Seis Sigma e estratgia competitiva. Em seguida, estruturou-se estes temas
dentro da dinmica do projeto realizado, demonstrando as atividades intrnsecas e
extrnsecas envolvidas. Posteriormente fez-se a concatenao destes conhecimentos para
sistematizar/descrever as aes do projeto, melhorando a abordagem didtica deste
trabalho. As revises, tanto bibliogrficas quanto deste prprio trabalho, foram constantes e
criteriosas.
 11

Captulo II
FUNDAMENTAO TERICA

2.1) HISTRICO
A metodologia Seis Sigma uma estratgia empresarial disciplinada e altamente
quantitativa com foco no aumento da lucratividade e na melhoria dos resultados. Os
fragmentos abaixo, da entrevista HSM Management no artigo Seis Sigma: memrias do
pioneiro, (www.minitab.com.br, 2006), trazem o depoimento de Robert W. Galvin,
presidente do conselho de administrao da Motorola, sobre a metodologia Seis Sigma, a
qual ajudou a criar, explicando sua viso sobre a metodologia e os primeiros passos desta.
Muito antes de pensarmos no Seis Sigma, fizemos uma reunio de
executivos. Nessa ocasio Art Sundy, diretor da rea de rdios bidirecionais,
declarou: Nossa qualidade nojenta. Tnhamos 85% do market share mundial e
estvamos conseguindo um crescimento de dois dgitos. A despeito disso, todos
ns diretores levamos Sundy a srio. Rapidamente percebemos que, se
consegussemos controlar a variao na produo, poderamos fazer funcionar
todas as peas e processos e alcanar um resultado final de 3,4 defeitos por
milho de oportunidades, ou seja, um nvel Seis Sigma. Nosso pessoal cunhou o
termo e ele pegou. Era prtico, pois as pessoas entendiam que, quando se
consegue controlar a variao, possvel obter resultados notveis.
Nossos clientes no gostavam de nossos produtos. Decidimos agradar-
lhes. Aumentamos nossa capacidade de ouvir e levamos os clientes muito a srio.
Deixamos nossa arrogncia de lado. Nosso pessoal sabia que podia me dizer o
que quisesse. Acredito que havamos criado um clima que permitia s pessoas
falar e influenciar a empresa.
Seis Sigma, de incio, parece complicado, mas um mtodo que pode
ser explicado a qualquer pessoa. Se conseguirmos tornar todas as peas idnticas,
seremos capazes de fazer coisas de modo muito melhor. Na linha de produo,
temos pessoas para quem tudo funciona, desde que consigam manter seu trabalho
dentro da escala de qualidade. Elas dizem: Ora, vejam, consigo entender os dados
estatsticos!".
Como pode-se observar, a origem do padro Seis Sigma est num trabalho de
benchmarking conduzido pela Motorola na dcada de 80, quando procurou-se um
crescimento substancial das vendas e um grande aumento da qualidade dos produtos
vendidos. Pesquisou-se empresas conhecidas pelos altos padres de qualidade e nveis
elevados de satisfao do cliente (conhecidas como "best-in-class") e as comparou-se com
as empresas mdias. Os resultados das melhores empresas, as tais "best-in-class", foram
 12

prximos a 3,4 falhas por milho, que equivalente ao nvel de seis sigma. A partir desta
constatao, a Motorola estabeleceu como meta de qualidade a obteno do Seis Sigma em
1993.
Em 1991, anos depois da Motorola ter recebido o prmio nacional de qualidade
Malcolm Baldrige, Robert W. Galvin escreveu o seguinte texto, que chamou de "As heresias
bem-vindas da qualidade", do qual podemos destacar as seguintes mensagens:
- Velho Testamento (VT): O controle da qualidade uma responsabilidade
do departamento de qualidade.
- Nova Verdade (NV): A melhoria da qualidade no uma simples tarefa
institucional, mas uma prioridade pessoal diria e uma obrigao de todos.
- VT: A melhor qualidade custa mais.
- NV: Se voc aumenta a qualidade, os custos no tm por que aumentar.
- VT: Errar humano.
- NV: A perfeio a regra: total satisfao do cliente.
- VT: Os defeitos de qualidade devem ser divididos em categorias maiores
e menores.
- NV: S existe uma categoria de defeitos: intolervel!
- VT: Fazer bem as coisas exige tempo extra.
- NV: A qualidade no gasta mais tempo; economiza-o.
- VT: No roubars.
- NV: Roubars idias (no patenteadas) descaradamente.

2.2 ) SEIS SIGMA

A letra grega sigma (18 letra do alfabeto grego) tambm um smbolo matemtico
que representa uma medida de variao: a distribuio em torno da meta de qualquer
processo ou procedimento. O termo Seis Sigma define uma medio da qualidade: 3.4
defeitos por milho de eventos ou 99,99966% de perfeio. Um defeito qualquer coisa que
cause a insatisfao do cliente, tal como um produto que no atenda s especificaes do
cliente, servio deficiente ou uma etiqueta com preo muito alto. Se uma organizao puder
reduzir a mdia de desvio de seus produtos, uma menor quantidade deles ter defeitos e
haver uma economia de custo.
Os resultados obtidos pelas empresas que adotaram a metodologia Seis Sigma
foram maiores, melhores e muito mais significativos. Uma das grandes mensagens
emanadas por esta metodologia que a variabilidade do processo precisa ser entendida e
controlada, e a maneira mais eficiente de se fazer esta anlise atravs da estatstica. Tal
concluso tambm afirmada por MARI (1997):
 13

obtenha os dados de seu processo, transforme em dados estatsticos,

resolva o problema estatisticamente, transforme os resultados em dados de seu
processo.
Seis Sigma uma estratgia gerencial de mudanas para acelerar o aprimoramento
em processos, produtos e servios. Baseando-se em uma srie de filosofias, ferramentas e
tcnicas coordenadas adequadamente, consegue-se obter de forma rpida e eficiente
benefcios para as indstrias, atravs da reduo do desperdcio, aumento da satisfao do
cliente e melhoria de processos, com um enfoque em resultados financeiramente
mensurveis.
A maioria das empresas brasileiras opera em um nvel trs ou quatro
Sigma, que significa que a cada um milho de oportunidades, espera-se que o
processo falhe 66.807 vezes e 6.210 vezes, respectivamente. As empresas que
buscam o nvel Seis Sigma procuram na verdade um nvel de operao perto da
perfeio - 3,4 defeitos por milho de oportunidades. (www.minitabbrasil.com.br,
2006).
Embora muitas pessoas chamem a metodologia Seis Sigma de estratgia
inovadora aps conhec-la pela primeira vez, trata-se de uma releitura das j conhecidas e
eficazes idias de W. E. Deming, ou seja, enxergar todo trabalho executado como sendo um
processo, sempre sujeito variao, que deve ser combatida para a obteno de sua
melhoria.
Em termos estatsticos, sigma (desvio padro) uma medida que quantifica a
variao existente entre os resultados (produtos) de qualquer processo ou procedimento.
Quanto menor o valor do desvio padro, melhor o processo. A escala sigma utilizada para
medir o nvel de qualidade associado a um processo. Quanto maior o valor alcanado na
escala sigma, melhor. Quando se tem um processo seis sigma, no se espera obter mais do
que 3,4 produtos defeituosos por milho de unidades produzidas. As figuras 1 e 2 ilustram
estas informaes.
 14

Figura 1: Grfico de distribuio de probabilidade da funo normal (Fonte:

www.anvisa.gov.br)

40%

25%
(Iceberb, % de Vendas)
Custos das Falhas

15%

5%

< 1%

3,4 233 6210 66307 303537 Defeitos

6 5 4 3 2 Sigma

Sua Empresa?

Figura 2: Relao entre nvel sigma, defeitos e custo de falha (Fonte: Adaptado de MI
Domenech)
 15

2.3) INTRODUO METODOLOGIA SEIS SIGMA

Atualmente, muitos clientes tm demandado, alm de qualidade, a reduo drstica
de custos, uma maior flexibilidade na entrega de produtos e a diminuio do tempo de
desenvolvimento de produtos, apenas para citar alguns. Estas exigncias so uma nova
realidade, representando maiores dificuldades para as empresas, que precisam rever suas
vantagens competitivas para sustentar suas vendas e lucros. Por isso, surge a necessidade
da implantao de uma metodologia robusta, conforme a opinio de SENGE et al. (1994):
as prticas inovadoras crescem por um certo tempo e depois param de
crescer. Talvez elas cessem de vez. Talvez a iniciativa persista timidamente, como
a religio de um pequeno grupo de fanticos.
A definio de HARRY et al. (1998) sintetiza todo este contexto, adaptando-o
nossa realidade atual:
Seis Sigma um processo de negcio que permite s organizaes
incrementar seus lucros por meio da otimizao das operaes, melhoria da
qualidade e eliminao de defeitos, falhas e erros. A meta dos Seis Sigmas no
alcanar os Seis Sigmas de qualidade. Seis Sigma est relacionado melhoria da
lucratividade. Organizaes que implementam Seis Sigma, fazem isso com a meta
de melhorar seus lucros.
A metodologia Seis Sigma, em sua essncia, consiste na adoo de um conjunto de
tcnicas comprovadas e na capacitao de um quadro de lderes da empresa, conhecidos
como Black Belts, para que cheguem a um alto nvel de eficincia na aplicao dessas
tcnicas. Empresas com slidos programas Seis Sigma conseguem fazer produtos e
servios melhores, mais baratos e de forma mais rpida, uma vez que a metodologia
contribui para prevenir defeitos, encurtar o ciclo de operaes e reduzir custos.
Assim, o Seis Sigma deve ser baseado nos conhecimentos dos clientes e nos
principais indicadores de desempenho de processo que preencham esses requisitos, pois
alinha as necessidades da empresa e do cliente com as necessidades do indivduo, levando
a resultados que beneficiam todos. Identificar a caracterstica crtica de qualidade que afeta
o cliente a base para o sucesso de qualquer iniciativa Seis Sigma. A ligao entre o Seis
Sigma e o modo de operar do processo geralmente determina a distncia e a profundidade
das melhorias do desempenho. Tanto a melhoria do processo do negcio quanto o Seis
Sigma pretendem desenvolver solues focadas em eliminar as causas-raiz dos problemas
de desempenho do negcio, sem mudar radicalmente os processos j existentes ou a
estrutura organizacional. Operar em um nvel mais alto de qualidade no s resulta em
clientes mais contentes, mas tambm economiza dinheiro, reduzindo o desperdcio e o
retrabalho.
 16

A metodologia Seis Sigma pode ser aplicada de maneira eficaz em todas as

atividades de uma empresa, pois incorporou muitos conceitos de gerenciamento de
processos, controle estatstico de processos (CEP), manufatura enxuta, simulao,
benchmarking e planejamento de experimentos, podendo ser aplicada nas mais diversas
reas. O Seis Sigma tambm responsvel por uma verdadeira mudana de cultura nas
organizaes, pois por meio do treinamento da alta administrao, h a consolidao das
hierarquias internas e garante eficcia e eficincia em todas as etapas dos processos.
uma ferramenta essencial para as empresas, pois se destina a corrigir causas (e no
efeitos), origem dos problemas (e no os seus sintomas) e processos (e no produtos ou
atividades isoladas), o que torna as melhorias proporcionadas muito mais duradouras.
Existem muitas razes que levam as empresas de todo o mundo a adotar esta
metodologia. Vejamos algumas delas, segundo HARRY et al. (1998):
- a gigante Allied Signal, que tem faturamento superior a US$ 14 bilhes e
estava h alguns anos beira da falncia, iniciou em 1994 a implementao do
Seis Sigma e, de l para c, reduziu seus custos em US$ 2 bilhes e teve um
crescimento, em 1998, de 12% e, no primeiro trimestre de 1999, de 14,1%;
- o presidente da General Electric, Jack Welch, descreve o programa Seis
Sigma como a mais importante iniciativa que a GE j empreendeu. S em 1999, a
GE economizou mais de US$ 1,5 bilho por causa do programa;
- somente em uma nica planta da Asea Brown Boveri (ABB), nos Estados
Unidos, tem sido gerada uma economia de cerca de US$ 770 mil por ano com a
aplicao dos Seis Sigma;
- na Polaroid, a estratgia Seis Sigma tem sido utilizada para a companhia
concentrar seu foco nos processos que afetam tanto a qualidade quanto suas
margens de lucro, conseguindo com isso adicionar anualmente 6% a sua
lucratividade;
- a Motorola estima que, em pouco mais de 10 anos, conseguiu
economizar mais de US$ 11 bilhes.
Como possvel observar, existem muitos motivos associados ao dinmico
relacionamento de diversos fatores nos ambientes de negcio que impulsionam o
desenvolvimento de projetos Seis Sigma. Segundo MENEZES (2003), os principais fatores
que provocam projetos nas organizaes so:
parcerias, crise do Estado, iniciativa privada, distribuio de renda,
desintermediao, desverticalizao, preservao ambiental, competitividade e
globalizao.
Os projetos Seis Sigma, como vantagem competitiva atravs da reduo de custo,
so fatores-chave para o sucesso das organizaes. possvel identificar cinco vantagens
 17

competitivas bsicas que as empresas alcanam com a concluso de projetos desta

natureza, segundo MENEZES (2003):
a qualidade como vantagem competitiva demonstra que a organizao
capaz de fazer as coisas certas no tempo adequado, evitando perdas e retrabalho.
A velocidade como vantagem competitiva permite empresa produzir mais
rapidamente seu produto/servio. A vantagem competitiva da confiabilidade gera a
fidelizao de clientes. A vantagem competitiva da flexibilidade permite alteraes
rpidas e eficazes, mantendo seus padres de qualidade e prazo. A vantagem
competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa possui de tornar as
coisas mais baratas.

2.4) SEIS SIGMA X ABORDAGEM TRADICIONAL DE QUALIDADE

Embora muitos digam que qualidade uma moda ultrapassada, movimentos
recentes mostraram que ainda h um longo caminho a percorrer e, conseqentemente,
muito por fazer em termos de qualidade. Talvez a melhor maneira para determinar futuras
tendncias seja entender o que vem ocorrendo ao longo do tempo e, tambm, verificar
tendncias recentes em outros pases para, a partir da, elaborar cenrios sobre as
perspectivas mais promissoras.
Na dcada de 90, observou-se no Brasil uma forte corrida s certificaes de
Sistemas da Qualidade (SQ), normalmente ISO 9000. O advento da reviso desta norma
no ano de 2000 causou uma certa surpresa: nem todas as empresas anteriormente
certificadas migraram para a nova verso. Estima-se que apenas cerca de 70% das
empresas tenham convertido seus sistemas para esta nova verso que, sem dvida, muito
mais avanada do que a anterior, que datava de 1994.
Com o advento da metodologia Seis Sigma, criou-se uma nova abordagem, pois esta
no se ocupa da qualidade no sentido tradicional (conformidade com as normas e requisitos
internos), mas sim na redefinio da qualidade como o valor agregado por um esforo
produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratgicos. O Seis Sigma possui
um escopo maior, sendo uma evoluo dos movimentos anteriores da qualidade, porm
busca corrigir certas deficincias existentes.
A meta do Seis Sigma chegar muito prximo de zero defeito, erro ou falha. Por
exemplo, nas indstrias de aviao, os processos tm um nvel de qualidade superior a seis
sigma, com menos de 1,5 falha por milho de oportunidades. A figura 3 ilustra e compara o
ndice de defeitos para cada nvel sigma.
 18

Nvel Sigma Defeito por Milho Custo da Qualidade

2 308.537 (empresas no-competitivas) No se aplica
3 66.807 25 a 40% das vendas
4 6.210 (mdia da indstria) 15 a 25% das vendas
5 233 5 a 15% das vendas
6 3,4 (empresas "classe mundial") < 1% das vendas
Figura 3: Relao entre nvel sigma e defeitos por milho de oportunidades (Fonte:
HARRY (2000)

Tendncias futuras podem surgir com outros nomes, idealizadores e ferramentas,

mas sempre com enfoque de sistema, ou seja, o entendimento de que uma empresa um
conjunto de partes que se relacionam entre si. O nome Seis Sigma provavelmente
desaparecer com o tempo e ser substitudo por algum novo movimento da qualidade.
Entretanto, todas as caractersticas citadas anteriormente nunca deixaro de ser moda, ou
seja, elas so uma necessidade real de qualquer empresa moderna que deseje manter seus
mercados ou, ento, conquistar uma fatia maior deste. Como uma evoluo dos movimentos
anteriores da qualidade, o Seis Sigma veio para ficar e ampliar mais os horizontes dos
profissionais das empresas.

2.5) POR QU IMPLEMENTAR A METODOLOGIA SEIS SIGMA?

Podemos destacar que os principais objetivos do Seis Sigma, segundo experincias
prprias e com base em ROTONDARO (2002) so:
- Reduzir a variabilidade dos processos, principalmente daqueles mais crticos;
- Reduzir os custos por meio da eliminao de atividades que no agregam valor ao
processo;
- Maximizar a qualidade de sada, buscando obter lucros em nveis timos;
- Eliminar as principais fontes de "variao" para minimizao de "defeitos" nas operaes
dirias dos processos priorizados de uma empresa;
- Meta "Intrnseca": eliminar o "Custo da M Qualidade" (Cost of Poor Quality) que se
encontra presente em todos os aspectos de um negcio.
Com isto, as principais vantagens que o Seis Sigma pode gerar para as empresas
so:
- Maior rapidez e probabilidade de sucesso na implementao das iniciativas de aumento de
produtividade;
- Expectativa de mudanas e ganhos substanciais;
- Habilidade para alavancar a quantidade de iniciativas;
- Mudanas e otimizaes radicais e inovadoras;
 19

- Promover mudana de cultura;

- Fora de trabalho mais motivada e capacitada;
- Mapeamento dos processos e atividades existentes;
- Maior satisfao dos clientes;
- Ganhos expressivos tambm com fornecedores;
- Menor custo de transaes (menor necessidade de conferncias e reparos);
- Ganhos financeiros bem determinados.

2.6) SEIS SIGMA E RECURSOS HUMANOS: FORMAO DE EQUIPES EFICAZES

A metodologia Seis Sigma geralmente consiste no estudo e seleo de projetos,
mapeamento de processos, anlise de sistemas de medio, anlise de capacidade,
ferramentas da qualidade, anlise do modo e efeito de falha (FMEA), ferramentas
estatsticas, planejamento de experimentos (DOE), manufatura enxuta (Lean
Manufacturing), benchmarking, simulao e padronizao de processos, sistema a prova de
falhas (Poka Yoke), grficos de controle, entre outros.
Como pode-se observar, as atividades so muitas e as responsabilidades so
enormes, principalmente quando os recursos so escassos e o tempo curto: condies
extremamente normais nos dias de hoje. Sendo assim, a formao da equipe que trabalhar
com projetos Seis Sigma deve ser extremamente meticulosa, pois ela atuar tambm como
agente de mudanas, requerendo muito treinamento e perseverana.
Estas equipes trabalharo em projetos com grande retorno financeiro, pela reduo
de falhas mediante o uso de mtodos estatsticos. Para isso, vrias empresas de consultoria
e treinamento formam verdadeiros guerreiros, divididos em categorias ou faixas.

2.6.1) Classificao dos Integrantes das Equipes Seis Sigma:

2.6.1.1) Champion (Patrocinador/Lder):

Responsvel pela implantao do Seis Sigma na empresa. A principal
responsabilidade fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no
desenvolvimento de projetos especficos de melhoria e de reduo de custos e tambm
devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanas necessrias e para a
integrao de resultados. So os "Champions" que definem as pessoas que iro disseminar
os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa e iro coordenar uma
determinada quantidade de projetos.
 20

2.6.1.2) Master Black Belts (Lderes do Cinturo Preto):

Normalmente presentes em grandes empresas, os "Master Black Belts assessoram os
"Champions" na identificao de projetos de melhoria, alm de coordenar todo o trabalho
dos demais "Black Belts". O objetivo de longo prazo de qualquer organizao que deseja
implementar com sucesso o programa Seis Sigma treinar todos os seus funcionrios, de
tal forma que eles apliquem integralmente a metodologia Seis Sigma na melhoria de tudo o
que fazem.

2.6.1.3) Black Belt (Cinturo Preto):

So os "homens de confiana" do Seis Sigma. Ficam dedicados, em perodo integral,
ao programa. Organizam a reviso mensal do planejamento estratgico, definem metas e
determinam provveis novos membros da equipe de Black Belts. Seu treinamento voltado
para Gerentes, Engenheiros, Estatsticos, Administradores de Empresa, enfim, profissionais
responsveis pela implantao e apoio na metodologia Seis Sigma.

2.6.1.4) Green Belt (Cinturo Verde):

Ao contrrio dos faixa-preta, no ficam integralmente dedicados resoluo de
problemas da empresa. So designados para uma ou mais equipes, de acordo com o
conhecimento que tm do assunto. O curso para a formao de um Green Belt dura um
tero do de um Black Belt. Curso superior no pr-requisito.

2.6.1.5) Yellow Belt (Cinturo Amarelo):

Muitas empresas usam o Yellow Belt como um curso ministrado aos principais
executivos da empresa, que no vo se envolver diretamente nos processos, mas precisam
de um conhecimento bsico sobre o Seis Sigma. No desenvolvem projetos prticos.

2.6.1.6) White Belt (Cinturo Branco):

Os White Belts so treinados nos fundamentos do Seis Sigma por meio de cursos de
curta durao. Estes treinamentos abordam a utilizao das ferramentas bsicas que se
aplicam s vrias fases da estratgia, permitindo que eles tenham uma compreenso mais
forte de todo o processo e a necessria preparao para que auxiliem os Green Belts e os
Black Bets na implementao de seus projetos.

2.6.2) Seis Sigma e as Estratgias de Recursos Humanos nas Empresas:

O que faz com que o Seis Sigma seja importante para a funo de Recursos
Humanos (RH) , obviamente, que profissionais de RH devem assumir um papel-chave em
qualquer organizao que adote esse processo. Ele uma pea-chave no entendimento do
 21

Seis Sigma e no trabalho com a gerncia para encontrar as pessoas certas para construir e
manter uma massa crtica de talentos. Mais do que nunca, administradores de RH devem
evitar se tornarem irrelevantes nesse processo, fazendo com que seus melhores
profissionais faam o Seis Sigma funcionar. Ele a passagem para a cultura sem fronteiras
que abre seu caminho para um foco comum cujo objetivo a perfeio.
O processo do Seis Sigma, na verdade, transforma uma cultura dentro e fora da
organizao, motivando as pessoas a trabalharem juntas para atingir nveis altos de
eficincia e produtividade. O potencial humano - capital intelectual - a fora que move
todos os tipos de organizaes para nveis mais altos de qualidade e o Seis Sigma depende
do forte comprometimento de todos. A experincia mostra que um desperdcio de recursos
humanos valiosos se um executivo-chefe no expressa a sua viso, no passa entusiasmo
e no encoraja seus colaboradores.
O Seis Sigma desenvolve a camaradagem entre os empregados e novos nveis de
confiana, orgulho e profissionalismo. Uma liderana Seis Sigma bem-sucedida requer mais
do que dedicao: requer a existncia de um alinhamento preciso e um balano da escolha
feita por parte da organizao, das pessoas e seus processos. Colaboradores, uma vez
envolvidos no Seis Sigma, se transformam no seu maior realizador.
O elemento humano, mais do que nunca, est finalmente se beneficiando da era do
desenvolvimento tecnolgico para criar uma disciplina baseada no fato de que nveis mais
altos de qualidade com custos mais baixos so necessidades urgentes para se competir
numa economia global dura e desafiante. O Seis Sigma, na verdade, um mapa para o
caminho da sobrevivncia.

2.7) SEIS SIGMA E OS MITOS MAIS COMUNS

2.7.1) Necessidade de Black Belts e Green Belts:

Embora seja exigido para as grandes corporaes, no h essa necessidade para as
pequenas empresas. As ferramentas do Seis Sigma no so completamente novas: elas
remontam tcnicas bem conhecidas de gerenciamento total da qualidade da dcada de 80 e
de ferramentas de controle estatstico do processo criadas nos anos 30 e 40. Portanto, com
estudo e dedicao possvel tornar-se, na prtica, um Green Belt ou at mesmo Black
Belt.

2.7.2) Durao dos Treinamentos:

Tambm no necessariamente verdade que todos devam assistir a semanas de
treinamento em Seis Sigma antes da implementao. Se o programa estiver
apropriadamente estruturado, as empresas menores podem tirar vantagem na aplicao do
 22

Seis Sigma. Os cursos podem ser especficos para cada caso, pois as ferramentas so
aplicadas de acordo com as necessidades encontradas e no de acordo com um roteiro
rgido. Assim, os cursos podem ser menores, embora realmente haja necessidade de um
nmero considervel de horas para uma boa capacitao dos treinandos.

2.7.3) Estabelecimento de Metas:

A necessidade de estabelecimento de grandes metas pode impedir o sucesso do
programa. As empresas menores so bem equipadas para estabelecer seus esforos de
Seis Sigma claramente dentro da estrutura de um processo de negcio, o que as permite
alcanar metas agressivas. Embora seja verdade que a resoluo de problemas leve tempo,
a aplicao do Seis Sigma no leva mais tempo do que elas podem pagar. Afinal, se no
houver tempo para descobrir como realizar um processo corretamente da primeira vez, ser
impossvel encontrar tempo para realiz-lo outras vezes.

2.7.4) Aplicao nas Pequenas e Mdias Empresas:

O receio de que a metodologia Seis Sigma algo distante para as empresas de
pequeno e mdio porte errnea, simplesmente porqu o modelo de processo de negcio
por trs do Seis Sigma representa uma grande oportunidade para economizar custos. Alm
disso, devido a seu tamanho gerencivel, um ambiente menor de negcios , de maneira
geral, mais propcio a novas idias de processo do negcio do que o grande setor
corporativo.
As companhias de pequeno e mdio porte, que implementaram o Seis Sigma com
sucesso, comearam por identificar os principais processos - aqueles que agregam valor ao
cliente e que tendem a ser multifuncionais por natureza. essencial compreender que, para
qualquer esforo de melhoria, o trabalho deve passar por vrios departamentos para gerar
valor ao cliente. Depois de identificar os principais processos, a organizao deve identificar
o escopo necessrio da melhoria para garantir que os processos entreguem, de maneira
consistente, os comprometimentos estratgicos.
Muitas empresas de pequeno e mdio porte operam seus processos em
um nvel sigma de 2 a 3 e, por isso, uma melhoria de apenas um sigma representa
um passo enorme em direo satisfao do cliente e reduo de custos
(www.minitab.com.br, 2006).
Por meio de uma melhor compreenso de seus processos, as empresas de menor
porte podem realizar melhorias significativas rapidamente. Por exemplo, se um negcio que
tem um processo de execuo de pedidos operando em 3 sigma (ou 66.000 defeitos por
milho de oportunidades) puder melhorar seu desempenho para o nvel 4 de sigma (ou
6.210 defeitos por milho de oportunidades), ele ganhar dez vezes mais em desempenho.
 23

Alm disso, os negcios menores costumam confiar em mtodos de gerenciamento que so

mais espontneos do que controlados. Essas empresas poderiam se beneficiar com a
metodologia do Seis Sigma, que estruturada e direcionada por dados para eliminar
defeitos, desperdcio ou problemas da qualidade cujas causas so desconhecidas. Tais
fatores podem ser desafiadores para as empresas menores cuja liderana susceptvel
constante mudana das prioridades. Ainda assim, as recompensas possveis so
significativas. O poder do Seis Sigma otimizado quando aplicado a problemas internos que
no desafiam a estrutura do processo existente, ou seja, pode-se afirmar que, se
compararmos s corporaes maiores, as empresas menores tm ainda mais probabilidade
de se beneficiar da aplicao dos mtodos de Seis Sigma, j que muitos de seus problemas
so orientados pela execuo e difceis de encontrar. Ao contrrio, as empresas maiores
cuidam freqentemente de problemas fundamentais na elaborao de um processo ou na
estrutura organizacional.

2.8) PASSOS PARA A IMPLEMENTAO DO SEIS SIGMA

Para se implementar o programa com sucesso, todas as facetas de uma
organizao, do departamento de administrao at o de finanas, so examinadas para a
busca de oportunidades de otimizao dos resultados e melhoria da performance. Um
requisito para o sucesso a habilidade da organizao em levar eficazmente informaes
sobre as metas da companhia para seus empregados. O envolvimento da alta gerncia e a
preparao da liderana da companhia so fatores crticos.
O desdobramento bem-sucedido do Seis Sigma consiste em focalizar um pequeno
nmero de itens de alta alavancagem. Para isto, os seis passos necessrios para
implementar o Seis Sigma com sucesso so:

- 1 Passo:
A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta administrao, que tem que
receber treinamento sobre os princpios e ferramentas necessrias para preparar a
organizao para o sucesso, disponibilizar infra-estrutura gerencial para apoiar o programa
Seis Sigma e cultivar um ambiente propcio inovao e criatividade: reduo dos nveis
hierrquicos, eliminao de procedimentos que barram a experimentao e a mudana, etc.

- 2 Passo:
So desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicao mais prxima com
clientes, funcionrios e fornecedores, para identificar eventuais obstculos polticos, culturais
e organizacionais ao sucesso. Isso inclui o desenvolvimento de mtodos rigorosos para
obteno e avaliao de informaes.
 24

- 3 Passo :
As necessidades de treinamento so avaliadas com rigor. O ensino para preencher
quaisquer lacunas educacionais ser ministrado para garantir que os nveis adequados de
conhecimento verbal e numrico atinjam todos os funcionrios.

- 4 Passo:
desenvolvida uma estrutura para melhoria contnua de processos, junto com um
sistema de indicadores para monitorar os benefcios do programa. As mtricas do Seis
Sigma focalizam metas estratgicas, propulsores de negcios e principais processos.

- 5 Passo:
Os processos industriais que devem ser melhorados so escolhidos pela gerncia e
por pessoas com grande conhecimento tcnico da rea. Os projetos Seis Sigma so
conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros
mensurveis e imensurveis.

- 6 Passo:
Os projetos Seis Sigma so conduzidos individualmente por funcionrios da
empresa. As equipes so lideradas por Black Belts e/ou Green Belts.

2.9) METODOLOGIA SEIS SIGMA

2.9.1) Etapas:
A metodologia Seis Sigma incorpora cinco processos crticos (conhecidos pela sigla
DMAIC, ou Define, Measure, Analyze, Improve e Control Definir, Mensurar, Analisar,
Melhorar e Controlar).

- Definir:
Definio do escopo do projeto. As metas sero os objetivos estratgicos da
organizao, tais como maior participao no mercado, retornos sobre investimentos mais
elevados, reduo do nvel de defeitos, aumento de produo, melhoria da qualidade,
aumento do giro de estoque, melhor previso de demanda, dentre outros.
Neste momento muito importante a correta formao da equipe de trabalho, bem
como da clareza das informaes sobre as metas individuais e do projeto final. Pode-se
utilizar, j nesta fase, mapeamentos de processo e brainstorming para uma melhor
compreenso do processo a ser analisado.
 25

- Medir:
As informaes sobre a situao atual so reunidas para obter os dados-base do
desempenho atual do processo e identificar as reas com problemas. Faz-se necessrio o
mapeamento do processo a ser analisado, pois este facilitar as futuras discusses sobre o
projeto e englobar todas as atividades importantes desta dinmica. Destaca-se tambm a
realizao do MSA (Anlise do Sistema de Medio) que indicar se os dados so
confiveis ou no e como podemos torna-los confiveis.
So estabelecidas mtricas vlidas e confiveis para ajudar a monitorar o processo
rumo s metas definidas. Utiliza-se a anlise de dados exploratria e descritiva para ajudar a
entender os dados. Um planejamento desenvolvido para esboar a estratgia a ser usada
para tirar o processo de seu estado atual e lev-lo a um controle estatstico, de acordo com
as metas Seis Sigma da empresa. Faz-se uma anlise preliminar das principais variveis
(entrada e sada) do processo, alm de outras ferramentas como a matriz FMEA (Anlise de
Modos e Efeitos de Falha) e anlise da capacidade de processo (cpk).

- Analisar:
Determina as causas de cada problema prioritrio. Analisa o sistema para identificar
formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta
desejada. Os dados relacionados ao processo so coletados a partir de vrias fontes,
incluindo relatrios de sucatas e defeitos, grficos de lucros, devoluo de produtos, etc. Os
dados so ento categorizados e estudados em relao s suas tendncias. As fontes
potenciais de variao so identificadas usando ferramentas como grficos de Pareto,
diagramas de causa e efeito, regresso, anlise de varincia (ANOVA), testes de hipteses,
etc.

- Melhorar:
Prope, avalia e implementa solues para cada problema prioritrio. Usa o
gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para
implementar a nova abordagem. Emprega mtodos estatsticos para validar a melhoria. A
avaliao estatstica dos dados identifica reas chave para focar os esforos de melhoria do
processo. Causas especiais de variao tambm podem ser documentadas nesta fase.
Tcnicas avanadas de soluo de problemas e ferramentas, tais como: Planejamento de
Experimentos (DOE) e Anlise de Regresso so usadas para melhorar o processo.

- Controlar:
Uma vez que as causas potenciais de variao so identificadas, um plano de ao
deve ser selecionado e implementado para trazer o processo para uma situao sob
 26

controle. Este passo normalmente envolve uma anlise de custo/benefcio da ao

planejada. As cartas de controle podem ser usadas para mostrar a sustentabilidade do
processo. Os limites de controle so determinados e a estabilidade do processo
monitorada. Um plano de controle do processo desenvolvido de forma que sumarize todos
os elementos usados para controlar a variao dentro do processo. Uma vez que o processo
considerado estvel, um estudo de anlise de capacidade (Cpk) realizado para
determinar a capacidade do processo.

2.9.2) Seleo de Projetos

Este tpico to importante que ser analisado fora da etapa Definir, da metodologia
Seis Sigma, onde normalmente ocorre.
Na aplicao da metodologia Seis Sigma, a seleo de projetos talvez seja o aspecto
mais importante do processo, pois projetos bem selecionados e definidos, com uma
aplicao adequada da metodologia, significam obteno de resultados mais rpidos e
consistentes, isto , resultados financeiros palpveis. Cada vez mais os projetos tendem a
ser escolhidos de forma a gerar maior retorno para as organizaes. Logo o vnculo
estratgico e o retorno sobre o investimento passam a ser peas chave.
O conceito da cadeia de gerao de valor econmico proporciona uma viso mpar
para a escolha adequada de projetos Seis Sigma e na quantificao dos ganhos. Pela
anlise da cadeia de gerao valor, vemos de forma muito clara os itens crticos para o
negcio (receitas, despesas, ativo fixo e capital) aos quais podemos direcionar a escolha
dos projetos Seis Sigma, conforme figura 4. De forma geral, muito visvel o impacto de
projetos de melhoria Seis Sigma quando o foco nas despesas, por exemplo: reduo de
sucata, reduo de retrabalho, simplificao de atividades. Usualmente, as maiores
oportunidades esto nesta rea, porm aumento de receita, utilizao de ativos e emprego
de capital tambm tem boas oportunidades. No caso de receita, h projetos que aumentam
a efetividade das vendas ou que reduzem o lead time. No caso de ativos, projetos visando
reduo de downtime de equipamentos e reduo de tempo de set-up. Por ltimo, no item
capital, projetos de reduo da quantidade de estoque, reduo de itens de estoque e
reduo de inadimplncia. Existem grandes oportunidades de aprimoramentos em todas as
organizaes, porm sem foco adequado poderemos sub-utilizar uma ferramenta muito
poderosa que est transformando as organizaes.
As oportunidades que surgem quando se aplica a anlise do conceito de
cadeia de gerao de Valor Econmico so muitas e a maximizao do valor se d
de diferentes formas: (1) Eliminando atividades que no adicionam valor ao cliente,
(2) Simplificando as atividades que no adicionam valor ao cliente, mas que so
necessrias ao negcio: complexidade aumenta custo, reduz a qualidade e torna
 27

os processos mais lentos, (3) Aumentando a velocidade, (4) Diferenciando-se em

relao aos competidores, (5) Eliminando falhas, defeitos, atrasos e retrabalho,
pois custam muito caro, (6) Transmitindo senso de urgncia, (7) Mensurando
corretamente os processos, (8) Utilizando mtodos adequados. TOYODA, K.
(2000).

C A D E IA D E G E R A O D E VA L O R

Projetos Seis S igm a

Atrao de C lientes
M anuteno de C lientes
M undo dos R eceitas E ficincia O peracional
Velocidade dos Servios
N egcios E strat gia
Efetividade de V enda
M undo Viso G anhos
M ercado N egcios P rodutividade

C lientes Produto Q ualidade

C ustos
C om petidores Servios Tem po de C iclo
Lucro
Produo C usto de Venda
P arceiros E conm ico E V A
F ornecedores Pessoas
Valor e Fluxo de
Utilizao de Equipam ento C aixa
O portunidades P& D Ativo
Utilizao de Capacidade
Fixo

E stoque Ativos
P razo de P agam ento
P razo de R ecebim ento C apital
U tilizao de Ativos
Inadim plncia

Figura 4: Cadeia de gerao de valor (Fonte: Adaptado do Boletim da Siqueira Campos -

n 15, 2004)

Os projetos tambm so selecionados de forma que auxiliem no plano global da

companhia. O tamanho do projeto deve ser avaliado cuidadosamente para fornecer
benefcios significativos para a empresa, enquanto tambm permanece limitado para um
tamanho manejvel e um perodo de tempo razovel. O enfoque est normalmente ligado a
uma performance organizacional tangvel, tal como a reduo no nmero de defeitos. Os
recursos e ferramentas necessrios para alcanar a meta devem ser fornecidos. Estes
incluem fora de trabalho, treinamento e superviso de um membro da gerncia. Uma vez
que um processo selecionado como candidato para melhoria, um relato do problema
desenvolvido e o objetivo ou resultado desejado definido. As medidas do progresso so
estabelecidas e uma anlise de custo/benefcio ento realizada.
 28

2.10) FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Embora existam diferenas acentuadas entre estilos de gerenciamento e prioridades

de empresa para empresa, uma coisa clara: as organizaes que focarem, continuamente,
em medir e direcionar condutas gerenciais, alinhando iniciativas e prioridades, alcanaram
um retorno muito maior e melhor em seus programas. Estas discusses variam muito em
profundidade, mas normalmente incluem uma variedade de contedo em compromisso
executivo, envolvimento de gerenciamento, comunicaes, recursos, projetos, disciplina e
conseqncias, que so responsveis pelo sucesso da metodologia Seis Sigma.
Normalmente, as questes crticas para o sucesso dos projetos Seis Sigma, com
base na bibliografia utilizada neste trabalho e nas experincias de projetos desenvolvidas na
empresa Becton Dickinson Ltda, so:
- o envolvimento da liderana (Patrocinadores e Champions) no acompanhamento dos
projetos e proviso dos recursos;
- a disponibilidade de tempo dos Belts;
- aes no embasadas na agregao de valor para o mercado, ou seja, uma viso de que
ao possibilitar ao cliente ganhar dinheiro, isto no ser revertido em lucros para a
companhia;
- sar da incerteza e do "achismo" para tomar decises mais precisas e com maior
velocidade, aumentando assim a capacidade da organizao em assimilar e aumentar o
nvel de conhecimento do negcio;
- deve-se observar e estudar os processos principais com uma viso multifuncional voltada
melhoria;
- deve-se valorizar a criatividade, a velocidade e o conhecimento gerado na busca de
antecipao s demandas presentes e futuras;
- devem cair as barreiras departamentais por meio do trabalho de equipes multidisciplinares
com viso holstica dos processos e uma capacidade sinrgica extraordinria de obteno
de resultados respaldada pela Alta Administrao, que apia e recebe reporte dos projetos
em execuo;
- a natureza humana de reverter para o modo antigo (o modo confortvel) a forma de fazer
coisas quando sob tenso.
 29

Captulo III
ESTUDO DE CASO

3.1) DESCRIO DA EMPRESA

Em 1897, Maxwell Becton e Fairleigh Dickinson, dois jovens vendedores norte-
americanos se associaram e fundaram a Becton, Dickinson & Co., uma pequena indstria de
termmetros clnicos com modestas instalaes e apenas 20 empregados, sediada nas
proximidades de Nova York. Graas ao esforo e dedicao dos dois jovens industriais, a
empresa apresentou um grande desenvolvimento e, em 1907, transferiu-se para a cidade
de Rutherford, no estado de New Jersey, EUA.
Em 1952, Fairleigh Dickinson Jr., filho de um dos fundadores, em uma viagem ao
Brasil, conheceu um industrial brasileiro que operava uma fbrica de seringas de vidro em
Juiz de Fora, MG. Conversas informais evoluram para o que mais tarde foi a aquisio da
fbrica que at hoje utiliza muitas das tcnicas tradicionais para a fabricao de produtos
especiais, alguns quase artesanais. Juiz de Fora produz atualmente termmetros, seringas
de vidro, assepto/fstula, agulha gengival, catter, agulhas reusveis, microtubos, aparelhos
para medio da presso arterial, estetoscpio, insyte, agulhas para anestesia, tubos
vacutainer, dentre outros.
Atualmente, a BD composta por 14 divises e cerca de 60 fbricas instaladas em
vrias cidades norte-americanas e em mais de 39 pases, empregando mais de 25.000
pessoas, responsveis por uma ampla e diversificada linha de produtos mdicos, cirrgicos
e de utilizao em hospitais e laboratrios de anlises clnicas. A matriz est instalada na
cidade de Franklin Lakes, Estado de New Jersey (EUA).
A fbrica de Curitiba, adquirida em 1986, fabrica a linha de produtos descartveis da
empresa, como seringas e agulhas. O escritrio da Administrao Geral da BD Amrica
Latina, situa-se na cidade de So Paulo (SP).

3.2) DESCRIO DO PROJETO

Este projeto teve como objetivo identificar as fontes de consumo do leo X,
permitindo a deteco dos rudos presentes nesta operao, alm de fornecer as devidas
informaes do sistema de filtrao que interfere diretamente no consumo deste leo e
indiretamente nos padres de qualidade, ou seja, este projeto surgiu aps necessidades de
reduo de custo, atendimento s exigncias ambientais e melhoria dos processos
envolvidos.
Antes da escolha deste projeto, verificou-se que os retornos a serem alcanados
aps a concluso do mesmo seriam capazes de justificar os investimentos necessrios ao
 30

controle dos rudos do processo e da melhoria da qualidade. Tambm definiu-se a forma

como os resultados seriam mensurados financeiramente.

3.2.1) Fase Definir

A primeira etapa da metodologia consistiu em definir qual rudo (evento que faz a
sada de um processo ser diferente daquela proposta quando as entradas esto
devidamente controladas) deveria ser eliminado, sempre analisando as caractersticas para
a qualidade, dentro do contexto dos clientes, internos ou externos. Neste momento,
lembrou-se que havia sido feito um benchmarking com outras unidades que tambm
produziam dispositivos mdico-hospitalares, confirmando que o consumo do referido leo
realmente estava acima dos padres. De maneira simples e subjetiva surgiram as primeiras
idias de melhorias, os motivos do baixo desempenho, as necessidades de padronizao,
dentre outros, que foram essenciais para a formao da equipe multidisciplinar, dos
objetivos, metas e datas estipuladas. Este foi o primeiro passo, e o ltimo arbitrrio, de
muitos que seriam realizados, mas a partir de ento com muito embasamento tcnico e
estatstico.
Assim, logo definiu-se que os prximos passos deste projeto seriam rigorosamente
seguidos pela metodologia DMAIC e definiu-se o problema da seguinte forma: o custo
decorrente da utilizao do leo X est elevado e requer, portanto, aes capazes de
identificar as origens desta demanda, na BD-Juiz de Fora. A misso do projeto foi
repassada equipe (at ento formada apenas parcialmente, apenas com as pessoas
chave): identificar os motivos da perda de leo X e reduzir, at 31 de dezembro de 2005, o
consumo deste em 20%, o nmero de horas-extras e os demais recursos necessrios
limpeza do sistema em 66% e 50%, respectivamente.
Aps esta definio, concluiu-se sobre qual a melhor forma para se realizar a
estimativa dos retornos financeiros (COPQ) e a validao dos ganhos reais aps a
concluso do projeto. Neste momento, solicitou-se ao departamento financeiro da empresa
uma estimativa dos ganhos a serem obtidos com a concluso do projeto, com base nas
metas definidas pela equipe Seis Sigma. A principal contribuio desses ganhos ficou
relacionada com a reduo de consumo do leo X, pois os demais ganhos tinham outros
interesses (estratgicos e organizacionais). Pode parecer algo simples, mas quando se
trabalha em projetos estratgicos, transacionais ou comportamentais, as bases para este
clculo so variveis ao longo do tempo, podendo mascarar vultuosos retornos financeiros.
Sempre que possvel, os retornos financeiros devem ser extrados do consumo de
produtos/insumos, de forma direta, ou seja, eliminando a correlao com outras variveis de
processo.
 31

Com o objetivo de nivelar o conhecimento de toda a equipe envolvida (manuteno,

lderes de qualidade, lderes de produo, engenharia, compras, materiais e almoxarifado)
sobre o funcionamento do sistema a ser estudado, fez-se um diagrama de causa e efeito
sobre a perda de leo, conforme figura 5. A partir destas informaes foi possvel distribuir
as funes individuais e investigar cada tpico citado no diagrama.

Cause-and-Effect Diagram
MEDIDA S MA TRIA -PRIMA M O DE OBRA

Cone Composio da gua Lavagem das retficas

Hidrmetro Lentido para identificar

o problema
Composio da manta
Refratmetro Limpeza do filtro
(temperatura e escala)
Composio do fungicida Medio incorreta (refratmetro)
Vacumetro
Regulagem do
vacumetro/temporizador
Volume de leo no balde Composio do leo

Retirada dos plsticos das retficas

ph do leo Tambor com tampa aberta

PERDA DE
Temperatura de leitura Vazamentos LEO
no refratmetro
Tubulao entupida
Quantidade de bactericida
(leitura) Tempo de movimentao da manta

Preciso do balde de leo

Tempo de decantao

Local de coleta de amostra

Sistema de bombeamento
Temperatura para anlise

Local de adio do leo Furos internos nas retficas

Adio de gua Caimento do banco 11

MEIO -AMBIENTE MTODO MQUINA S

Figura 5: Diagrama de causa e efeito para a perda do leo X (Fonte: Becton Dickinson,
2005)

Sem a preocupao de ponderar quais variveis eram mais crticas/severas para a

ocorrncia do consumo excesivo de leo, fez-se este diagrama considerando-se todas as
possveis influncias tericas. Estas 31 variveis citadas foram analisadas criteriosamente
na fase Analisar, pois uma a uma, elas foram avaliadas quanto ao consumo de leo. Muitas
seriam descartadas, pois a equipe citou todas as possveis variveis que poderiam interferir
no problema analisado.
Aps a anlise destas informaes e dos cenrios projetados, verificou-se que o
desempenho eficaz do projeto dependeria das descobertas e da atrao de indivduos que
tivessem a capacidade e a motivao para um desempenho eficaz. Em outros termos, boa
parte da eficcia do projeto dependeria diretamente da eficcia da equipe como um todo e
de cada pessoa que a constituiria em particular.
 32

A escolha das pessoas que constituiriam a equipe de trabalho foi uma

responsabilidade pessoal e intransfervel que o lder de projetos teve que tomar. O gerente
de projetos no deve ficar margem da procura, nem ficar passivo aguardando resultados.
O processo de seleo de pessoal importante demais para a vida futura de cada novo
elemento e no deve ser ignorado ou transferido totalmente a terceiros. Quanto mais o
gerente participar da seleo de seus futuros subordinados, tanto melhores os resultados
sero.

3.2.2) Fase Medir

A segunda fase deste projeto seis sigma iniciou com a elaborao de um croqui do
sistema de filtrao, possibilitando o acompanhamento visual do fluxo de soluo e uma
melhor assimilao da funo de cada equipamento deste sistema.
O sistema era limpo sempre aos finais de semana (um objetivo estratgico deste
projeto foi eliminar estas horas-extras durante o final de semana) e, portanto, houve a
necessidade de acompanharmos estas atividades para fazermos um mapeamento bastante
detalhado do processo de limpeza. Cada observao, cada procedimento, cada variao
observada foi anotada para posterior discusso com a equipe de trabalho.
Todas as anotaes realizadas durante o acompanhamento da limpeza dos filtros
foram apresentadas em formato de fluxograma, respeitando a seqncia cronolgica de
cada operao. Aproveitou-se o mapeamento do processo para montar a base da matriz
FMEA (Anlise de Modos e Efeitos de Falhas). Tanto o mapeamento quanto a matriz FMEA
foram revisados pelo grupo, o que direcionou as aes futuras da equipe.
Aps esta reunio da equipe foi possvel definir quais eram as variveis chaves de
entrada do processo (KPIVs) e as variveis chave de sada do processo (KPOVs), bem
como quais formulrios deveriam ser revisados ou implantados e quais seriam os pontos de
controle para a anlise do sistema de medio (MSA).
Definiu-se que duas anlises eram crticas para o sistema: a concentrao de leo
na soluo e o volume de decantao (sujidades). A partir desta definio elaborou-se a
anlise do sistema de medio: definiu-se que dez pessoas seriam avaliadas e que esse
nmero era suficiente para garantir que em qualquer circunstncia haveria uma dessas
pessoas para interferir no sistema de filtrao e ningum mais.
Essas dez pessoas realizaram anlises da concentrao de leo em dez amostras
diferentes, com rplica para cada analista, de forma aleatria e a garantir que essas
amostras representam 80% da variao real dos limites de especificao durante o dia de
trabalho do processo analisado. Os analistas fizeram as leituras, nas condies citadas
acima, tanto para a concentrao de leo quanto para o volume de decantao (sujidades
no sistema).
 33

A leitura das sujidades (decantao) foi feita no dispositivo chamado de Cone de

Imhoff, graduado volumetricamente. Este dispositivo foi calibrado antes das leituras. A leitura
da concentrao de leo na soluo foi realizada atravs de um refratmetro de mo, que
aferido sempre antes de cada leitura. Verificou-se que o refratmetro no era o instrumento
mais adequado para aquele tipo de leitura, mas o equipamento ideal era muito caro e pouco
prtico, pois necessitava de duas horas para informar a concentrao de leo enquanto o
refratmetro de mo disponibiliza esta informao em alguns segundos. Com base nestas
informaes, coletou-se os dados destas leituras de forma imparcial e de acordo com o
sistema SWIPE. Em seguida, fez-se as anlises estatsticas para a validao do sistema de
medio.
As anlises estatsticas demonstraram que os sistemas de medio atendiam os pr-
requisitos, mas que a concentrao de leo estava prxima margem inferior de segurana,
indicando a necessidade de melhor treinamento para os analistas. Como o sistema de
verificao de decantao (sujidades) apresentou excelente desempenho, as figuras desta
anlise no sero demonstradas. As figuras 6 e 7 demonstram a anlise para o sistema de
medio da concentrao de leo na soluo:

Gage R&R

%Contribution
Source VarComp (of VarComp)
Total Gage R&R 0,09200 8,46
Repeatability 0,01120 1,03
Reproducibility 0,08080 7,43
Por Operador 0,03942 3,63
Por Operador*Por Amostra 0,04138 3,81
Part-To-Part 0,99542 91,54
Total Variation 1,08742 100,00

Number of Distinct Categories = 4

Figura 6: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo

Anlise Gage R&R (Fonte: Becton Dickinson, 2005)
 34

Figura 7: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo ANOVA

(Fonte: Becton Dickinson, 2005)

A anlise da capacidade do processo (cpk) forneceu um ndice igual a 0,27, o que

demonstrou que o processo no estava devidamente controlado, conforme figura 8.
Entretanto, antes de se fazer a anlise destes dados, verificou-se que estes no eram
normais e que no poderiam ser transformados em dados normais por nenhum tipo de
transformao. Como para as demais anlises parte-se do pressuposto que os dados so
normais, a equipe deste projeto decidiu assumir os riscos ao considerar que as futuras
anlises seriam feitas considerando a normalidade dos dados. Entretanto, as varincias
demonstraram ser iguais.

Figura 8: Anlise da capacidade do sistema de medio da concentrao de leo na

soluo (Fonte: Becton Dickinson, 2005)
 35

Anlises mais detalhadas demonstraram que havia 36% de chance do processo

ultrapassar os seus limites de especificao, o que confirma as concluses observadas pela
anlise do cpk=0,27.
Aps estas anlises, algumas dvidas ficaram sem respostas, aguardando a prxima
etapa para elucid-las. Foram elas:
- quais so os KPIVs mais importantes?
- qual a concentrao de leo ideal?
- qual o perodo ideal entre as limpezas dos filtros?
- por qu o consumo de leo alto?

3.2.3) Fase Analisar

Conforme dito anteriormente, a fase analisar iniciou-se com o objetivo de se
responder as perguntas criadas na seo anterior, mas atravs de dados e informaes
reais, concretas e exatas para fundamentar as concluses.
A primeira etapa desenvolvida foi a anlise do diagrama de causa-e-efeito, que foi
transformado numa espcie de diagrama de efeito em teoria. Das trinta e uma causas
levantadas para explicar o consumo excessivo de leo, todas foram exaustivamente
pesquisadas e analisadas criteriosamente. Uma a uma, conseguiu-se estabelecer relaes
mais fortes ou mais fracas com o consumo de leo e outras foram descartadas.
Para priorizar as causas que tinham relaes mais fortes com o consumo excessivo
de leo, montou-se uma matriz FDM (Matriz do Desenvolvimento Funcional), onde os
pesos para cada varivel foram atribudos de forma subjetiva, mas respeitando a diferena
de proporcionalidade para as causas com relaes mais fracas em relao ao consumo
excessivo de leo.
Com base na experincia da equipe e no resultado encontrado na matriz FDM,
optou-se por intensificar os esforos em quatro variveis. Montou-se modelos do tipo y=f(x),
baseado nos dados reais de consumo mensal dos insumos do processo, tanto para avaliar a
concentrao de leo na soluo quanto para verificar o poder de decantao dos filtros.
Embora fosse cedo para avaliar a necessidade de realizao de um experimento,
seguindo os conceitos de DOE (Design of Experiments), verificou-se que as variveis
selecionadas como as mais importantes nesta fase (Analizar) no possuam interao, pois
estavam associadas ou ao sistema de filtrao ou rea de produo. Assim, e tambm
devido vasta experincia da equipe deste projeto, verificou-se que no seria necessrio
realizar um DOE.
O modelo criado para avaliar a decantao no sistema de filtrao, ndice que
determina o perodo entre as limpezas dos filtros, demonstrou que muitas variveis eram
conseqncia da demanda dos clientes e, portanto, oscilavam sem que aes controladoras
 36

pudessem ser implementadas. Assim, verificou-se que a principal ao a ser tomada seria
avaliar o grau de decantao entre as semanas e verificar como o meio filtrante poderia ser
mais efetivo na remoo de sujidades.
No modelo criado para avaliar o consumo de leo, verificou-se que as perdas de
soluo por vazamentos e durante a limpeza dos filtros eram as principais fontes de
consumo, conforme figura 9. Outras anlises tambm foram feitas para aumentar o grau de
compreenso e comprovar que as concluses obtidas anteriormente eram corretas.
Essas anlises complementares permitiram identificar qual era o turno e em qual
horrio de cada turno havia um maior consumo e tambm permitiu identificar, com base no
consumo desproporcional de leo, em quais momentos do dia em que eram mais freqentes
os vazamentos.
Atravs dos testes estatsticos de comparao de mdia, verificou-se que a
estabilidade do sistema de filtrao se mantinha por perodo de tempo superior a duas
semanas, conforme figuras 10 e 11. Entretanto, para um perodo de tempo superior a trs
semanas, o sistema dava indcios de uma saturao mais rpida, o que poderia
comprometer a qualidade da operao de retfica. Mas ainda havia necessidade de se
avaliar, de forma mais criteriosa, o comportamento do sistema de filtrao na quarta semana
de operao.
Quanto investigao do consumo excessivo de leo, optou-se pela criao de um
plano de ao preliminar para eliminar as principais origens do problema (vazamentos) a fim
de agilizar o projeto.

Figura 9: Grfico de Pareto demonstrando que o problema principal representava

84% do consumo de leo (Fonte: Becton Dickinson, 2005)
 37

Figura 10: Boxplots para a identificao do perodo ideal entre as limpezas do sistema de
filtrao (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

Individual 95% CIs For Mean Based on

Pooled StDev
Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+---
2 15 0,0990 (----------*-----------)
3 14 0,1251 (-----------*-----------)
4 17 0,1131 (---------*----------)
5 7 0,1113 (----------------*----------------)
------+---------+---------+---------+---

Figura 11: Teste ANOVA para comparao de mdia anlise para reforar as
concluses obtidas com os boxplots acima (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

3.2.4) Fase Melhorar

O experimento que marcou o incio da fase Melhorar buscou identificar qual a
concentrao de leo ideal na soluo, pois se ficasse comprovado que a soluo poderia
ser preparada com uma concentrao menor, o objetivo do projeto de reduzir o consumo de
leo ficaria muito mais simples. Tambm estipulou-se a meta da criao de um modelo
preditivo, do tipo y = f(x).
Durante dias, coletou-se dados para gerar as anlises estatsticas e fornecer as
concluses sobre o experimento, que foi realizado de forma isolada em relao ao sistema
de filtrao. As diferentes concentraes de leo foram testadas nos mais diversos produtos
para garantir uma boa representatividade do sistema. Durante o experimento monitorou-se a
produtividade, as perdas, a qualidade e a decantao da soluo.
 38

Com os dados oriundos deste experimento pde-se avaliar as anlises de regresso

para cada varivel avaliada, os efeitos principais de cada varivel, conforme figura 12 e os
grficos de interao de variveis, conforme figura 13. O experimento permitiu concluir que a
concentrao de leo poderia ser reduzida numa escala considervel, possibilitando ao
projeto ganhos superiores ao orado inicialmente. Na semana seguinte a este experimento,
a concentrao de leo na soluo j havia sido alterada.

Figura 12: Grfico do efeito principal de cada varivel analisada sobre a produtividade
durante o experimento (Fonte: Becton Dickinson, 2005)
 39

Figura 13: Grfico da interao entre os efeitos de cada varivel analisada sobre a
produtividade durante o experimento (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

O segundo experimento realizado na fase melhorar buscou identificar exatamente

qual o perodo mximo entre duas limpezas consecutivas do sistema de filtrao, sem
comprometer as variveis chave (produtividade, perda, qualidade e custos). Durante vrios
dias coletou-se dados para diferentes combinaes do sistema de filtrao, verificando a
decantao do mesmo (ndice de sujidades) de forma rigorosa e confivel. Neste instante
voltou-se a analisar os dois objetivos secundrios deste projeto: reduzir o nmero de horas-
extras nos finais de semana e os gastos com a coleta dos resduos de limpeza pelo rgo
municipal.
Ao final da segunda semana de funcionamento do sistema de filtrao verificou-se
que a limpeza poderia ser prorrogada por mais uma semana. Os testes continuaram do
resultado citado anteriormente e novamente verificou-se que a limpeza poderia ser adiada,
mas neste instante constatou-se que o sistema corria srios riscos de desestabilizao. Os
dados abaixo, figuras 14 e 15, confirmam a variao na estabilidade do sistema e a
definio da equipe de trabalho de que a periodicidade de trs semanas era a mais
recomendada pelo estudo, por garantir maior segurana ao sistema.
 40

Figura 14: Interval Plot para definio do perodo ideal entre as limpezas do sistema
de filtrao (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

Individual 95% CIs For Mean Based on

Pooled StDev
Level N Mean StDev -------+---------+---------+---------+--
1 15 0,08165 (------*-----)
2 15 0,08165 (------*-----)
3 16 0,05000 (------*-----)
4 15 0,12536 (------*-----)
-------+---------+---------+---------+--
Figura 15: Teste ANOVA para comparao de mdia de decantao definio do
perodo ideal entre as limpezas do sistema de filtrao (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

3.2.5) Fase Controlar

A ltima fase deste projeto iniciou com o consentimento de toda a equipe envolvida
que as concluses e os ganhos oriundos destas observaes deveriam estar englobados
nos planos de controle para garantir a sua continuidade no dia-a-dia, pois todos sabiam e
reconheciam que havia uma tendncia, inerente a qualquer ser humano, em violar novas
regras. Este foi o principal problema enfrentado por este projeto, aps a equipe dispersar-se
para novos desafios.
Imediatamente aps a concluso dos experimentos, criou-se um plano de controle
extremamente minucioso e amplo, envolvendo todas as atividades e todos os responsveis
 41

por estas para garantir que tudo fosse devidamente controlado. Objetivou-se controlar tanto
o produto e o processo quanto o efeito colateral das aes a serem tomadas. Todos os
envolvidos no plano de controle foram devidamente treinados e avaliados e, alm disso,
procurou-se deixar bem claro o que se esperava deles, como as as aes deveriam ser
realizadas e quais habilidades eles deveriam demonstrar. Estas pessoas foram selecionadas
para executar o plano de controle porque demonstravam fortes indcios de
comprometimento com os interesses da empresa e com os deste projeto e, alm disso,
trabalhou-se considerando tanto as lideranas formais quanto as informais. Outros
formulrios de controle tambm foram criados, em locais mais especficos, para ajudar o
plano de controle a ser eficaz.
Tambm fez-se a reviso da matriz FMEA para garantir que todas as etapas do
processo e todos os potenciais efeitos de falha estavam monitorados e devidamente
priorizados.
Fez-se tambm a reavaliao do sistema de medio aps o nivelamento e o
retreinamento de todas as pessoas envolvidas no processo. A anlise do sistema de
medio das sujidades (decantao) dos filtros, que j havia apresentado bons resultados,
confirmou que este sistema capaz e que melhorou aps o treinamento de todos os
envolvidos. Tal concluso tambm pode ser aplicada anlise do sistema de medio da
concentrao de leo na soluo, atravs do refratmetro, pois aps o treinamento o
sistema mostrou-se ainda mais capaz do que na anlise anterior, conforme figuras 16 e 17.

Gage R&R
%Contribution
Source VarComp (of VarComp)
Total Gage R&R 0,006900 5,90
Repeatability 0,001600 1,37
Reproducibility 0,005300 4,53
Por Operador 0,000356 0,30
Por Operador*Por Amostra 0,004944 4,23
Part-To-Part 0,110122 94,10
Total Variation 0,117022 100,00

Number of Distinct Categories = 5

Figura 16: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo, aps

as melhorias no processo Anlise Gage R&R (Fonte: Becton Dickinson, 2005)
 42

Figura 17: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo, aps as

melhorias no processo ANOVA (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

Com o sistema sob controle, isento de causas especiais, sistemas de medio

capazes, processos otimizados, pontos de controle definidos e todos os envolvidos
devidamente treinados, mediu-se a nova capacidade do processo. A capacidade do
processo de preparao de soluo com o leo X apresentou cpk=7,52, conforme figura 18,
enquanto o processo de controle de sujidades apresentou cpk=0,99. Embora este ltimo no
esteja no parmetro ideal, eventuais problemas neste processo sero detectados no plano
de controle.

Figura 18: Anlise da capacidade do sistema de medio da concentrao de leo na

soluo, aps as melhorias no processo (Fonte: Becton Dickinson, 2005)
 43

3.2.6) Concluses Finais.

Como em todo projeto, houve momentos de incertezas e indefinies, aumentando
as dificuldades at que as futuras aes ficassem claras para toda a equipe.
Houve vrios problemas durante a realizao deste projeto, mas, sem dvida
alguma, verificou-se que o maior desafio para a implementao da metodologia Seis Sigma
no a tcnica, mas o comportamento das pessoas. A quebra dos paradigmas envolvendo
mudanas na vida til da soluo e na concentrao de leo foram e sero nossos principais
problemas, da a necessidade do plano de controle.
Durante o perodo de testes com a concentrao reduzida de leo na soluo,
observou-se a ocorrncia de um defeito de qualidade num alto ndice. Entretanto, este
defeito no estava relacionado concentrao de leo, uma vez que foi um problema
espordico e que, neste caso, estava associado s variveis de outra rea.
A concentrao de leo, aps 4 meses, precisou ser aumentada devido oxidao
nas retficas. Embora hajam anti-oxidantes no mercado, a introduo de tais produtos no se
realizou pois interferiria na leitura do refratmetro, apresentaria custo alto e no seria
totalmente eficaz contra a oxidao.
Apesar de todos estes desafios, a equipe conseguiu concluir as aes no prazo,
alcanando os objetivos, embora tenha ficado muito ntido que mudanas desta natureza
requerem um tempo considervel para que as pessoas possam mudar suas concepes
previamente estabelecidas.
As figuras 19 e 20 fornecem maiores informaes para a verificao de quanto
vultuoso foi o retorno financeiro mensurado pela companhia.

Consumo de leo
Quantidade (Litros)

Consumo Anterior
Consumo Real

Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Aug-06 Sep-06 Oct-06

Meses
Figura 19: Variao do consumo do leo X antes e aps a concluso do projeto seis
sigma (Fonte: Becton Dickinson, 2006)
 44

A concluso deste projeto tambm foi muito importante por gerar um vasto
conhecimento que foi explorado por outros projetos neste mesmo setor, aumentando a
reduo de custos por parte da empresa. Seis meses aps a concluso do projeto de
reduo de consumo do leo X, objeto de anlise deste trabalho, concluiu-se o segundo
projeto na mesma rea da fbrica e o terceiro projeto foi concludo doze meses aps a
concluso do primeiro. A reduo de custos chegou a 70% do valor inicialmente gasto no
setor.

Figura 20: Reduo de custos no setor aps a realizao deste projeto seis sigma e
de mais dois outros projetos que se suscederam (Fonte: Becton Dickinson, 2006)
 45

Captulo IV
CONSIDERAES FINAIS

O ambiente atual de negcios exige uma dedicao ainda maior em relao

qualidade dos produtos e dos servios. A combinao do Seis Sigma com as idias do
processo de negcio oferece s empresas uma oportunidade para se livrar da acomodao
e continuar a competir em um mercado cada vez mais dirigido pela qualidade. Com a
iniciativa Seis Sigma implementada com sucesso, as empresas podem esperar melhorias
relacionadas excelncia de seu servio e perceber significativas economias de custo.
A estimativa dos analistas de mercado americanos de que, a curto prazo, as
indstrias de transformao que no estiverem com um nvel de qualidade Seis Sigma
estaro sem capacidade competitiva. Trabalhar em Seis Sigma significa trabalhar em classe
mundial. Dentro de grandes corporaes, a popularidade do Seis Sigma, como meio de
melhorar a qualidade e reduzir os custos, continua a crescer. Entretanto, o mesmo no pode
ser dito de organizaes de pequeno e mdio porte que, em geral, tm mostrado menos
entusiasmo em adotar o Seis Sigma.
O caminho para a perfeio exige tempo e comprometimento. Um programa Seis
Sigma no mudar os negcios de forma imediata. De fato, uma iniciativa que requer
investimento a longo prazo de tempo e esforo da organizao, particularmente da gerncia.
As possibilidades do Seis Sigma resultar em melhorias de qualidade, economia de
custos, satisfao do cliente, fidelidade e desenvolvimento dos colaboradores so grandes.
Mas apenas se houver comprometimento do time, talento, dedicao, disciplina persistente
e investimento de fundos por parte da empresa. Do contrrio, o Seis Sigma no poder
alcanar seu verdadeiro potencial. Ele no apenas mais um programa de qualidade e
produtividade, mas um esforo centrado, penetrante, que demanda foco e trabalho em
equipe.
A metodologia Seis Sigma particularmente importante para o desenvolvimento do
Brasil, onde os gestores so considerados pouco eficientes no uso que fazem na tecnologia
nova e nas relaes que mantm com seus empregados, ou seja, so carecedores de
esprito administrativo, de iniciativa, senso de responsabilidade, so centralizadores e pouco
adestrados no uso da informtica, quando avalia-se o padro da gerncia, a capacidade de
tocar as empresas de modo lucrativo e responsvel, a qualidade dos produtos e servios
prestados, a qualidade da administrao empresarial e a eficincia das empresas.
 46

Captulo V
BIBLIOGRAFIA

BUARQUE, C., 1984, Avaliao econmica de projetos. Rio de Janeiro, Campus.

CNDIDO TOSTES, I. L., 2000, Recursos Humanos na Empresa.
CARVALHO, M. M., 2001, Qualidade em projetos. In: Amato Neto, Joo (Org). Manufatura
classe mundial. So Paulo, Atlas.
CARVALHO, M. M., 2006, Programas de qualidade e sua eficcia,
www2.uol.com.br/canalexecutivo/artigose.htm, (consulta: julho/2006).
CUKIERMAN, Z. S., DINSMORE, P. C., 1985, Administrao de projetos: caracterizao e
problemtica. Rio de Janeiro, Guanabara.
DEFEO, JOSEPH A., 2006, Seis Sigma: O mapa para o caminho da sobrevivncia, Juran
Institute, www.minitabbrasil.com.br, (consulta: julho/2006).
DICKINSON, B., 2005, Material de treinamento na metodologia Seis Sigma.
HAYES, B. J., 2006, Fatores crticos de sucesso do Seis Sigma, www.isixsigma.com,
(consulta: julho/2006).
LEWIS, I. R., 1993, Como gerenciar projetos com eficcia. Rio de Janeiro, Campus.
MANAGEMENT, HSM, 2006, Seis Sigma: Memrias do pioneiro,
www.minitabbrasil.com.br, (consulta: julho/2006).
MAXIMIANO, A. C., 1997, Administrao de projetos: transformando idias em resultados.
So Paulo, Atlas.
MENEZES, L. C. M., 2003, Gesto de projetos. 2 ed. So Paulo, Atlas.
MONTGOMERY, D. C., 2004, Introduo ao controle estatstico da qualidade. 4 ed. Rio de
Janeiro, LTC.
PORTER, M. E., 2004, Estratgia competitiva Tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 2 ed. Rio de Janeiro, Elsevier.
RAMOS, A. W., RIBEIRO, C. O., MIYAKE, D. I., et all, 2002, Seis Sigma Estratgia
gerencial para a melhoria de processos, produtos e servios. 1 ed. So Paulo, Atlas.
RUNGE, PETER R. F., DUARTE, GILSON N., 1989, Lubrificantes nas Indstrias. So Paulo,
Triboconcept Edies Tcnicas.
SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., et all, 1999, Administrao da Produo. 1 ed.
So Paulo, Atlas.
VARGAS, R. V., 2000, Gerenciamento de projeto. So Paulo, Brasport.
 47

ANEXO
DESIGN FOR SIX SIGMA

O objetivo deste trabalho foi abordar a metodologia Seis Sigma, mas durante a
realizao da pesquisa bibliogrfica verificou-se a existncia de uma abordagem derivada do
Seis Sigma e com outro foco: desenvolvimento de novos produtos. Apenas para fins de
complementao e tambm para ilustrar o poder da metodologia Seis Sigma, ser
apresentado o Design For Six Sigma (DFSS), de acordo com o site www.minitab.com.br
(2006).
O Design For Six Sigma (DFSS) uma extenso do Seis Sigma para o projeto de
novos produtos e processos, que surgiu na General Electric (GE) no final da dcada de 90.
Trata-se de uma abordagem completa para o desenvolvimento de novos produtos,
interligando negcios e necessidades dos clientes. O programa integra uma srie completa
de mtodos analticos Seis Sigma, entre outros, como o desenvolvimento da funo de
qualidade (QFD), criao de metas, anlise do efeito e modos de falhas (FMEA),
simulaes, funes de perda de qualidade etc.
Da mesma forma que o Seis Sigma, o DFSS utiliza um mtodo estruturado (DMADV)
para assegurar a repetio e melhoria contnua, traduzindo os requisitos qualitativos e
quantitativos do cliente para as especificaes do produto.
O DFSS usado para projetar ou reprojetar um produto ou servio desde o incio do
processo. O nvel sigma esperado para um produto ou servio DFSS no mnimo 4,5,
podendo chegar a 6 sigma ou mais, dependendo do produto. O DFSS sempre busca um
equilbrio entre custo, prazo e qualidade. O nvel Seis Sigma nem sempre o valor timo
visado pelo projeto - freqentemente, nveis inferiores ou superiores so mais adequados.
Produzir um baixo nvel de defeitos em um produto ou servio significa que as necessidades
e expectativas do cliente (CTQs) devem ser compreendidas antes do projeto ser finalizado e
implementado.
Os principais objetivos do DFSS so:
- Identificar as necessidades do cliente;
- Desenvolver produtos e processos alinhados com a necessidade do cliente;
- Desenvolver os vrios nveis dos processos de produo, cada um baseado nas
necessidades do cliente;
- Modificar os processos de produo de forma que as divergncias s necessidades do
cliente sejam minimizadas;
- Estabelecer um plano para controle da produo;
- Lanar produtos em menor tempo;
- Aumentar a qualidade dos produtos;
 48

- Desenvolver produtos que possam ser manufaturados com qualidade Seis Sigma;
- Definir tolerncias realsticas.
A metodologia utilizada no Design for Six Sigma (DFSS) chamada DMADV, que
incorpora um novo conjunto de ferramentas para tornar o mtodo adequado ao processo de
projetar, reunindo as necessidades dos clientes variabilidade das condies de uso do
produto e variabilidade dos componentes. As cinco fases do DMADV so definidas como:
Define, Measure, Analyse, Design e Verify.
- Define: Definir claramente o novo produto ou processo a ser projetado, avaliando o
potencial de mercado, viabilidade tcnica e econmica e recursos necessrios.
- Measure: Identificar as necessidades dos clientes/consumidores e traduzi-las em
Caractersticas Crticas para a Qualidade (CTQs) - mensurveis e priorizadas - do produto.
- Analyse: Selecionar o melhor conceito dentre as alternativas desenvolvidas, definindo as
principais funes a serem projetadas.
- Design: Desenvolver o projeto detalhado (prottipo), realizar os testes necessrios e
preparar para a produo em pequena e larga escala.
- Verify: Testar e validar a viabilidade do projeto, lanar o novo produto no mercado e avaliar
a performance do projeto.