Atendimento Ao Cliente PDF

Otavio Bentes
ATENDIMENTO AO CLIENTE
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2010
2010 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e
do detentor dos direitos autorais.
B475a Bentes, Otavio / Atendimento ao Cliente. / Otavio Bentes. Curitiba : IESDE

Brasil S.A., 2010.
180 p.
ISBN: 978-85-387-1307-4
1. Atendimento. 2. Encantando Clientes. 3. Tele atendimento . 4. Globalizao.

I. Ttulo.
CDD 658.85
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagens da capa: IESDE Brasil S.A.
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IESDE Brasil S.A.

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Batel Curitiba PR
0800 708 88 88 www.iesde.com.br
Otavio Bentes
Graduado em Psicologia pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
Experincia de 35 anos em Gesto de Pessoas,
sendo 19 como executivo/especialista em RH e
16 como consultor/professor. Atua em desen-
volvimento de pessoas e Recursos Humanos.
sumrio
sumrio Caractersticas do mundo contemporneo
13 | O fenmeno da globalizao e as novas regras de competio
16 | O novo perfil dos consumidores
18 | Caractersticas do mercado
13
19 | A competitividade como base de sustentao no mercado

20 | Conhecimento, tecnologia e qualidade, um domnio acessvel a todos
20 | O diferencial est nas pessoas
22 | A necessidade de repensar os acordos e a preparao com colaboradores
Organizaes: competncias para 27

os novos desafios do terceiro milnio
27 | Pensar globalmente e agir localmente
28 | Ser socialmente responsvel e agir eticamente
30 | O cliente em primeiro lugar: saia do discurso
31 | Saber ler o mercado e atender necessidades e expectativas de clientes
34 | Construir e manter a carteira de clientes: o custo para recuperar um cliente
38 | Ser a empresa do aprendizado permanente
39 | Ter clientes internos satisfeitos e comprometidos
Profissionais: competncias para 43

os novos desafios do terceiro milnio
44 | Pensar globalmente e agir localmente
45 | Viso sistmica em suas organizaes
47 | O cliente em primeiro lugar: saia do discurso
48 | Agir proativamente: ter comportamento de antecipao
50 | Trabalhar em equipe
54 | Autodesenvolvimento permanente
mrio
55 | Conhecimentos gerais
59
Por que os clientes no fazem o que voc espera
59 | necessrio identificar o perfil de seus clientes
61 | Voc sabe identificar necessidades e expectativas dos clientes?
62 | Conhea seus clientes profundamente
64 | Saiba relacionar-se e comunicar-se com seus clientes: seja profissional
69 | Explicite os benefcios que o cliente ter em comprar de voc
71 | Faa o ps-venda: voc pode esquecer, mas seu cliente no esquecer
72 | Irritando seus clientes: algumas situaes frequentes
79
Como lidar com clientes difceis
79 | Saiba identificar o cliente difcil
81 | Tipos de clientes difceis
83 | Resista a desistir: aprenda a lidar com o cliente difcil
86 | Aprimorando-se para lidar com clientes difceis
89 | Saiba lidar com conflitos: normalmente clientes difceis gostam deles
91 | Seja proativo na preveno e tratamento de problemas
93 | Prepare bem seus colaboradores
95 | Algumas estratgias para vender e se relacionar com clientes difceis
101
Teleatendimento
101 | Teleatendimento: origem, conceitos e aplicaes
104 | Formas de marketing
105 | Teleatendimento ativo e passivo
109 | O atendimento via web
111 | Teleatendimento e relacionamento com clientes
114 | Crticas aos modelos praticados
118 | Recomendaes de bom atendimento
121
Atuando na preveno de conflitos
121 | Analisando: conflito pode ser bom e ruim
123 | Mais que lidar bem com eles, goste de conflitos
sumrio
sumrio 125 | Caractersticas dos diferentes perfis de clientes
127 | O que motiva os clientes por perfil
128 | O foco do cliente para evitar conflitos indesejveis
130 | Seja um bom negociador sob medida e evite o conflito indesejvel
131 | Recomendaes complementares para evitar conflitos indesejveis
135
Atuando no tratamento de conflitos
135 | Explicitando alguns conflitos
136 | Atitudes recomendveis para a abertura do tratamento dos conflitos
138 | Algumas estratgias de administrao de conflitos
140 | Negociando pontos de oposio
143 | A comunicao no tratamento de conflitos
144 | Aspectos relacionais no tratamento de conflitos
147 | Seja um bom apreciador de conflitos e os transforme em negcios
151
Trabalhe o ps-venda: seu cliente se lembrar dele
151 | Uma viso crtica do mercado fornecedor
153 | Ausncia de ps-venda: falta conceito ou organizao?
154 | Algumas estratgias de ps-venda
158 | Atendimento on-line
159 | Exercitando a percepo no ps-venda
161 | Fidelizao e ps-venda
162 | Pesquisa de opinio: o foco do cliente
167
O bom atendimento: como encantar os clientes
167 | preciso ter paixo pelo seu trabalho
mrio
169 | Eles so mais que clientes: so pessoas

170 | Conhea bem seus clientes, suas preferncias e oposies
172 | Esteja preparado para personalizar o atendimento
173 | Otimize seu padro de qualidade
175 | Cuidado com o lote econmico
177 | Cuide bem da satisfao de seus colaboradores
178 | Algumas recomendaes finais
Apresentao
O captulo 1 Caractersticas do mundo con-
Atendimento ao Cliente
temporneo, apresenta-nos o mundo atual de
negcios, exigente e competitivo, com intensas e
constantes mudanas, em que tcnicas tradicionais
j no tm tempo para render, como o faziam em
outras eras. Em nosso cenrio atual, o atendimento
est fortemente influenciado pela capacidade das
pessoas e por clientes preparados para escolher
e exigir qualidade e entrega do que compraram,
alm de serem atendidos com excelncia. Focamos
o livro na capacidade diferencial de pessoas, atu-
ando como profissionais liberais ou contratados
por empresas, como condio fundamental para o
bom atendimento.
O segundo captulo, Organizaes: competn-
cias para os novos desafios do terceiro milnio,
remete-nos para exigncias feitas s corporaes
de modo que obtenham competncias para a con-
quista e fidelizao de clientes. So condies para
que alcancem e mantenham condies otimizadas
de competitividade. Nele abordamos tambm o
necessrio estabelecimento de conexes com pa-
dres mundiais de atuao, junto com a habilidade
de adapt-los s exigncias locais. Mesmo organi-
zaes que operam mundialmente precisam en-
tender e saber realizar adaptaes aos diferentes
mercados.
O seguinte, Profissionais: competncias para os
novos desafios do terceiro milnio, descortina-nos
tambm exigncias para a obteno de compe-
tncias para a conquista e fidelizao de clientes,
apenas voltadas para os profissionais liberais ou
para aqueles que atuam como funcionrios das
empresas. Tambm abordamos a necessidade de
adoo de padres mundiais e de adaptao a
situaes locais. Mas, especificamente, focamos a
necessidade de autodesenvolvimento permanen-
te e atuao em equipe, uma forte caracterstica do
mundo atual.
Por que os clientes no fazem o que voc
espera o tema do quarto captulo e envolve as
habilidades especficas de como se conquista e fi-
deliza os clientes, especialmente como identificar
e atender as suas necessidades e a ateno que
todos devem dar ao relacionamento e comunica-
o permanente com eles, que so o patrimnio
dos fornecedores. Nessa aula, abordamos ainda a
vital atividade de ps-vendas, pela qual as empre-
sas demonstram que realmente seus clientes tm
importncia, alm do processo de seduo, duran-
te as vendas.
Na aula 5, Como lidar com clientes difceis,
procuramos explorar tcnicas para identificar os
clientes difceis e tambm chamar a ateno sobre
a hiptese de que alguns deles so transformados
nessa condio, por inabilidade dos fornecedores.
Nessa aula, explicitamos ainda competncias para
bem lidar com clientes, difceis ou no, abordamos
basicamente como bem trabalhar com conflitos e
destacamos a preparao da atitude para a persis-
tncia, quando se lida com os clientes difceis.
O captulo 6, Teleatendimento, aborda uma
modalidade de marketing crescente, para as quais
os clientes cada vez tm maior convvio, mas que
gera percepes apaixonadas, sejam elas moti-
vadas por sentimentos negativos causados pelas
prticas usuais, como positivos, pelo conforto que
as mesmas proporcionam, normalmente porque
os consumidores resolvem suas demandas sem
se deslocar de seus trabalhos e residncias. Deta-
lhamos, ainda, conceitos e modelos decorrentes e
crticas frequentemente associadas ao assunto da
aula.
Atuando na preveno de conflitos o tema do
captulo 7, em que analisamos o conflito de forma
a associ-lo ao desenvolvimento e no apenas
gerao de consequncias negativas. Mas, sobre-
tudo, abordamos tcnicas e atitudes preventivas,
objetivando propiciar a percepo e ao proativa
sobre potenciais divergncias.
Em Atuando no tratamento de conflitos, oitavo
captulo, explicitamos alguns dos conflitos frequen-
tes nas relaes entre fornecedores e clientes, mas,
com nfase, abordamos tcnicas e atitudes para o
tratamento das divergncias instaladas, envolven-
do especialmente negociao, aspectos relacionais
e de comunicao durantes as aes decorrentes
do tema da aula.
A aula 9, Trabalhe o ps-vendas: seu cliente se
lembrar dele, aprofundamos a questo do ps-
vendas, primeiro com uma viso crtica do que se
pratica no mercado e, ainda, envolvendo estrat-
gias, modelos e, principalmente, o quanto a ati-
vidade ser determinante para a fidelizao dos
clientes.
Finalmente, o ltimo captulo, O bom atendi-
mento: como encantar os clientes, em que pro-
curamos, com base no livro de Bob Miglani, Como
Encantar os Clientes, dar um fechamento ao curso,
utilizando expresses como encantamento dos
clientes e paixo pelo que se trabalha, esta como
condio fundamental para a primeira. Buscamos
ainda trabalhar o cliente alm dessa condio, isto
, como pessoas e tcnicas complementares para
bem atender a ele, a maioria utilizada por Bob na
sorveteria da famlia e em sua atividade de executi-
vo em empresas de grande porte.
Caractersticas do mundo
contemporneo
O fenmeno da globalizao e
as novas regras de competio
A globalizao se caracteriza pela internacionalizao do capital, interes-
ses e oportunidades, atravs da qual no importa muito a origem das em-
presas e pessoas. Havendo oportunidade, pessoas jurdicas e fsicas operam
para auferirem seus lucros, em vrias partes do globo. A velocidade dos meios
de comunicao permite que um investidor aplique seu capital na bolsa de
Tquio, realize seus lucros e imediatamente o venha a fazer novamente, na
bolsa de So Paulo. Tambm a velocidade dos meios de transportes facilita
os negcios com a fora presencial das partes, j que uma viagem Paris-Nova
York, que no incio do sculo XX era feita em 20 dias, por mar, hoje realizada
em 12 horas, por ar.
preciso aproveitar a oportunidade para enaltecer nosso Baro de Mau

que, no sculo IX, chegou a administrar 13 empresas em diversos pases, sem
o auxlio de internet, telefone, avio e outras comodidades, perodo em que
uma carta levava dois meses para chegar a seu destinatrio.
Em grande parte decorrente dessa impressionante cadeia global de opor-

tunidades e da velocidade que nosso mundo ostenta, as regras de comrcio
tambm se modificaram, forando a queda de uma enorme quantidade de
1
medidas protecionistas1. Os pases foram, progressivamente, abrindo mo Medida protecionista
procedimento adota-
de cortinas sobre seus prprios mercados, para que no viessem a ser exclu- do pelos governos com
o objetivo de favorecer a
dos do grande mercado internacional. Aqui, quando o presidente Collor produo interna frente
concorrncia com ou-
abriu nosso mercado concorrncia externa na dcada de 1990, no falta- tros pases. As principais
medidas protecionistas
so as barreiras tarifrias
ram vozes contrrias no sentido de que no tnhamos condies de compe- e as no tarifrias. Fonte:
Embrapa. Disponvel
tio com pases de Primeiro Mundo. Afirmava-se que muitos segmentos em: <www.clicrbs.com.
br/especiais/jsp/default.
industriais simplesmente desapareceriam, como o setor de calados. Foi per- jsp?espid=22&uf=1&lo
cal=1&newsID=a98292
ceptvel a miopia protecionista. bem verdade que alguns realmente tive- 7.m&section=Gloss%E1
rio>. Acesso em: 30 jun.
ram, ao menos em parte, tais profecias confirmadas, como nossa indstria de 2010.
informtica. Mas o que se percebeu era que alguns desses casos assim ocor-
13
Caractersticas do mundo contemporneo
reram, no propriamente pela ao do mercado externo em si, mas por total

falta de padres mnimos de competitividade internacional, por inexistncia
de investimento apropriado.
Muito se discute os efeitos da globalizao. H a opinio de que ela

tem gerado maior concentrao de riquezas e mais separao entre ricos e
pobres, desenvolvidos e subdesenvolvidos. Mas assim ocorreu na Revoluo
Industrial, em que a percepo foi de que iria subtrair os empregos, embora
tenha mais os transformado. Precisamos enxergar a globalizao como um
fenmeno que tambm v gerar progressos para a humanidade. bem ver-
dade que necessitaremos lutar contra os efeitos perversos, mas ela est con-
solidada e pouco adianta lutar contra ela. E, ironicamente, at os protestos
so globalizados, com a unio de pessoas de vrias nacionalidades.
Porm, os efeitos da globalizao acabam por ser mais percebidos do

que, muitas vezes, entendidos. Por exemplo, ao abrirmos um computador,
poderemos constatar que o processador, microchips, discos rgidos e outros
componentes tm origem em pases diversificados. E, de forma mais dram-
tica em 2009, o mundo assistiu mais grave crise globalizada, aps a crise de
1929, atravs da qual muitas empresas deixaram de existir, riquezas foram
ceifadas e empregos desapareceram. E tudo comeou em uma bolha imobi-
liria nos Estados Unidos, onde compromissos no foram honrados e insti-
tuies financeiras tradicionais vergaram, arrastando outras tantas, em grave
crise de confiana mundial.
Amparados em uma cultura de alto consumo, cidados e bancos pratica-

ram o que a tradio sempre ditou nos Estados Unidos: consumo acelerado
e crdito fcil. Todavia, a bomba-relgio acabou por explodir e as instituies
financeiras ficaram com os chamados crditos podres, verdadeiros micos-
-pretos. A anlise das origens dessa crise mostrou uma economia com bai-
xssima regulamentao, demandando, inclusive, votos de uma nova ordem
financeira mundial. Menos mal que, tratada por novos conceitos, paradig-
mas e remdios rpidos, muito em funo da experincia de 1929, acabaria
por ter seus efeitos mais agudos contidos em menor tempo.
Assim, em uma economia toda entrelaada, em um efeito domin, outras

instituies financeiras em pases de todo o mundo, e com investimentos e
crditos nos bancos americanos, foram ruindo. Com isso, o dinheiro circulan-
te sumiu, e, em conjunto com a crise de confiana nos sistemas financeiros,
acabou por estrangular economias nacionais e empresas em todo o globo.
14
O Brasil dessa vez sofreu efeitos menores, mas no escapou ileso. Fruto de
ter feito seu dever de casa h mais tempo, com regulamentao mais rgida
do sistema financeiro, custamos mais a entrar na crise e fomos dos primeiros
a dela sair. Focando especificamente a globalizao de importaes e expor-
taes, como sumiram nossos compradores, por falta de capital, algumas de
nossas empresas entraram em colapso. Vender para quem, era a pergunta,
embora, mais uma vez diferenciados, acabamos por nos fazer valer de um
mercado interno menos saturado do que os de outras naes, como as do
velho continente.
Nesse mundo globalizado, as empresas competem segundo regras e pa-

dres mundiais ou so afastadas do mercado. E desde que Edward Deming e
Joseph Juran foram para o Japo, em 1947, aps a Segunda Guerra Mundial,
para aplicar seus conceitos de qualidade total, o mundo nunca mais foi o
mesmo.
Em funo desses novos paradigmas de qualidade, em que no mais se

admitiria o desperdcio, o que at ento ocorria nos tradicionais clculos de
percentuais de produo, por ser aceita a ideia de que parte de produtos
poderiam ser no conforme, a competitividade japonesa ganhou diferen-
ciais de excelncia sobre o mundo ocidental. O que se viu foi uma corrida
acelerada para recuperar nveis de competio frente ao Japo. A secular in-
dstria automotiva americana entrou em crise, porque fabricava produtos
mais caros e de menor qualidade que os nipnicos, alm de consumidores
de gasolina, com o mundo j enfrentando a primeira crise do petrleo.
Os processos japoneses ganharam qualidade e flexibilidade, deixando

para trs conceitos como lote econmico (fabricar itens acima do pedido,
pelo entendimento de que era mais econmico, na medida em que uma
ferramenta de produo tinha que ser instalada para produzir um mnimo),
somar custos para determinar preo final, impingir produtos aos consumido-
res sem levar em conta suas necessidades, para marchar para uma realidade
diferente, onde o consumidor era o foco de suas aes e processos ganha-
vam flexibilidade para atender o que era demandado.
Reagindo a tais mudanas, a Europa criou as leis de comprovao de qua-

lidade (as ISO), de forma a, progressivamente, exigir e limitar a compra de
produtos mundiais garantia de manuteno de qualidade de processos e
produtos.
15
Leis e paradigmas at ento intocveis, como o clebre dito de Henry

Ford de que fabricaria carros de qualquer cor, desde que fossem pretos ou
mesmo o conceito de mo de obra, eternizado no genial filme Tempos Mo-
2
Modern Times, EUA, 1936. dernos, de Charles Chaplin2, em que trabalhadores importavam por suas
mos e no por seus crebros, estavam indo por terra. O mundo atual exige
flexibilidade de processos e produtos, a partir de demandas dos clientes,
custos otimizados para gerar competitividade e crebros cada vez mais exi-
gidos, levando ao perfil atual do trabalhador do conhecimento.
E assim o mundo contemporneo o mundo da qualidade, para quem

quer competir em mercado exigente e voltil, seja pessoa jurdica ou pessoa
fsica. Ou se tem qualidade, em padres internacionais, ou se est fora do
mercado.
A venda de frangos para pases muulmanos segue regras ditadas pelo is-
lamismo e nossas empresas precisaram entender e, mais forte ainda, adotar
determinadas prticas, para bem atender a esse enorme mercado. Assim j
um clssico o abate de frangos voltado para a Meca.
Outro exemplo, dessa vez malsucedido, foi a tentativa de empresas japo-

nesas e brasileiras de se unirem para atuao no Brasil. Os japoneses chega-
ram e conviveram prolongadamente com os empresrios brasileiros, que lhes
abriram suas casas, seus vrios carros, todos de luxo, mas tambm sua fbrica,
onde seus funcionrios comiam mal e no tinham uniformes adequados para
trabalhar. Aps alguns meses, o empresrio japons comunicou sua deciso de
desistir do negcio e justificou, afirmando que tinha um padro de vida bom,
com casa de moradia boa e outra simples de campo e dois carros de padro
mdio, portanto, bem abaixo do que ostentava o brasileiro. Porm seus fun-
cionrios tinham salrios, comida e uniformes decentes. Esse um exemplo da
falta de conhecimento cultural de possveis parceiros de negcios.
O novo perfil dos consumidores

O consumidor do mundo contemporneo, conectado pelos meios de co-
municao ultrarrpidos, parte essencial desta acelerao nas exigncias
de competio. Ao comprar um computador via web, tem-se acesso a produ-
tores e revendedores globais, onde coleta-se alternativas de especificaes e
de condies de pagamento, o que os torna aceleradamente mais exigentes.
Como nos referimos aos trabalhadores de nossos tempos, os consumidores
atuais so consumidores do conhecimento. So eles as locomotivas do pro-
cesso produtivo e comercial e no mais vages a reboque.
16
Focando o Brasil, o poder econmico de nossa populao aumentou con-

sideravelmente, a partir do Plano Real, que incorporou uma fatia de consu-
mo relativa s classe D e E, antes marginalizadas economicamente, por um
perverso processo de megainflao, fazendo com que diversas empresas
se reavaliassem quanto a gerar produtos para esse novo entrante grupo de
consumidores. Recentemente o nmero de shopping centers destinados a
estas classes era superior aos construdos para as demais. Em outro exemplo,
produtos de assistncia mdica mais econmicos tambm foram disponibi-
lizados, para atingir esses novos consumidores.
Com a oferta crescente e a concorrncia disputando palmo a palmo as

fatias de mercado, at porque tambm os produtos importados competem
com os fabricados internamente, o consumidor tem todas as condies de
escolher segundo suas necessidades e expectativas. s empresas cabe re-
pensar-se, continuamente, e atend-los.
Um instrumento que em muito tem contribudo para o atendimento de

clientes so os cdigos e rgos de defesa de consumidores. Amparados em
cdigos bem definidos, tm auxiliado na resoluo de situaes de conflito
e, por decorrncia, criado presses para que a cadeia de produtores e comer-
ciantes se reposicionem, considerando a qualidade de suas linhas de produ-
tos e servios.
Outro ponto importante que, como agentes e consumidores do con-

ceito de responsabilidade social, os clientes tm contribudo para o atendi-
mento de demandas das sociedades em que esto inseridas as empresas,
muitas vezes deixando de comprar produtos das que no so reconhecidas
como socialmente responsveis (no jargo popular, no so politicamente
corretas). tica e a devoluo de ganhos auferidos s sociedades em que se
inserem as empresas so pontos crescentes de observao e exigncia dos
consumidores. Exemplificando, vemos comerciais de empresas de bebidas
alcolicas chamando a ateno em suas campanhas para o consumo come-
dido e responsvel e outras investindo em atividades sociais.
Especificamente aqui abordamos a proteo do meio ambiente, no que

se refere responsabilidade social. Embora ainda haja dvidas e pontos de
vista antagnicos, no que se refere ao que agride ou no ao meio ambiente,
o planeta j se engajou nessa luta. Leis e prticas de consumidores j punem
ataques ao planeta. Muitos produtos somente so consumidos se possuem
selos de garantia, quanto rastreabilidade de insumos. o caso de produtos
em madeira, em que esta mundialmente controlada, em funo do comba-
te ao flagelo dos desmatamentos.
17
E com um mercado interno pouco saturado e com crescente poder de

consumo, alm de progressivamente atingirem perfil de qualidade de classe
mundial, as empresas brasileiras despertaram para a necessidade de aten-
der s demandas de seus clientes e potenciais clientes, fazendo o dever de
casa, isto , investiram nas capacidades de leitura de mercado e atendimento
de suas exigncias. Muitas j operam em condies diferenciais no merca-
do mundial. Citando algumas, podemos mencionar a AmBev, Embraer, Vale,
entre outras. No caso da Vale importante citar que vendemos minrio de
forma mais competitiva ao Japo do que a Austrlia, pas muito mais prxi-
mo do consumidor.
Caractersticas do mercado
O ambiente mundial de alta mudana e volatilidade. As incertezas de
nossa era so muitas, e a nica ao capaz de manter uma organizao no
mercado e no topo, so as competncias desenvolvidas.
Costumeiramente, chama-se a ateno para os 3 Is das mudanas. O

primeiro I que elas so imprevisveis. Como ser o automvel dos anos
2050? Como sero nossos computadores, se que no se ter outra fabulo-
sa mquina no lugar, como ocorreu com as extintas mquinas de escrever
eltricas?
O segundo I que elas so incontrolveis. fantasia pensar e suicdio

praticar postura de no acompanhar o fluxo de mudanas do mundo.
O terceiro e ltimo I sua caracterstica de ser incessante. Todo dia

temos novidades e tanto empresas como pessoas tm que estar antenadas,
se desejam permanecer atualizadas e inseridas na competio mundial. Um
exemplo claro o do setor de informtica, onde equipamentos e tecnologias
mudam de forma intensa. A tecnologia que permitiu a criao dos pendrives
tem poucos anos. A pouco tempo utilizava-se disquetes.
O sucesso de ontem no garante o sucesso e nem o lugar de competidor

no mundo de amanh. O que vale ter competncia para ser competitivo.
Algumas empresas se foram, por no terem feito a correta leitura deste ce-
nrio de mudanas alucinantes e deixaram de se reinventar. Um exemplo
impressionante o da Companhia Area Pan American, a maior do mundo
por muitos anos. Internamente nosso maior exemplo o da Varig, hoje uma
razo social dentro de outra companhia area.
18
A competio ferrenha e permanece no mercado quem tem compe-

titividade em padro mundial, seja por qualidade de processos e produ-
tos, seja por escala de produo. Faz aproximadamente 30 anos, lendo um
livro de tendncias futuristas, confesso ter me escandalizado com a ideia de
que apenas sete marcas de automveis permaneceriam no mundo. E o que
vemos, nos dias atuais, um frentico processo de incorporaes, como da
Nissan pela Renault francesa.
Neste mundo competitivo, assim como em uma corrida de Frmula 1,

especialmente na chuva, quem se antecipa e larga na frente, olhar seus
concorrentes pelo retrovisor e ter menos dificuldades para perceber obst-
culos que viro. Mas ter, sem dvida, que olhar para o que vem pela frente
e ler muito bem as oportunidade e ameaas do circuito, para continuar na
liderana. Quem larga na frente, em resumo, no mnimo ter algum tempo
ocupando o mercado em posio superior concorrncia.
A competitividade como base de

sustentao no mercado
Nunca demais lembrar: o sucesso de ontem no garante, se quer, a pre-
sena no mercado amanh. E para tanto o que vale investir nas prprias
competncias. fundamental se desenvolver sempre. Desenvolver sua qua-
lidade, definir o mercado, entender as necessidades dos clientes e atend-
las, ser a chave para a capacidade de competir.
Ter qualidade no mais diferencial competitivo, j que suas prticas

so domnio de ampla parte do mercado. Afinal todas as empresas que tm
capacidade de competio a possuem. Atender a necessidade do cliente,
cumprir o que atributos da qualidade exigem, girar o PDCA (do ingls, P
Plan (Planejar); D Do (Fazer); C Check (Checar) e A Act (Agir correti-
vamente)), na ordem das letras, visam atender aos clientes. Como j fala-
mos, no competimos internacionalmente se no atendemos s normas
de qualidade.
No entanto ainda vemos empresas atuando no antiPDCA. o contrrio

do processo em direo qualidade. Assim teremos a sigla ACDP (A andem
logo; C Chi, deu erro; D d-me os culpados e P Punio dos inocentes).
So empresas que produzem sem um mnimo de planejamento e capacitao
interna, onde o cliente ter, certamente, baixa qualidade de atendimento.
19
Mas voltando ao ciclo virtuoso da qualidade, vamos rapidamente abor-

dar o PDCA, uma ferramenta para o bom atendimento dos clientes. Girar o
PDCA, como se fala no jargo da qualidade, significa planejar para atender as
necessidades dos clientes. Primeiro se planeja, com base nas percepes das
necessidades, depois se executa o planejado, checa-se o executado e, final-
mente, fechando o ciclo, age-se corretivamente, sempre em relao estreita
com os clientes.
Conhecimento, tecnologia e qualidade,

um domnio acessvel a todos
Tecnologia, qualidade de processos e produtos, equipamentos, dinheiro
para investimentos, so importantssimos para produzir, vender e manter a
carteira de clientes. Mas esto disponveis a todos. E nos dias atuais a diferen-
a est em ter pessoas preparadas. Podemos afirmar que elas so as empre-
sas, na medida em que so elas as operadoras dos processos.
Em meus cursos sempre pergunto qual o principal recurso para a produo

e venda de produtos nas empresas. E, invariavelmente, os presentes respon-
dem que so as pessoas. So elas, de fato, que pensam conceitos, estabelecem
estratgias, operam equipamentos, contatam clientes, cuidam de investimen-
tos ou desenvolvem sistemas. Mas preciso tratar as pessoas, ou melhor, os
clientes internos com tal status. preciso sair do discurso e pratic-lo.
O diferencial est nas pessoas

Consideramos que o diferencial competitivo est em as empresas terem
pessoas preparadas. A melhor das estratgias, prticas e tecnologias certa-
mente ter insucesso se operada por pessoas despreparadas tcnica e atitu-
dinalmente. Uma telefonista que atende ligaes despreparada, pode enco-
rajar um cliente a desistir de sua empresa.
A necessidade de pessoas preparadas para os

novos desafios
Empresas que buscam atender bem a seus clientes precisam investir nas
pessoas para que atuem com excelncia e com foco dos clientes. neces-
20
srio que as organizaes tenham cultura e expertise para ler os desafios do

mundo atual e traduzi-los em suas polticas de gesto de pessoas. E, assim
como devem estar sempre se reinventando, as organizaes precisam tra-
duzir essas aes em desdobramentos em direo a seus colaboradores, de-
senvolvendo-os permanentemente e, especialmente, fornecendo condies
para que produzam e sejam felizes no que realizam.
E para ter pessoas produtivas e satisfeitas, seus lderes precisam conhe-

cer expectativas, valores, prticas, necessidades, formas de comportamento.
Mas cuidado: pior que no conhecer conhecer e no cuidar de expectativas
e necessidades. E ainda existe um forte paradoxo entre discursar que pesso-
as so seu principal diferencial competitivo, mas a elas dedicar baixo tempo.
O dia a dia afasta os lderes de se dedicar de fato s pessoas, evidenciando
que o conceito e a cultura organizacional, quanto a real importncia de seus
colaboradores, dbil.
Nos dias atuais, frequentemente ainda observamos polticas e prticas

que contrariam tais necessidades. Abordando o que chamo da mecnica
da comunicao organizacional, definies estratgicas (polticas, normas,
instrues e outras mensagens importantes), que deveriam descer para a
base operacional em velocidade reduzida, objetivando permitir que os cola-
boradores tenham tempo de absorver e se comprometer com as mesmas, o
fazem, no entanto, de forma vertiginosa, talvez em funo da pressa deriva-
da do mundo atual.
Considerando que pessoas aderem a ideias por conquista e no por de-

terminao, por esta forma obedecem, porm acabam por atuar no na
direo esperada, isto , para o foco esperado pelas organizaes. E assim
procedendo, acabam por escolher direes que criam distanciamentos do
esperado, com a consequente perda de produtividade. Muitas vezes acabam
por se desmotivar ou por no poder transformar suas capacidades poten-
ciais em produtividade, gerando perdas de massa de preciosas gramas de
inteligncia.
Tambm o comprometimento dessas pessoas acaba por ser debilitado.

E muitas vezes acabam demitidas, por ser o entendimento de suas empre-
sas que so elas as culpadas por no produzirem a contento. Nesse ponto, o
paradoxo discurso X prtica de que pessoas so o recurso mais importante,
mostra sua face mais madrasta. Peter Drucker dizia que elas so contrata-
das por razes tcnicas e demitidas por razes comportamentais. A valer a
gesto de desempenho, para que os comportamentos possam ser trabalha-
dos para o sucesso, o que demanda dedicao.
21
Mas como organizaes conseguiro atender com excelncia a seus

clientes, se no o fazem com seus clientes internos? Ser preciso que cultu-
ralmente se implante o credo da importncia de integrar os colaboradores
na capacidade criadora e na excelncia de atendimento aos clientes. pre-
ciso ter uma gesto de pessoas de excelncia, para chegar ao cliente com
qualidade.
A necessidade de repensar os acordos e a

preparao com colaboradores
As empresas precisam, para ter pessoas preparadas para os novos desa-
fios e comprometidas para bem atender a seus clientes, repensar os acordos
com seus colaboradores. Ser preciso se desenvolver conceitualmente e re-
pensar velhos paradigmas. Pensando em Charles Chaplin novamente, ainda
vemos, e no to raramente, sistemas de monitoramento em que aparelhos
de TV tomam conta da produo. Vamos analisar alguns aspectos impor-
tantes desse reposicionamento necessrio dos acordos organizacionais.
Um primeiro ser a rediscusso das velhas teorias X e Y. Enquanto a primei-

ra dispe sobre um ser humano que necessita de presso e estreita lideran-
a para produzir, partindo da premissa de que no capacitado para auto-
gerenciar-se, a segunda j se coloca do lado oposto. Nela, pessoas so auto-
dirigveis, cabendo liderana preparar meio adequado para que toda sua
capacidade e comprometimento venham tona.
Nos primrdios do sculo XX, em que se iniciava a produo em srie,

poca do surgimento do conceito de mo de obra, o colaborador fazia parte
de processos e no lhes era demandado serem colaboradores para pensar,
situao tambm criticada no filme Tempos Modernos. Mas estamos falando
de um sculo atrs, praticamente.
Nos dias atuais, em um mundo difcil, de mudanas e competio acirra-

da, no mnimo insano manter os colaboradores no estgio de mo de obra.
Para bem atender o cliente preciso virar a pirmide organizacional, isto ,
a liderana deve ser suportadora para que sua base operacional execute tra-
balho de excelncia no atendimento.
A comunicao, nesta direo, assume importncia estratgica. Mais que

informar, precisa fazer parte do dia a dia da liderana, sendo transformada
em ferramenta de produtividade, atravs de seus efeitos de conquista dos co-
22
laboradores. Atuar na otimizao do comprometimento e motivao dos

colaboradores e, consequentemente, de mximo aproveitamento da inteli-
gncia de cada um.
Nas organizaes, com grande frequncia, observamos a comunicao

como ferramenta somente de transmisso de dados, levando aos colabora-
dores, assim como fazem com as mquinas, as informaes para que produ-
zam. muito pouco para maximizao da participao dos colaboradores na
produtividade organizacional e, consequentemente, no atendimento pleno
dos clientes.
Na comunicao dita integral, a informao vai e volta em processos su-

cessivos de entendimento, adeso e enriquecimento. Mas a liderana precisa
estar preparada para este novo desafio, amparada em cultura organizacional
em que tal viso sobre a comunicao seja respeitada.
E mencionando o processo de ida e vinda da informao, no sistema

humano da comunicao, a nica forma eficaz de confirmao de entendi-
mento pelo receptor da mensagem emitida pelo emissor, o feedback. Essa
uma ferramenta ainda maior que simplesmente se prestar a confirmaes.
Representa a condio de desenvolvimento de relaes e de resultados, na
medida em que fornece condies para que os rudos e conflitos possam
ser tratados. Ela assegura a comunicao em duas vias, isto , falar e ouvir.
Concretiza a sada do modelo meramente informativo, permitindo a real co-
municao, a que nos referimos anteriormente.
Pensando a relao cliente e fornecedor, vrias situaes de conflitos

e rudos de comunicao poderiam ser solucionadas com a aplicao do
feedback. Em uma empresa em que trabalhei na dcada de 1990, nosso maior
e mais importante cliente nos solicitou um tanque para armazenamento de
gs, para uma tonelada. Afora questes de processos mal definidos, em que
pese tambm constituir um problema de comunicao formal, os dois ge-
rentes acabaram por no fazer as necessrias confirmaes da mensagem. O
resultado foi a construo e transporte de um nico e gigantesco tanque de
gs da Baixada Fluminense at o interior do estado de So Paulo, com toda
a complexidade que tal transporte implica, para que, chegando no cliente,
tivesse que retornar. Ou quebrava-se o tanque ou o muro da fbrica. Na ver-
dade o cliente precisava de tanque para uma tonelada, mas que poderiam
ser dois de meia tonelada ou mesmo quatro de um quarto de tonelada cada.
Essa falha grave de comunicao, obviamente, gerou atritos entre cliente e
fornecedor, cicatrizados posteriormente com grande dificuldade, alm de
prejuzos bilaterais.
23
Finalizando, feedback funciona como ferramenta de confirmao de en-

tendimento das mensagens, mas tambm, e fortemente, de ajuste das diver-
gncias identificadas. Mas as empresas o aplicam pouco ou mal. Devemos
questionar: assim fazem por acreditar pouco na ferramenta ou por mais uma
vez se enredarem no paradoxo de que pessoas so o recurso mais impor-
tante, mas o tempo curto para a elas dedicarem ateno de fato? O foco
factual nas pessoas certamente as faria praticar um modelo de comunicao
de duas vias, com utilizao plena do feedback contnuo, que geraria maior
probabilidade de atendimento s necessidades dos clientes.
Para reforar a importncia da necessidade de repensar os acordos organiza-

cionais com seus colaboradores, queremos aqui abordar a questo da motiva-
o. E surge logo a eterna discusso se ela ocorre por ao prpria de quem se
motiva ou por ao externa. Para no nos alongarmos nesse debate, coloco que
a maioria dos autores entende motivao como algo que se abre por dentro, isto
, ningum pode dar motivao a outra pessoa, se ela no permitir.
Embora me incline a concordar com a maioria dos autores, entendo que

se pode, no mnimo, criar ambientes que favoream o surgimento da moti-
vao por quem est inserido neles. Ento se faz necessrio que explicite-
mos o que motiva e o que desmotiva as pessoas, sem preocupaes com o
debate acima exposto.
Nos fatores motivadores encontramos: ter responsabilidade e sentimen-

to de propriedade sobre tarefas, confiana, ser ouvido e reconhecido, con-
3
Processo de delegao, troles flexveis, recursos disponveis, orientao e feedback, empowerment3,
transmisso de autori-
dade e capacitao de entre outros. Todos ns gostamos dessa lista, nem tenha dvida. Mas ainda
responsabilidades para
pessoas. no o que observamos, em grande parte das empresas, como prticas
usuais, seja por falta de polticas e valores e/ou presso por resultados ime-
diatos. Edward Deming dedicou grande parte de suas horas para falar da
necessidade de tratar-se adequadamente o cliente interno, para que os ex-
ternos sejam bem atendidos, e clientes externos atendidos por pessoas
pouco motivadas no tm chance de serem bem atendidos.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos huma-
nos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
STRAZZACAPPA, Cristina; MONTANARI, Valdir. Globalizao: o que isso afinal?

Rio de Janeiro: Moderna, 2003.
24
Organizaes: competncias
para os novos desafios do
terceiro milnio
Para as organizaes, fundamental ter as competncias exigidas pelos

novos desafios do terceiro milnio: o enfrentamento de um mercado extre-
mamente exigente e competitivo. Precisam ter qualidade em vrios seg-
mentos, como sade econmica, tecnologia e produtos diferenciados, entre
outros, mas, sobretudo, ter excelncia no atendimento.
fundamental se desenvolverem sempre pois o sucesso de ontem no

garante sequer a presena no mercado amanh. Ento importante que al-
gumas competncias corporativas sejam analisadas. o que vamos demons-
trar neste captulo.
Pensar globalmente e agir localmente

As organizaes, se pretendem manter-se e, mais ainda, alcanar lugar
de destaque no ranking competitivo, precisam entender o todo do mercado,
pensando globalmente. A partir do que perceberem, respondero as neces-
sidades de antecipao e ocupao de espaos, nos padres mundiais. Mas
ainda precisaro ser capazes de fazer a adequada adaptao aos mercados
regionais (caso do Brasil, com dimenses continentais e muito diferenciado
culturalmente em seus estados).
Quando trabalhei em uma multinacional da rea de gs, mesmo sendo

a Unidade Brasil o segundo faturamento mundial, abaixo apenas da sede
em Chicago Estados Unidos , percebamos que algumas polticas e pr-
ticas corporativas eram engessadas, mas no tnhamos fora para mud-las.
Mesmo entendendo a necessidade da empresa em ter padres mundiais
alguns padres no atendiam a necessidades locais.
Exemplificando com headcount (nmero possvel de pessoas do quadro

da companhia), as regras no permitiam a adequada operao da empresa
no Brasil. Na rea de Administrao de Pessoal, por exemplo, precisvamos de
mais pessoas que o permitido, devido complexa legislao trabalhista do
27
Organizaes: competncias para os novos desafios do terceiro milnio
pas. Mas isto no nos era concedido. Foi preciso o deslocamento de um pro-
fissional da matriz americana para a sede da empresa no Rio de Janeiro, para
que, constatada a impraticabilidade desta regra, tivssemos xito em tal si-
tuao, permitindo-se a contratao de mais pessoal para o departamento.
Em um segundo exemplo, podemos observar que algumas lojas da rede

McDonalds, reconhecida por sua consistente padronizao de layouts das
lojas, cardpio e qualidade de atendimento, por fora de caractersticas locais,
j servem produtos diferenciados e para atendimento de condies locais, em
nome do alcance dos resultados projetados.
Em um ltimo exemplo, relativo rea internacional da sade privada,

mais especialmente falando de administrao hospitalar e planos de sade,
a revista Veja (1998) nos trouxe, em uma excelente matria, o assunto sobre
o porqu os hospitais so to caros. Mundialmente hospitais vm se espe-
cializando ou otimizando suas gestes, de forma a assegurar produtivida-
de e lucratividade, assim como o esto fazendo as empresas de planos de
sade. Em ambos os seguimentos a ordem racionalizar custos e otimizar
receitas. Ningum quer mais pagar a ineficincia. O Albert Einstein de So
Paulo reduziu em 25% sua conta farmacolgica apenas com padronizao
de antibiticos. Nos Estados Unidos, trs Hospitais Gerais, em cidades vizi-
nhas e concorrentes, montaram um equipamento de ressonncia magntica
sobre um caminho, passando a otimizar custos e receitas e, mais que tudo,
o utilizaram at o ltimo sopro de sua vida til, o que no conseguiriam iso-
ladamente. A matria tambm tratava sobre como as seguradoras de sade
j no querem mais pagar por pacientes de risco e que no se tratam ade-
quadamente. A figura do mdico de famlia, acompanhando o paciente, es-
pecialmente de forma preventiva, j uma consequncia disto.
Os trs exemplos da rea de sade foram aqui apresentados para eviden-

ciar que preciso que organizaes brasileiras percebam o movimento mun-
dial e abram as lentes da percepo e, quebrando paradigmas envelhecidos,
tratem de aplicar os novos conceitos no mercado nacional, com as devidas
adaptaes as suas peculiaridades. Sendo direto, precisam se conectar a essa
tendncia mundial, se pretendem continuar vivos, sem auxlio de UTI.
Ser socialmente responsvel e agir eticamente

A responsabilidade social um dos pilares do mercado atual. De forma cres-
cente empresas e profissionais se veem obrigados a atuar nessa direo, sob pena
de serem estigmatizados e, por decorrncia, prejudicados na concorrncia.
28
No incio dos anos 2000, tivemos os escndalos nos Estados Unidos em

que executivos de empresas de grande porte manipularam dados contbeis
e resultados, visando se beneficiar. Empresas e seus executivos acabaram
afastados do mercado, com alguns casos de falncias, condenaes e pri-
ses. Nova lei e prtica de boa governana corporativa surgiram nos Esta-
dos Unidos, espalhando-se pelo mundo, buscando definir novos padres de
tica e de controle.
No Brasil, bastante comum ouvirmos que o pas tem leis e leis de qua-
lidade. Mas que faltam, no entanto, as consequncias para os infratores. Ser
responsvel socialmente , sinteticamente, produzir respeitando leis e o
meio ambiente e, ainda, efetuando retornos de investimentos nas socieda-
des em que esto inseridas as empresas. Nas negociaes, os padres ticos
representam, a cada dia, mais importncia na imagem perante o mercado,
fazendo com que empresas e profissionais ganhem espao por atuar desta
maneira, apesar de se falar bastante de uma crise dos valores ticos e morais
do mundo contemporneo.
Respeitar o meio ambiente tambm parte fundamental na responsabili-

dade social. Em um mundo progressivamente assustado com a qualidade de
vida no globo do futuro, uma grande parcela de sociedade mundial pressio-
na, inclui e exclui empresas, produtos e profissionais de seu consumo e/ou
utilizao, em razo do respeito aos impactos ambientais que provocam.
Abordar a responsabilidade social sob a gide de investimentos na so-

ciedade em que as organizaes e profissionais atuam e obtm seus lucros,
merece destaque. J se passaram anos desde que elas minimamente perce-
beram que atuar socialmente lhes rendia impactos positivos em seus fatura-
mentos, focando alm apenas dos lucros diretos por seus produtos. Desen-
volver atividades socialmente responsveis otimiza a imagem das empresas,
estabelecendo laos mais fortes com seus clientes, o que acabar por contri-
buir para a maximizao de seus resultados, alm de ambientes de negcios
e sociedades melhores.
Por outro ngulo, os clientes tm contribudo ativamente para o aten-

dimento de demandas das sociedades em que esto inseridas as empre-
sas. Como agentes e consumidores do conceito de responsabilidade social,
muitas vezes deixam de comprar produtos de empresas com baixa qualida-
de no assunto.
Com o desastre do derramamento de petrleo bruto ocorrido na costa

dos Estados Unidos em abril de 2010, a empresa britnica responsvel pela
29
explorao naquele local passa por maus momentos, em funo do terr-

vel impacto ecolgico que causou (j havia gasto U$2 bilhes at junho de
2010). Alm de multa vultosa, efeitos como baixa do valor de suas aes e
mesmo a mudana de posicionamento de lderes mundiais so vistos.
A Xerox do Brasil com seu investimento no morro da Mangueira no Rio,

em fundaes como da apresentadora Xuxa ou dos ex-jogadores Ra e
Leonardo, vem gerando impactos positivos nas comunidades em que esto
inseridas, dando melhores condies de vida para milhares de crianas e
adolescentes.
O cliente em primeiro lugar: saia do discurso

Diversas empresas tm em suas paredes, mensagens de que o cliente
seu foco e maior valor. Mas ser que praticam isto verdadeiramente? A res-
posta frequentemente negativa. Em um mundo de ofertas fartas, muita
informao e mecanismos de proteo ao consumidor, algumas dessas or-
ganizaes acabam por perder clientes preciosos para a concorrncia por
no transformar suas palavras em prtica.
Muitas at tentam, mas no conseguem tornar real o discurso, por pratica-

rem velhos paradigmas ou por falta de competncias. So organizaes que
no investem na otimizao de suas polticas, prticas e em seus colaborado-
res. Algumas, em verdade, em pleno terceiro milnio, ainda entendem seus
produtos como seus, e no reflexos de necessidades dos clientes. Acabam
por perder negcios por falta de flexibilidade e agilidade de gesto.
No relacionamento comercial com clientes, comum que fornecedores

percebam e classifiquem clientes como difceis. Mesmo aceitando que alguns
realmente o so, continuam sendo clientes e, por muitas vezes, excelentes,
do ponto de vista de afinao com a linha de produtos desses fornecedores
e geradores de faturamento significativo. As montadoras, por seu enorme
poder de barganha, so um exemplo, sendo exigentes e, frequentemente,
impositivas. As empresas precisam evitar o perigo de dependncia extrema-
da de alguns poucos compradores, com grande fatia do faturamento.
Conhecer, entender e saber produzir necessidades demandadas, passa

primeiro por saber se relacionar e comunicar, criando intimidade com clien-
tes. Ainda flagramos fornecedores afastados de seus compradores, do ponto
de visita de relacionamento, conhecendo-os pouco. A qualidade de relacio-
30
namento e comunicao fica prejudicada e, com a contribuio adicional de

processos internos muito inflexveis, baseados nas prprias percepes e
condies como fornecedor, torna-se mais complicada a tarefa de bem aten-
der aos clientes. Algumas empresas j praticam o conceito de stio industrial,
onde seus fornecedores esto instalados dentro de suas reas fabris, facili-
tando o atendimento de suas necessidades.
Outro sintoma da dificuldade de colocar o cliente como valor abando-

n-lo aps a venda. Este um momento das relaes fornecedor-cliente de
mxima importncia para as futuras relaes de ambos, gerando fidelizao.
Por exemplo, impressionante o nmero de promoes de empresas para
novos clientes, esquecendo-se inteiramente daqueles que j o so e que
geram faturamento. Sentindo-se desrespeitados e abandonados, os clientes
simplesmente migram para a concorrncia.
O cliente insatisfeito tem motivao muito maior para falar mal de seus
fornecedores e o custo para recuperar um cliente cinco vezes maior do
que conquistar um novo. lgico e mais barato que as empresas pratiquem,
de fato, aes que demonstrem que clientes so importantes, para no os
perderem.
Saber ler o mercado e atender necessidades e

expectativas de clientes
A leitura adequada do mercado atual e futuro questo de vida ou morte.
preciso conhecer muito bem as tendncias, ameaas e oportunidades.
Exemplificando, se h crise nos mercados tradicionais, enxerg-la antes ser
fundamental. E ter agilidade de ao, para ocupar mercados novos, comple-
mentar as condies de ocupao dos mesmos, antes que a concorrncia o
faa. Investir no conhecimento desses mercados novos fornecer condies
de bem atender clientes e neles permanecer.
Saber ler o mercado e atender necessidades de clientes e potenciais clien-

tes exige investimento e atitude. Uma das primeiras providncias a tomar
sair do escritrio. Visite seus clientes frequentemente, faa avaliaes for-
mais de qualidade de atendimento, v a clientes potenciais no apenas para
vender, mas tambm para aprender.
Conhecer seus clientes uma importante competncia para atuar segun-

do o foco deles e, consequentemente, bem atend-lo. Veja que me refiro a
foco do cliente e no no cliente. Qual a diferena? Mais que retrica, atuar
31
com foco do cliente praticar a empatia e se colocar no lugar dele, pensan-

do e enxergando suas necessidades como ele. preciso ser o cliente para
atend-lo como ele deseja.
Saber ler o mercado tambm significa conhecer concorrentes. Muitas

empresas e profissionais acreditam que conhecer a concorrncia apenas
lhes far perder precioso tempo, o qual poderiam utilizar para pensar pro-
dutos novos, aumentar o faturamento por cliente e trazer novos ou produzir.
Mas conhecer a concorrncia, mesmo que sua empresa seja top de mercado,
poder, entre outras possibilidades, evitar que alguma delas venha a ocupar
seu lugar. Faz parte do conhecimento de seu mercado entender tendncias
e padres que seu concorrente est executando. Seu cliente poder se inte-
ressar por fazer isto, e se sua empresa no souber do que se trata, no poder
faz-lo.
Recentemente tive acesso a um case interessante. Uma empresa desen-

volveu produtos na linha diet de chocolates, firmou-se no mercado, teve
alguns anos excelentes, mas fechou-se ao que estava sendo praticado por
concorrentes no mercado, baseado no conforto de que possua algumas pa-
tentes. Foi a que descobriu que um grande concorrente do setor alimentcio,
do qual jamais suspeitaria que pretendesse entrar em sua rea de negcios,
estava atuando nesse mercado. Mas o tempo j havia passado, tendo, por
decorrncia, gerado grande aflio e incertezas quanto ao prprio futuro da
empresa, alm de ser comprado por este concorrente de maior porte eco-
nmico. E porque fechou-se para a concorrncia, acabou por negligenciar o
que seus clientes estavam tendo de possibilidades de ofertas, oriundas deste
novo concorrente.
Saber atender s necessidades dos clientes, alm de entender e bem pro-

duzir o que eles querem, passa tambm por atuar sob medida para cada um
de seus clientes. Difcil? No, desde que desenvolva, em primeiro lugar, o
conceito de que preciso atuar dessa forma, tendo em mente que o merca-
do competitivo e, caso no o faa, outro concorrente certamente atender
seu cliente sob medida.
Fundamental ser o permanente desenvolvimento de novos produtos de

qualidade. No mercado brasileiro das montadoras, temos mais de um exem-
plo de empresas que outrora lideraram seus mercados e, por fora do enve-
lhecimento de seus produtos, cederam esta liderana concorrncia.
32
E sobre qualidade, chamo a ateno para o gerenciamento de todos os

processos, anos atrs quase um slogan da Qualidade Total, uma competncia
importante. Significa assegurar processos de qualidade adequada para seus
produtos, onde perdas tero que ser reduzidas ou mesmo eliminadas.
Recentemente li uma matria sobre o nmero de tipos diferentes de bi-

cicletas que so produzidas no Japo, em comparao com nossos produto-
res. Fiquei impressionado, embora j soubesse que isso estava acontecendo.
Falta ainda em nosso mercado de produtores internos, maior capacidade de
perceber e atender s diferenciadas necessidades dos consumidores. Exem-
plificando, necessidades femininas so diferenciadas das masculinas, at
para painis de automveis. Mas preciso preparar-se para poder atender
tais demandas.
Abordando o bom atendimento, mas focando em vendas eficazes, algu-

mas habilidades tambm so dignas de meno. Assim temos:
Atender necessidades de benefcios venda benefcios de seus pro-

dutos, j que estes que iro atender ao que o cliente deseja, para suas
necessidades.
Saber ouvir uma das mais difceis habilidades do ser humano, ouvir,
para ser desenvolvida continuamente. comum a paralisia de para-
digma (pensar apenas em seus padres conhecidos) provocar o fecha-
mento do ouvir. O resultado ser no atender s necessidades deman-
dadas. preciso ouvir segundo a lgica e necessidade dos clientes.
Saber diagnosticar as necessidades dos clientes em qualquer ati-

vidade, especialmente em um mundo onde os clientes esto cada dia
mais exigentes e capazes de atuar ativamente em suas escolhas, atu-
ar em parceria com eles fundamental para o diagnstico preciso de
necessidades e quadros da realidade. Um simples exame mdico ser
mais preciso se, alm da competncia de conhecimentos e equipa-
mentos disponveis, o profissional buscar ouvir dados particularizados
daquele paciente que est a sua frente. No ser diferente para uma
relao fornecedor-empresa. Busque interagir com seu cliente. Isso ir
gerar intimidade e maior conhecimento de como ele age e pensa.
Abordando a atuao para diagnosticar e solucionar o problema, atuan-

do em parceria com o cliente, algumas questes so importantes e devem
ser vistas em maiores detalhes. Voc poder ter maior xito, cumprindo as
etapas:
33
Definio do problema procure identificar, especialmente o que faz

e o que no faz parte do problema, realizando perguntas. Desenvol-
va esse raciocnio em conjunto com o cliente e apresente alternativas
de causas. Voc poder utilizar casos de sua experincia, mas cuidado
para no cair na paralisia de paradigma, focando experincias passa-
das, que por vezes diferem daquela situao. Tenha pacincia para in-
vestigar. Usando uma metfora, procure no dar o remdio com ansie-
dade. Muitos pacientes morrem de remdios dados precocemente. A
fidelizao do cliente depender da importncia da soluo definida.
Explique os benefcios das alternativas de soluo mais comum

do que parece. Fornecedores pensam em seus faturamentos antes de
conclurem, com seus clientes, o que ser melhor para estes. Apresente
as caractersticas de cada alternativa (detalhes descritivos que o clien-
te no v com facilidade; ex.: o caminho todo informatizado) e os
atributos (do que se compe cada um ex.: o carro faz de zero a cem
em 10 segundos). Mas, sobretudo, saiba definir quais os benefcios que
cada alternativa trar para soluo do problema (ex.: tendo trs eixos,
a distribuio da carga se faz com melhor qualidade).
Fechamento ou escolha da alternativa de soluo faa deste mo-

mento uma consequncia das etapas anteriores. Se a anlise tiver sido
precisa, novamente em parceria com seu cliente, a melhor alternati-
va ser escolhida. O restante das necessidades ficar por conta de um
bom ps-vendas, sem grandes contratempos, que certamente ocorre-
riam por um diagnstico errado. Assim voc ter todas as chances de
fidelizar seus clientes.
Construir e manter a carteira de clientes:

o custo para recuperar um cliente
A construo do que idealizamos leva tempo. Citando Thomas Edson,
criar consome 10% de tempo com o ato criador, e desenvolver a ideia 90%.
Envolve persistncia e muito esforo, alm de muita experimentao. Toda-
via para desmontar algo, como por exemplo uma equipe, basta alguma ati-
tude indevida de um membro ou resultado adverso.
Com as empresas no diferente. Nascem de uma ideia, por vezes brilhan-

te, mas que precisa passar por vrias etapas, para se consolidar. E o que as faz
34
bem-sucedidas e perenes no mercado o investimento que realizam no seu

desenvolvimento. Algumas at atingem o topo do mercado, mas acabam
por sair do mesmo, por a empresa no acreditar que precisa desenvolver-se
continuamente.
As empresas mais bem-sucedidas, que atingem os melhores resultados,

no so, muitas vezes, aquelas que investem mais dinheiro, mas as que
trabalham de forma mais eficaz. E para assim atuarem necessitam, com
nfase, investir na qualificao interna, em pessoas e recursos de mxima
eficcia.
Algumas competncias para a construo e manuteno de uma boa

carteira de clientes precisam ser explicitadas, o que faremos a seguir. Assim
temos:
Definir o seu mercado frequente observar que muitas empresas

no se dedicam adequada identificao do perfil de seus clientes.
Por decorrncia prospectam clientes de perfis totalmente diferencia-
dos. E, prosseguindo nos efeitos, acabam por encontrar dificuldades
em atender 100% s exigncias de cada um. O foco ou misso em um
perfil de atuao contribui para atender sob medida e dentro de um
padro planejado.
Buscar diferencial competitivo uma regra simples reconhecer

que, se fizermos o que todo mundo faz, atingiremos resultados iguais.
E atender no que igual qualquer empresa sria e idnea realiza. As
organizaes devem investir seus esforos e recursos para mostrarem
ao mercado algo diferente, que realmente as diferencie das demais,
tornando-as referncias.
Ser um estudioso do presente e futuro do mercado o desenvolvi-

mento da percepo um aprendizado decorrente de investimento:
uma grande ideia aparentemente sai de um momento de iluminao de
um ou mais profissionais. Mas quantos momentos de estudo e experi-
mentao o antecederam? So clssicos os exemplos de miopia, como o
banqueiro que aconselhou Henry Ford a desistir dos automveis porque
os cavalos teriam vindo para ficar, ou do primeiro empresrio da banda
The Beatles, que nela no acreditou por entender que guitarras eram
instrumentos em desuso. necessrio desenvolver a capacidade de ex-
trair do mercado algo que as demais empresas no fizeram, consideran-
do o passado, mas enxergando oportunidades futuras.
35
Encontrar oportunidades e aproveit-las alguns falam ainda em

encontrar a sorte de poder ganhar a vida em um trabalho interessan-
te e bem remunerado. O tcnico de voleibol Bernardinho, no entanto
afirma: minha sorte acontece entre um treino e outro. preciso estar
preparado para buscar a oportunidade, mas tambm para aproveit-
la. E aproveit-la pode ser por eficcia de desenvolvimento de bons
produtos e processos, como tambm por ofertar aos clientes o que j
possui. Em uma empresa do segmento de usinagem fina, o que mais
consumia o tempo do principal executivo era a gesto interna, en-
quanto as oportunidades passavam em sua porta, sem que estivesse
no mercado geral e junto aos clientes para com elas faturar. mais co-
mum do que supomos encontrar profissionais comerciais que passam
a maior parte de seu tempo em suas mesas confortveis de trabalho.
Preparar processos para ter qualidade e agilidade de produo

desde o surgimento da era da qualidade, com o gerenciamento de todos
os processos, produzir de forma gil e precisa, eliminando os grandes
viles de desperdcios, de fundamental importncia. J foi o tempo
em que as empresas somavam seus custos, jogavam sua margem e im-
pingiam seus preos aos clientes. Estes no esto mais dispostos a pagar
e, certamente, vo para a concorrncia. Mas no bastar um processo de
qualidade. imperioso que se tenha agilidade de produo para que se
manufature apenas o que o cliente demanda, sem gerao de estoques
superdimensionados, um capital parado.
Cumprir o prometido algumas empresas apresentam ao cliente

produtos fora das especificaes ou no cumprem prazos. Frequen-
temente as promessas e garantias ficam na venda. O cliente poder
relevar uma ou outra vez, mas certamente ir procurar a concorrncia.
Uma pequena estria real, de um conhecido, com uma pizzaria de bair-
ro, prxima de sua casa, pode ilustrar a necessidade de cumprimento
do que prometido. Para dar uma fora ao novo empreendimento e
por vislumbrar que uma boa qualidade poderia estar, comodamente,
prxima de casa, meu conhecido, em sua primeira compra, pediu uma
pizza calabresa, mas no abriu a caixa na hora. Chegando em casa
constatou que haviam lhe entregado uma pizza de outro sabor, ligou,
reclamou, mas relevou. Em uma segunda compra pediu uma pizza de
catupiry com presunto de Parma, desta vez por telefone. Ao receber
seu produto, percebeu que era de frango. Deixou o frio de lado e foi
para a pizzaria. E, para sua surpresa, o dono tentou convenc-lo a ficar
36
com a pizza de frango, um excelente sabor e que tinha muita sada. E

o interessante fora que, no primeiro contato com o meu conhecido, o
que mais o dono da pizzaria falou fora sobre seus padres de qualida-
de de insumos e capacidade de produo. Obviamente no aconteceu
um terceiro pedido. Alm disso, a pizzaria fechou suas portas seis me-
ses depois. preciso cumprir com o prometido.
Prepare a venda, mesmo que o cliente no compre da primeira

vez como voc e sua empresa no devem esquecer do ps-vendas,
no insista em querer vender da primeira vez. Prepare a venda futura,
encantando o potencial cliente. Quando chegar sua hora de compra,
ele se lembrar de ir at voc, caso voc o tenha atendido bem, no
primeiro contato. A estria real de um palestrante que comprara uma
camionete importada, oito meses depois de ter sido bem atendido,
desde a primeira vez que entrou em contato com a vendedora, pode
ilustrar e ajudar a entender o item. Ele parara com sua velha camionete
na porta da concessionria, para apreciar os novos modelos. Conversa-
va com sua esposa quando deles se aproximou uma das vendedoras.
Em funo de ter encontrado espao para conversar com o potencial
cliente, teve condies de encant-lo, mesmo tendo ele dito que no
pretendia e nem podia comprar um carro novo naquele momento.
Posteriormente, j com condies melhores, o palestrante foi direto
para a concessionria, onde realizou a compra de sua nova camionete.
Por ter sido bem atendido antes, no cogitou outra alternativa.
Se deixou de comprar, saiba por qu sendo parte do ps-vendas,

muitas empresas, por mais difcil que possa ser admitir, finalizam seus
esforos imediatamente aps o no do quase comprador. Tambm
assim procedem com o cliente que j comprou bastante, mas que dei-
xou de faz-lo. No buscam entender bem o que se passou. Mas cliente
patrimnio, pouco importando o grau de dificuldades e exigncias
que ele lhe faa.
Evite que seu cliente deixe de comprar com voc preciso co-
nhecer bem seus clientes, ser parceiro deles e entender que ambos
podem faturar juntos, sem que as partes percam o que no admitem
perder. Negociao quando o para as partes. Em uma grande em-
presa multinacional, da rea de gs carbnico, que detinha monoplio
do mercado desse produto, o processo de carbonatao (colocao de
gs nos refrigerantes) era o carro-chefe. Embora o produto tenha tido
37
suas aplicaes industriais aumentadas, no perodo em que l traba-

lhei, diluindo a concentrao da carbonatao no faturamento geral,
por uma poltica impositiva e mope, incentivou-se o poder de reao
dos clientes (todos de grande porte), gerando perdas reais de vendas.
Por insatisfao com nossas polticas comerciais, os clientes passaram
a ter unidades captadoras do gs, em suas produes de refrigerantes,
deixando de comprar em nossa empresa, ao menos nos volumes an-
teriores.
Ser a empresa do aprendizado permanente

As empresas, em suas etapas de vida, tendem a crescer, atingir seu apogeu
e entrar em declnio. O desafio agir para que a ltima etapa seja revertida
ou atenuada.
O grande capital produtivo das organizaes so as pessoas, seus colabo-

radores. Como se diz frequentemente, elas so as empresas. As pessoas que
atendem aos clientes, operam equipamentos, atuam nas montagens, entre
outras funes. Porm, os conhecimentos e as habilidades envelhecem.
vital que as empresas tenham permanente conexo com o que o mercado
demanda e prepararem-se.
Reverter a queda da qualidade e eficcia organizacional significa estar

continuamente aprendendo, prospectando novos conceitos e prticas. Im-
plica que elas sejam empresas do aprendizado contnuo. Ser bem mais fcil
evoluir continuamente do que reverter a inrcia. E no se pode esperar que
caia a qualidade de atendimento ao mercado para voltar a investir. Assim
ocorrendo, estas organizaes j estaro em declnio, provavelmente j
tendo dificuldades de conquistar novos clientes ou, pior, perdendo alguns.
O melhor agir com antecipao.
Algumas empresas desapareceram do mercado, seja porque perderam

a qualidade de atendimento, no atingiram escala econmica adequada,
terem cometido erros de gesto ou outras causas. O fato que algumas que
citaremos a seguir chegaram a liderar seus mercados de forma muito slida.
Entretanto nem por isto conseguiram aproveitar suas posies para assim se
manterem e simplesmente saram da competio. Suas marcas desaparece-
ram ou foram incorporadas por outros grupos de empresas.
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No grupo das que desapareceram podemos citar Pan American e Suis-

sair, no ramo areo, o grupo dos Dirios Associados, no ramo de jornalismo
(rdios, emissoras de televiso e jornais) e a Ltus, escuderia com vrios cam-
peonatos na Frmula 1.
No grupo de empresas que foram incorporadas citamos Casas da Banha

(supermercados), Liquid Carbonic (produo de gs carbnico), Cruzeiro e
Varig (areas), Bancos Real sucedido pelo Santander e Bamerindus, sucedido
pelo HSBC.
Em sentido contrrio podemos citar Rede Globo, Grupo Votorantin, Cons-

trutora Th, entre outras, que desafiam os tempos e a potencial queda de
suas competncias, e permanecem aprendendo e crescendo.
Ter clientes internos satisfeitos e comprometidos

Se consideramos que as empresas so seus colaboradores, t-los satisfei-
tos e comprometidos com resultados de fundamental importncia para as
mesmas, para que se mantenham competitivas no mercado.
Nunca demais citar que um cliente insatisfeito muito mais relevante,

em termos de motivao e poder de influenciar e agir, quando comparados
aos clientes satisfeitos. As empresas devem se ocupar em tornar seus clientes
internos satisfeitos e produtivos.
Observamos ainda empresas que no investem em uma cultura para a

gerao de polticas inteligentes para a gesto dos colaboradores. Nelas os
colaboradores mais obedecem do que esto comprometidos. Estar compro-
metido exige conquista, o que as empresas devem fazer. Fora disso apenas
obedecero, o que impedir a total entrega e mxima produtividade. O
cliente externo no ter chances de ser bem atendido e, mais cedo ou mais
tarde, ir para a concorrncia.
O primeiro passo a formao conceitual sobre a necessidade de inves-

tir em pessoas. Falta nos bancos escolares uma presena mais acentuada
de empresrios. Muitos falam da importncia de seus colaboradores, mas
o dia a dia subtrai-lhes o tempo necessrio de investimento. Como tempo
gesto de prioridades, a concluso que lhes falta mesmo conceito, para
que deem importncia a pessoas. A consequncia um grande nmero de
queixas sobre falta de comprometimento e produtividade pelo ngulo das
organizaes e de que no se sentem importantes e alvo de investimentos,
do ponto de vista dos colaboradores.
39
O segundo passo montar uma estrutura de gesto de pessoas, com po-

lticas atualizadas e inteligentes de Recursos Humanos. Mais uma vez nossos
empresrios, de forma geral, deveriam ter mais conscincia sobre a questo.
Mas ao menos podem ter profissionais de recursos humanos que possam
fazer uma gesto mais estratgica e conceitual de pessoas. Para isto, precisa-
ro de autoridade e capacitao para realizar essa gesto de pessoas.
Referncias
GARLAND, Ron. Administrao e Gerenciamento para a Nova Era. So Paulo:

Saraiva, 1993.
40
Profissionais: competncias
para os novos desafios do
terceiro milnio
O sculo XX foi transformador e de forma vertiginosa. Vrios inventos e

movimentos contriburam decisivamente para mudar o mundo em que vi-
vemos. Alguns merecem um destaque especial. A emancipao da mulher,
que em plenos anos 1940 ainda no votavam e, a menos tempo ainda, no
tinham voz ativa nas sociedades, mas que nos dias atuais tm um impacto
forte no mercado. Suas preferncias so estudadas e atendidas com aten-
o. O surgimento do avio, velho sonho de voar dos seres humanos, que
possibilitou transporte rpido, fundamental na ligao de pases, pessoas e
organizaes. Finalmente cito a internet, a partir do que podemos criar duas
eras das comunicaes: o antes e o depois de seu surgimento.
Iniciando o terceiro milnio, tambm para os profissionais, a exemplo das

organizaes, o desafio saber fazer a leitura adequada e desenvolver as
competncias para um mercado extremamente exigente e competitivo.
Para os profissionais liberais e para aqueles que atuam em empresas, o

conhecimento ntimo de como so seus clientes e a habilidade de lhes for-
necer o atendimento demandado, far a diferena entre se destacar ou ser
expelido do mercado. Precisam ter conhecimento profundo de seus clientes
e cuidar muito bem deles.
Nesse mundo de mudanas vertiginosas tambm os profissionais neces-

sitam ser rpidos. Algumas reas so destaques nessa velocidade, como a in-
formtica. Outras no to aceleradas, mas que impressionam pelas mudanas
que nelas se operam. o caso da medicina, que lida com a vida e a morte. O de-
senvolvimento tem que ser constante e as pessoas precisam se preparar para
suportar a velocidade com que o conhecimento muda. Mudanas tm que ser
exercitadas sempre, para que a inrcia no tome o espao da agilidade.
As empresas de porte mundial ditam as exigncias para os profissionais

de topo do mercado. E, por consequncia, toda a cadeia produtiva acaba por
tambm contemplar outras exigncias, em desdobramento. No mundo das
organizaes, que tem milhes de pessoas direta ou indiretamente contra-
43
Profissionais: competncias para os novos desafios do terceiro milnio
tadas, especialmente no Brasil apresenta um curioso fato: h posies vagas

para as quais no se encontra os profissionais preparados. E do outro lado
dessa relao, temos estatsticas significativas de pessoas sem emprego ou
sem trabalho.
Muito se critica o hiato existente entre organizaes de ensino e empresas,

onde as primeiras, que deveriam orientar-se, em grande parte, para o mercado,
assim no procedem. Com dificuldades para conhecer as demandas das em-
presas, e outras tantas para atend-las, acabam formando pessoas desprepa-
radas, conforme muito foi divulgado nos anos 2000, a respeito dos advogados,
incluindo at a excluso de muitos cursos de graduao pelo MEC. O excesso
de oferta de cursos de Direito, nesse caso, determinou a queda da qualidade,
originando as aes ento de OAB e MEC, a que me refiro.
Sem pretender determinar os currculos escolares apenas pelas exign-

cias do mercado, acredito que ajustes dos mesmos deveriam ocorrer, para
que possamos atender algumas demandas e dar oportunidades maiores de
entrada no mercado a muitos jovens, que acabam por iniciar suas vidas fun-
cionais por outras portas, dspares de suas formaes.
Por fim uma curiosidade. Decorrente e tambm determinante da velocida-

de e ansiedade de organizaes e profissionais para manter-se no mercado, a
permanncia destes nas empresas caiu muito em relao aos nveis de dcadas
passadas. Tanto empregadores como empregados sabem que no possuem
tempo para esperar demais pela maturidade de satisfao e retorno uns com
outros. Empregadores, porque precisam ser eficazes e atender seus mercados,
acabam por desligar colaboradores, por vezes at promissores. Empregados,
pela ansiedade de aprender conhecimentos e prticas que os garantam no
mercado, de forma consistente, trocam suas empresas por outras.
O foco desta aula apontar e analisar algumas competncias para que

profissionais tenham efetivamente capacitao para atingir posicionamento
de destaque no mercado e assim se manter.
Pensar globalmente e agir localmente

Com a conexo das organizaes com os padres mundiais, visando a
permanncia na competio, os profissionais necessitam entender o todo
global e saber aplicar regionalmente seus aprendizados, com a finalidade de
permanecer no mercado. vital que percebam as tendncias e, com anteci-
pao aos fatos, devem se preparar para seus desafios.
44
Segundo o professor da Harvard, Theodore Levitt, em um artigo da Har-

vard Business Review o mundo est se tornando um mercado comum no
qual as pessoas, independentemente de onde morem, desejam o mesmo
produto e o mesmo estilo de vida e empresas globais tm de esquecer dife-
renas idiossincrticas entre pases e culturas e se concentrar em satisfazer
seus impulsos universais (apud TRANNIN, 2002). Dessa forma, segundo ele,
as empresas focalizam seus padres nos mercados mundiais e os ajustam s
peculiaridades locais.
Os profissionais, que em grande parte atuam na cadeia das empresas,

tambm tero que mirar seus focos nos mesmos padres globais e, da mesma
maneira, saber adapt-los s caractersticas regionalizadas. O que acontece
e tem sucesso em termos de competitividade mundial, como alteraes na
forma de produzir automveis ou em gesto de organizaes, entre outras,
precisam ser percebidas como potenciais futuras prticas da moda, no im-
portando sua origem de ocorrncia. preciso ter ouvidos e olhos abertos
para a pesquisa e agilidade de aplicao dos novos conhecimentos.
Profissionais podem estabelecer-se e crescer no mercado. Mas precisam,
como as empresas, relacionar-se com o cliente. preciso entend-lo nas suas
diferenas. A mdia pode ser globalizada. A marca pode ser internacionalmente
aceita. A comunicao com o cliente no. Ela deve ser estudada, adaptada e
revista, afinal, estamos falando de territrios de indubitvel complexidade: a
mente e o corao. (TRANNIN, 2002)
Se focarmos o profissional gestor, pensar globalmente e agir localmente,

sem medo de errar, a frase que mais deve estar no pensamento dele. Se
as organizaes desejam oferecer servios de qualidade, os gestores tero
papel primordial, na medida em que lideraro processos e pessoas para a
obteno de resultados. Ser deles, lderes, a maior incumbncia de perce-
ber o global e saber adaptar conhecimentos e prticas para o nvel regional.
Viso sistmica em suas organizaes

O ser humano com facilidade, estabelece-se em zona de conforto, o que
natural. Pensando em nosso crebro, ao adquirirmos hbitos, como o de
dirigir, estabelecemos condies para que ele possa atuar em outra ativida-
de, concomitantemente. Ao dirigirmos pelo mesmo caminho na direo do
trabalho todo os dias, mais uma forma de fazer o crebro trabalhar menos,
porque vira comportamento reflexo. O problema adquirir o hbito de s
atuar na zona de conforto, deixando de investir em aes que inovam, espe-
cialmente em nossas atividades de trabalho.
45
No mundo atual extremamente perigoso que o profissional busque tra-

balhar na zona de conforto. Mesmo que tenha sucesso, o amanh normal-
mente pode trazer surpresas, envolvendo novos conhecimentos, prticas e
atitudes. Mais uma vez o hbito de formar hbitos pode trazer riscos enor-
mes de envelhecimento e perda de posicionamento mercadolgico.
O corporativismo nas empresas perceptvel, por parte de colaborado-

res de um departamento a partir de que muitos pensam e conflitam com
outros de reas diferentes por uma viso de que o seu mais determinante
ou atua com maior eficcia para a obteno dos resultados corporativos.
o que se chama de vrias empresas em uma s. Em grande parte fruto
de um conforto que o sentimento de pertencimento a sua rea de trabalho
gera, fazendo com que a percepo se estreite. comum que as empresas
precisem executar trabalhos comportamentais para reverter este tipo de si-
tuao, que sem dvida leva a prejuzos na produtividade geral. Sair dessa
posio estreita para uma viso ampla do negcio organizacional determina
maior eficcia do processo geral, na medida em que facilita o entendimento
e o atendimento s demandas dos clientes internos e, consequentemente,
do cliente externo.
Uma prtica bastante comum nas empresas a rotao dos empregados

por diversos setores, tambm identificado por job rotation. Em programas
de trainees a prtica utilizada, para treinar e educar os jovens colabora-
dores a sair das vises setorizadas e arraigadas a paradigmas de suas reas
de trabalho. Tambm outras organizaes de atuao mais global costu-
mam utilizar o rodzio de seus executivos em diversos pases, para buscar o
mesmo efeito, tambm na compreenso das culturas e outras necessidades
regionalizadas.
Um case interessante no assunto o que se refere a um alto executivo

de uma empresa de engenharia, com atuao internacional. Com carreira
ascendente desde muito jovem, ele alcanou a posio de nmero um no
Chile. L, aps trs anos de atuao, acabou por casar-se com uma chilena,
entrando em zona de conforto pessoal, a ponto de recusar duas transfern-
cias para outros pases. O fim desta estria previsvel. Sendo uma organi-
zao mundial, que precisava de altos executivos dispostos a aceitar novos
desafios, ela terminou por demiti-lo.
A viso sistmica da organizao tambm atuar como facilitadora da

melhoria de processo. Ao abrir a viso para o todo corporativo, o profissional
ter melhores condies para atuar nas diversas cadeias internas de clientes
e fornecedores. Essa facilidade ocorrer na medida em que praticar melhor
46
a empatia para perceber, com acuidade, as necessidades demandadas por

clientes internos, com possibilidades otimizadas de atend-las bem. E como
a recproca tender a ocorrer, toda a cadeia cliente-fornecedor ganhar
maiores chances de sucesso. Isso impactar positivamente nos resultados
organizacionais.
O cliente em primeiro lugar: saia do discurso

No convvio com profissionais de diversas origens e nveis hierrquicos,
nas empresas para as quais trabalhei, sempre me chamou a ateno o falso
discurso de que o cliente vinha para eles em primeiro lugar. E, assim como
ocorre nas empresas, majoritariamente por um despreparo mais conceitu-
al do que atitudinal.
Mesmo considerando algumas atitudes, culpa das organizaes, os

profissionais acabam por deixar de investir em seu desenvolvimento para
que atue de forma comprometida para com suas empresas, permitindo-se
muitas vezes cair nas armadilhas da baixa motivao ou paralisia de paradig-
ma, esta a partir de que no consegue pensar fora das prprias convices.
Deixa assim de perceber as demandas de seus clientes com acuidade, o que,
em muitos casos, termina no rompimento da relao de trabalho.
Embora reconhea que precisamos ter calma e aguardar uma melhor

viso sobre a adequao de nossas empresas para conosco, precisamos ter
condies permanentes de realizar a troca por outra que mais se afine com
nosso perfil. O que no pode ocorrer o mergulho no mundo da desmo-
tivao e queixas. Mesmo que por milagre sua empresa no perceba, seus
colegas o faro. Voc perceber seu grau de falta de adequao com aquele
que est pagando sua remunerao. preciso estar preparado para seguir
novos rumos.
Costumamos dizer que o mercado no perdoa a falta de qualidade das

empresas. A punio a perda de clientes ou a sada do mercado. E assim
como elas precisam se desenvolver continuamente, voc tambm, como
profissional, ter que faz-lo. Entenda e pratique a sua capacitao para que
no fique enredado a uma organizao com quem no tenha afinidades.
Mais que desmotivado para ela, o risco que correr defasar-se do mercado
e, consequentemente, perder competitividade.
Entenda tambm que cada profissional representa uma parcela de gramas

de inteligncia e atitudes que sua empresa conta para atingir seus objetivos.
47
Voc, como profissional, precisa sair da posio de atuar burocraticamente e

posicionar sua organizao como o seu cliente de fato, para quem necessita
dar o seu mximo. E esse mximo significa conseguir perceber demandas e
responder com o melhor atendimento.
Em verdade o profissional, como as empresas, precisa avaliar, com muita

preciso, o prprio perfil e quais empresas se afinam com ele. Isso aumen-
tar as chances de sucesso para o adequado entrelaamento de interesses e
caractersticas e, consequentemente, facilitar o processo de tornar sua em-
presa realmente sua cliente.
Ao final de 2003 fui contratado por uma importante empresa multina-

cional e produtora de eletrodomsticos, para realizar, junto com outros dois
consultores, um workshop para tratar de comportamentos antigos e no
mais desejados e novos pretendidos. A empresa passava de uma liderana
extremamente centralizadora para outra de perfil oposto. Era pretenso que
viesse a ocorrer processo de migrao de responsabilidades para as pontas
das operaes, inclusive. Nosso objetivo maior era preparar o processo
de mudanas e, em conjunto com a diretoria, transmitir o que se espera-
va mudar. O trabalho foi coroado de sucesso, mas alguns profissionais nos
procuraram e, claramente, colocaram que o perfil novo no se enquadrava
em suas aspiraes. Alguns efetivamente acabaram por se demitir e outros
poucos foram desligados. Mas o que me chamou a ateno foi a clareza de
percepo e a firmeza de atitude. Foram transparentes em suas posies,
o que gerou, por parte da empresa, ajuda no processo de recolocao no
mercado.
Entenda que ter o cliente em primeiro lugar exige competncias, mas es-
pecialmente exigir atitudes.
Agir proativamente: ter comportamento de

antecipao
A habilidade de perceber e agir com proatividade, tendo comportamen-
to de antecipao, assim como significa para as empresas ocupar espaos
do mercado antes que as demais organizaes o faam, tambm para os
profissionais a postura valer. Posies e resultados devem ser alcanados e
aprender a perceber antes e agir para obt-los faz parte do aprendizado.
48
Importante se faz comparar o comportamento proativo contra o reativo, para definirmos,

com mais clareza o que significa ser proativo. Duas pessoas que trabalham em um mesmo
ambiente de trabalho, com responsabilidades idnticas e nas mesmas circunstncias,
podem realizar seu trabalho de formas muito diferentes. Uma questiona a maneira
habitual de trabalhar se no obtm os resultados desejados, empreende constantemente
novas aes e gera trocas construtivas a sua volta. A outra se conforma com sua situao
atual e no faz nada para mudar o que no funciona. A primeira pessoa se comporta de
forma proativa, enquanto a segunda o faz de uma forma reativa. (DUARTE NETO, 2009)
O conceito de proatividade largamente utilizado nos meios organizacionais

e sociedade. Tem, no entanto diversos sentidos. Vamos explorar alguns deles.
Steven Covey considera que a essncia da pessoa proativa seja a capacidade de liderar
sua prpria vida. margem do que passe a seu redor, a pessoa proativa decide como quer
reagir diante desses estmulos e concentra seus esforos em seu crculo de influncia, ou
seja, se dedica quelas coisas com as quais se pode fazer algo. Para Covey, a proatividade
no significa somente tomar a iniciativa, mas assumir a responsabilidade de fazer com que
as coisas aconteam; decidir em cada momento o que queremos fazer e como vamos fazer.
Ralf Schwarzer sustenta que o comportamento proativo seja a crena das pessoas em
seu potencial para benefcio prprio, de sua situao e de tudo ao seu redor. As pessoas
que se orientam por esse comportamento antecipam ou detectam possveis situaes
de stress e atuam para evit-los. Segundo esta definio, a proatividade est diretamente
relacionada sensao de controle e autoeficcia. As pessoas que se consideram eficazes,
que pensam que podem controlar a situao e solucionar seus problemas, tm mais
facilidade para empreender a ao.
J se desejamos relacionar proatividade e sucesso profissional, devemos citar alguns

trabalhos de Bateman e Crant. Estes realizaram distintos estudos em que analisam o
comportamento proativo e o relacionam com vrias medidas de xito, liderana, rendimento
e resultados de carreira. Estes pesquisadores, depois de entrevistarem diferentes grupos
de profissionais afirmam que o comportamento proativo tem consequncias positivas
demonstrveis tanto para os empregados quanto para as organizaes.
Seibert e Crant estabelecem uma relao clara entre a personalidade proativa, a inovao
e a iniciativa em um estudo sobre uma amostragem de 773 alunos de escolas de negcios
e engenharia. O impacto positivo da inovao no sucesso profissional est associado a
aqueles empregados capazes de encontrar solues para os problemas. Por outro lado,
as pessoas que apenas desafiam o status quo, mas que no oferecem solues, podem
experimentar resultados negativos.
Outros trabalhos destacam a importncia do comportamento proativo no processo de

socializao nas organizaes; a relao entre o comportamento proativo e a capacidade
para converter-se em um lder transformacional no futuro ou a maior facilidade das
pessoas proativas para conseguir sucesso na carreira pela sua capacidade de influir em
decises que afetam seu salrio, promoes, entre outras decorrncias. (DUARTE NETO,
2009)
Bateman e Crant (1993) consideram que as pessoas proativas se caracte-

rizam pelo seguinte:
buscam continuamente novas oportunidades;
marcam objetivos efetivos orientados s mudanas;
49
antecipam e preveem problemas;
desenvolvem atividades diferentes ou atuam de forma diferente;
empreendem a ao e se aventuram apesar da incerteza;
so perseverantes e esforadas;
conseguem resultados perceptveis, j que esto orientadas a re-

sultados.
Em uma grande empresa multinacional o executivo principal da Unidade
Brasil possua amplo retrospecto positivo quanto a seus resultados, chaman-
do a ateno tambm da sede, nos Estados Unidos. Sua meta futura era, sem
dvida, assumir a gesto da Amrica Latina. Descuidou-se, no entanto, de
um nico aspecto: fazer o seu sucessor, dentro de prazos que permitisse a
promoo, que se avizinhava. Seu erro de no ser proativo acabou por gerar
a perda da oportunidade, justificativa que lhe foi dita objetivamente pela
matriz americana.
Trabalhar em equipe
Nascemos individualistas. Quando ainda bebs, ao termos alguma neces-
sidade fisiolgica como fome, choramos e nossas mes nos socorrem pron-
tamente. Depois crescemos em um mundo com forte presena tambm
do individualismo. Mas ao entrarmos na vida de trabalho, somos instados a
atuar em equipe. Algumas pessoas crescem no tamanho, mas jamais perdem
o perfil do beb. Quando contrariados em seus anseios, se no choram,
berram.
Mas o desafio lanado pelo mundo contemporneo atuar em equipe.

E por qu? razoavelmente simples encontrar a resposta. Com a velocidade
atual e complexidade de um crescimento vertiginoso dos conhecimentos, os
padres de atuao individual no tm condies de vencer a corrida contra
as dificuldades e escassez de tempo. Reunidos em grupo, dentro de determi-
nadas regras de convivncia e possuidores de um conjunto de habilidades,
profissionais tero melhores chances de sucesso. So vrias cabeas reuni-
das para um mesmo objetivo, com melhores chances de obterem solues
mais eficazes e completas.
50
Cabe ressaltar, no entanto, que o paradoxo de nosso ambiente global

trabalhar em equipe em uma sociedade assentada sobre o individualismo.
Nascemos extremamente individualistas e nos socializamos com as regras
sociais.
Conceituando trabalho em equipes, podemos dizer que um grupo de

pessoas atuando com objetivo comum, dentro de normas de conduta ne-
gociadas e compartilhadas e comprometidas com o alcance dos resultados
projetados.
Uma equipe ter quatro etapas distintas em sua formao:
Formao agrupamento das pessoas.
Turbulncia choque de egos.
Normatizao definio de regras de convivncia.
Funcionamento obteno de resultados, resolvidos os conflitos.
Algumas competncias so importantes para a atuao em times, para

que atendam aos clientes com acuidade. So as chamadas competncias
interativas.
Competncias interativas
Ouvir o outro das mais difceis habilidades do ser humano. Estamos
sempre mais prontos para falar do que ouvir. Transmitir nossas ideias, con-
ceitos e opinies algo para que nos mobilizamos mais facilmente, em de-
trimento de ouvir o outro.
Precisamos diferenciar escutar de ouvir. Escutamos apitos, vozes, sirenes,

entres outros estmulos que nosso sentido de audio nos permite detectar.
Ouvir envolve prestar ateno, entender algo e, aps, organizar em nossa
memria, de acordo com nossa personalidade e interesses. Para bem ouvir
necessrio:
ouvir as ideias transmitidas at o final, sem interromper, buscando en-

tender a lgica e o sentido do que nos transmitido;
demonstrar interesse; reflitir e ponderar, evitando estar preparado

para responder enquanto o emissor da mensagem ainda a est exe-
cutando, o que significaria no estar mais ouvindo de fato, mas sim se
articulando para transmitir sua prpria mensagem;
51
manter-se atento e afastar-se de distraes, visto que normalmente

estas funcionam como rudos na comunicao, provocando irritao
no emissor da mensagem e provocando o desligamento do contedo
e lgica da mesma, por parte do receptor;
ter pacincia, especialmente se a mensagem um pouco mais com-

plexa ou diferente dos paradigmas de quem as ouve ou, ainda, se o
emissor tem dificuldades para transmiti-las, por qualquer razo;
fazer perguntas para que dvidas e rudos sejam ultrapassados e tam-

bm para que demonstrar interesse na mensagem;
no julgar ou cortar enquanto ouve a mensagem de forma precoce,

buscando, com calma e dedicao de tempo, absorver e entend-la,
verificando a lgica e inteno do emissor. importante relembrar que
muitas ideias, ao longo da histria, acabaram por ser pouco aproveita-
das ou descartadas, exatamente por julgamento apressado;
otimizar a flexibilidade da audio, evitando o comportamento de ou-

vir seletivamente, de acordo com os prprios paradigmas e interesses,
o que far que nada ou apenas parte da mensagem seja absorvida;
utilizar feedback para a confirmao do entendimento e concordncia

do emissor com a mensagem transmitida. Procure, no entanto, colocar
a dvida sobre a possvel ineficincia da comunicao sobre voc, o
que, no mnimo, ser mais educado.
A transmisso de mensagens ao na qual observamos muitas pessoas

cometerem erros, prejudicando o entendimento e absoro das mesmas. Ve-
jamos algumas recomendaes.
Procurar planejar a comunicao, visto que muitas mensagens acabam

no tendo sucesso no seu entendimento e absoro por inadequao
de meios, canais utilizados ou outras razes. interessante ressaltar
que o dia a dia corrido, frequentemente, um impeditivo da boa e efe-
tiva transmisso de mensagens. Procure com nfase ter todas as ideias
organizadas, para que a transmisso ocorra sem prejuzos.
Ser objetivo e parar de falar no momento certo, visto que a prolixidade

acaba por provocar desmotivao no receptor por permanecer atento
transmisso das ideias e dados.
52
Respeitar os outros que podem ter menos potencial intelectual ou co-

nhecimento sobre o assunto da mensagem, assim como interesses di-
ferenciados. Nessa ltima possibilidade, respeitar diferenas individu-
ais habilidade fundamental no trabalho em equipe. O que diferente
no pode ser tratado como indevido. Assim diferenas so somadas e
novas ideias surgiro, em contnuo processo de associao.
Falar de forma clara e compreensvel, procurando articular a fala e emi-

tir o som de forma audvel. Tambm ser importante simplificar a lgi-
ca da mensagem, tornando-a menos complexa e, consequentemente,
mais clara para seu perfeito entendimento.
Manter um tom de voz agradvel, j que tons muito altos e baixos ou

graves ou agudos normalmente provocam desinteresse na continui-
dade da ateno do receptor.
Repetir a mensagem com outras palavras, quando necessrio, j que,

se no houver perfeito entendimento da mesma, pouco ou nada
adiantar repetir da forma realizada, visto que o entendimento, prova-
velmente, ser novamente inadequado.
Utilizar feedback para a confirmao do entendimento e concordncia

do receptor com a mensagem transmitida, da mesma maneira exposta
anteriormente.
Praticar a empatia diferencial na interao positiva entre membros de

equipes. Influenciada diretamente pela capacidade de lidar com as diferen-
as interpessoais, a empatia definida como a capacidade de colocar-se
no lugar do outro, pensando e entendendo a lgica e necessidades dele,
como se fosse o outro. Vrias ideias e atendimentos a clientes so coroados
de sucesso pela capacidade de assim interagir, alm de soluo de confli-
tos, em que as partes precisam, de fato, ouvir as posies antagnicas, para
negociar.
Negociar para a tomada e compartilhamento de decises e ter sinergia

com estas so competncias associadas e importantes para a qualidade
das relaes e, sobretudo, para os resultados das equipes. Observamos, que
alguns times decidem coletivamente objetivos, mas outras vivncias e inte-
resses posteriores acabam, frequentemente, por enfraquecer a sinergia dos
membros. Outros sequer conseguem definir rumos conjuntamente, por falta
de capacidade de negociar. Importante ainda citar a disciplina como atitu-
de envolvida na prtica da sinergia.
53
Aprender com o outro e agregar conhecimento habilidade importante,

provocando o nivelamento das competncias dos membros. preciso re-
conhecer o outro como capaz de ensinar, onde exercitada a humildade e
ser capaz de se doar, auxiliando companheiros a otimizar conhecimentos e
prticas.
Por fim a capacidade de relacionar-se, buscando ser facilitador das tran-

saes, de fundamental importncia para a relao entre os membros de
uma equipe. preciso preparar-se atitudinalmente e tambm se capacitar.
Relacionamento competncia que depende de conhecimentos tericos,
principalmente, de pessoas que se observem e abram-se para ouvir opinies
de parceiros.
A liderana tem papel importante no desenvolvimento de equipes, alm

de que seus membros tambm tero que saber atuar juntos na relao com
seus pares na hierarquia. Para a obteno de resultados e atendimento dos
clientes, lderes tero que praticar algumas habilidades. Listamos algumas
destas abaixo. So:
buscar a qualidade 100% incentivar o atingimento de metas e

padres;
comprometer as pessoas com uma liderana resultados com e atra-

vs dos membros;
comunicao de base relacional ouvir e falar, em duas vias;
delegar responsabilidades, capacitar e dar autoridade desenvolver

equipes autogerenciadas;
reconhecer e recompensar resultados definio do que positivo e

reforar resultados;
administrar e aproveitar conflitos saber aproveitar diferenas e

gerenciar antagonismos, visando resultados;
cumprimento do prometido atuao que leve ao sentimento de

clareza de regras e certeza de cumprimento de acordos negociados.
Autodesenvolvimento permanente
O desenvolvimento de competncias necessita ser contnuo. Entre-
tanto, muitos colaboradores acabam por cumprir aes relativas apenas
54
quando suas organizaes tomam a iniciativa, como provedores. Alm

destas j no poderem arcar sozinhas com essas responsabilidades, acabam
por no perceberem positivamente colaboradores que no buscam seu
autodesenvolvimento.
Entretanto, o autodesenvolvimento deve estar antenado com o merca-

do e com os clientes. Sem dvida algumas aes podem ser empreendidas
sem este relacionamento direto e outras significaro mudanas de rumo nas
carreiras dos colaboradores. Mas ser sensato pensar que tais investimen-
tos estejam direcionados ao perfil de clientes a quem se deseja trabalhar e
atender.
Nesse aspecto, profissionais devem maximizar os esforos para perceber

as necessidades presentes e futuras de seus clientes e mercado e, em suas di-
rees, empreender suas aes de desenvolvimento. Entenda com acuidade
as demandas de competncias de seus clientes e as busque, maximamente,
com antecipao ao momento de utiliz-los.
Por outro ngulo, podemos pensar que empresas tero maior incentivo
em capacitar, por sua conta, profissionais que j possuam melhores condi-
es para aprender novos conhecimentos e habilidades. Pense nisso.
Conhecimentos gerais
Alguns profissionais procuram se desenvolver tornando-se superespecia-
listas nas atividades que desenvolvem. Absolutamente sem pretender criti-
car esse formato, surge, no entanto, a questo dos conhecimentos laterais ou
chamados conhecimentos gerais.
Enquanto o profissional estiver na carreira tcnica, provavelmente no ir

sentir qualquer adversidade por no estar investindo em conhecimentos e
prticas que no so to diretamente ligados a sua especialidade.
No entanto, ao iniciar-se em funes de liderana, conhecimentos gerais

certamente o ajudaro, j que ter que interagir com outros profissionais
de outras especialidades ou de nveis hierrquicos superiores, onde estes
outros conhecimentos certamente ajudaro.
Alm dessa questo, podemos e devemos considerar a complexidade e a

demanda crescente de perfis multifuncionais do mundo atual, no qual uma
superexposio a assuntos nicos de interesse, em direo superespeciali-
zao e aprofundamento de conhecimentos, poder prejudicar. Obviamente
55
em algumas atividades, como um pesquisador, no ser to pertinente esta

forma de perceber o dilema multifuncionalidade X especialidade ou mesmo
para um mdico, atividade profissional cada vez mais especializada. Mas,
sem dvida, ter interesse em assuntos gerais, mesmo que fora de sua espe-
cialidade, por muitas ocasies ajudar a vender uma ideia, estabelecer uma
relao melhor, gerando um atendimento mais eficaz de clientes. Ser capaz
de conversar sobre assuntos variados sempre ser uma competncia bem
considerada.
Referncias
BATEMAN, T. S.; CRANT, J. M. The proactive component of organizational beha-
vior: a measure and correlates. Jounal of Organizational Behavior, 14, 103-118.
BECKER, Brian; HUSELID, Mark; BEATTY, Richard. Gesto Estratgica de Pessoas.

Rio de Janeiro: Campus, 2001.

DUARTE NETO, Orivaldo de Alvarenga. Proatividade: soluo de uma crise. 2009.

Disponvel em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: 22 set. 2010.
TRANNIN, Maria Ceclia. Marketing e a Arte de Comunicar. 2002. Disponvel em:

<www.portaldomarketing.com.br>. Acesso em: 22 set. 2010.
56
Por que os clientes no fazem o
que voc espera
necessrio identificar o perfil de seus clientes

Quando se trabalha com vendas, atende-se a clientes de diversos perfis,
tanto os que buscam os produtos, quanto os que so prospectados e rece-
bem os vendedores. Voc poder insistir e acabar por vender, atendendo a
clientes de perfis muito diferenciados. Mas analise antes se o perfil de clien-
te que sua empresa deseja atingir. Custos podero ser racionalizados e, em
especial, crescero suas chances de vender e atender adequadamente, pelas
afinidades existentes entre sua linha de produtos e portes corporativos de
clientes assemelhados. Sua empresa ter uma atuao mais especializada,
com a consequncia de poder se preparar mais adequadamente para um
bom atendimento. Mas avalie as recomendaes abaixo, sobre como identi-
ficar o perfil ideal de seus clientes.
Estude o seu perfil e o dos clientes reais e potenciais

Considere, entre outros pontos, o porte (nmero de empregados e fatura-
mento) e o foco (por exemplo, atuao em metalurgia pesada, se os clientes
compram produtos da concorrncia, assemelhados aos seus).
Exemplificando, algumas pequenas empresas, desejosas de atender

a grandes cadeias de hipermercados, no analisam tais questes e nem o
costumeiro formato de relao cliente-fornecedor estabelecido por essas
grandes organizaes, acabando por atender mal, ser eliminadas como for-
necedores e, por vezes, at prejudicando a sade econmico-financeira de
seus negcios. O mais indicado nesse exemplo, seria focarem em redes de
mercado menores, como aqueles de bairro.
Classifique os clientes antes de abord-los

Aps estudar os perfis dos clientes reais e potenciais, classifique-os por
prioridade de prospeco e organize um cadastro sistematizado, para orien-
59
tao dos colaboradores de vendas e atendimento de sua empresa, mesmo

que esta seja voc apenas. Voc no perder tempo e faturamento deixando,
inclusive, de aproveitar oportunidades valiosas por no otimizar suas buscas
de mercado. Alguns clientes tambm agradecero por no perder tempo
com um perfil de fornecedor que no os atender, se receberem sua em-
presa para conversar. Percebero, provavelmente, que no h afinidade dele
com sua empresa e podero ter certeza de que ela no sabe escolher seu
mercado preferencial. E, pior, o cliente potencial, procurado erroneamente,
poder falar mal de sua empresa a outros clientes.
Mas se o cliente est contido no perfil que sua empresa definiu como
prioridade de atendimento, porm se recusa a se interessar por comprar de
sua empresa, caber ao seu setor de vendas persistir. Muitas razes alegadas
podem ter as resistncias vencidas por outros argumentos, em oportunida-
des diversas. Listamos abaixo, algumas destas objees compra, para que
possa reconhec-las e preparar-se para enfrent-las.
J tem o melhor produto, preo, forma de pagamento e prazo de

entrega.
Tem boa relao com fornecedores atuais.
Pretendem ter um ou poucos fornecedores.
No utilizam o que voc est vendendo ou no percebem ainda a

necessidade.
Ento caber a sua empresa perceber a argumentao e o momento

certo para retirar aquela empresa da zona de conforto, ofertando algo que
ela ainda no havia percebido ou que se constitua em diferencial para o ne-
gcio dela.
Nesse momento, ter informaes poder ser til. Abordando a inteno

de um ou poucos fornecedores, seria, possivelmente, de grande utilidade
que seu pessoal de vendas tivesse a informao de que uma grande monta-
dora japonesa, que tinha essa poltica em relao ao fornecedor de pneus,
passou por srios problemas quando a fbrica principal de seu fornecedor
pegou fogo. O fato obrigou a montadora a rever sua poltica, medida que
teve problemas em atender bem a seus clientes, alm de significativo impac-
to negativo em seu faturamento.
60
Mas quando um cliente diz no, muitas vezes no est querendo dizer
no quero nunca. Aceite, mas procure saber os motivos, para verificar o po-
tencial de vender e bem atend-lo no futuro. Mais uma vez seu conhecimen-
to do mercado, dos produtos que oferta e da realidade do cliente vo pesar a
seu favor, at para que consiga outra agenda para voltarem a conversar. Nem
sempre a venda, incio do atendimento, realizada imediatamente. Encante
para vender mais tarde.
Voc sabe identificar necessidades e

expectativas dos clientes?
O caminho para o sucesso entender as necessidades e expectativas
dos clientes, para que junto venham argumentos e possibilidade de venda e
bom atendimento aps a compra do produto ou servio.
Mas para que o processo de identificao dessas necessidades e expecta-

tivas obtenha sucesso preciso seguir algumas recomendaes de conduta,
conforme explanamos a seguir.
Procure fazer com que ele mesmo descreva suas necessidades e ex-
pectativas, alm de outras informaes como atendimentos frustran-
tes em qualidade e prazos. Trabalhe em parceria e ligue seus sentidos,
focado no cliente.
Faa perguntas abertas para que no receba respostas monossilbicas

ou com poucas informaes.
Faa perguntas que faam sentido ao cliente, e, para isso, precisar es-
tar o mais bem informado possvel sobre a realidade do cliente. Estude
sempre o cliente.
Pratique a empatia e tenha o foco do cliente, raciocinando como se

fosse ele. Descubra fatos, mensuraes de resultados, pea informa-
es e impresses. hora de pensar como o cliente e no nas vendas e
formatos de atendimento de sua empresa.
Analise a situao mencionada mais profundamente. Faa vrias visi-

tas se necessrio para entender bem a necessidade do cliente. Mostre
interesse e estabelea parceria nesse entendimento. Organize uma
pauta de assuntos antes da reunio com seu interlocutor, para priori-
61
z-los e organizar sua linha de ao. Isso ajudar na percepo do

cliente em estar sendo bem entendido e atendido. Procure identificar
necessidades e atributos e no se apresse a dar o remdio logo, isto ,
1
Americano, pesquisador ofertar a soluo logo. Uma frase de John Naisbitt1 tem aderncia com
de tendncias, tambm
chamado de futurlogo. este ponto: Na rea de vendas, como na medicina, a prescrio de um
Autor do livro Megatrends
(Megatendncias, 1983). remdio antes do diagnstico um erro grave.
Ajude o cliente a identificar o problema, mas sem impor seu ponto de

vista ou produtos que oferta. Procure identificar sintomas dos proble-
mas, at para definir o que o problema. Um caso interessante, ocorri-
do em minha prtica de consultoria, pode ilustrar isso. Contatado por
uma empresa fornecedora de produtos internos para automveis, o
presidente mencionou a necessidade de curso de criatividade, alegan-
do que seu problema era que seus gerentes estavam com dificuldades
de enxergar coisas novas. Em uma reunio, atuando em parceria com
ele para o diagnstico do que era seu problema, chegamos conclu-
so que o problema era de resistncia a mudanas.
Ao iniciar o atendimento com a aplicao da soluo, com produto ou

servio que tenha vendido, faa uma agenda de aes conjuntas, para
que possibilite o gerenciamento dos resultados e parceria. No deixe
de faz-la, para sua organizao e no faa sozinho, para comprometer
o cliente. Parte dessas aes conjuntas e organizadas ajudar na apli-
cao de ajustes que sempre se fazem necessrios, inclusive.
Sempre trabalhe o feedback de confirmao das agendas e entendi-

mentos.
Se for o caso, seja sincero e no venda.
Conhea seus clientes profundamente

Clientes so o maior patrimnio de uma empresa ou profissional. O desa-
fio tornar real esse discurso. Para comear, procure consolidar o conceito e,
aps, busque as habilidades que iro facilitar a efetivao desse conceito, ge-
rando relacionamento e comunicao otimizados, com o consequente bom
atendimento aos clientes.
bom lembrar que os clientes, progressivamente, tm mais oferta e

tornam-se mais exigentes. Voc, ou sua empresa, precisar se esforar para
conquist-lo, mas, provavelmente, ter que redobrar esforos e capacitao
62
para fideliz-los. Ele aprendeu a encontrar fornecedores e qualific-los, esta-

belecer custos com exatido, analisar custos e benefcios entre ofertas con-
correntes e pesquisar sua reputao no mercado. E a tendncia que esse
quadro se torne mais forte, a medida que grande parte das organizaes e
profissionais sabe a necessidade e busca praticar padres mundiais de quali-
dade, como condio para permanecer na competio. E voc e sua empresa
no podero ser diferenciados. Algumas empresas campes de inscrio na
listagem de reclamaes no PROCON Programa de Orientao e Proteo
ao Consumidor tiveram que investir pesado em campanhas de marketing
para reverter suas imagens no mercado aps gestes muito ruins, sendo que
algumas apenas recuperaram parte do prestgio. Recuperar clientes muito
mais difcil e custoso do que conquistar novos.
Ento comece conhecendo profundamente seus clientes para no

ter problemas de atendimento e perdas para a concorrncia. Algumas
recomendaes:
Aprofunde seu conhecimento da cultura e caractersticas gerais

dos clientes saiba como pensam os clientes, como decidem e o que
gostam e no gostam. Tenha intimidade com eles.
Tenha conscincia do que pensam de sua empresa e produtos

em caso de uma posio negativa, entenda-a bem para gerar a rever-
so e seja gil. Lembre sempre que um cliente insatisfeito tem mais
motivao para denegrir do que tem um satisfeito para enaltecer suas
qualidades. Para levantar informaes, alm de visitas comerciais e
operacionais (aps a venda), so bem-vindas pesquisas de opinio for-
mais. Mas prepare bem o material, com base em conhecimentos que
possua de cada cliente. Mas se perguntar, d retorno e, melhor ainda,
atenda expectativas e opinies.
Evite que apenas parte de sua empresa tenha o conhecimento

sobre os clientes comum que somente os profissionais que lidam
diretamente com os clientes comerciais e operacionais que nele
atuam diretamente conheam os clientes. E muitas vezes no por
economia, mas sim por conceito. Essas empresas no investem no
conhecimento para todos os que interferem na cadeia produtiva dos
produtos que atendem aos clientes e o resultado um nmero consi-
dervel de problemas de relacionamento. Veja que ainda um resqu-
cio do modelo de diviso das tarefas, onde cada colaborador precisa
63
entender apenas sua tarefa. E muitas vezes essas empresas acabam

por comprometer a continuidade do atendimento, mesmo que as pes-
soas ligadas diretamente aos clientes sejam excelentes.
Mesmo no vendendo naquele momento, agende visitas para

conhecer e ser conhecido gere intimidade j na atividade comer-
cial, mas com naturalidade.
Procure participar da vida dos clientes desde que no exceda os

limites do bom senso, mostrar interesse e pode render novos atendi-
mentos. Saiba de novidades e leve outras tantas para ele.
Se o cliente parou de comprar, saiba por qu voc e sua empresa

precisam saber de cada detalhe dessa realidade. Cada cliente perdido
mais um que a concorrncia conquistou e um percentual a menor
em sua fatia de ocupao do mercado.
Tenha uma agenda organizada de visitas no se lembre do cliente

real ou potencial apenas quando o faturamento baixar. E organizao
e sistemtica de atendimento ajudam a otimizar recursos e aes.
Se houveram mudanas nos postos de liderana, hora de conhe-

cer quem entrou e ser por eles conhecido muitas empresas deixam
de comprar de determinados fornecedores por mudanas de ocupan-
tes de postos-chave.
Saiba relacionar-se e comunicar-se com seus

clientes: seja profissional
Muitos atendimentos fracassados tm origem em comunicao, rela-
cionamento e negociao deficiente com o cliente. H uma frase de John
Woods interessante e relativa a esta ideia: construir uma relao amigvel
significa encontrar uma base comum para construir um relacionamento
proveitoso para ambas as partes. Mas vamos aprofundar as trs causas de
desastres nos atendimentos.
Relacionamento
Abordando a causa relacionamento, observamos que alguns clientes
gostam de uma maior aproximao com fornecedores, mas outros no. Nos
64
que gostam podemos incluir manter relaes externas, como almoos e fes-
tividades e ou contatos internos mais frequentes, o que poder contribuir
para o bom atendimento a eles. Fornecedores devem ter a sensibilidade de
perceber as caractersticas de cada cliente.
Mais uma vez, estudar o perfil dos clientes fundamental. E uma boa in-
dicao que comece o relacionamento mais formalmente e depois, se for
o caso, deixe a informalidade aflorar, naturalmente. Mas se voc liga vrias
vezes e o cliente no atende, desconfie se no est ultrapassando limites.
Procure trocar o ai, ele de novo por eu estava mesmo querendo falar com
voc novamente, para entender melhor sua proposta.
Caso o cliente permita uma aproximao social, procure perceber afinida-
des, mas seja sincero para no perder espontaneidade. Isso ser facilmente
perceptvel. Aproveite ento as oportunidades, mas tenha noo de limites
e, especialmente, no exagere na frequncia de contatos e nem confunda a
relao social com a profissional.
Alguns clientes se ressentem de hbitos e culturas de determinados for-
necedores. O Brasil um pas de dimenses continentais e culturas diversi-
ficadas. Morando em Curitiba desde 2000, posso dar um depoimento sobre
diferenas de aproximao em relao a minha cidade natal, Rio de Janeiro.
O carioca permite o primeiro contato com mais facilidade e mais informal,
enquanto o curitibano j se comporta ao contrrio, considerando-se, claro,
comportamentos da mdia. E no podemos dizer se um est certo e outro
errado. Apenas so diferentes e precisamos considerar e aproveitar isso.
Tambm asiticos e ocidentais apresentam diferenas marcantes, a come-
ar pelo espao individual, onde os primeiros no permitem ser invadido.
Tambm ser necessrio ter esse conhecimento se pretendemos lidar profis-
sionalmente com eles.
Comunicao
Enfocando a causa comunicao percebemos algumas situaes que
devem ser evitadas. Chamo a ateno para uma das mais bsicas: perder a
ateno do cliente, o que acontece, especialmente, quando o profissional,
preocupado em vender seus produtos, acaba por esquecer-se do cliente e
de suas necessidades reais. Mantenha o foco em seu cliente. Faa perguntas
para prender sua ateno e produzir respostas que repassem dados impor-
tantes. Assegure-se de que ele est acompanhando seu raciocnio e, espe-
cialmente, mantendo o interesse no dilogo. Observe sinais da comunicao
corporal.
65
Negociao
E considerando a causa negociao, importante salientar que envolve
muitas habilidades facilitadoras das transaes, como empatia, comunica-
o e relacionamento. Algumas pessoas, profissionais ou no e empresas,
por mais absurdo que parea, j que o fazemos frequentemente, no sabem
negociar. No contribua para incluir a si ou a sua empresa nesta lista. Seja um
facilitador das negociaes.
Mas outras habilidades, alm de relacionamento, comunicao e empatia

precisam ser praticadas para negociar com sucesso. Organizao e domnio
de informaes relevantes tero fundamental importncia. Saiba e organize
dados sobre custos, margens de lucro, caractersticas de produtos, limites
de prazos de pagamentos, histrico de perfil de negociao dos clientes e
dados dos concorrentes. Domine a poltica de preos de sua empresa ou a de
seu trabalho como profissional, para justificar posicionamentos. Planeje sua
negociao, o que possibilitar maior probabilidade de atender com sucesso
sua empresa (metas de faturamento) e seus clientes.
Por fim, faa concesses, facilite as negociaes, mas saiba quando che-
gada a hora de dizer no. Seu objetivo atender aos clientes, mas efetivando
transaes lucrativas.
Uma estria que se passou com um amigo interessante, engraada e ilus-

trativa nessa direo do dizer no. Vendendo uma lancha, procurou anunci-
la em um jornal especializado. No anncio constavam o tipo de embarcao,
ano de fabricao, preo e uma aluso sobre a possibilidade de negociao
de valores e forma de pagamento. A valores estimativos a lancha foi anuncia-
da por R$30.000,00. Ligou ento um pretendente e perguntou todos os deta-
lhes possveis. Ao final, indagou se meu amigo aceitava uma contraproposta,
para o que recebeu resposta afirmativa. Sem estar inteirado por que motivo
meu amigo pretendia vender a lancha (era para comprar uma mais nova, no
existindo problemas financeiros), o pretendente ofereceu um tero do valor.
Como retorno, recebeu o recado: o senhor tem o anncio em mos? Por favor
o leia para mim. Na leitura, ao chegar no vendo uma lancha, meu amigo pediu
para parar e disse: o senhor compreendeu? Estou vendendo e no doando
uma lancha. E prontamente desligou o telefone. E, com certeza, o pretendente
tenha perdido uma boa oportunidade de comprar uma lancha em excelente
estado e bom preo, por inabilidade em negociar.
66
Algumas situaes atpicas e inesperadas implicam em doses especiais

de habilidades de relacionamento, comunicao e negociao. So casos
como paralisaes de fbricas, sadas do negociador do cliente para frias ou
viagem inesperadas. Devem ser tratadas com competncia e sensibilidade,
de forma que ambos mantenham a satisfao, sendo o cliente para ser bem
atendido e sua empresa, para faturar e bem atender aps a venda. O desafio
como conciliar ambos os focos sem provocar quebra do bom relacionamen-
to com o cliente. Nessas ocasies, quando este est com outras prioridades,
como suas frias, voc deve enfatizar a importncia de uma ao imedia-
ta, baseada em benefcios visveis. Ser indicado para mudar as prioridades
do cliente, sem que ele se sinta pressionado. Exemplificando: sei que suas
frias so importantes (poder at se envolver nos planos, caso permitido,
falando sobre as expectativas do cliente), mas se fizermos esta implantao
imediatamente a economia com manuteno ser de R$10.000,00, j no ms
seguinte. tirar o cliente da zona de conforto.
Considerando um ponto adicional e interessante, vamos abordar o rela-

cionamento e a comunicao de verdade e no os do faz de conta. Alguns
profissionais e empresas ficam chocados quando percebem que os clientes
ou potenciais clientes manifestam falta de confiana nos servios e produtos
que buscam vender. Para um bom atendimento necessrio que haja uma
relao de confiana, mas esta precisa ser conquistada. Uma frase de Bob
Leduc interessante, no que se refere ao processo de conquista: demonstre
sua capacidade de realizar o que prometeu. Fornea testemunhos de clien-
tes satisfeitos como prova de que voc cumpriu o que prometeu em vendas
anteriores (FOURNIES, 2006, p. 41).
Algumas empresas no conseguem gerar a confiana. Cumprir o que

se promete algo que, frequentemente, no atingido. E o mercado cer-
tamente far uma imagem comprometida, ou queimada, no jargo mais
popular, daquela empresa que assim procede. Vale chamar a ateno para
as letras midas dos contratos, objeto consagrado de resistncia de compra
e muitas reclamaes no ps-vendas. E devemos reconhecer, so muitos os
casos de conflitos originados em funo da falta transparncia nesse tipo de
proceder.
Outras empresas conseguem conquistar a confiana de clientes, mas a

perde por prticas pouco recomendveis, oriundas de um relacionamento
67
de baixa qualidade, que no foca a fidelizao. Uma dessas prticas a cam-

panha para a venda com vantagens para novos clientes, esquecendo-se dos
que j o so. Estes, obviamente sentem-se preteridos ou at lesados. Outra
prtica comum o tempo que o cliente perde, sua dificuldade de resoluo
de situaes em nossas companhias areas, que percebemos frequentes nos
aeroportos. So voos cancelados, atrasos, overbooking (venda de passagens
alm do que comporta a aeronave), entre outras situaes.
Podemos e devemos aceitar que erros so passveis de ocorrer, mas for-

necedores devem se antecipar a eles e no permitir que ocorram. Mas se
assim acontecem, a capacidade de manter o cliente depender da agilidade,
tica e qualidade da reparao. Os clientes devem se sentir seguros, que so
importantes para seus fornecedores. E para essa segurana interessante
observar as recomendaes.
Mostre real interesse na situao e na busca de uma soluo gil e de

qualidade para o cliente. Pergunte o que preciso e como este deseja
que seu problema seja solucionado.
Caso alguma colocao do cliente seja infundada, esteja preparado,

tcnica e atitudinalmente, para mostrar isto, com habilidade. Mas ava-
lie se valer a pena no ressarci-lo, sem antes avaliar o que lhe foi pro-
metido como benefcio e o custo dessa negativa. a imagem de sua
empresa que est em jogo.
Cumpra o prometido para a resoluo do erro e, claro, procure no

errar de novo, seja o mesmo ou novo erro.
Descubra se ele ficou satisfeito com o acordo e resoluo da situao

reclamada.
Outro ponto interessante, considerando que o cliente acredita em sua

empresa e nos seus produtos, que atender-lhe bem tambm signifi-
car entender alguns de seus medos quanto a impactos negativos no
futuro. Ainda que tal receio no tenha sido manifestado por ele, caber
ao profissional, srio e competente, antecipar-se e perceber os riscos e
tranquilizar o cliente. Esta atitude contribuir para assegurar a confian-
a do cliente e fideliz-lo. Para exemplificar, explicitamos alguns destes
receios:
68
Tenho medo de decidir por esta tecnologia. Minha carreira est

em jogo nesta deciso.
Posso decidir pela aquisio errada e comprometer o faturamen-

to da empresa.
Meu negcio de pequeno porte. Um erro meu pode comprome-

ter o padro de vida de minha famlia, scia do negcio.
Explicite os benefcios que o cliente ter em

comprar de voc
Atender bem descobrir as necessidades dos clientes e satisfaz-las da
melhor forma. Para tanto preciso saber entender as necessidades e expec-
tativas deles e apresentar as solues com produtos e servios que gerem a
ele os benefcios esperados. E nunca demais lembrar que clientes desejam
saber, prioritariamente, sobre benefcios e menos sobre caractersticas.
Alguns clientes esto satisfeitos com seus fornecedores e outros no tm

conscincia de que possuem uma necessidade. Caber a voc atuar nesse
sentido. Mostre os benefcios de seus produtos e servios, atrelados com a
realidade dos clientes, tais como manuteno mais barata, segurana, equi-
pamentos com maior produtividade ou prazos de entrega. Saiba tir-lo do
paradigma atual, com habilidade.
Entenda que clientes desse tipo representam grande oportunidade de

fidelizao, na medida em que o profissional consegue adequar o produto/
servio para a necessidade, com benefcios visveis. Voc o ter surpreendi-
do, mostrando lados que ele no havia visto. O cliente certamente aumenta-
r sua percepo de valor ao seu atendimento.
Obviamente, para tanto, o profissional precisar pesquisar e entender a re-

alidade e possveis problemas dos clientes, para no correr o risco de propor
o remdio errado, isto , ofertar algo que no combina com os problemas, o
que, certamente lhe fechar as portas do cliente. Saiba atuar como consultor
do cliente, ajudando-o a visualizar e entender seu problema, mas sobretudo
a descobrir que benefcios poder ter sendo atendido por sua empresa com
determinado produto ou servio.
69
O atendimento de qualidade inicia-se ento em um bom processo de

venda, quando a negociao for boa para as duas partes, cliente e fornece-
dor. E j que estamos abordando os benefcios que o cliente ter, compran-
do de sua empresa, no poderamos nos furtar a lanar um olhar sobre o
processo da venda, em si. E pense tambm, neste momento, nos benefcios
para o faturamento do seu cliente especial, o que paga seu salrio.
Aps ter cumprido todas as exigncias profissionais para a venda, tendo

preparado o cliente para a compra, chegou o momento de dar resultados
para sua empresa, atender sua empresa e gerar faturamento. chegado o
momento de fechar a venda. Essa percepo depende de tcnica, envolven-
do organizao e uso de dados, mas em muito ser consequncia de enxer-
gar os sinais de compra. Estes podem ser um balanar afirmativo de cabea,
brilho dos olhos, a chamada de um profissional interno de peso para infor-
mar sobre o possvel processo de aquisio, entre outras.
Mas o fechamento no se far automaticamente, por melhor que a venda

tenha sido preparada, iniciando um bom atendimento de necessidades e
benefcios. Tambm depender de que o profissional de vendas faa a der-
radeira indagao: bem, vamos fechar o negcio? E, nesse momento, caso
ainda persistam dvidas e resistncias, mais uma vez o sucesso depender
de que tenha conhecimentos e habilidades para venc-las. Alguns passos
so recomendveis:
procure entender perfeitamente as resistncias e dvidas;
faa perguntas pertinentes para identificar possveis pontos que no

foram compreendidos. Reveja, inclusive, as razes pelas quais o cliente
deve comprar. Seja profissional e no insista, caso as respostas sejam
negativas. Um bom atendimento pode iniciar-se em uma venda que
no se concretizou naquele momento;
explique novamente e, principalmente elimine as dvidas, mas lem-

bre-se que ter que fazer com outro formato, j que as probabilidades
de que o cliente continue a no entender so considerveis, se repetir
a mesma explanao. Esteja preparado para isso;
novamente indague se o cliente compreendeu e, mais importante, ve-

rifique se as resistncias e dvidas foram sanadas;
v para o fechamento da negociao novamente, caso tenha vencido

os problemas que a entravavam;
70
caso ainda persistam dvidas recomece quantas vezes forem necess-

rias, inclusive em outros momentos. Mas se o cliente disser no e voc
perceba que tem razo, no insista. At porque poder atend-lo bem
em outro momento.
Faa o ps-venda: voc pode esquecer, mas

seu cliente no esquecer
Muitos clientes avaliam mal fornecedores por problemas de ps-venda.
O sentimento comum que foram esquecidos aps a compra do produto ou
servio. A falta de concretizao de aes que o cliente deveria realizar, mas
que no acontecem, precisa ser encarada como falta de suporte de quem
atende, isto , do fornecedor.
Relacionamento, comunicao e negociao adequados, voltados ao es-

tabelecimento de entendimentos e resolues em parceria, somados a uma
boa atitude de acompanhamento, tero fortes probabilidades de eliminar
problemas dos ps-vendas.
Considerando o mercado fornecedor, de forma genrica, perceptvel

que grande parte de clientes se queixam do ps-venda. Estatisticamente
68% das perdas de clientes se deve a problemas de relacionamento, com
grande parcela a ser debitada na conta do ps-venda. Tentando uma expli-
cao possvel, boa parte dos fornecedores est mesmo preocupada com
seu faturamento, encarando quase como ex-clientes os clientes para quem
j vendeu seus produtos. Estes podem esquecer-se do ps-vendas, mas os
clientes no.
Um caso interessante ocorreu com um cliente nosso, que havia comprado

um sistema de gerenciamento informatizado, da maior fornecedora desses
produtos do mercado, com muita experincia e muitos clientes importantes
em seu currculo. Realmente tinha tudo para dar certo, mas no foi o que
ocorreu, ao menos nos dois primeiros anos.
Atuamos durante cinco anos para esse cliente, realizando a atualizao

das escalas de remunerao e a compra ocorreu quando l estvamos pelo
segundo ano. Ao iniciarmos os trabalhos, atravs de uma reunio com a
diretoria, havia um forte movimento contra a compra do gerenciador, com
tendncia de culpar sua complexidade pela no adaptao dos setores
com ele.
71
Esse problema durou at o ano seguinte, pelo menos, para comear sua
soluo. Em verdade era uma tpica situao de mal atendimento ps-vendas,
onde a fornecedora no teve a habilidade e dedicao necessrias para com-
preender o cliente e gerar as aes de soluo. Aps muita discrdia houve
o entendimento entre as partes e a soluo encontrada foi a mais simples de
todas: treinamento de conscientizao sobre como operar o sistema e expli-
citao dos benefcios, de forma especfica para a realidade do cliente.
Irritando seus clientes: algumas situaes

frequentes
Com certeza voc j se sentiu desconfortvel e contrariado em suas ex-
pectativas de atendimento, como cliente direto (consumidor) ou quando
pertencente a uma empresa para a qual atua como profissional. E, como
decorrncia desse mal atendimento, j pensou em deixar de consumir de
determinadas empresas ou profissionais ou at j o fez algumas vezes. E,
possivelmente, j buscou alternativas legais para ser ressarcido de preju-
zos gerados por atendimentos que no cumpriram com regras e benefcios
vendidos.
Algumas situaes so emblemticas, como os pssimos atendimentos

em reparties pblicas, consultrios mdicos e hospitais, bancos ou em-
presas que colocam aquelas horrendas msicas ou propagandas enquanto
voc espera indefinidamente, entre outras. Vamos enfocar algumas estrias
dessas situaes, para que possamos explicitar fatos e avaliar possveis alte-
raes nas formas de atendimento.
Apesar de direitos e deveres relativos a planos de sade j terem sido

razoavelmente regulamentados, esses servios ainda so problemticos e
geradores de descontentamentos e demandas legais. Exatamente em uma
hora em que estamos vulnerveis, necessitando de cuidados mdicos e sem
condies fsicas para suportar contrariedades, ainda vivenciamos excesso
de burocracia, benefcios no cumpridos e exigncias absurdas, para reali-
zarmos procedimentos de exames, atendimentos clnicos e intervenes
cirrgicas.
Um cliente de um desses planos, necessitando retirar um sinal de pele

foi informado por seu dermatologista que deveria passar por uma percia
mdica, apesar de o procedimento ser extremamente simples. Pensou ento
72
que seria examinado por vrios especialistas. Precisou marcar um horrio e

aguardar prolongadamente o atendimento, efetivado bem depois do hor-
rio determinado e sem receber explicaes. Ao final de um bom tempo foi
finalmente chamado por uma mdica que, sem olhar para ele, perguntou
porque queria retirar o sinal. Ao responder que fora esta a recomendao de
seu especialista, ela assinou e carimbou a liberao de um documento, sem
qualquer execuo de protocolo mdico. Na verdade sem olhar para ele. As
perguntas do cliente, irritado com o absurdo da situao foram inevitveis:
por que fingir ser uma percia e por que faz-lo perder tanto tempo? O ideal
seria dar autonomia ao especialista para resolver o processo burocrtico,
poupando o cliente de uma situao desagradvel e irritante.
Um outro caso relevante. Tendo contratado os servios de uma reno-

mada empresa de televiso a cabo, banda larga para internet e servios de
telefonia convencional, passei trs meses com srios problemas, reclamando
em vo.
Tais servios so prestados em um nico pacote. O que seria algo prti-

co e racional em termos de custos, tornou-se um caso impressionante de
pssimo atendimento. Foram trs pginas de reclamaes e registros dos
protocolos correspondentes. Quando chovia eu ficava sem todos os servios
ou parte deles. Por vrias vezes pedi que examinassem a instalao externa,
sem sucesso, at que um atendente resolveu, por iniciativa prpria, ao visi-
tar-me por outra reclamao, ouvir e atender-me. E para espanto dele e meu,
a conexo estava unida por fita isolante, sem a pea em T que deveria ser
utilizada. Resultado disto: chovia, entrava umidade e tudo parava. Cheguei
a procurar os servios do PROCON para que meu problema fosse resolvido.
O desgaste da imagem da empresa foi inevitvel e, depois saberia, no s
para mim, mas para todo o mercado, obrigando a empresa a fazer um traba-
lho especial de marketing para a reverso desta percepo. E a soluo seria
simples: marcassem uma visita de varredura de instalaes e equipamentos
internos e teriam descoberto o problema, facilmente. Eu como cliente no
teria perdido tanto tempo e passado/gerado tanto estresse em minhas su-
cessivas ligaes telefnicas.
Um ltimo caso o de uma cliente de carto de crdito, dos mais renoma-

dos no mercado. Tendo extrapolado nos gastos com o dinheiro de plstico,
sua fatura virou uma enorme bola de neve, onde a forma de pagamento,
costumeira pelo mnimo, tornou o valor total da dvida rapidamente impa-
gvel. Tendo se aconselhado com um especialista, obteve a orientao para
73
entregar o carto e negociar a dvida em parcelas fixas e com juros embu-

tidos muito menores. Assim procedeu e pagou as duas primeiras parcelas.
Porm tendo que comprar um pequeno bem de consumo, verificou que a
administradora havia inserido seu nome nos servios de proteo ao crdito,
por falta de pagamento. Convenhamos, houve falta mesmo de organizao
ou de tica da prestadora de servios. O entendimento da cliente, inevitavel-
mente, foi a de que importava muito pouco para a administradora de carto,
e, certamente, tinha todas as razes para pensar assim. Mas foi preciso uma
ao legal para obter o ressarcimento do ocorrido, quando ganhou um valor
trs vezes superior ao total do que devia. Bastaria que a administradora fosse
organizada, para no cometer seu primeiro erro, ao perder controle sobre
os pagamentos e inserir a cliente nos servios de proteo ao crdito. Mas
este cuidado no foi tomado e a empresa cometeu o segundo erro, ao no
admitir o primeiro e no se apressar a resolver amigavelmente a questo, por
sua iniciativa.
Visando atender a reclamaes em situaes como essas, em maro de

1991, o Brasil passou a ter seu Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), pela
Lei 8.078/90, que define a poltica nacional de relaes de consumo, os di-
reitos bsicos do consumidor, a qualidade de produtos e servios, as prti-
cas comerciais, a proteo contratual e outras disposies de interesse do
consumidor.
A ntegra do CDC pode ser encontrada em estabelecimentos do comrcio

especializado. Vamos abordar alguns conceitos e pontos mais essenciais do
cdigo. Como conceitos temos:
Art. 2. Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produto ou
servio como destinatrio final.
Art. 3. [...]
1. Produto qualquer bem, mvel ou imvel, material ou imaterial.
2. Servio qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante

remunerao, inclusive as de natureza bancria, financeira, de crdito e securitria, salvo
as decorrentes das relaes de carter trabalhista.
As empresas, pelo CDC, devem responder legalmente pela representao

dos danos relativos prestao desse servio e tambm pelas informaes
inadequadas ou insuficientes do mesmo. Os fornecedores tm responsabi-
lidade sobre qualquer disparidade observada nas indicaes de uma oferta
ou mensagem publicitria.
74
Considerando determinaes da lei, a seguir fazemos um resumo de

pontos mais importantes.
Cabe ao fornecedor, e no ao consumidor, provar que o defeito de pro-

dutos adquiridos no de sua responsabilidade.
Oferecem-se trs possibilidades ao consumidor em caso de produtos

defeituosos: a substituio, a restituio imediata de valores pagos,
atualizados monetariamente ou o abatimento no preo do produto,
proporcional ao defeito.
Ao realizarem servios de reparos em produtos, fornecedores s po-

dero utilizar-se de peas originais, salvo autorizao diferenciada do
consumidor, por escrito.
O CDC impe aos rgos de defesa do consumidor a manuteno de

cadastros atualizados de reclamaes fundamentadas contra fornece-
dores de produtos e servios, que ficam disposio para consultas
por consumidores.
O consumidor pode ter acesso s informaes de cadastros, fichas, re-

gistro e dados pessoais arquivados sobre ele.
Os oramentos de oficinas vigoram por perodo de dez dias, sem alte-

rao e os consumidores no respondem por nus ou acrscimos de-
correntes de contratao de terceiros, no previstos nos oramentos.
Os servios colocados no mercado no podem acarretar riscos sa-

de ou segurana dos consumidores, exceto os considerados normais e
previsveis em decorrncia de sua natureza e uso.
Nas compras por telefone, incluindo os consrcios, os consumidores

podem desistir e obter a devoluo, em prazo de sete dias.
proibido qualquer publicidade enganosa ou abusiva, como liquida-

es que anunciam descontos falsos, nas compras vista.
Os consumidores podem reclamar das questes abaixo:
propaganda enganosa;
no prestao de servios previstos em contratos;
servios pblicos;
75
lanamentos indevidos em cadastros de proteo ao crdito;
cobranas indevidas ou abusivas, incluindo juros e encargos;
recusa de garantia de servios;
prejuzos causados por servios ou produtos;
vendas por telefone, reembolso postal e outros meios fora do esta-

belecimento do vendedor.
Referncias
FOURNIES, Ferdinand F. Por que os Clientes No Fazem o Que Voc Espera. Rio
de Janeiro: Sextante, 2006.
FREIRE, Jos Carlos Serrano. Como No Matar seus Clientes de Raiva. Niteri:
Mahara, 2007.
NAISBITT, John. Megatrend: megatendncias. So Paulo: Livros Abril/Crculo do

Livro, 1983.
76
Saiba identificar o cliente difcil

A grande parte dos clientes respeitvel, amistosa e estabelece relaes
agradveis com fornecedores, embora haja cobranas sobre resultados, o que
natural. O desafio responder por que trabalhar para os chamados difceis,
j que so minoria? Talvez estejamos falando em percentuais entre 10 e 20%
da carteira total de clientes. E a resposta simples: os difceis representam
parte do mercado, por vezes bem significativa. Caso sua empresa no venda
para eles o concorrente o far e, muitas vezes, significa perda de faturamento
consistente para sua empresa. Ento, se algum ter que vender para eles,
que seja a sua empresa. Para isso, desenvolva as habilidades necessrias.
Saiba ler as mentes de clientes difceis, o que nada tem a ver com pode-
res extrassensoriais. Tem tudo a ver com o desenvolvimento da capacidade
de ouvir, entender padres e culturas. Descobrir o que est querendo dizer
e o que no est, muitas vezes apenas por sinais da linguagem no verbal.
Para saber fazer essas leituras voc ter que focar no cliente e prestar menos
ateno nas suas necessidades de faturamento e padres gerais. Ressalta-
mos algumas recomendaes especiais:
Aprenda a entender as entrelinhas significa prestar ateno e compre-

ender o que no foi dito, como significados ocultos na comunicao.
Exemplificando podemos citar um cliente em que sua fala sim, va-
mos fechar o negcio, mas h um talvez na comunicao.
Atente para a quantidade de interrupes durante sua apresentao co-

mercial saiba que este um sinal de pouca importncia dada pelo
cliente a voc. hora de reverter, mostrando algo que interesse a ele.
Perceba se os sinais da comunicao no verbal so contraditrios ao da

verbal sinais como no olhar nos olhos, sacudidelas do corpo, respi-
rao alterada, risos discretos, gestos que cubram o rosto, tom de voz
divergente do que se esperaria pelo contedo da fala, olhar de tdio,
bocejos, sinais de raiva ou indeciso, normalmente requerem de voc
tomar a iniciativa para reverter um quadro desfavorvel avaliao de
seu atendimento. Por exemplo, faa perguntas inesperadas, mas que
faam sentido ao cliente.
79
Entenda se o silncio forma de desaprovao ou manipulao co-

mum que clientes difceis usem o silncio para mostrar desaprovao ou
simplesmente tirar o fornecedor do conforto, deixando-o na defensiva
e acuado. Faa algo quando estiver nessa posio, como perguntas ou
alguma observao consistente, que traga a iniciativa para voc.
Considere quando o cliente no mencionar que est contatando outro for-

necedor saiba que est e no tenha medo de perguntar. Quanto mais
cedo o descobrir, mais condies ter para vencer a concorrncia.
Observe se o cliente no criticar seu produto, mas tambm no elogiar

quase certo que voc no tenha repassado dados suficientes ou os
explicado para que esse cliente difcil possa escolher sua empresa.
Outra viso sobre clientes difceis que eles assim no o so, necessa-
riamente. Muitos dos fornecedores os transformam em difceis, por vrias
razes, tais como no estabelecendo relacionamento e comunicao ade-
quados, no sabendo lidar com conflitos e at gerando-os. Na verdade con-
seguem fazer emergir essa dificuldade em alguns que primam por estabele-
cer excelentes relaes com seus fornecedores.
Assim ser fundamental que desenvolvam competncias que os habili-

tem a gerar boas relaes com clientes ditos normais, evitando transform-
los em difceis e, tambm, que permitam distinguir quem cliente difcil. Se
for um dos clientes normais, mas transformado em difcil por sua inabilidade
de atendimento, descubra as causas e as resolva rapidamente.
Nosso foco nesta aula abordar a relao com os chamados clientes dif-
ceis, para o que chamamos a ateno para algumas competncias.
preciso saber identificar os clientes difceis, diferenciando-os dos que

se transformaram em difceis, por atendimento ruim que sua empresa
prestou a eles. Nesse caso, se pretende atend-los, desdobre-se em
cuidados ainda maiores.
Comprometa-se com o aprimoramento contnuo, para vender e bem

atender um cliente difcil.
Saiba ser diferenciado da concorrncia, para que seu cliente difcil no

faa fora para comprar da concorrncia.
80
Elimine o conflito da relao com os difceis ou, caso ocorra, seja gil e
competente para resolv-los. bom lembrar que clientes difceis gos-
tam de um bom conflito e, normalmente, por alguma razo, tm poder
de fogo para tornar mais difceis as relaes com seus fornecedores.
Analise muito bem os motivos pelos quais deseja atender a um cliente

difcil. Se a anlise for positiva, equilibre o faturamento de sua carteira
de clientes, para que no seja dependente de poucos ou daquele mais
conflitante. E prepare-se para abrir mo de vender para ele, caso sua
anlise contraindique atend-lo.
Tipos de clientes difceis

importante mencionar alguns tipos de clientes difceis, com a enumera-
o de caractersticas pelos quais poder identific-los, visando decidir se vai
atender e preparar-se para este objetivo. Citamos oito tipos mais frequentes.
Os que praticam imposio de condies

comerciais, por fora de porte organizacional
Normal em relaes entre montadoras ou hipermercados e fornecedores,
onde a diferena de poder de faturamento os coloca em posio de ditar
regras. Tenha a certeza de que poder atender s condies impostas.
Os que esperam o pior do atendimento, por

serem exigentes ou por experincias passadas
Alguns fornecedores fazem jus expectativa de baixa qualidade de atendi-
mento ou por decorrncia de promessas exageradas. Demoram bom tempo
at que passem a confiar na capacitao do fornecedor. Seja perseverante.
Os que no tm tempo a perder com fornecedores

Desejam os que os conheam profundamente e que tenham atendimen-
to perfeito, em seus padres de avaliao, com continuidade de melhoria
de qualidade. Dificilmente elogiam, em contraste com a agilidade com que
criticam.
81
Os que so prepotentes e arrogantes na

manifestao de suas posies
Provavelmente em funo de uma posio privilegiada no mercado, onde
vrios fornecedores sonham em atend-los ou simplesmente pelo porte or-
ganizacional que ostentam, no medem esforos em ser agressivos e duros
na forma de relacionar-se. Impem suas posies custa de ameaas de in-
terrupo do processo de compra. Nesse caso uma boa ao identificar se
a empresa que difcil ou apenas quem negocia com voc, o que poder
abrir opes para contatos com outro nvel hierrquico e mudar o grau de
dificuldade do processo de atendimento. Saiba lidar com conflitos.
Os que ficam irritados quando apressados

Evite tentar pular etapas para apressar o atingimento de resultados, j
que esse tipo adora apressar, mas odeia ser apressado. Sendo um cliente
difcil, resista tentao de um diagnstico rpido, j que no ter outra
chance, caso erre. E tambm porque o cliente no apreciar ser apressado
para fazer o diagnstico. Ele precisar ser convencido plenamente por voc.
Seja paciente.
Os que ameaam ir para a concorrncia

Uma forma frequentemente utilizada por clientes difceis para impor-se
a fornecedores critic-lo e ameaar ir para a concorrncia. Com isso eles
pretendem colocar-se por cima da negociao, preparando o terreno para
conseguir mais vantagens de preo, prazo ou mesmo durante o atendimen-
to. Procure identificar o que o cliente deseja e o que no deseja e busque
trabalhar sobre os benefcios que seu produto oferece.
Os que no cumprem a agenda de visitas

Alguns clientes difceis usam o no cumprimento de agendas de visita
como forma de impor-se na relao com fornecedores. Certifique-se que
agendou e comunicou as agendas com clareza e de que o cliente a regis-
trou. Procure confirmar os encontros, at como forma de mostrar profissio-
nalismo. Tente no ser impertinente, busque ser flexvel, mas no permita
que seu dia seja transtornado por esta razo. Afinal tambm existem outros
clientes a contatar.
82
Os que parecem ser diplomados em discordar

tambm forma de impor-se, lastreada em posio forte no mercado.
Voc ter que deixar seu ego um pouco de lado e ter habilidade de lidar com
conflitos. Comece mostrando interesse em identificar a posio do cliente
e evidenciando a ele que o ouviu e compreendeu. Mas evite, com nfase,
entrar em rota de coliso, j que eles gostam disso. Voc ter que desman-
char o conflito com habilidade, se deseja vender e atender bem a ele.
Um caso interessante se passou com um vendedor que atendeu um casal

de idade mais avanada, que pretendia trocar seu carro e neles detectou
excelente oportunidade de um negcio lucrativo, logo primeira impres-
so. Tendo o chamado lata velha (carro bem velho), informaram pretender
comprar um carro novo, mas que jamais haviam feito opo por um zero km,
por acharem desperdcio de dinheiro. O vendedor os levou para uma fila de
usados e despencou uma srie de caractersticas sobre carros, sob forte sol
de vero. Suados e cansados de tanta informao que no haviam pedido,
perguntaram: h algum vendedor experiente na firma? Chegando frente
do casal, outro vendedor fez o que o deveria ter ocorrido antes. Ofereceu
caf, gua e biscoitos, no ambiente refrigerado do escritrio e perguntou
ao casal que tipo de carro pretendiam comprar. Em poucos minutos fechou
negcio e transformou clientes que estavam difceis em fceis.
Resista a desistir: aprenda a lidar com o

cliente difcil
A falta de preparao para relacionar-se com pessoas e clientes leva
muitos profissionais e empresas a um pssimo atendimento. E, se so pes-
soas e clientes difceis, a necessidade de capacitao para relacionamento,
comunicao e negociao fica mais acentuada. E alguns tm a tendncia
de desistir. Clientes difceis so tudo o que no desejam para suas vidas. O
problema que algum ter que vender para eles. E se no for sua empresa,
ser outra concorrente. esta que ir engordar seu faturamento e lhe retirar
alguns pontos percentuais de ocupao de mercado. Ento resista a desistir
e seja profissional. Prepare-se para bem atender clientes normais e os cha-
mados difceis.
A desistncia pode se manifestar por uma reao impulsiva diante de uma

colocao mais agressiva. E muitos diro que essa pessoa tem gnio forte. Mas,
83
pelo contrrio, tem gnio fraco diante de uma situao atpica. Ser equilibrado
diante de situaes tpicas fcil. Outras pessoas desistem do cliente e ditam
aos quatro ventos do mercado que ele isso e aquilo de difcil. Como dizia
Jean Pierre Sartre, o inferno so os outros. O mais difcil ser desenvolver a ha-
bilidade para transformar o cliente difcil em fcil, o que ser pela competncia
empregada no atendimento. Uma frase de Winston Churchill, lder da Inglater-
ra e dos aliados na Segunda Guerra Mundial, apropriada a essas ideias (apud
ANDERSON, 2006): O sucesso na vida determinado pela sua capacidade de
ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo.
Lidar com clientes difceis, que normalmente gostam de conflitar, exige

saber escolher quais batalhas no sero travadas. E tambm como travar
outras essenciais, mas com a habilidade necessria para no transformar
conflito em guerra, na qual quem perde sempre o fornecedor. Usando uma
citao de Joseph Juran, h poucos e vitais e muitos e usuais, considerando
os pontos de qualquer natureza e objetivo a serem abordados e tratados.
Foque nos poucos e vitais. Mas preciso resistir a dizer: j vai tarde aos
clientes que so muitos e usuais. importante deixar o ego sob controle
engolir o orgulho, entendendo que ali voc um profissional. Orgulho ter
que ser proveniente apenas do bom atendimento, especialmente quando
for difcil.
Mas para se orgulhar de um atendimento difcil, com um daqueles clientes

que adora conflitar, preciso que voc trabalhe a sua capacidade de atuar no
desconforto, para ir adiante e chegar em seus objetivos. E, de forma comple-
mentar s habilidades de escolher qual batalha precisa travar e saber faz-lo,
sem perder o cliente, ter garra para persistir fundamental. Definimos garra
como a capacidade de persistir nos momentos mais difceis e contrrios em
termos de resultados e, mesmo assim, continuar a faz-lo. Sem garra dificil-
mente voc conseguir atingir metas, muito menos atender bem a um clien-
te difcil. Algumas consideraes so interessantes a respeito de garra:
Pessoas que no se estimulam no demonstram garra.
Pessoas que tm garra costumam atingir objetivos. Mas ser preci-

so sempre renovar os horizontes desses objetivos, o que podemos
enfocar sob o prisma de ter garra.
Aperfeioar-se faz parte das aes que realimentam sua garra para
buscar objetivos.
84
Com frequncia quando voc sente que perdeu a garra, por estar
debilitado emocional ou fisicamente, precisa dar-se tempo para
recuperar as energias.
Seu gerente, cnjuge e amigos no so mgicos para lhe dar garra.

um trabalho de dentro para fora, que precisa realizar.
Garra pode se transformar em movimento cego se no proceder

busca do equilbrio entre coisas como talento e disposio ou
interesses prprios e de terceiros.
A garra ou disposio, como muitos abordam, precisa ser alimentada dia-

riamente. O dia a dia consome os seus depsitos de disposio, em funo
de cansao pela obteno de resultados e, pior, de frustraes, normais em
nosso cotidiano. Embora no seja possvel, muitas vezes, mudar o que ocorre
com voc, bastante razovel dizer que possvel manter o moral elevado,
recarregando, assim, os depsitos de garra ou disposio. Clientes difceis
desafiaro seu moral e sua disposio diariamente. Ser preciso que esteja
mentalmente preparado para o pior, dia a dia, j que ter disposio para
quando as coisas andam favoravelmente muito fcil.
Um caso interessante vivido por mim em uma multinacional servir para

ilustrar essa necessidade. Nosso presidente era um desses clientes difceis,
que sempre mostrava expectativa de que os trabalhos fossem feitos de
forma errada, que cobrava fortemente sua equipe, em tom sempre agressivo
e sarcstico. Alguns profissionais pereceram, literalmente, sendo demitidos
como incompetentes ou pedindo desligamento. Mas alguns outros soube-
ram aproveitar uma dessas situaes difceis de aturar para aprender. Dei-
xando o ego de lado, passaram a perceber que toda aquela capacidade de
agredir estava a servio de resultados e que ele, presidente, tinha coisas a en-
sinar. Ento aes como checar muito todos os trabalhos a ele apresentados,
pensar em planos alternativos B, C e D, avaliar quando era preciso realmente
envolv-lo em alguma deciso, entre outros aprendizados, foram efetuados.
E, conversando com companheiros da empresa, aps termos sado de l,
ouvi quanto havamos aprendido a lidar e encarar positivamente um cliente
dos mais difceis.
Estabelecer metas de vida, que o motivem e mantenham seu moral e dis-

posio, nos momentos diversos de vida, um de seus inmeros objetivos de
desenvolvimento pessoal e profissional. Pessoas sem objetivos tm poucos
85
motivos pelo que lutar. Metas servem como uma corda para que atravesse
um rio caudaloso e com muita correnteza. Servir para que, nela segurando-
se, no se afaste do ponto onde pretende chegar e, nos momentos mais dif-
ceis, para no se deixar naufragar.
Capacite-se sempre para enfrentar os piores desafios e os mais conflitan-

tes clientes. Busque engrandecer sua fora mental e desenvolva as habilida-
des. Desistir faz parte do mundo das pessoas e profissionais fracos. E procure
no levar para o plano pessoal as frustraes por no ter alcanado determi-
nados objetivos com clientes difceis.
Aprimorando-se para lidar com clientes difceis

A preparao atitudinal e de habilidades para lidar com clientes difceis
ser determinante do sucesso no atendimento, incluindo transform-los
em fceis ou, no mnimo, menos difceis. Mas primeiro voc ou sua empresa
tero a incumbncia de no se precipitar e logo rotular clientes como di-
fceis, embora alguns paream dures, agressivos ou exigentes ou as trs
caractersticas juntas. Na verdade so clientes e, fceis ou difceis, precisam
de voc um bom atendimento profissional. Vamos abordar algumas habili-
dades em que voc e sua empresa precisam se capacitar.
Concentre-se naquilo que pode controlar

Talvez voc no consiga escolher completamente seus clientes, embora,
analisando perfis desejados, sua empresa possa facilitar esta tarefa. Mas cer-
tamente no poder controlar um cliente difcil. No entanto, sabendo focar
em atendimento de qualidade, sobre exigncias dele, suas chances de ser
bem sucedido aumentaro. Assim controle a tendncia de se colocar como
vtima, comportamento frequentemente observado em relaes como essas,
e foque na absoro das habilidades e aes necessrias para os resultados
positivos.
Saiba o que quer de cada cliente

Saber o que quer dos clientes tambm funcionar como a corda com a
qual atravessa um rio caudaloso, que o impedir de ir para onde no deseja
e para no desistir e naufragar. Agarre-se nessa corda chamada objetivos pre-
86
tendidos, especialmente ao lidar com cliente difcil. Com objetivos definidos,

voc poder relevar situaes geradas, no conflitar em nome delas e identi-
ficar o que precisa ser ajustado para o alcance dos resultados almejados.
Dobre seu conhecimento sobre seus clientes

Se voc e sua empresa pretendem dobrar o faturamento, especialmente
com clientes difceis, otimizem o conhecimento que possuem deles. Invis-
ta em saber o que precisam, assegure bons diagnsticos e produtos, tenha
timos relacionamentos, comunicao e capacidade de negociao, e au-
mente sua competncia de produzir e entregar seus produtos. Uma frase de
Jim Rohn (apud ANDERSON, 2006, p. 52) apropriada a esta habilidade: No
persiga o dinheiro. Persiga as habilidades, os hbitos e a atitude corretos e o
dinheiro perseguir voc.
Habitue-se a mudar seus paradigmas

Para crescer e atender com qualidade, voc e sua empresa precisam
inovar, abrindo mo de velhos paradigmas, buscando aprender coisas novas.
E fazer isso um hbito como qualquer outro. Comece treinando em pe-
quenas mudanas, como ir para o trabalho por novos caminhos, alterando o
layout de sua sala de trabalho ou modificando seu penteado.
Ao ser ofendido por um cliente difcil, responda

profissionalmente
bem provvel que ele o esteja ofendendo por um atendimento do qual
no tenha se agradado e no a sua pessoa. Assim trabalhe na mesma direo
e evite um conflito de difcil soluo. Algumas estratgias so recomend-
veis para aplacar a fria do cliente:
aumente o seu intervalo entre estmulo recebido e resposta que envia,

para poder refletir;
responda com uma pergunta, que trar tona a questo central e su-
avizar a rplica do cliente;
passe a se expressar em voz mais baixa e calma, o que tender a mini-

mizar a intensidade da voz do cliente.
87
Otimize a competncia do atendimento

Tenha calma para no pular etapas e faa um bom diagnstico, preferen-
cialmente em parceria com seu cliente difcil. Faa com que fale e divida com
ele essa tarefa, assim como a escolha das solues. Faa com que as solues
sejam uma natural consequncia do bom diagnstico e seja gil na entrega
das mesmas.
No afogue o cliente com informaes

sobre o produto
Concentre-se naquilo que o cliente se interessa e no que ter impactos
sobre a soluo do problema relatado. Ento estude o cliente, para que
possa focar no essencial e fazer perguntas pertinentes. Sendo um cliente di-
fcil talvez no lhe d outra oportunidade, caso erre. No comeo de minha
carreira de consultor, em 1994, elaborei uma apresentao dos produtos que
poderia vender aos clientes e me preparei para falar bem, nas visitas comer-
ciais. Demorando a vender, um dia conversei com outro consultor experiente
e combinamos fazer uma visita juntos, para que ele me avaliasse. Foi muito
interessante porque ele me disse que tinha dois retornos a me dar, um bom e
outro desfavorvel. Tendo pedido o bom primeiro ele me disse que eu tinha
total segurana sobre o que passava e que obtinha esta percepo do cliente
potencial. A ruim era que afogava-os em um conjunto enorme de informa-
es, sem prospectar o que seria exatamente o interesse dele, condio para
que tivesse mais sucesso em vender e atender de forma focada.
Evite rodeios quando iniciar apresentaes

V direto ao que interessa principalmente quando estiver lidando com
o cliente difcil. Evite apresentaes padronizadas, desfocadas da realidade
dele e procure ir objetivamente ao ponto essencial. Sonde o terreno antes,
estude a realidade e cative seu cliente com perguntas pertinentes sobre os
problemas relatados e que justificam sua presena ali.
Evite ser o sabe-tudo

Atue em parceria com o cliente se voc e sua empresa construram
postura de saber tudo, com tudo dominado, sem procurar inovaes, ouvir
88
crticas construtivas e perceber a realidade dos clientes com o foco deles,

tenha cuidado. Voc est prestes a ter um grande fracasso, especialmente
com clientes difceis. Tome cuidado com sua arrogncia.
Procure cumprir o prometido

Se voc tratou entregar um produto ou servio, cumpra. Sua imagem ser
seriamente abalada em contrrio e, com clientes difceis, certamente no
ter outra chance. Muitos fornecedores na hora da venda prometem tudo,
mas no entregam. uma prtica mais comum do que poderamos supor.
Admitir erros e assumir responsabilidade sobre eles

Procure antecipar-se a erros, especialmente com clientes difceis. Mas caso
os tenha, admita-os e assuma a responsabilidade, que no dever ser jogada
sobre os ombros de terceiros. E seja gil na aplicao das solues de ajuste,
procurando no errar novamente, muito menos realizando o mesmo erro.
Saiba lidar com conflitos: normalmente

clientes difceis gostam deles
A questo dos conflitos sempre ser importante e delicada. A palavra
ainda associada, com grande consistncia, a algo que no deveria aconte-
cer ou que aborrece mais que ajuda. Conflitos podem ser positivos tambm,
na medida em que geram inovao e novos entendimentos. Mas para que
no assuma um carter negativo, com a quebra de relacionamentos, baixa de
produtividade e rancores, algumas recomendaes devem ser observadas.
Oua com a finalidade de compreender e no de

retrucar
comum falarmos mais que ouvimos. Acredito que nosso grande trei-
namento seja o de inverter essa tendncia, para que as relaes, comunica-
es e negociaes sejam beneficiadas. E se lidamos com um cliente difcil,
que certamente buscar falar mais do que ouvir, determinando objetivos e
padres, o que melhor voc tem a fazer ouvir e mostrar a ele que assim
89
procedeu, o que tender a faz-lo ouvir a voc tambm. E assim procedendo

ter todas as oportunidades de compreender sua realidade e diagnosticar
com mais acuidade.
Evite dizer ou saiba dizer no, especialmente a

cliente difcil
No uma palavra forte e muitas vezes agressiva. Significa dizer no
quero fazer o que pretende ou voc est errado. Voc, ao lidar com clientes,
especialmente os difceis, poder dizer no, mas ter que ter habilidade na
forma com que o far. Um exemplo de resposta ineficaz e outra eficaz (que
nega, mas no produz um conflito negativo, por inabilidade), extrado do
livro Como Lidar com Clientes Difceis (2006):
Cliente S posso pagar 350,00 por ms (o que seria impraticvel

para o fornecedor).
Resposta ineficaz No h a menor possibilidade de atend-lo nestas

condies.
Resposta eficaz Podemos chegar a um pagamento de 350,00 men-

sais desde que o senhor d uma entrada de 2.500,00, faa um leasing e
concorde com os termos de um financiamento de 72 meses.
D crdito ao cliente, especialmente ao ser

ofendido, desarmando-o
Comece mencionando o grande conhecimento do cliente e de sua capa-
cidade de negociao. Considere seus dados e pontos de vista diferenciados
dos seus, at que tenha uma melhor avaliao da situao. Lembre que o
cliente vive integralmente aquela realidade, embora possa no ter razo. E
se esta discordncia repassada de forma agressiva, procure desarmar este
conflito negativo com uma resposta inteligente de reverncia, do tipo: Eu
no ficaria surpreso se o encontrasse atuando como consultor, diante do seu
grande conhecimento tcnico sobre estas mquinas Ficar difcil a rplica
agressiva.
90
Escolha onde conflitar

No incomum fornecedores praticarem o conflito em qualquer situao
banal, levando as relaes ao extremo perigoso do rompimento. Deixe para
faz-lo onde for essencial, mas o faa com habilidade. Voc poder dizer no,
lembre-se, mas no o diga a todo momento nem com ausncia de habilida-
de. E procure mais persuadir e menos conflitar.
Trate todos com respeito e sem prejulgar

Tambm mais comum do que deveria ocorrer que fornecedores, deten-
tores de determinado conhecimento, nos quais so especialistas, arvorem-se
em prejulgar clientes, por reconhecerem-se acima dos mesmos. necessrio
colocar esse conhecimento a servios deles, especialmente porque haver
chance de solucionar problemas relatados por ele. Mas isso dever ser efe-
tivado sem arrogncia e em parceria com os clientes, que detm o conheci-
mento das peculiaridades de suas empresas e, por vezes, tambm sobre o
produto ou servio ofertado pelos fornecedores. A postura arrogante certa-
mente ter uma enorme probabilidade de gerar um conflito negativo, espe-
cialmente se o cliente for um daqueles difceis.
Seja proativo na preveno e tratamento de

problemas
Uma meta de todas as empresas multiplicar continuamente seu fatu-
ramento. Mas precisam se aparelhar e desenvolver habilidades e atitudes.
Devem comear por ser proativas na percepo do que e como fazer. muito
improvvel que se obtenha aumento de produtividade e faturamento sen-
tado no escritrio.
No espere o telefone tocar ou que os clientes cheguem a voc. No imagi-

ne que clientes difceis iro favorecer sua empresa, fornecendo vida fcil a ela.
Vocs tero que ser criativos e esforados, especialmente percebendo antes as
possveis ocorrncias, que podero atrapalhar as relaes com clientes, nota-
damente os difceis. Pratiquem aes constantes de melhorias. Faam pergun-
tas. Exemplificando: o ciclo de vendas e de paradas de vendas harmonioso e
positivo para que favorea sua empresa? Ento seja proativo e comece a traba-
lhar. E pense nas pessoas e locais que ajudam a voc e sua empresa a trabalhar
mais e melhor. Isto ajudar.
91
O tricampeo Ayrton Senna era idolatrado pelos japoneses da Honda, for-

necedora de motores da McLaren, equipe a qual ele pertencia. Obviamente
que no o era apenas pelos nipnicos, mas por todo o mundo do automobi-
lismo, at por seu talento de piloto diferenciado, que o fazia obter tempos e
encontrar locais de ultrapassagens que os demais pilotos no conseguiam.
Mas uma caracterstica, em especial, contribua fortemente para essa ligao
e admirao: Ayrton trabalhava muito e com qualidade. Era capaz de trei-
nar e estudar situaes por horas, at encontrar respostas. Buscava enxergar
antes. Era trabalhador e proativo por excelncia. Isso ajudava seu talento.
Ter aumento de clientes parte de um conjunto de aes que devem

acontecer. E seus clientes no aparecero na sua porta espontaneamente,
salvo excees, sem que tenha praticado uma ao de vendas. Comece per-
guntando-se quantos clientes novos aparecem, quantos foram embora ou
esto reclamando sobre problemas de srie e produtos que comprou. Venda
sistematicamente e busque enxergar, antes da concorrncia, as oportunida-
des. E, conseguindo a venda, perceba antes os problemas e os resolva com
agilidade. So boas prticas para conquistar clientes, proativamente.
E abordando a concorrncia, nunca demais reforar a necessidade de

diferenciar-se no mercado. Algumas empresas queixam-se de que os clien-
tes no aceitam pagar seus preos. Quanto mais diferenciada sua empresa,
maior ser a percepo de valor e aceitao de pagar mais, por parte dos
clientes. E de maneira contrria, quanto mais sua empresa for igual aos seus
concorrentes, mais seus clientes iro decidir por preo baixo. Mais uma vez
sua empresa ter que trabalhar proativamente.
Durante ou aps a venda, procure vencer objees com viso de anteci-

pao. Se na venda, antes que parta para obter o fechamento do negcio,
certifique-se se existem ainda obstculos. Caso sim, estude-os e busque ar-
gumentos e fatos que superem as objees. Mas se as objees aparecem
j na prestao do contrato de fornecimento, tente perceber antes de seu
cliente as dvidas, situaes tcnicas e resistncias mais comuns sobre seus
produtos. Prepare-se e, caso possa, converse antes com seus clientes ou
parta para a resoluo proativa.
E se tudo isso est ocorrendo com um cliente difcil, redobre sua capa-
cidade de agir com antecipao. Clientes difceis costumam gostar de con-
flitos, ser exigentes e no perdoar falhas com facilidade. E, para voc no
esquecer, eles tambm tm o hbito de trocar de fornecedores com certa
92
facilidade, at porque, com razovel frequncia, ostentam invejvel poder

de negociao nos mercados em que executam suas compras, impondo
condies. Desmanche as armadilhas antes que elas se fechem sobre voc e
sua empresa.
Um ponto vital, especialmente se sua relao com um desses clientes di-

fceis, dar continuidade ao atendimento, mesmo aps cessar o fornecimen-
to. Mais comum do que se supe, profissionais e empresas param de fazer
contato com clientes, aps a venda ou fim do contrato de fornecimento. No
buscam prospectar novas necessidades, checar a qualidade do produto ou
servio vendido ou mesmo no agem no sentido de identificar motivos de
uma parada prolongada de compra, por parte dos clientes. Para o ps-ven-
das muitas vezes falta percepo de valor e prioridade ou sobra fixao no
dia a dia, nesse caso fazendo com que fornecedores se lembrem do cliente
apenas quando o faturamento cai. O ideal ser praticar a proatividade, des-
cobrindo novas necessidades e motivos da parada de compra pelos clientes,
antes que seus concorrentes neles se instalem.
Manter a atitude de busca sobre que o cliente gosta e o que o irrita, para
que possa se ajustar preventivamente ou, na pior das hipteses, ser gil e
competente na soluo de situaes que o contrariem, tambm so aes
recomendveis. E para tanto sua empresa ter que manter estreito relacio-
namento e boa qualidade de comunicao com seu quadro de clientes.
necessrio conhecer cada um deles de forma aprofundada e preparar-se, in-
ternamente, para atender s expectativas e padres solicitados. E tudo isso,
agindo com proatividade.
Prepare bem seus colaboradores

Quando se fala em colaboradores bem preparados, devemos pensar em
desenvolver competncias antenadas com as necessidades dos clientes e
que todos, de todos os setores, sejam alcanados nas aes de desenvolvi-
mento. Entretanto, comumente, no bem assim que ocorre. Com certa faci-
lidade percebemos profissionais bem preparados somente pertencentes ao
chamado front-office (que atua diretamente em contato com o cliente, como
os de vendas e manuteno), enquanto os de backoffice (administrativos e
produtivos internos do fornecedor) ficam no esquecimento. E a tem origem
vrios dos conflitos mais comuns com os clientes. Mesmo quando o forne-
cedor certificado pelas normas da qualidade, essa distoro percebida.
93
necessrio preparar bem a todos, at porque nos dias atuais, os clientes

frequentam, com certa assiduidade, as unidades industriais de seus fornece-
dores e l costumam fazer auditorias, observaes e perguntas.
Algumas recomendaes so importantes para que os colaboradores

sejam preparados adequadamente para atender bem os clientes, especial-
mente quando estiver se relacionando com os chamados difceis. Os colabo-
radores precisam:
Ter conhecimento do todo na relao empresa com cliente ter viso sis-
tmica, favorecendo otimizar a cadeia interna produtiva e no apenas
sobre seu processo de trabalho.
Preparao atitudinal e de habilidades para lidar com clientes agir com

competncia para transform-los em fceis, no os discriminando e ter
capacidade de lidar com conflitos. Ser um facilitador das transaes.
Ter conhecimento sobre seus clientes saber o que precisam, assegurar

bons diagnsticos e produtos conformes.
Habilidades de relacionamento, comunicao e negociao aumentar

sua competncia de entender necessidades e de produzir e entregar os
produtos.
Saber mudar paradigmas buscar aprender coisas novas, de forma an-

tenada com as necessidades dos clientes. Ter o foco do cliente, colo-
cando-se no lugar dele e raciocinando pela lgica dele.
Prestar as informaes sobre o produto ao cliente concentrando-se na-

quilo que o cliente deseja saber, informar com objetividade, preciso
e antecipao.
Evitar ser o sabe-tudo atuar em parceria com o cliente, tomando cui-

dado com a arrogncia.
Cumprir o prometido se tratar algo com o cliente, cumprir ou anteci-

par-se em explicaes, caso no possa faz-lo.
Admitir erros e assumir responsabilidade sobre eles procure anteci-

par-se a erros, e, caso os tenha cometido, admiti-los, no jogando-os
sobre terceiros, sendo ainda gil e preciso na aplicao das solues
de ajuste.
94
Conhecer os produtos de sua empresa saber posicionar e resolver d-

vidas e necessidades dos clientes, sem hesitao, na aplicao dos pro-
dutos da empresa.
Manter a disciplina nas tarefas dirias cumprir as tarefas dentro da

sequncia, prazos e padres projetados, focando no atendimento dos
clientes.
Ter disposio manter a motivao e a disposio necessria para

cumprir sua rotina de tarefas e atender bem os clientes, com preciso
e energia de forma que estes se sintam satisfeitos.
Um caso interessante foi o de uma empresa que me solicitou elaborar um

programa de gesto em Recursos Humanos para que superasse problemas
de relacionamento e produtividade, com srios impactos na relao com seu
cliente. Ao entregarmos o esboo do programa ouvimos o cliente, surpre-
so, indagar porque estvamos incluindo gestores de processos produtivos e
administrativos fora da rea de RH, j que pessoas precisam ser geridas por
pessoal especializado. Era uma tpica situao de preparo de colaboradores
de forma setorizada, no considerando o todo da cadeia interna cliente-for-
necedor. Aps uma demorada reunio, acabamos por persuadir o gestor a
investir na formao de todos os seus lderes na funo RH, especialmen-
te sob o argumento de eram eles as interfaces diretas da empresa com os
colaboradores.
Algumas estratgias para vender e se

relacionar com clientes difceis
Algumas estratgias so importantes para que as empresas atendam bem
a seus clientes, em especial quando lidando com os denominados difceis. A
seguir, as listamos.
Invista tempo na aproximao com os clientes

Considere a importncia de que sua empresa conhea o que querem e
o que no querem os clientes. Paute essa aproximao em mxima harmo-
nia e prtica de parceria. Buscar ir direto ao diagnstico apenas a maneira
mais rpida de gerar um conflito. Um caso interessante do vendedor de
seguros que assustava os potenciais clientes e precisava chegar logo ao que
95
interessava. E, como no vendia, culpava os clientes, a quem rotulava como

difceis. Conversando com outro vendedor mais experiente, foi aconselhado
a conversar sobre assuntos diversos, de acordo com cada situao e a no ir
direto ao que o interessava: vender seguros. Disse-lhe esse outro vendedor:
voc precisa cativar e ser estimado por seus clientes. A partir da mudaram
os resultados das vendas e, como seria lgico, tambm a percepo de que
no eram os clientes os difceis.
Saiba construir uma relao com clientes

Existem diversas maneiras de cativar o cliente e fundamentar sua relao
com eles. Algumas formas so:
apure, memorize e chame os clientes pelos nomes como todos gosta-

mos de ser chamados por nossos nomes, isso ajuda em um relaciona-
mento de aproximao, gerando no cliente o sentimento de ser im-
portante para voc;
siga o ritmo dos clientes tentar impor seu prprio ritmo quase dizer
que voc est atuando sobre o seu foco e necessidades. Voc precisa
ter o foco do cliente;
aprenda a atender fazendo perguntas fazer perguntas envolver o

cliente como parceiro dos entendimentos e diagnsticos, levando-o a
ser proativo. Isso ajudar a estabelecer um relacionamento de aproxi-
mao e a dar preciso ao atendimento;
invista na construo do relacionamento o tempo todo no pare de

investir aps a venda ou finalizao de uma ao de atendimento. Po-
der parecer ao cliente que seu interesse por ele morreu aps o paga-
mento da fatura;
seja educado olhe nos olhos, cumprimente sem passar dos limites,
sorria e elogie. Isso certamente ir facilitar a construo de relaciona-
mento e confiana;
evite falar de si muitos clientes no esto interessados em saber da-

dos de sua vida pessoal e profissional. S o faa se o contexto da rela-
o assim o permitir. Mas tenha certeza disto;
96
concentre sua ateno no cliente na hora do atendimento no se per-

mita atender a outros clientes, realizando telefonemas, passando ou
recebendo e-mails ou outras aes que o desconectem daquele clien-
te. Ele certamente se sentir menos importante, caso o faa.
use humor apropriado usar o humor o diferenciar de outros profis-

sionais de vendas e atendimento, alm de tornar mais leve o relaciona-
mento. Mas procure no passar dos limites.
Tenha um caderno de registros e evidncias

Muitos clientes se ressentem quando voc pergunta mais de uma vez a
mesma coisa, o que facilmente poder ser evitado se voc utilizar um cader-
no para anotaes. Alm desse objetivo, essa ferramenta de apoio poder
conter evidncias sobre argumentos e indicaes que tenha usado para con-
vencer os clientes, mas que ele poder pedir provas. Exemplificando esse
uso, o caderno poder ter estatsticas, dados de benefcios comprovados,
depoimentos de clientes sobre seus produtos, entre outras informaes.
O caso do vendedor do Clica (automvel da Toyota) tendo um

cliente, que j havia se decidido pela compra de um modelo da mesma
classe do Clica, mas de um concorrente, um vendedor o estimulou a
conversar com ele, afirmando que seria sem compromisso. Ao chegar
revendedora Toyota, o vendedor, habilmente, lhe mostrou seu caderno
de registros e evidncias, sob o argumento de que apenas gostaria de
ajud-lo a estar mais seguro em sua compra do carro novo. Exibiu-lhe,
ento, uma reportagem de uma revista especializada em automveis e
altamente conceituada, onde os benefcios e preo do Clica eram com-
parados aos modelos da concorrncia. E acabou por vender um modelo
destes ao cliente.
Passe a imagem de que adora o que faz

Qualquer cliente gosta de ser atendido por um profissional ou empresa
que tenha disposio e que passe a imagem que gosta muito do que faz. Um
cliente difcil, por seu nvel de exigncia, certamente ir observar isso mais
ainda. E se voc reclamar da vida para ele s vai determinar o fim da relao
comercial.
97
Evite exageros nas apresentaes

Muitos profissionais exageram em dados durante suas apresentaes aos
clientes, seja na venda ou na resoluo de uma situao na fase de atendi-
mento. Especialmente se for um cliente difcil, voc no ter muito tempo e
poder passar a imagem de que no conseguiu entender exatamente o que
fora demandado, que no conhece o prprio produto ou, no mnimo, que
prolixo. Estude o cliente e v, objetivamente, ao ponto, especialmente diante
do cliente difcil.
No fale mal da concorrncia

Conhecer a concorrncia ser til para que possa focar nos benefcios su-
periores de seus produtos, mas no fale mal dela. E tome muito cuidado se
algum dos concorrentes tiver um produto superior, quando ter que vender
os benefcios do seu, mas sem denegri-lo.
Use vocabulrio adequado

Saiba utilizar a linguagem adequada a cada situao. O uso de grias e
palavres so praticamente descartados. E saiba que h clientes difceis que
provocam isto, buscando conhecer o padro real de seus fornecedores.
Correspondncias que vendem a agradam

Muitos profissionais e empresas utilizam a tcnica da mala direta, nos dias
atuais, fortemente por e-mails e spams. O que se observa uma verdadeira
invaso de privacidade, com a irritao do cliente potencial e consequente
eliminao dos materiais. preciso usar com critrio e qualidade essa fer-
ramenta. O critrio entender bem para quem est enviando, buscando
apurar o nvel de interesse de quem recebe. Por qualidade, identifico a ela-
borao de um contedo diferenciado, que possa tirar o leitor de sua zona
de conforto, alm de utilizao de uma tcnica mais profissional. Selecionei
dois casos para ilustrao.
Um empresa do interior dos Estados Unidos, que vende pacotes de

cruzeiros em navios no Caribe e que efetiva todas as transaes por in-
ternet, precisando gerar uma aproximao que encantasse os clientes,
98
elaborou uma carta de agradecimento pela preferncia e para votos

de satisfao pelo cruzeiro. Assim os clientes, ao chegarem em seus
camarotes, encontravam a carta personalizada e assinada e uma flor.
Ambos, em sua quase totalidade, provocavam exatamente o encanta-
mento que a empresa desejava. Era uma forma diferenciada e eficaz
para a fidelizao dos clientes.
Em minha atuao e consultoria, nos anos 2000, eu e meus scios pre-

tendamos realizar contatos com clientes potenciais, para aumentar a
base de prospeco. Sabedores de que a prtica de envio de corres-
pondncias por e-mail era invasiva, percepo com a qual concord-
vamos, resolvemos primeiro executar um contato anterior com cada
empresa. Assim ligamos para as secretrias dos gestores superiores,
a partir do que explicitvamos nossa inteno de um contato comer-
cial, precedido de uma carta objetiva, endereada ao principal gestor
da empresa. Mas pedimos licena para enviar tal correspondncia, por
entender e comungar da invaso existente de nossos endereos ele-
trnicos. Com esta estratgia conseguimos enviar a carta para 80 das
100 empresas selecionadas, realizar 30 visitas comerciais e emitir dez
propostas de trabalho.
Construa uma rede de clientes potenciais

Especialmente se voc ou sua empresa atendem muitos clientes do cha-
mado grupo dos difceis, ser recomendvel que construa um banco de
dados de prospeco de bom porte. No espere pela queda do faturamento
para aumentar sua base de clientes potenciais. Torne essa busca sistemati-
zada e constante. E se pretende continuar atendendo clientes do tipo difcil,
uma sugesto ser pedir indicaes de novos clientes exatamente a alguns
deles e que tenham bom nvel de satisfao com seus servios e produtos.
Outros clientes difceis provavelmente faro o raciocnio: se essa empresa,
que exigente como ns, est satisfeita, teremos boas probabilidades de
tambm ser bem atendidos.
Referncias
ANDERSON, Dave. Como Lidar com Clientes Difceis. Rio de Janeiro: Sextante,
2010.
99
Teleatendimento
Teleatendimento: origem, conceitos e

aplicaes
O teleatendimento ou telemarketing tomou impulso no Brasil na dcada
de 1990. Ele desperta opinies apaixonadas, sendo amado por muitos e
odiado por outros tantos. Por exemplo, um consumidor que gosta de aces-
sar seu bankphone (acesso remoto de servios bancrios), tambm detestar
ser incomodado por algum ligando-lhe e oferecendo produtos, sem que os
tenha solicitado. Mas, antes de iniciar o estudo de teleatendimento, neces-
srio fazer uma breve conceituao de sua origem, o marketing.
Estabelecendo um conceito simplificado, marketing tem por objetivo

conquistar e fidelizar (manter) clientes, visando satisfazer suas necessidades
e expectativas por meio de produtos ou servios que a empresa oferece.
O termo marketing comeou a ser empregado nos Estados Unidos nos

anos 1950, para tratar situaes de mercado que no eram contempladas
por outras reas, tais como vendas e propaganda. E considerando essas duas
reas, no ser difcil entender e aceitar que vendas precisa vender, e propa-
ganda, veicular mensagens ao mercado e relativas aos produtos da empresa,
focos de suas atuaes.
Marketing objetiva estudar e tratar o relacionamento da empresa com

seu mercado, procurando conhec-lo e estabelecer com ele estratgias e
planos de aes, para atuar junto aos consumidores, de forma lucrativa. E,
dessa maneira, ainda ir potencializar os resultados de vendas e imagem da
empresa e seus produtos.
A melhor traduo de marketing mercadologia, isto , o estudo das

questes relativas ao mercado, com o objetivo de conhecer os desejos dos
clientes, encant-los e fideliz-los. Poder ainda gerar necessidades e ex-
pectativas em seus clientes, fornecendo-lhes um produto ou servio que
reconhecero como a sua cara (com quem tm total identidade). Por outro
ngulo, tambm cria uma marca pela qual consumidores compraro apenas
101
Teleatendimento
pelo apelo que ela tem sobre eles, por vezes at de forma independente de
ter melhor qualidade do que o produto da concorrncia.
O conceito telemarketing, que significa praticar o marketing por telefone,

surgiu alguns anos aps a inveno deste equipamento. Por volta de 1880,
nos Estados Unidos, um padeiro percebendo um enorme potencial na utiliza-
o dessa forma de manter relacionamento com seu mercado, mantinha um
cadastro com cerca de 180 clientes, a quem oferecia, regularmente, produtos.
E j em 1928, George Frederyck publicou o primeiro estudo reunindo expe-
rincias do marketing por telefone, tambm nos Estados Unidos. Na dcada
de 1940 empresas incluam nos anncios telefones pelos quais consumido-
res podiam ligar e solicitar produtos ou fazer consultas e reclamaes.
Na era moderna, Murray Roman, considerado o pai do telemarketing,

cria, em 1960, o primeiro programa de telemarketing para vender assinatu-
ras da revista Saturday Review. Mas em 1970 a Ford Motor Company realizou
a primeira campanha de marketing por telefone, com o objetivo de identifi-
car pessoas com potencial para a compra de automveis. E rapidamente as
demais empresas, a partir do sucesso da campanha, perceberam o potencial
deste tipo de abordagem mercadolgica.
A chegada da era dos computadores, possibilitando a interao com

banco de dados (conjunto informatizado e organizado de informaes) em
tempo real, acelerou a consolidao do telemarketing, fazendo com que, a
partir dos anos 1980, passasse a fazer parte da realidade usual das pessoas.
No comeo dos anos 1990, com a consolidao do uso da informtica com
a telefonia, as empresas passaram a tratar melhor seus bancos de dados, at
em operaes que j no exigiam a presena humana no atendimento. E,
em 1995, comeou a popularizao da internet e utilizao dessa ferramen-
ta para o telemarketing, quando surgiram os primeiros call centers (centrais
de atendimento telefnico). As aplicaes de telemarketing se ampliaram
com o aparecimento de SACs (servios de atendimento aos consumidores),
0800 (ligao gratuita), pesquisas, cobranas, agendamentos de vendedo-
res, entre outras formas e usos.
Com relao a substituir pessoas por vozes mecnicas, no atendimento,

existe uma diferena significativa entre os perfis de americanos e brasileiros.
Ns agradamo-nos mais em falar com uma pessoa, rejeitando mais a voz
mecnica, o que se traduz em resultados de vendas. Por aqui observa-se o
emprego mais frequente do modelo mecnico em chamadas padronizadas,
como para identificao de saldos bancrios.
102
Teleatendimento
Um case interessante nos relatado por Roberto Madruga, professor de

telemarketing e executivo de associaes ligadas ao foco da aula (In: RATTO;
ALBERNAZ; PELTIER, 2006, p. 22). Tendo participado do lanamento da TVA
(anos 1990), nos passa que, poca, a venda de assinaturas era porta a porta
e as operadoras da Central de Atendimento limitavam-se a cadastrar os clien-
tes, encaminhando, na sequncia, seus dados para o departamento comer-
cial. Os clientes potenciais ligavam para a central solicitando informaes,
sobre as quais elas no estavam familiarizadas. Por sugesto de Madruga,
as operadoras foram treinadas e, aps tal ao, foram vendidas 60 assinatu-
ras novas, em duas semanas. Com as objees vencidas pelas operadoras,
outras assinaturas foram vendidas, por indicao de clientes. Roberto Ma-
druga ainda ressalta-nos a importncia da qualidade do operador de tele-
marketing, para a venda atravs de telefone. O trip de sucesso foi montado
sobre qualidade dos recursos humanos, processos utilizados (roteiros e pro-
cedimentos) e informaes de controle.
No ano de 2006, estimava-se que o telemarketing j gerava no Brasil uma

receita de 65 bilhes de reais (6% do PIB, empregando quase 500 mil pesso-
as, segundo dados da DMA (Direct Marketing Association) e da ABT (Asso-
ciao Brasileira de Telemarketing)), expandindo-se a uma velocidade bem
superior a de outros segmentos de mercado. E o segredo de tal expanso
est na velocidade com que este tipo de contato com o mercado promove
prospeces com consumidores, em comparao a de outros meios, custo
mais baixo e comodidade do consumidor, que no precisa se deslocar de sua
residncia ou trabalho. Essas so as grandes justificativas do por qu usar o
telemarketing.
Quando se fala em funcionamento do telemarketing, afora a necessidade

da qualidade de profissionais, a questo dos equipamentos fundamental.
Assim sempre importante falarmos da infraestrutura de uma central de
atendimento ou call center. Assim temos necessidade de:
local protegido de rudos externos, para otimizar a comunicao;
mveis ergonmicos para a preservao da sade corporal;
escolha dos equipamentos, que depender do objetivo, sendo dife-

rentes quando for um SAC ou um DAC (distribuidor automtico de
chamadas). Em telemarketing ativo, a central pode dispor de um PABX
e mais um dispositivo para discagem automtica;
103
Teleatendimento
softwares especficos como gravador de chamadas, discador de cha-

madas, monitoramento de chamadas, criao de relatrios gerenciais
ou para definir rota de menor custo para entregas.
Formas de marketing
O conceito, alcance e as aplicaes do marketing no param de evoluir.
Ouvimos inmeras formas de marketing: de relacionamento, esportivo,
social, cultural, endomarketing, entre outros tipos. Tm, no entanto, a carac-
terstica comum de estabelecerem contato entre uma empresa e seu pblico
alvo, que ocorre de forma indireta. Na propaganda, a mensagem da empresa
transmitida atravs dos meios de comunicao. J nas promoes, o con-
sumidor informado por meio de um folheto, por exemplo.
Nas ltimas dcadas o marketing direto tem se desenvolvido muito em

funo dos novos recursos tecnolgicos. Ele se diferencia na medida em que
estabelece relao direta entre empresa e seus clientes, com a iniciativa para
a primeira. A empresa cria canais de comunicao ativos com os clientes.
Essa forma tem duas vantagens. A primeira a menor necessidade de in-

vestimentos em comunicao e na montagem de rede de lojas para a venda
de produtos. A segunda a possibilidade de se chegar at o cliente ou per-
mitir que ele chegue at sua loja, sem necessidade de deslocamento fsico, o
que vai ao encontro da crnica falta de tempo de nossos tempos.
Antes de entramos no tema telemarketing ou teleatendimento, ser inte-

ressante abordar outras formas de atendimento, at para que se possa ava-
liar vantagens do primeiro sobre elas. Assim, temos as formas a seguir.
Venda porta a porta

Uma das mais antigas, envolve a localizao de um cliente por um vende-
dor, para que este faa a abordagem em casas e locais de trabalho. A forma
ainda bem utilizada por empresas como Avon ou Amway, gerando rela-
cionamento direto com seus clientes, criando vnculos com estes. O vende-
dor assume papis de amigo, conselheiro e consultor e, especialmente em
vendas como de produtos de beleza, bastante indicada. Mas a principal
restrio e desvantagem em relao ao teleatendimento o limitado poder
de contatos que o vendedor ter.
104
Teleatendimento
Mala direta
Catlogos, e-mails, folhetos e outras mensagens enviadas por correio
(fsico ou eletrnico) como essas, so o que chamamos de mala direta. Baseia-
se em cadastro de clientes e gera uma quantidade de envios suficiente para
que um percentual venha a ser respondido por clientes potenciais. A Ame-
ricana Sears foi uma das empresas que se criaram fortemente sedimentadas
nessa forma de vendas. Recentemente podemos citar a tambm americana
Dell, de computadores. Pode atingir um grande nmero de pessoas, mas o
percentual de resposta baixo, particularmente nos tempos atuais, com a
verdadeira invaso de e-mails que todos sofremos diariamente. E tambm
comparando ao teleatendimento, que tem retorno alto, a mala direta tem
entre 1 e 5% como resultado.
E-marketing
Grande vedete dos anos 1990, quando parecia que iria substituir meios
tradicionais de vendas, o comrcio eletrnico entrou em crise, passando por
ajustes, at se estabilizar em propores bem menores do que se pensava.
Atravs do e-marketing ou comrcio eletrnico, pessoas podem comprar
pela internet livros, roupas, equipamentos e outros produtos, facilitando
suas vidas, na medida em que no precisam se deslocar de suas casas ou
trabalhos. E a medida em que cresce a segurana das transaes, cresce o
nmero de negcios transacionados. Como o consumidor que tem a ini-
ciativa, os custos envolvidos so baixos para as empresas. A dificuldade que
se observa ainda a falta de um operador que repasse informaes e que
vena objees de compra, como ocorre no telemarketing.
Teleatendimento ativo e passivo

O telemarketing um dos mais funcionais e bem-sucedidos modelos de
marketing sendo empregado por inmeras empresas, de todos os segmen-
tos variados de negcio. Basicamente a utilizao sistemtica do telefone
como meio de contato com o pblico alvo. Apoiado por um planejamen-
to, com objetivos bem definidos, mensagens, scripts (roteiros de contatos),
metas de produtividade, avaliao de performance e ajuste de desvios, por
um banco de dados organizado e por equipamentos tecnologicamente
avanados, essa ferramenta no para de crescer em participao no merca-
105
Teleatendimento
do de marketing e vendas. E considerando o avano da disseminao dos

recursos de telefone, o cliente potencial pode ser alcanado facilmente. O te-
lemarketing ou teleatendimento pode ser utilizado nas trs fases da venda:
pr-venda, venda e ps-venda. E o telemarketing pode ser dividido em ativo
a passivo.
No telemarketing ativo a empresa toma a liderana das aes que deter-

minaro as transaes comerciais, enquanto no passivo ou receptivo so os
clientes que a assumem, entrando em contato com as empresas.
O perfil dos operadores diferenciado se atuam no ativo ou no passivo.

De forma geral, no ativo se requer mais segurana, habilidade e capacidade
de argumentao, visto que iro persuadir para a compra. J no passivo se
requer pacincia, capacidade de lidar com conflito, j que estaro recebendo
reclamaes, na maior parte das vezes. Mas uma habilidade comum aos
dois: capacidade de ouvir e entender o interlocutor.
Segundo Beth Ullman, consultora de desenvolvimento de Recursos Hu-

manos (In: RATTO; ALBERNAZ; PELTIER, 2006, p. 30), de cada 15 candidatos
em um processo seletivo as empresas conseguem escolher apenas dois. Isso
se deve exigncia significativa de habilidades como persuaso sem abusar
da insistncia e ateno a pequenos detalhes que possam suscitar boa von-
tade dos clientes.
Telemarketing ativo
Vendas, cobrana e pesquisa de opinies so os principais tipos de te-
lemarketing ativo. As ligaes so baseadas em um banco de dados e, por
critrios variados, as pessoas alvo so selecionadas para os contatos.
O telemarketing voltado para vendas, que deu origem atividade (de

fato foi utilizado para esta finalidade por muito tempo), visa contatar o con-
sumidor para oferecer produtos e servios. Recentemente, alm de vender,
o telemarketing ativo busca estabelecer relacionamento com os clientes, na
medida em que a imagem da empresa est em jogo e objetiva tambm fide-
lizar o cliente, uma obrigao para quem deseja manter-se competitivo no
mercado. O operador precisa saber vender sem gerar conflitos com o cliente.
Mais que isso, precisa estabelecer vnculos positivos com ele.
Essa modalidade ativa de vendas tem alcance maior que as tradicio-

nais formas, em termos de atingir um maior nmero de clientes em menor
106
Teleatendimento
tempo, sem deixar de considerar que o far a menor custo, j que o vendedor
no precisar se deslocar fisicamente. Essa vantagem ir montar uma base
de prospeco de vendas maior e, consequentemente, tambm propiciar
probabilidade maior de vendas. Como desvantagem ter a ausncia do con-
tato direto, tipo olhos nos olhos, apropriada para vendas de produtos como
perfumes, baseadas em sensaes olfativas. Nesse caso, ser mais indicada a
venda porta a porta.
O telemarketing ativo voltado cobrana controla a efetivao e atua na

execuo de cobranas de crditos, junto a clientes inadimplentes. , nos
dias atuais, tambm um canal para negociao, baseado na compreenso de
que os clientes podem ter problemas, mas so o patrimnio das empresas.
preciso cobrar, mas com habilidade.
As ligaes de cobrana, assim como ocorre em vendas, tornam o pro-

cesso mais gil e de menor custo. Ser essencial que o operador ainda con-
siga identificar e separar clientes com problemas daqueles que no querem
saldar seus dbitos, para a gerao de aes diferenciadas, em nome da fide-
lizao de clientes que interessam empresa. E para o exerccio da cobrana
os operadores contam com recursos tecnolgicos para levantar e inserir in-
formaes, controlados por softwares especficos.
O perfil do operador de cobrana precisa, essencialmente, contemplar

uma viso do cliente como patrimnio de sua empresa, ser organizado, ter
capacidade de lidar com conflitos, especialmente para evit-los, no sendo
agressivo e conhecimento do Cdigo de Defesa do Consumidor.
O telemarketing ativo voltado pesquisa de mercado e de opinio requer

da empresa o conhecimento de seu mercado, para poder planejar e desen-
volver as aes necessrias. pertinente ponderar que somente sobre uma
base confivel de dados se poder tomar uma deciso acertada, sendo esse
o objetivo das pesquisas, isto , gerar os dados sobre os quais decidir. E ainda
importante considerar que as empresas podero atender melhor seus
clientes, se obtm deles dados precisos e focados em suas necessidades. As
pesquisas se dividem em:
Pesquisas contnuas sob encomenda, so realizadas vrias vezes ao

longo de perodos. Por exemplo, estudam motivos pelos quais clientes
cancelam cartes de crdito, ndices de audincia (televiso e rdio)
ou, em pocas de eleio, as tendncias do eleitorado.
107
Teleatendimento
Pesquisas internas realizadas periodicamente, normalmente so em-

pregadas para apurar a qualidade de clima interno das organizaes.
Focam necessidades, expectativas e opinies dos colaboradores em
relao a suas empresas.
Pesquisas personalizadas ad hoc sob encomenda, so realizadas para

empresas interessadas a longos perodos. Apuram aspectos de produ-
tos e servios, podendo ser quantitativas e qualitativas. Por exemplo,
estudam preferncias de paladar de clientes para o lanamento de no-
vos produtos.
As pesquisas por telefone tm uma vantagem interessante na medida

em que permitem a visualizao de resultados em tempo real, por esta-
rem conectadas a computadores, nos quais os pesquisadores inserem os
dados.
Telemarketing passivo
A empresa que trabalha com telemarketing receptivo ou passivo precisa
se preparar adequadamente para o volume de contatos a receber. preci-
so planejamento para equipamentos e nmero de operadores suficientes
para cada posio de atendimento. Especialmente dever evitar a espera
prolongada do cliente na linha, pensando no conforto dele, mas tambm no
Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), que prev sanses para esse caso.
Esta modalidade virou carto de visitas para as empresas. Sua eficincia

mostra a prioridade que os clientes tm para elas, demonstrando, efetiva-
mente, que os clientes so seu patrimnio mais importante. Abaixo vamos
abordar as formas de operaes passivas.
SAC (servio de atendimento ao consumidor) ganhou impulso a partir

da criao do CDC, em 1991. O consumidor respaldado pelo cdigo
passou a defender mais seus direitos, o que, em decorrncia, gerou
maior demanda sobre os SACs. raro hoje um produto no trazer a
identificao do SAC 0800, 0300 ou 4000, para resoluo de situa-
es. A linha 0800 permite ligaes gratuitas, de qualquer parte do
pas, com as empresas arcando com os custos relativos. A empresa que
possui um SAC tem uma poderosa ferramenta de avaliao de perfor-
mance e ajuste de desempenho, alm de servir para os propsitos de
resoluo de situaes. , ainda, uma excelente oportunidade de falar
com quem sabe como deve ser os produtos, os clientes.
108
Teleatendimento
Vendas no telemarketing passivo a recepo de anncios veiculados

pela mdia o que se identifica por vendas no modelo passivo de tele-
marketing. Quando o telespectador liga para a gravadora, no intervalo
da novela, querendo comprar o CD da trilha sonora, este tipo de venda
est sendo praticada. Cabe a estas centrais confirmar dados da com-
pra. Normalmente essas vendas se fazem por 0300 e o custo da ligao
por conta do comprador, por tarifa fixa e no por pulsos. A empresa
ganha pela agilidade na utilizao do 0300, bem menos congestiona-
do, j que s ligar quem desejar comprar.
Suporte e assistncia tcnica prestar assistncia tcnica compro-

misso de ps-vendas. Atuar para cativar e fidelizar os clientes. Uma
situao bem comum o atendimento de suporte de provedores aos
usurios de internet.
O atendimento via web

Assim como ocorre em outras formas de marketing receptivo, prestar
assistncia tcnica ponto de honra para as empresas. Valer otimizar a
imagem corporativa e de seus produtos. E as empresas tero que agir pre-
ventivamente. Em casos conhecidos de empresas ou produtos em que o
mercado j marcou negativamente, empreender o retorno da imagem ao
nvel positivo ser custoso. preciso assegurar o cumprimento do prome-
tido. Trata-se de compromisso de ps-vendas, o que, mais uma vez, eviden-
ciar o quanto o cliente realmente importante. trabalhar para cativar e
fidelizar os clientes.
Uma situao bem atual de funcionamento do telemarketing receptivo

o que acontece na internet (via web). O internauta inexperiente ou apenas
que tem um problema de navegao tenta acessar determinada pgina e
no consegue, busca utilizar determinado recurso mas no obtm xito ou
ainda que precisa alterar alguma configurao, mas que sozinho no o far.
Ligar, ento, para uma central de suporte de seu provedor. Para Marcelo
Chianello (in: RATTO; ALBERNAZ; PELTIER, 2006), da empresa Atento, essa
uma das operaes que mais exige do operador de telemarketing: geral-
mente o atendente est lidando com uma pessoa que no sabe quase nada
de informtica e tem que fazer com que ela atinja seu objetivo, orientando-a
de longe.
109
Teleatendimento
importante esclarecer o que uma central de suporte ou help desk. A

palavra desk indica que a ajuda se efetuar sem a ida de um tcnico ao local
onde esteja o cliente. O operador realizar a orientao de suporte dis-
tncia, de seu espao de trabalho, estando na frente de seu computador e
conectado por telefone com o cliente. A formao do operador especiali-
zada e ter que envolver domnio absoluto do produto. Um conjunto adi-
cional de habilidades que este operador necessitar, na medida em que ele,
na maioria das vezes, estar lidando com quem no entende do assunto ou
que est irritado porque algo no funciona como pretendia, envolve capaci-
dade de ouvir, baixa arrogncia, estabelecer empatia, se colocar no lugar do
cliente, ter compreenso das diferenas de conhecimento e entendimento,
atuar com pacincia, saber evitar conflitos e transmitir mensagens com cla-
reza e objetividade. Mas, quanto s habilidades adicionais, infelizmente, com
muita frequncia no o que se observa haver, at por conta de um perfil
voltado ao relacionamento virtual. Estes precisam ser mais trabalhados em
treinamento para o relacionamento interpessoal direto, j que, com alguma
frequncia, tm maior conforto para se relacionarem no mundo virtual.
Mas preciso reforar que o profissional de suporte tcnico precisa ser

um especialista, conhecendo bastante de informtica e tambm dos proce-
dimentos tcnicos para poder ajudar o cliente no que for preciso. Esta a
principal competncia que se espera dele, naturalmente. Mas ele necessitar
ser treinado para a relao direta com seus clientes, nas habilidades huma-
nas, especialmente relacionamento e comunicao.
O suporte tcnico tem, no entanto inmeras outras aplicaes. Indstrias

e empresas de servio como as automobilsticas, de eletrodomsticos, telefo-
nia e televiso a cabo ou satlite, entre outras, tambm utilizam esse tipo de
atendimento, para dar suporte a seus clientes, aps a compra. O suporte tem
alcance em montagem, utilizao e manuseio de produtos e servios, dados
sobre pontos de assistncia tcnica, condies de garantia, entre outros ob-
jetivos. Nos dias atuais servios bancrios on-line no param de se expandir,
com ou sem a utilizao de operadores. Normalmente nas opes, via web, o
cliente ter a escolha de servios nos quais ser atendido sobre informaes
objetivas como saldos e extratos.
Como canal institucional o telemarketing receptivo de suporte via web

poder ainda divulgar informaes outras como trnsito, clima, eventos,
campanhas de sade gerais e de vacinao, situaes de risco, mudanas
de telefonia, reclamaes sobre incidentes com nibus e buracos em pistas,
entre inmeras outras possibilidades.
110
Teleatendimento
Uma particularidade do atendimento pelo telemarketing receptivo via

web a atuao em duas formas: uma equipe atua na retaguarda, receben-
do e transmitindo informaes e servios de suporte a distncia, fazendo
conexo com um fabricante ou mesmo disponibilizando tcnicos para aten-
der no local da solicitao, na medida em que a atuao remota no tenha
solucionado a pendncia e outra de campo, que atuar na resoluo desta
diretamente no local da reclamao, atuando de maneira conectada pri-
meira equipe. Essa dupla atuao ser fundamental para que o cliente se
sinta apoiado, e no perdido sobre a quem recorrer. Mais uma vez ser bom
lembrar que a imagem da empresa e dos produtos que est em jogo.
Teleatendimento e relacionamento com clientes

Uma boa parcela dos consumidores se queixa dos servios de teleaten-
dimento ou telemarketing, seja pela m qualidade no atendimento ou pelo
sentimento de invaso, provocado por ligaes que no pediram. No entan-
to esse modelo de contato com consumidores s cresce em volume de ne-
gcios e profissionais envolvidos, apesar das queixas e problemas.
Muitas empresas comearam a utilizar-se do telemarketing a partir do

Cdigo de Defesa do Consumidor, a partir de 1991. E a maior parte delas
acabou por terceirizar o servio, por no ter a competncia exigida ou para
reduo de custos. A deciso por terceirizar, em si, no boa nem ruim. Mas
o que ter que se levar em conta a qualidade dos servios e o fato de que o
trabalho terceirizado um prolongamento da empresa, do ponto de vista do
consumidor ou legal. Ele pertence empresa que o contrata.
A qualificao de um servio de telemarketing passar por algumas exi-

gncias de investimento, envolvendo ter profissionais qualificados e alinha-
dos com a empresa contratante, equipamentos eficazes e instalaes que
permitam um trabalho de qualidade. Algumas empresas tm um sistema
misto, isto , parte pertencente a ela, diretamente, e outra terceirizada. Mas
as exigncias permanecem, no importa o modelo adotado.
O trabalho para ter profissionais de qualidade e alinhados com a empresa

necessita contemplar que estejam absolutamente inteirados das linhas de
produtos e da filosofia de quem os contrata. Caso contrrio se correr o risco
de gerar srios problemas imagem corporativa e aos produtos de quem
terceiriza ou contrata diretamente os profissionais de operao. Ento no
111
Teleatendimento
se trata de escolher o modelo de contratao direto ou terceirizado dos ser-

vios, mas sim de planejar e manter aes contnuas de qualificao.
A consultora Beth Ullman (in: RATTO; ALBERNAZ; PELTIER, 2006, p. 46),

observa que a tendncia a contratao direta, mas faz a ressalva que essa
opo se aplica mais s empresas para as quais o telemarketing respons-
vel por parte de suas atividades fins. Cita o exemplo do Unibanco 30 horas
(absorvido pelo Ita em 2009), para quem o processo de telemarketing atua
diretamente atrelado ao objetivo de fidelizao dos clientes.
A constatao que em pouco menos de duas dcadas, j que tudo co-

meou mesmo a partir de 1991, ano de publicao do CDC, as centrais de
atendimento se consolidaram como ferramenta de atendimento e relacio-
namento com os consumidores. Em plena dcada de 2010, hoje os negcios
relativos s fazem crescer em tamanho e resultados positivos para o atendi-
mento, relacionamento e fidelizao de clientes.
Mas para o alcance de tais resultados o planejamento fundamental.

Ser preciso que sua empresa, antes de sair ligando para os clientes, tenha
plena conscincia de objetivos e que trace uma estratgia para atingi-los. Da
mesma forma se ela pretende fornecer suporte tcnico ter que se preparar
para atender as ligaes, de forma a satisfazer seus clientes.
Os profissionais de marketing so recomendveis para esse processo de

planejamento. Questes que envolvem conhecimento do mercado, que ca-
ractersticas, vantagens e diferenciais devero ter os produtos, quais dvidas
existem sobre este ou aquele servio, perfil do pblico alvo, qual forma de
atendimento ser mais indicada, so pertencentes ao mundo de marketing
e precisam ser explicitadas e estruturadas, entre outras.
O planejamento mercadolgico ou de marketing ir influenciar direta-

mente as operaes de telemarketing, se esta for a opo escolhida para o
relacionamento com clientes potenciais e clientes. Ir impactar o roteiro, o
treinamento da equipe, a escolha do perfil dos operadores e o estabeleci-
mento das metas a alcanar.
Mas realizado o planejamento e iniciados os servios de telemarketing, a

pergunta que se deve fazer : como ajustar o foco dos servios? Existem trs
pontos pelos quais se balizar o sucesso do relacionamento com clientes:
fidelidade, qualidade de informao e capacidade de resoluo de situaes
demandadas. E abordando a palavra foco, apropriado citar as palavras de
112
Teleatendimento
Cilene Oliveira (in: RATTO; ALBERNAZ; PELTIER, 2006, p. 61): Uma regra cls-
sica de vendas que no adianta ligar oferecendo o Alcoro para uma co-
munidade judaica.
H dois princpios importantes do teleatendimento de qualidade. O pri-

meiro interao e interatividade, pelo qual o atendimento no se limita a
transmitir e receber informaes, indo mais alm, no sentido de gerar inte-
ratividade. O operador fala com o cliente e no para o cliente, o que permiti-
r entendimento e, consequentemente, relacionamento. O outro que no
h operao sem treinamento, a medida em que teleatendimento ou tele-
marketing deixou de ser uma atividade para profissionais sem formao,
para se tornar especializada, no bojo da crescente complexificao. E isso
no foi apenas por adio de equipamentos mais sofisticados ou presso de
consumidores, mas muito pela nova viso dos empresrios de que podem
formar, com os operadores, uma forte parceria para resultados. Assim o trei-
namento no ser apenas sobre produtividade, mas sobretudo baseado em
padres dos operadores que visam alcanar os resultados projetados.
Ser fundamental que o operador conhea os princpios e valores da ope-

rao, traduzidos em objetivos, as prticas necessrias, convertidas em es-
tratgias de operao e o seu papel no processo, descrito em um roteiro de
contatos, mas tambm compreendido no contexto da interatividade.
Alm dos princpios colocados acima, o operador dever observar alguns

padres operacionais, tais como:
boa voz nem aguda, nem grave, com velocidade ajustada e boa arti-
culao das palavras;
linguagem apropriada usar linguagem coloquial (do dia a dia) e dire-

ta, alm de evitar palavras rebuscadas, informalidade, uso de humor,
intimidade, grias e palavras vulgares, verbos no condicional, estran-
geirismos, entre outros cuidados;
script (roteiro de contato) so padres de atendimento planejados

pela empresa. O operador deve se ater mais a ele se for menos expe-
riente, visando atingir o padro de qualidade desejado.
O sucesso da abordagem em telemarketing depende, por fim, da correta

aplicao das tcnicas que transformam o maior nmero de contatos em
operaes concludas com xito. A seguir, abordaremos os principais aspec-
tos relativos.
113
Teleatendimento
Preparao recomendvel que o operador mentalize os argumen-

tos, verifique as planilhas, releia os roteiro (scripts) e se sinta seguro em
relao ao produto ou servio a oferecer.
Sondagem atravs dela o operador ir levantar informaes sobre

os clientes. Poder ser aberta, onde os clientes falaro livremente ou
fechada sobre perguntas previamente definidas. Mas ser bem deter-
minante para o fechamento, na medida em que permitir identificar o
alvo a oferecer.
Argumentao a chance de mostrar aos clientes os benefcios do

produto ou servio que voc oferece. Evite abordar caractersticas
(descrio) dos produtos e v direto aos benefcios que o cliente ter
com ele.
Superao de objees so as razes pelas quais os clientes rejeitam

ou postergam a compra dos produtos e servios que voc oferece.
Uma boa sequncia para venc-las ser entender e mostrar que en-
tendeu a objeo, preparar adequadamente a resposta e enfatizar os
benefcios.
Fechamento o momento crtico e final do contato. Uma forma inte-

ressante para fechar, aps estar certo que o cliente gostou: o senhor ir
comprar no carto de crdito vista ou parcelado? O senhor prefere
o marrom ou o azul? Ambas as tcnicas atuam apenas na opo da
compra pelo cliente. E caso tenha fechado a transao, no esquea de
confirmar todos os dados relativos.
Crticas aos modelos praticados

Nas recomendaes feitas a todos os atendimentos por telemarketing
que os operadores sejam gentis, atenciosos, pacientes, bons ouvintes ativos,
organizados, hbeis em argumentao, atuem sem exagerada padronizao
e que conheam seus produtos e servios. No entanto no o que se obser-
va com facilidade. Recentemente um caso ocorrido em minha famlia ilustra a
crtica. Tendo um servio com uma grande empresa de TV a cabo, telefonia e
banda larga, pretendeu minha filha alterar o contrato, com o aumento da ca-
pacidade da banda larga. Ligou trs vezes para tentar que as alteraes fossem
realizadas, tendo que repetir todas as informaes ditas de segurana para os
clientes, mas nada conseguiu. Alis conseguiu sim ser mal tratada por uma das
114
Teleatendimento
operadoras, como se fosse um favor do cliente continuar como tal. Passaram-

-se trs semanas sem que suas alteraes fossem implementadas. Com medo
de que viesse a ser implementado apenas o valor da prxima fatura, o que j
ocorrera antes, ligou para a ouvidoria. Porm, teve que esperar pelo tempo
padro de trs dias, para ouvir as explicaes e saber das aes de implemen-
tao do que pediu. Isto , tudo ao contrrio do que se recomenda.
As empresas sabem que no simples efetuar ligaes oferecendo pro-

dutos ou mesmo receber ligaes de clientes para a troca de informaes
ou dar encaminhamento e resolver demandas. Sabem tambm que suas
imagens e as de seus produtos esto em jogo. Ser preciso investir na qua-
lidade do operador para que tenha mais que habilidade de transmisso ou
recepo de dados. Ele ter que ser um construtor de relacionamentos. Ter
que ter habilidade de desmanchar conflitos e os transformar em resultados
positivos, ganhando os clientes. Mas para isso o padro de seleo e treina-
mento dos profissionais ter ainda que melhorar bastante, at porque o dia
a dia dos operadores estressante, o que lhes retira motivao e capacidade
de suportar as frustraes de seu trabalho.
Um ponto sensvel ainda o tempo despendido pelos clientes nos tele-

atendimentos, sejam eles clientes ativos (onde a iniciativa dele) ou recep-
tivo (onde a iniciativa das empresas). Os motivos so muitos. Vamos citar
alguns e coment-los, para reflexo.
Segurana exagerada visvel, por exemplo, na solicitao de con-

firmao de dados cadastrais, onde seria razovel que os clientes os
transmitissem para o primeiro atendente apenas, no para todos com
quem precise falar num nico atendimento.
Padronizao exagerada visvel, por exemplo, em situaes que fo-

gem ao comum, mas que os clientes recebem a comunicao: sinto
muito, mas estes so os procedimentos. Alm de no resolver a de-
manda ainda geram problemas de relacionamento.
Desorganizao comum quando se solicita alguma alterao nos ser-

vios e que a operadora no os implementa e os clientes percebem
isso, no apenas pelo tempo que passa, mas pelo nmero de ligaes
que precisaro dar, para obter o que pretendem. Soube tambm de
casos em que o cliente passou a ter duas inscries de contrato, por
erro da operadora, o que resultou tambm em duas faturas.
115
Teleatendimento
Erros tcnicos visveis na quantidade de anotaes que os clientes

possuem sobre reclamaes, onde por vezes fica sem sinal de TV, outra
porque a luz do novo refrigerador no acende ou, por absurdo, quan-
do terceirizados da empresa prestadora de servios fazem instalaes
erradas.
Sites que funcionam mal visveis os problemas na aviao, onde se

pode comprar uma passagem para Manaus, com partida de Curitiba s
07h00 e chegada s 13h00 e receber a confirmao eletrnica de desti-
no para o Rio de Janeiro, com partida s 13h00 e chegada s 15h00. E,
invariavelmente, pelos canais receptivos de ajuste, o cliente informa-
do ser o culpado pelo erro. Um caso recente ocorreu comigo, viajando
por uma empresa nova no mercado, onde comprei passagens para o
Rio de Janeiro para uma quarta feira, com partida para as 10h00 e re-
cebi confirmao de que viajaria na quinta feira imediata, com partida
s 20h00. Como tinha compromisso de trabalho na quarta feira, no
poderia ter escolhido a data da quinta feira, mas o operador do centro
de teleatendimento no concordou. O erro era meu. Foi preciso falar
com a supervisora e ainda perder duas horas ao telefone.
O telemarketing tornou-se carto de visitas das empresas, tanto no

modelo ativo quanto no passivo ou receptivo. Esse modelo de atendimento
tem evoludo muito, mas ser preciso que as operadoras repensem algumas
prticas. Recomendo que gestores de centros de atendimento pratiquem o
hbito de contatarem suas prprias empresas e ouvirem de fato seus clientes,
ambas as aes para efetuarem os ajustes cabveis para o desenvolvimento
da qualidade. Slogans como uma empresa a servio dos clientes precisam
sair da retrica para a prtica.
Tambm se faz necessrio refletir sobre os aspectos ticos do telemarke-

ting. E um primeiro ponto, sem dvida a realidade de que consumidores
tm o direito de no ser importunados por ligaes que no pediram e sobre
ofertas que no esto interessados. Mais que a prtica ser coibida legalmen-
te, as prprias empresas deveriam respeitar seus clientes ou clientes poten-
ciais, pautando suas atividades por condutas ticas.
Assim algumas questes podem ser indagadas, como se havero horrios

inoportunos para ligar, se mesmo no concordando consumidores devem
ser abordados, como realizar cobranas sem gerar constrangimentos para
os clientes ou at que ponto informaes repassadas por este so realmente
consideradas nos SACs (servios de atendimento aos consumidores).
116
Teleatendimento
Todas essas questes so tratadas por cdigos de tica no telemarketing,

mas a invaso de privacidade, provavelmente o ponto mais polmico, j vem
gerando legislaes no mundo, com impedimentos e punies. As empre-
sas precisam entender que telemarketing no spam (termo utilizado para
mensagens no solicitadas, mas recebidas via internet) telefnico. Em adio,
tambm precisam considerar o risco de negativao de suas imagens peran-
te os consumidores. No mundo e mesmo no Brasil j existem legislaes que
permitem que consumidores se insiram no que se chama de Do Not Call
(no efetuar ligaes), para que no sejam importunados.
O cdigo de tica para telemarketing foi distribudo pela ABT (Associa-

o Brasileira de Telemarketing), em 1996 e revisto em 2003. Visa estabele-
cer parmetros para a prtica no abusiva do telemarketing pelas empresas.
Abaixo explicitamos, resumidamente o cdigo.
Cdigo de tica de telemarketing

Identificao do contato o operador deve identificar-se e a sua em-
presa e solicitar concordncia no caso do modelo ativo.
Clareza das informaes ofertas e informaes devem ser honestas e

completas; produtos devem ser expostos sem denegrir a concorrncia;
riscos sade e segurana devem ser mencionados e condies das
transaes esclarecidos, assim com as especificaes dos produtos.
Infraestrutura as empresas devem estar preparadas quando estimula

a demanda.
Capacitao dos operadores antes da iniciar as atividades os opera-

dores devem ser capacitados.
Horrios de chamadas e atendimento os contatos ocorrerem entre

8h e 21h30 e de segunda-feira a sbado e fora de feriados.
Uso de equipamentos automticos no telemarketing ativo mensa-

gens gravadas devem ser precedidas de aviso de que se trata de uma
gravao, incluindo dados de identificao mnimos.
Gravao de contatos e monitorao das chamadas a fim de resguar-

dar a fidelidade das transaes, qualquer gravao deve se dar com
cincia do interlocutor.
117
Teleatendimento
Banco de dados/cadastros sob solicitao, as empresas devem re-

mover os dados de pessoas e empresas; o uso de banco de dados por
terceiros deve ser regido por contrato.
Menores vedada ao menor de 18 anos ao mercadolgica por tele-

fone/internet.
Compromisso de entrega a empresa deve cumprir os prazos acor-

dados ou garantir o direito de devoluo e ressarcimento de valores
pagos.
Recomendaes de bom atendimento

Objetivando montar um resumo para o bom atendimento em tele
marketing, seja na forma ativa ou passiva, elaboramos abaixo uma sinttica
sequncia de recomendaes finais. As empresas tero que:
evitar gerar o sentimento de invaso aos consumidores, com ligaes

que firam a tica desse tipo de atividade profissional, como respeito a
horrios inoportunos ou a consumidores que no concordam em ser
abordados;
avaliar a convenincia de substituir pessoas por vozes mecnicas,

no atendimento, em funo de que os brasileiros preferem falar com
pessoas;
observar a necessidade de se ter qualidade de profissionais e de infra-

estrutura de uma central de atendimento ou call center;
Em relao qualidade do profissional de teleatendimento ser im-

portante assegurar que tenham habilidades para estabelecer boa in-
terao com clientes, e no apenas transmitir e receber informaes.
Devero ainda:
ter o conceito de que cliente patrimnio de sua empresa;
modular a voz para que seja agradvel;
ser gentil, ter pacincia e saber superar conflitos;
ser um bom ouvinte;
ter linguagem apropriada e articular as palavras convenientemente;
118
Teleatendimento
ter organizao e se preparar antes de cada atendimento;
seguir roteiros preestabelecidos, mas no ser padronizado alm do

devido;
As empresas devem planejar as atividades, para:
estarem capacitadas para o volume de contatos a receber ou rea-

lizar;
terem conhecimento profundo do mercado e produtos com que

trabalham;
prestarem assistncia tcnica como ponto de honra no ps-venda,

voltado para o cumprimento de benefcios vendidos.
Referncias
FREIRE, Jos Carlos Serrano. Como No Matar seus Clientes de Raiva. Niteri:
Mahara, 2007.
RATTO, Luiz; ALBERNAZ, Beatriz; PELTIER, Maurcio. Telemarketing, Comunica-

o, Funcionamento e Mercado de Trabalho. Rio de Janeiro: SENAC Nacional,
2006.
119
Analisando: conflito pode ser bom e ruim

Os seres humanos so diferenciados em objetivos, valores, formas de agir
e em muitas outras caractersticas. Assim, conflitos ocorrem medida que
essas diferenas no so respeitadas e pessoas tentam se sobrepor sobre
outras, sem que um processo efetivo de alinhamento seja negociado entre
as partes. Quando se trabalha os temas relacionamento e comunicao in-
terpessoais busca-se focar, de maneira central, a necessidade de respeitar as
diferenas e aproveit-las para o crescimento.
Muitas pessoas desejariam que fosse possvel atuar sempre de forma

isolada, sem que diferenas interpessoais tivessem que ser enfrentadas. No
entanto este um estado de irrealidade, se considerado que existem seis
bilhes de pessoas em nosso planeta. Essas diferenas precisam ser traba-
lhadas de forma que se evite o conflito, ao menos o que se caracteriza como
ruim, onde ocorrem estados qualitativos de derrota para uns e vitria para
outros e, consequentemente, sentimentos negativos envolvidos.
O conflito ruim traduz diferenas de opinies, conceitos e valores que, se

no tratadas convenientemente, conduzem a debates e discusses acalora-
das, tenses, insatisfaes e separaes de partes, ativando sentimentos e
emoes intensas, que afetam a objetividade dos relacionamentos. No aten-
dimento a clientes, esse tipo de interao acaba, muitas vezes, em ruptura de
contrato ou, no mnimo, em queda da qualidade de fornecimento.
Em seu conceito, conflito se caracteriza pela divergncia de percepes

e ideias, a partir das quais as pessoas se colocam em posies antagnicas.
Mas essa oposio em si no ruim nem destrutiva, necessariamente, de-
pendendo de sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como
tratada.
Ento, se falamos de conflito bom e ruim, importante que detalhemos

um e outro, at para que se possa evitar a gerao de situaes que levem ao
segundo e tambm otimizar as que impactam para provocar o primeiro.
121
Conflito bom caractersticas

Previne a estagnao em toda a histria da humanidade crescemos
a partir de pessoas que confrontaram o conhecimento e as prticas
vigentes, provocando o conflito de evoluo. Nesse caso atuar como
raiz de mudanas.
Estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio depois de

entender que o conflito necessrio para o crescimento, este estimula
o interesse e a curiosidade pela oposio, que deve ser, no entanto,
praticada com habilidade e sensatez, para no virar comportamento
de rebeldia somente.
Evidencia os problemas e demanda sua soluo conflitos muitas ve-

zes existem, mas no so percebidos pelas pessoas, embora, frequen-
temente, j estejam provocando as dificuldades de relacionamento,
comunicao e negociao. O tratamento deles far com que, em
primeiro lugar, sejam evidenciados os problemas, demandando as
solues.
Respeita as diferenas o conflito, que por definio sumria, se caracte-

riza pela oposio de ideias, se positivo ter oponentes que respeitaro
as posies contrrias, mesmo que no concordando com elas. A dife-
rena para o conflito negativo, que as partes continuaro a se ouvir,
respeitando e aproveitando as diferenas existentes, o que ser funda-
mental para o entendimento que levar aos resultados positivos.
Promove o intercmbio de valores e ideias a consequncia das partes

se ouvirem e respeitarem diferenas que acabar havendo um inter-
cmbio de ideias e valores, que, em verdade, j ser uma consequncia
do conflito positivo bem resolvido.
Conflito ruim caractersticas

Gera sentimento de derrota com o conflito sendo resolvido por impo-
sio de uma das partes, seja por maior conhecimento, poder ou outra
causa, j que no o ser por negociao, uma das partes experimenta-
r o sentimento de derrota.
Produz danos produtividade havendo o sentimento de derrota, pela

imposio de uma forma de pensar, o conflito ruim acabar tambm
122
por gerar danos produtividade, na medida em que a equipe j no

responder com interao positiva.
Desagrega o relacionamento interpessoal e o clima organizacional da

mesma forma que ocorre com a produtividade, a imposio fatalmen-
te levar ao desagregamento dos relacionamentos, acabando na cana-
lizao das energias produtivas para os ataques pessoais e, de forma
decorrente, com a deteriorao do clima organizacional.
Desrespeita as diferenas o conflito ruim ou negativo desrespeita as

diferenas, na medida em que as partes no se ouvem e, pelo contr-
rio, desejam eliminar as foras oponentes. Diferenas so vistas como
foras que atrapalham, por ser discordantes de um modo de pensar e
agir.
Mais que lidar bem com eles, goste de conflitos

As pessoas frequentemente apresentam posies de conformidade a pa-
dres e vontades de outras com quem convivem na sociedade em geral e nas
relaes de trabalho, em particular. Essa postura reduz em grande parte os
conflitos, e permite relacionamentos mais inseridos em uma ordem. Regras
sociais, procedimentos empresariais, culturas familiares so alguns desses
padres aos quais se subjugam pessoas, no sentido de bem viver socialmen-
te. So inclusive as bases das sociedades organizadas.
Essa conformidade ir gerar o sentimento de pertencimento a grupos,

fundamental para o equilbrio das pessoas. E a estar o perigo de envelhe-
cimento dos grupos. Os que, ao contrrio, no se conformam em seguir os
parmetros grupais so, frequentemente, denominados rebeldes ou margi-
nais, acabando por ser colocados margem, de alguma maneira. Podemos
considerar, ainda, que algumas pessoas rejeitadas acabaro por desenvolver
processo de ansiedade intensa, na busca de aceitao por aqueles que a re-
jeitaram, tudo pelo objetivo e necessidade de atingir o pertencimento aos
seus grupos.
A discordncia a padres ser interessante para o crescimento e inovao

de pessoas e grupos. Porm o que h de se analisar so os motivos pelos quais
as posies conflitantes so geradas. Caso aconteam em nome da inovao
e do crescimento sero bem-vindas, assim mesmo se feitas com habilidade e
boas intenes. Todavia se ocorrerem no sentido puro da discordncia, iro,
123
fatalmente, levar ao impasse do ganha-perde e s suas consequncias nega-

tivas e destrutivas, com pessoas e grupos lutando pela imposio de ideias
e valores.
Mas os padres necessitam ser continuamente desafiados. Assim o mundo

tem evoludo por toda a sua existncia, deixando a inrcia e a paralisia de
paradigmas no passado. As grandes descobertas geraram, muitas delas, con-
trariedade s sociedades e aos conhecimentos institudos, mas, acabaram
por vencer o ceticismo e os arraigamentos aos velhos padres. Sigmund
Freud perdeu toda a sua clientela como neurologista ao falar da sexualidade
infantil, medida em que a sociedade vienense e mundial entenderam-na
pelo sentido leigo. Todavia, pouco a pouco, acabaram por ter nova percep-
o para o discurso freudiano, introjetando definitivamente seus conceitos,
poucos anos aps a publicao.
O conformismo, longe de necessariamente gerar harmonia, pode levar

estagnao e a situaes perigosas, muito comuns em regimes ditatoriais
ou em como as pessoas se relacionam com outras que apresentam quadros
patolgicos, mas que so vistas como disciplinadas. Um caso interessante e
dramtico ocorreu em uma escola pblica brasileira, no qual uma menina
tinha um exemplar comportamento de conformidade. Realizava tudo que
lhe era solicitado, sem apresentar movimento de gerar qualquer alterao na
forma do que lhe fora pedido. Um determinado dia ela, apresentando sinais
de imobilidade, foi levada s pressas para atendimento psiquitrico, no qual
foi diagnosticada esquizofrenia catatnica (distrbio psiquitrico grave, com
perda da noo de realidade), quadro em que o paciente ser capaz de se
manter imvel e enrijecido por longos perodos.
H que se equilibrar posies de conflito e conformidade. Se uma levar

renovao, a outra adeso equilibrada a premissas vigentes e necessrias
ao convvio com o conhecimento e com social. Ambas as posies sero fun-
damentais na formao dos indivduos.
Entretanto a boa receptividade ao conflito est longe de se poder chamar

de modal, isto , est mais para no ser bem aceito pelas pessoas. Isso por-
que, de forma geral, nossa tendncia mais usual associ-lo aos efeitos
negativos de brigas e tentativas de rebeldia, com todas as consequncias
desagradveis para o clima de relacionamentos. Mas no necessariamente
o conflito ter efeitos nocivos. Pelo contrrio ensejar a inovao de ideias,
valores, conhecimentos e limites, entre outras consequncias.
124
Assim percebendo o conflito e considerando o mundo complexo e de

grandes e rpidas mudanas em que vivemos, mais que saber lidar com ele,
as pessoas precisam gostar dele. Saber ouvir posies diferenciadas e crti-
cas sero habilidades fundamentais para o crescimento, seja pessoal ou pro-
fissional. Para a qualidade de atendimento aos clientes ter papel de suma
importncia que os fornecedores o apreciem, no sentido de perceber as po-
sies antagnicas colocadas, se desejam atend-los e encant-los.
No mundo atual gostar de conflito quase sinnimo de ter postura de

mudanas, com as quais pessoas, profissionais e empresas desenvolvero a
capacidade de ganhar mobilidade e aprendizado, para enfrentar com suces-
so o duro panorama de competitividade com que nos defrontamos.
Algumas habilidades so dignas de notoriedade, para a gerao de um perfil

apreciador dos conflitos e hbil em bem conduzi-los para o crescimento e inova-
o. Abaixo descrevemos quatro habilidades muito essenciais, sucintamente.
Ter viso sistmica ter viso de todas as partes de um todo,

compreendendo-as e realizando o relacionamento entre elas.
Ter conceito de cliente e fornecedor a partir de uma viso sis-

tmica, atuar como fornecedor sinnimo de perceber quais so
seus clientes e atend-los de maneira a atender em 100% suas ne-
cessidades.
Acreditar nos outros decorrncia de apreciar e valorizar as dife-

renas interpessoais ou intersetoriais, respeitando e aproveitando
as contribuies potenciais de cada uma das pessoas.
Ser otimista e positivo acreditar que conflitos so bem-vindos

e que, mesmo diante de diferenas muito marcantes, acabaro por
ser bem alinhadas, na medida em que existe comprometimento
para a soluo do problema.
Caractersticas dos diferentes perfis de clientes

Atuar na preveno de conflitos implica tambm perceber a tipologia dos
clientes e saber bem o que normalmente os irrita ou os agrada. preciso res-
saltar que essa percepo ter que ser dividida em perfis gerais, o que iremos
abordar neste captulo, e especficos de cada cliente. Neste ltimo caso voc
e sua empresa tero que atuar de forma individualizada, procurando gerar
intimidade e obter conhecimentos sobre cada um deles.
125
Os clientes tm perfis gerais de comportamentos diferenciados e para

cada um deles voc e sua empresa precisam se adaptar. E foi-se o tempo em
que entender de pessoas era foco apenas dos profissionais de cincias do
comportamento. Nos dias atuais do terceiro milnio, em que o diferencial
de atendimento est nas pessoas, voc precisar entender seus clientes e
se tornar um conhecedor de padres de comportamento deles. Entender
de pessoas se tornou fundamental para todos. E a seguir vamos examinar
alguns tipos gerais de comportamento e tambm as suas caractersticas,
para que, percebendo-os com maior acuidade, possa atuar preventivamente
com eles, sem gerar conflitos. Assim temos:
Pessoas com tendncia reflexiva caracterizam-se por ser inquisitivos,

apreciando solucionar problemas. Muitos tm tendncia a centrar as
coisas em torno de si mesmo (egocentricidade) e arrogncia do co-
nhecimento.
Pessoas com tendncia prtica caracterizam-se por gostar da ao e

decidem rapidamente. Frequentemente apresentam comportamento
de rolo compressor, isto , diante de discordncias, partem para im-
por suas convices, sem que meam palavras e atitudes.
Pessoas com tendncia agressiva caracterizam-se por ser hostis e arro-

gantes (normalmente pelo poder) e estar sempre prontos para a crtica.
Muitos parecem no ter prazer na vida, por estar comumente irritados
e, com poder, costumam ter atitudes de humilhar outras pessoas.
Pessoas com tendncia fechada caracterizam-se por ser calados, atu-

ando com respostas monossilbicas, quando respondem. Muitos pare-
cem ser ressentidos pela vida, e outros acreditam que as pessoas no
valem seu esforo por se manifestar.
Obviamente os perfis so tentativas aproximativas de comportamentos

gerais, para que voc possa, ao identific-los, atuar de forma preventiva e
no gerar conflitos. Os tipos foram explicitados pedagogicamente e em qua-
dros isolados, mas considere que podem se misturar em uma mesma pessoa.
Assim que os tipos prticos e hostis podem estar juntos, de forma que uma
pessoa hostil pode tambm ser a inquisitiva. Tambm podero estar juntos o
reflexivo e o hostil, na medida em que o domnio de conhecimento profundo
de um assunto, com alguma frequncia gera arrogncia.
126
O que motiva os clientes por perfil

Em caractersticas dos perfis de clientes, abordamos detalhes de como se
comportam, em cada um dos tipos e ainda, recomendaes de como voc
e sua empresa poder se comportar diante deles. Mas ainda nos falta focar
sobre o que os move em direo a seus objetivos e, como decorrncia, aca-
bando por moldar seus comportamentos. Tambm neste item voc encon-
trar recomendaes para lidar com as caractersticas e motivadores dos
comportamentos, para que possa bem lidar na preveno dos conflitos.
Assim temos:
Pessoas com tendncia reflexiva

Motivam-se por gostar da inovao e apreciam solucionar problemas,
envolvendo solues com conceituao mais aprofundada. Normalmente
fazem o gnero intelectual, por gostarem normalmente da leitura e das des-
cobertas. Comum em profissionais de planejamento e desenvolvimento.
Ao lidar com pessoas com este perfil, procure evitar afrontar sua egocen-
tricidade/arrogncia e cham-lo de terico, classificao que comumente
recebem. Busque, apresentar solues com aprofundamento das bases de
sustentao, inovar e ser objetivo em suas explicaes.
Pessoas com tendncia prtica

Motivam-se por orientao a resultados e no gostam de planejamentos
e muitas metodologias, que em seus julgamentos, representam teorizao.
Comum em executivos.
Ao lidar com pessoas com esse perfil, procure evitar afront-lo nos mo-
mentos de rolo compressor, fornecer muitos detalhes e abordar as situa-
es em modelos muito tericos. Busque apresentar solues prticas e que
apontem para resultados a prazo mais curto e concretos.
Pessoas com tendncia agressiva

Motivam-se por liderar e dominar as ideias e as pessoas. Comum em lde-
res de empresas e pases.
127
Ao lidar com pessoas com este perfil, procure evitar afrontar sua agressi-
vidade nos momentos de exploso e considere responder com argumentos
concretos quanto a resultados. Mostre benefcios de suas ideias e produtos
e jamais despreze as opinies dele. Mantenha sua autoestima, mesmo nos
momentos piores, j que a argumentao utilizada por pessoas com este
tipo de perfil, poder deix-lo abalado.
Pessoas com tendncia fechada

Motivam-se, frequentemente por ressentimentos gerados pela vida ou
porque acreditam poder utilizar o silncio para manipular situaes e pes-
soas, j que acabam por provocar ansiedade por falar nos outros, com quem
se relacionam.
Ao lidar com pessoa com este tipo de perfil, busque identificar se ele
mais ressentido ou manipulador. Se ressentido, procure incentiv-lo a con-
tribuir com suas ideias, elogiando sua capacidade. Se manipulador procu-
re evitar falar por ansiedade, na tentativa de preencher o silncio e valorize
manter sua autoestima. V direto ao ponto e mostre segurana, evitando sua
manipulao. Mas para ambos, faa perguntas abertas para faz-los sair de
respostas monossilbicas.
O foco do cliente para evitar conflitos

indesejveis
No h formula geral nem mgica para lidar com conflitos e adequ-los a
tudo que se tem como expectativa. Tenha o foco do cliente, o que significar
boa parte do caminho andado para o entendimento e entrega das necessi-
dades dele, minimizando os desentendimentos. Ser preciso sempre buscar
entender suas dinmicas e, mais que tudo, compreender as particularidades
das partes envolvidas.
A natureza dos desentendimentos relaciona-se ao que cada pessoa ou

cliente considera e espera obter, o que aceita e o que rejeita. Os conflitos
passam frequentemente por cinco fases, que implicam em esforos e com-
plexidades diferenciadas para a soluo, envolvendo:
antecipao primeiros sintomas;
conscientizao sensao das dificuldades, mas com o conflito no

explicitado;
128
discusso sentimentos, percepes e necessidades declarados;
disputa aberta debates abertos e com tendncia a antagonismos;
conflito aberto posies definidas e antagnicas.
A resoluo do conflito ser mais fcil e menos onerosa com aes que o
detectem e tratem imediatamente, preferencialmente j na fase de anteci-
pao. Mas ser providencial que as partes, especialmente os fornecedores,
possuam as habilidades de perceber e trat-lo. E nesse ponto ter o foco do
cliente, com a disponibilizao de tempo e capacidade de entend-lo, ser
bastante proveitoso para que se trate a divergncia logo que comece a inco-
modar, isto , na fase de antecipao.
O cliente difcil sempre um tormento para qualquer fornecedor. Mas

nem sempre ele mesmo difcil, isto , se torna difcil por aes desastradas
de quem os est atendendo. E a melhor maneira de bem atender a um cliente
que voc considera como complicado, agir profissionalmente. Comece por
entender que ele um cliente e, muitas vezes, cobiado por seus concorren-
tes. Aps, dedique-se com afinco a conhec-lo e entender bem claramente
o que ele deseja e o que no deseja. E, finalmente, empreenda esforos para
se capacitar e dar a ele o prometido.
Ter o foco do cliente tambm propiciar a voc a real compreenso de

objees que ele faz a voc ou a sua empresa, para que, sobre elas, possa
estruturar a melhor forma de ultrapass-las. A nica ao que no poder
realizar, especialmente diante de um cliente, notadamente se difcil, partir
para a confrontao. Seja hbil e tenha repertrio de estratgias e argumen-
tos, mas, especialmente, conhea seu cliente.
Selecionei um caso para narrar e mostrar a habilidade do fornecedor,

no qual a discordncia era sobre valores cobrados. Ao ser questionado se-
guidamente sobre preo, o fornecedor argumentou: Sr. Pedro, vamos falar
primeiro sobre os benefcios de nosso produto, para que possa avaliar e
nos comparar com possveis concorrentes. E aps, tenho certeza de que
mudar sua percepo, pelo nvel de investimento que ter em seu neg-
cio. preciso por vezes mudar o foco da argumentao e sair da confron-
tao, para que o cliente possa trabalhar em outros ngulos, sem entrar em
rota de coliso. Somente assim voc ter chances de vencer uma objeo
que aparenta ser forte.
129
Seja um bom negociador sob medida e

evite o conflito indesejvel
Negociar um processo interativo, a partir do qual o objetivo ideal ser
um resultado ganha-ganha, onde as partes saiam convencidas que tiveram
bons resultados. E ela implica em algumas habilidades, das quais se colocar
no lugar do outro, para perceber suas posies e expectativas, saber exata-
mente o que se pretende e dominar tudo o que est ao seu redor, certamen-
te so fundamentais.
Em uma perspectiva preventiva para evitar o conflito indesejvel com

clientes, ter o fornecedor que atuar focado na negociao preventiva, para
desmanchar objees com potencial de se transformar em conflitos e que
podem resultar at na perda daquele cliente. Este foco preventivo de nego-
ciao, sob medida para cada cliente, o objetivo deste item.
Selecionei ento algumas recomendaes de aes para as negociaes

preventivas e as comento, para que voc e sua empresa as possam utilizar.
Conhea seus objetivos e suas margens de negociao isto o ajudar

a suportar situaes difceis e lhe dar motivao e dados para ceder
onde tenha condies e desmanchar objees.
Tenha capacidade de antecipao possua domnio das condies to-

tais de fornecimento, como a realidade do cliente, informaes de pa-
dres da concorrncia, problemas em seus produtos e servios, entre
outras, para que possa agir antes do cliente reclamar ou se posicionar
no sentido de busca de outro parceiro. E evite deixar de evoluir, mes-
mo quando tiver sucesso.
Trabalhe sobre benefcios diante de objees, iniciais ou no, procure

mostrar os benefcios de seus produtos e servios.
Trabalhe sempre a confiana procure negociar de forma a abrir espa-

o para a relao ganha-ganha, para gerar confiana de seus clientes e
busque confiar neles e mostrar isto.
Oua com ateno ouvir das mais difceis habilidades interpessoais.

Por isso entenda, mesmo que se considere bom ouvinte, que precisar
exercitar a capacidade de ouvir e entender o que seus clientes dizem
e desejam. Faa perguntas sempre para bem entender e mostrar seu
interesse genuno.
130
Esteja preparado para ceder em nome do objetivo maior muitos forne-

cedores levam a relao com objees menores de forma inflexvel,
esquecendo-se do objetivo maior. Tenha muita clareza do que pode
ceder e o faa, para no transformar seu cliente em um daqueles dif-
ceis ou, pior, antes que o perca para a concorrncia.
Cumpra o prometido caso perceba que tenha cometido algum enga-

no que o impea de dar ao cliente o combinado, se antecipe e negocie,
mostrando dados objetivos e claros de seus argumentos. E no esque-
a de que ter que passar credibilidade nesta negociao, para que ele
no se sinta enganado.
Recomendaes complementares para evitar

conflitos indesejveis
Algumas recomendaes complementares ainda so necessrias para
que voc trabalhe de forma a evitar os conflitos indesejveis, ou pelo menos
trat-los na fase inicial, onde suas probabilidades de sucesso sero maiores. E
a maioria delas se refere aos aspectos interpessoais, sejam de relacionamen-
to como de comunicao.
Evite o preconceito mesmo diante daquelas situaes em que acredi-

ta quase cegamente que tenha razo, d ao cliente a chance de estar
certo, at porque ele parte de seu faturamento. Mas, sobretudo, te-
nha cuidado com o preconceito e com a paralisia de paradigma, que
o faro atuar na arrogncia, por ser um especialista. Diferenas de per-
cepo so comuns e necessrias para a evoluo.
Evite a agressividade especialmente diante do cliente difcil, que o

leva diariamente aos limites de suas foras, pense em seus objetivos
maiores e procure descobrir a melhor forma de deix-lo satisfeito. Mas,
principalmente, tenha muito cuidado com a agressividade, que, por
vezes, escapa pela linguagem no verbal.
Trabalhe sua autoestima aumente sua capacidade de se gostar e,

mais ainda, do que produz. Aumentar sua sensibilidade e misturar cr-
ticas de trabalho com pessoais s o levar a gerar um conflito com seus
clientes.
131
Trabalhe sua percepo sobre fatos fazer suposies o levar a poder

elaborar perguntas para esclarecimentos e transformar o que acha em
fato ou perceber que estava errado. Mas tenha o cuidado de no trans-
formar suas suposies em verdades, sem que as cheque. Suposies
inverdicas so a base de muitos conflitos.
Prepare toda a sua empresa voc poder ter timo relacionamento e

gozar de grande credibilidade junto a seus clientes. Mas se esquecer de
preparar tcnica e atitudinalmente seus colaboradores eles podero
gerar conflitos que o desacreditaro ou a sua empresa. Especialmente
os prepare para a antecipao de situaes, para que sempre tenham
tempo de soluo e para que mostrem aos clientes que pensam neles
o tempo todo.
Evite o jogo de poder voc e sua empresa possuem, teoricamente, o

poder tcnico sobre os clientes, por serem os especialistas. Mas eles
tm o poder da deciso, do faturamento que geram para sua empresa
e a possibilidade de outras ofertas de fornecedores no mercado. Por-
tanto evite medir foras com o cliente, mesmo que seja sobre assuntos
em que conhea mais. Saiba ouvir e mostrar benefcios das condies
que acredita mais corretas e seja flexvel.
Faa o feedback (retorno) das comunicaes grande parte dos confli-

tos comeam em comunicaes truncadas, quando voc ou o cliente
entenderam algo diferente do que foi falado ou combinado. A nica
forma preventiva que funciona praticar o feedback sistematicamen-
te. Ao terminar reunies faa uma checagem da agenda de entendi-
mentos e resolues, para que no tenha que atuar no retrabalho e na
resoluo do conflito.
Atue na resoluo de expectativas no satisfeitas novamente lembran-

do-se dos objetivos maiores em suas relaes com clientes, procure
satisfazer expectativas no correspondidas, ao mximo possvel. Em
muitas situaes voc perder pouco por ceder e ganhar a fidelidade
dos clientes.
Evite prometer o que no poder cumprir muitos fornecedores, na an-

siedade de faturar prometem coisas que no podero entregar, ao me-
nos da forma como contratado. Essa ser uma venda nica para aquele
cliente, que ainda ter ampla motivao para denegrir voc e sua em-
presa para outros clientes potenciais.
132
Rejeite a punio como forma de resolver conflitos ao menos como

forma nica, procure entender que ter, antes de punir (seja cliente
interno ou externo) um importante trabalho de avaliao de aes e
que, em decorrncia de ser profissional, ser seu dever atuar sobre os
ajustes e sinalizao do que no est sendo feito, conforme combina-
do com a outra parte.
Evite mentir a qualquer pretexto saia da mentira. Mais cedo ou mais

tarde o cliente a perceber e, mesmo que seja sobre algo irrelevante,
poder induzi-lo a acreditar que o poder fazer sobre situaes mais
graves.
Atue sobre objees imediatamente estabelea relacionamentos n-

timos com seus clientes para perceber objees e problemas e atue
com agilidade para sua resoluo. Saia do escritrio para estar com os
clientes, para conhec-lo e avaliar a qualidade dos servios que presta
a eles.
Referncias
ANDERSON, Dave. Como Lidar com Clientes Difceis. Rio de Janeiro: Sextante,
2006.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio,

1997.
133
Explicitando alguns conflitos

Voc e sua empresa devero se esforar ao mximo, no sentido de ca-
pacitar os colaboradores para perceber e tratar com antecedncia situaes
potenciais de conflitos. Mas, caso eles se instalem, que possam solucionar os
conflitos em suas fases iniciais. Nesta aula iremos abordar os conflitos ocorri-
dos, sejam positivos, no sentido de gerar inovao, ou negativos, isto , que
estabeleceram-se, com todos os seus efeitos que deterioram relaes inter-
pessoais, organizacionais ou entre fornecedores e clientes.
Nas relaes cliente e fornecedor os conflitos negativos geram a perda do

primeiro pelo segundo, o que ser sempre um ganho para a concorrncia. E
mesmo diante de um cliente difcil, o esforo para que se evite o conflito, ou
consiga a soluo de forma mais precoce deve ser feito, o que determinar a
manuteno de sua carteira de clientes. Mas nem sempre o que ocorre.
Alguns conflitos so sobejamente1 conhecidos e se repetem com espan- 1

Demasiadamente.
tosa frequncia. Muitas vezes os clientes acabam por pensar que a nica
opo dos fornecedores no faz-los sentirem-se como clientes. E eles so
o patrimnio de toda empresa ou profissional liberal.
Vamos abordar algumas dessas situaes e coment-las, para que voc

possa aproveit-las e se desenvolver, no sentido de empreender um atendi-
mento que seja de qualidade e que venha a ter melhores chances de fidelizar
os clientes.
O consultrio mdico tendo marcado consulta com antecedncia e,

pior, precisando cumprir outro compromisso na sequncia imediata,
voc j deve ter tido o desprazer de ficar mais meia, uma hora ou alm
no consultrio, sem que ningum venha informar o motivo do atraso
ou para pedir-lhe desculpas. E podemos entender que atendimentos
mdicos possam atrasar por necessidade de melhor diagnosticar um
caso ou outro, mas o que mais percebemos a marcao desenfreada
de pacientes, normalmente de planos mdicos, visando aumentar a
receita.
135
O caso do gelo seco uma situao comum implica no tratamento dos

clientes pelos paradigmas que privilegiam apenas os fornecedores.
Tendo trabalhado em uma empresa de CO2 (dixido de carbono), gs
do refrigerante, entre outras 50 aplicaes poca (dcada de 1990),
presenciei e participei da soluo de um conflito com os clientes. Nes-
te a empresa vendia cubos de CO2, chamados de gelo seco, que inva-
riavelmente chegavam aos clientes com peso inferior ao vendido, o
que gerou um desentendimento crnico. Porm, como nossa empresa
era fornecedora nica, por muito tempo postergou a soluo, que era
simples, com apenas a necessidade de melhor coordenao entre pro-
duo, vendas e distribuio. Faltava apenas a vontade e prioridade in-
terna de atender os clientes, com a eliminao dos desentendimentos
entre nossos setores.
O caso do banco governamental empresa com mais de 100 anos, um

banco governamental recebia seus clientes e outros usurios para o
pagamento de reembolso de valores de um dos planos de estabiliza-
o de nossa moeda. Sendo uma dessas pessoas, precisei ir sete vezes
a agncias diferentes, por informaes totalmente desencontradas. O
que me espantava era ver pessoas pobres, para as quais passagens de
nibus pesam em seus oramentos, sendo obrigadas a se dirigir at l
e a esperar por horas, sem que tivessem resolvidas suas situaes. Ao
final do stimo dia consegui receber meus valores, mas tambm pre-
senciei um conflito significativo entre um grupo de atendidos e uma
funcionria, por total ausncia de condies dela para perceber que
aquelas pessoas eram seus clientes e por elas estava l, ganhando seu
salrio. Foi necessria a interveno do gerente da unidade, para que a
situao no se desdobrasse em algo sem controle, quando uma ao
de organizao preventiva teria produzido um atendimento digno.
Atitudes recomendveis para a abertura do

tratamento dos conflitos
Se voc e sua empresa procuram uma receita nica para resolver confli-
tos, certamente no iro encontrar. O que tero a fazer capacitarem-se para
bem perceber e trat-los, cabendo, antes de tudo, praticar que clientes so
seu maior patrimnio. Essa atitude preliminar poder no evitar a ecloso do
conflito, mas ir facilitar a resoluo, medida em que, fortalecendo a im-
portncia do cliente, podero se predispor com maior fora para bem atuar
sobre as solues das divergncias.
136
Para abertura do tratamento do conflito preciso desenvolvimento, para

bem perceb-lo. Segundo Schimidt e Tannenbaum (in: MOSCOVICI, 1997,
p. 146), o diagnstico do conflito est relacionado considerao de trs
variveis: a natureza das diferenas, os fatores subjacentes das diferenas e o
estgio de evoluo do mesmo.
A natureza das diferenas se relaciona como cada parte considera seus

objetivos e a percepo que tem dos dados que envolvem as situaes,
todos diferenciados da outra parte. Os fatores subjacentes das diferenas
referem-se a informaes diferenciadas que as partes possuem, que produ-
zem percepes dspares, envolvendo os mesmos fatos. Para esta varivel,
interessante considerar, ainda, que percepes diferenciadas produzem ab-
sores diversas dos mesmos fatos. E, finalmente o papel social, que envolve
a posio no grupo ou relao, o que determinar atitudes e compreenses
no alinhadas entre as partes.
Nas atitudes recomendveis para a abertura do tratamento de conflitos

cabe ainda reforar o conhecimento das cinco fases, que implicam em esfor-
os e complexidades diferenciadas para a soluo, envolvendo:
Antecipao primeiros sintomas.
Conscientizao sensao das dificuldades, mas com o conflito

no explicitado.
Discusso sentimentos, percepes e necessidades declarados.
Disputa aberta debates abertos e com tendncia a antagonis-

mos.
Conflito aberto posies definidas e antagnicas.
Resolver conflitos passar por uma percepo precoce dos sintomas e no

ter medo de trat-los. Nesse ponto quanto mais voc e sua empresa introje-
tarem que conflitos so necessrios e que podem produzir evoluo, mais
estaro preparados para enfrent-los, at por conta de que estaro abertos
a ouvir e considerar paradigmas diferenciados dos seus. E saber reconhe-
cer os sintomas de cada um dos estgios acima os levar a utilizar a melhor
estratgia.
137
Algumas estratgias de administrao de

conflitos
A maneira de lidar com conflitos pode gerar estratgias diversas. Schimidt
e Tannenbaum (in: MOSCOVICI, 1997) nos propem quatro abordagens de
administrao, abaixo explicitadas.
Evitar o conflito
A primeira ao para evitar ser a construo de relaes onde as partes
so mais homogneas. Em organizaes, ocorrer pela escolha de pessoas
dentro de um determinado perfil. Nas relaes com clientes poder ocorrer
pela anlise prvia dos mesmos, a partir da qual os fornecedores podero
tornar suas atividades mais padronizadas, com clientes mais assemelhados.
A segunda ao, mais voltada para dentro das organizaes, a liderana ir
manipular ou controlar a forma e assuntos pelos quais o grupo dever traba-
lhar. Isso contribuir para minimizar conflitos, mas tambm contribuir para
travar a criatividade e a inovao.
Reprimir o conflito
Alm de manter diferenas sob controle, estratgia tpica da aborda-
gem anterior, a liderana das organizaes poder reprimir manifestaes
discordantes pelo incentivo conformidade (prmios e promoes) e pela
punio. Essa abordagem poder se mostrar eficaz se sua empresa tem um
objetivo de curto prazo a atingir. Todavia ir gerar tenso por ideias e senti-
mentos no expressos, com boas chances de virem a tona, em momentos
no propcios. Na relao com clientes, essa abordagem poder ser levada a
termo, mas, da mesma forma como aconteceria nas organizaes, seu clien-
te poder fazer emergir o conflito no momento e intensidade que podero
no favorecer a voc e sua empresa.
138
Aguar as diferenas em conflito

A liderana das empresas ou o fornecedor/cliente reconhecem e permi-
tem a expresso das divergncias, para que se explicite o conflito. Essa abor-
dagem ser vantajosa se as partes realmente praticarem a empatia (colocar-
se no lugar do outro), reexaminarem as premissas de cada um e refletirem
no sentido de recolocar os interesses em alinhamento. Assim, as partes tero
alcanado no apenas a resoluo do conflito, mas com ele tero praticado
novas aprendizagens. Mas os riscos tero que ser analisados, especialmente
exigindo-se um conhecimento aprofundado sobre a forma de atuao de
cada um no conflito e as possibilidades de realmente ocorrer uma reflexo,
no sentido do alinhamento dos interesses. E caso no haja essa possibilida-
de, o conflito apenas se agravar.
Transformar as diferenas em resoluo de

problemas
Com as divergncias percebidas como oportunidades de inovao e enri-
quecimento das solues e decises, ao invs da competio de fora pelas
partes, os conflitos podero ser solucionados cooperativa e criativamente.
Ser o que chamamos de considerar e somar diferenas, com resultado de
integrao das melhores percepes e contribuies da partes divergentes.
Essa postura ir canalizar as energias para atividades construtivas, ao invs
de outras destrutivas, onde cada um ir lutar para enfraquecer o outro. Na re-
lao cliente e fornecedor muitas vezes ocorre a competio entre posies,
especialmente entre clientes difceis e fornecedores inbeis ou arrogantes
pelo conhecimento especialista que possui. O resultado, caso no ocorra o
alinhamento, ser o encerramento do contrato de atendimento.
Outra forma de administrao de conflitos proposta por Blake e Mouton

(in: MOSCOVICI, 1997), com base no modelo chamado de grade gerencial.
Nesse modelo as partes tero duas orientaes, dispostas em eixos, que as
guiaro a focar pessoas ou resultados, conforme as definies e o grfico a
seguir:
139
(BLAKE; MOUTON. In: MOSCOVICI, 1997, p. 152.)

Preocupao com
pessoas
1.9 9.9
5.5
1.1 9.1
Preocupao com
resultados
Figura 1 Grade de conflito.
1.1 Neutralidade mantida a qualquer custo. Fuga ou alienao de si-

tuaes de conflito.
1.9 Discordncias amaciadas ou ignoradas, para manter a harmonia

superficial (coexistncia pacfica).
5.5 Acomodao negociao ou meio termo, para evitar relao ga-

nha-perde. Solues prticas.
9.1 Supresso do conflito por autoridade e obedincia. Lutas de po-

der ganha-perde, em que as decises vm de cima para baixo na hie-
rarquia.
9.9 Resoluo do conflito a partir de diversidade de pontos de vista

e fatos objetivamente avaliados. Emoes e dvidas examinadas e ela-
boradas. Posio de obteno de resultados e satisfao das partes.
Negociando pontos de oposio

Neste item vamos abordar habilidades pessoais para negociar objees,
no sentido de trabalhar o conflito existente. Voc e sua empresa, para lidar
bem com o conflito, necessitam possuir capacidades que produzam o repen-
140
sar posies, se desejam fidelizar seus clientes. E como so os fornecedores,

a sugesto que tomem a liderana para a resoluo das objees. Assim
recomendamos:
Ouvir atentamente, sem interromper compreenda exatamente a ori-

gem da objeo e qual o objetivo dos clientes. Faa sempre perguntas
abertas e no se apresse a dizer que j entendeu tudo.
Faa as partes se ouvirem caso o conflito seja entre um colaborador

de sua empresa e o cliente, faa com que cada um oua o outro, cui-
dando da preparao que antecede a conversa. Procure mostrar, como
mediador, os pontos de concordncia e onde um no est entenden-
do o outro. Instigue que cada um proponha coisas novas ao outro.
Negociar ganha-ganha evite que seu cliente ou voc s perca.

preciso que as partes tenham ganhos nas negociaes e, especialmen-
te, no queira ganhar sozinho. Evite o desacordo, isto , busque enca-
minhar as negociaes de forma a que s as encerre quando ambos
os negociadores percebam ter ganhos. Introduza um mediador, caso
perceba objees intransponveis. Ele possivelmente trar novas per-
cepes negociao.
Atenue as diferenas uma boa estratgia, notoriamente quando as di-

ferenas so muito grandes, ir reduzindo-as progressivamente. Evite
ter pressa, o que somente ir acirrar as divergncias.
Assuma seu papel no conflito so necessrias duas pessoas para se ter

um conflito. Mas h pessoas que acham que o culpado sempre o ou-
tro. Procure no ser assim e assuma sua parte nas divergncias. Mais que
mostrar humildade, isso far com que pense em suas atitudes e tambm
nas posies da outra parte, o que contribuir para flexibilizar o conflito.
Concentre argumentao nos grandes objetivos por vezes negociaes

esbarram em objetivos menores, que acabaro por impedir o alcance
dos grandes. Mostre-os como forma de demonstrar o quanto os pe-
quenos so irrelevantes e podem ser flexibilizados.
Esvazie o mito do fato no permita que caia na armadilha do fato,

dizendo: isto um fato e, como tal.... Na verdade muitos fatos no o
so, mas sim percepes de uma parte na negociao, baseadas em
paradigmas pessoais, criando premissas que dificultam a transposio
das objees.
141
Troque as pessoas de papis proponha que as pessoas troquem de pa-

pis durante uma discusso ou de funes mesmo. Isso permitir que
elas raciocinem nas necessidades da outra e facilitem a transposio
das objees. Uma situao interessante se passou em uma empresa
em que trabalhei, onde dois excelentes e conflitantes colaboradores
acabassem por se entender e ficassem amigos. Como tentamos de
tudo e no obtivemos sucesso na negociao direta, trocamo-los de
lugares de trabalho. Ambos, percebendo ento as dificuldades e ne-
cessidades do outro, acabaram se entender e superar suas objees.
Mantenha canais abertos de comunicao caso observe que esto es-

gotadas as possibilidades de resoluo de objees em uma reunio,
proponha outras, dizendo que ser importante a interrupo daquela
para que ambos reflitam sobre as posies antagnicas.
Force a encerrar hostilidades usando de sua posio hierrquica su-

perior, a partir de que todos os seus esforos para a gerao de en-
tendimento entre conflitantes fracassaram, force-os ao entendimento
trabalho. Diga: j tentei de tudo. Vocs tero quatro semanas para
mostrar entendimento Caso no, substituirei os dois, porque esto
atrapalhando a equipe. Poder funcionar como choque sobre para-
digmas enraizados e conflitantes. Um caso de quando era gestor de
uma grande empresa de engenharia ilustra esta recomendao. Tinha
dois dos meus melhores colaboradores em conflito aberto, a partir
do que os resultados da equipe ficavam comprometidos. Aps tentar
de tudo, resolvi que era hora do choque. Selecionei vrios currculos
e os mostrei a ambos, dizendo que resolvessem seus antagonismos
de trabalho, em quatro semanas. E antes de findar esse perodo, me
convocaram para uma reunio, na qual trocaram cumprimentos e es-
tabeleceram um pacto de atuar em equipe, mesmo no sendo amigos.
E trabalhamos por mais trs anos juntos, sem que os problemas das
objees pessoais atrapalhassem o resultado de ambos no time.
Quando tudo o mais fracassa nos casos em nada do que falamos

antes apresente resultados, tome a iniciativa e pergunte: o que voc
quer que eu faa?. Mas procure faz-lo sem raiva, se no tambm no
adiantar. uma pergunta de quem quer chegar a um acordo.
142
Observe com cuidado essas recomendaes. Use-as tanto para dentro de

sua empresa como ao lidar com seus clientes. E entendendo que sua empre-
sa so os colaboradores, perceba que eles podero entrar em rota de coliso
com um cliente importante ou com um dos seus importantes funcionrios.
Para todos os efeitos, para o cliente o conflito ser de sua empresa para com
ele. Ento treine seus colaboradores.
A comunicao no tratamento de conflitos

A comunicao representa importante ferramenta para o processo ne-
gocial, que visa estabelecer o entendimento entre duas pessoas conflitan-
tes. De inmeras maneiras a comunicao poder ser determinante para o
entendimento ou desentendimento entre as partes. Vamos abordar como
ela pode gerar o entendimento, j que o desentendimento ser realizar o
inverso do que mencionarei. Procure seguir as recomendaes.
Procure realizar o feedback de confirmao muitos desentendimen-

tos ocorrem pelo entendimento equivocado do que foi dito. Assim
busque elaborar uma agenda de pontos negociados, atravs da qual
e que ao final de reunies de conciliao, poder confirmar ou ajustar
pontos negociados.
Procure ouvir mais que falar em muitas situaes devemos procurar

ouvir mais que falar, para gerar abertura na outra parte para a nego-
ciao e, sobretudo, para entender com clareza os pontos desejados.
Com a atitude mais costumeira de falar mais que ouvir, com frequncia
produzimos o fechamento do outro para nos ouvir. Para vencer obje-
es, voc precisar ouvir o outro. Saiba calar-se. E procure, para bem
entender o outro, ouvir as ideias dele at o final, sem pretender cortar
ou falar no meio da fala dele. Oua e reflita com o outro.
Faa perguntas abertas fazer perguntas j tem o aspecto positivo de

mostrar o seu interesse no que o outro est falando. Mas sobretudo
facilita o seu entendimento do que ele deseja. Mas faa perguntas
abertas que ensejem outra parte responder alm de um sim ou no.
Faa-o falar e dar a voc informaes importantes.
143
Leia o no verbal muitas pessoas dizem coisas diametralmente opos-

tas com a comunicao no verbal (gestos ou expresses faciais, por
exemplo), em relao ao que verbalizam. Exemplificando, um cliente
responde: sim, vamos fechar esta proposta, mas sua linguagem no
verbal mostra sinais de constrangimento ou m vontade, com sua ex-
presso facial mostrando contrariedade. E voc tambm poder usar o
no verbal para dar nfase e clareza as suas manifestaes verbais.
Saiba transmitir suas ideias procurando observar se est de fato sen-

do ouvido, transmita objetivamente e claramente suas ideias e procu-
re fazer o feedback de confirmao do entendimento. Mas, por favor
no pergunte: deixe-me ver se entendeu. Ser deselegante e estar
contribuindo para que a outra parte tenha m vontade com voc. Jo-
gue a possibilidade do insucesso para voc e pergunte: Deixe-me ver
se expliquei corretamente.
Concentre-se no futuro na comunicao focar a comunicao no futu-

ro passar ao outro seu credo que nele as relaes ou o entendimento
podero ser melhores, ao contrrio de faz-lo no passado, pelo qual
passar a mensagem de estar olhando pelo retrovisor, isto , preso
ao que j aconteceu. E o passado j no volta mais. Pergunte: como
poderemos fazer nos prximos dias?
Coloque-se no mesmo nvel fsico negociar em planos fsicos diferen-

ciados, especialmente em que voc esteja em uma mesa mais alta, por
exemplo, passar a simblica mensagem de que voc superior, fe-
chando importantes canais de boa vontade para o entendimento.
Fale com voz calma especialmente se o outro est exaltado, busque

baixar sua voz, embora possa estar olhando firme. Voc passar a
mensagem de estar firme, porm controlado, o que tender a induzir
a outra parte a tambm se acalmar. Subir ao tom alto do outro s vai
produzir uma escalada de berros.
Aspectos relacionais no tratamento de

conflitos
comum confundir-se comunicao com relacionamentos interpessoais.
So distintos, embora estejam sempre ligados. Voc poder gerar problemas
de relacionamento por uma comunicao deficiente e poder ter uma co-
municao de baixa qualidade, a partir de um relacionamento ruim. Ento
para bem atender saiba distinguir um de outro e faa os ajustes.
144
Muito se fala e se age no sentido de que os culpados dos conflitos so os

outros. Os outros so capazes de tudo e ns de pouca coisa. Mas ele nunca
gerado por apenas uma das partes. Analise e procure identificar-se nas frases
abaixo, no sentido de verificar se j praticou ou pratica alguns dos pensa-
mentos sobre os outros, que podem ser:
No compreendo como algum pode pensar desta forma...
No adianta falar... Essa pessoa no me entende nunca!
Como ele(a) pode gostar disso?
Ele(a) parece uma lesma! Como pode ser to devagar?
s vezes penso que s eu estou certo!
Ah, se no fosse eu, esta empresa estaria perdida!
Algumas competncias para estabelecimento de um padro de relacio-

namento interpessoal devem ser empregados, objetivando evitar e possi-
bilitar tratar divergncias com outras pessoas e clientes. Vejamos algumas
principais.
Ter percepo apurada dos fatos (ver o que ) a percepo baseada em

suposies geradora de conflitos, medida que se baseia em pre-
conceitos que nem sempre so condizentes com o real, isto , com os
fatos. Faa suposies porque levam a pesquisa de situaes, mas no
confunda suposio com fatos. E no tratamento de conflitos, procure
saber, concretamente, o que quer a outra parte e o que no quer.
Ser mais consciente de si e dos outros seja um pesquisador de si mes-

mo e dos outros quanto aos padres comportamentais. Entenda cla-
ramente o que em voc provoca posies de antagonismo nos outros.
E procure entender os limites dos outros, para saber at onde poder
ousar.
Ouvir e entender o outro competncia de comunicao, ouvir sem es-

cutar seletivamente (ouvir s o que agrada) ou sem cortar os outros
ser impactante na qualidade dos relacionamentos, podendo ser ele-
mento de gerao e agravamento de conflitos e tambm de resoluo
dos mesmos.
145
Receber e dar feedback tambm ferramenta de comunicao, o

2
Mtodo que auxilia no feedback2, como competncia de relacionamento interpessoal, funcio-
processo de mudana de
comportamento, ou seja, na como ferramenta de desenvolvimento das relaes. Como tal ser
a comunicao entre
uma pessoa ou um grupo importante para a explicitao, reforo e coibio do que se quer e do
no sentindo de fornecer-
lhe informaes sobre que no se quer nas relaes. Mas ser preciso ter as habilidades de
sua performance na orga-
nizao. Disponvel em:
<www.administradores.
dar e receber feedback, especialmente quanto a:
com.br/informe -se/
artigos/a-importancia-
do-feedback/31644>.
estar pronto a dar e a receber feedback;
saber respeitar diferenas e perceber se o outro est pronto;
saber reconhecer se so adequados o momento e o local para a

prtica;
saber dar o feedback positivo e o que representa uma crtica de algo

a melhorar. No se fixe apenas nas crticas.
Balancear razo e emoo muitas pessoas atuam mais na emoo e

outras na razo. Os extremos iro provocar, na mesma intensidade, por
vezes, conflitos ou o agravamento destes. Busque mostrar suas emo-
es, mas procure equilibrar razo e emoo.
Mudar padres ineficazes de relao saiba reconhecer o que no est

dando bons resultados, gerando ou agravando conflitos, e busque
mudar os padres. Caso tenha dificuldade de agir sozinho, consulte
outras pessoas e profissionais. E no insista naquilo que no est dan-
do bons frutos.
Ter sinergia com objetivos dos outros muitas pessoas at estabele-

cem objetivos com grupos e clientes, mas acabam por no cumpri-
los, gerando ou agravando conflitos. Caso mude de ideia, quanto ao
acerto de uma deciso tomada com outras pessoas, especialmente se
for cliente, para mud-la renegocie, objetivando no provocar o senti-
mento de traio.
Ter flexibilidade e aproveitar as diferenas entender e aceitar as dife-

renas passo importante para estabelecer boas relaes e tambm
resolver conflitos. Como base para esta habilidade estar sua capaci-
dade de aceitar posies antagnicas e se dispor para negociar um
alinhamento de pensamentos, levando ao crescimento. Algumas con-
dies importantes para aproveitar diferenas:
comunicao de dupla via ouvir e falar;
falar o que sente, com habilidade;
146
favorecer o feedback (dar e receber);
sentimento de respeito s diferentes vises de um fato ou ideia;
no agresso;
somar as diferenas, com a gerao de ideias novas, a partir das

conflitantes originais.
Seja um bom apreciador de conflitos e os

transforme em negcios
A conformidade a padres levar eliminao ou reduo da intensidade
dos conflitos. As pessoas e empresas buscam esta posio, at para o estabe-
lecimento de relaes estveis. Mas, considerando o mundo competitivo e
complexo atual, ser necessrio ser um apreciador dos conflitos para a gera-
o do crescimento e a inovao. E empresas e profissionais necessitam saber
identificar oportunidades, muitas conflitantes, para gerar novos ganhos.
Uma estria interessante e que ilustra bem essa ideia a da cidade de

So Francisco, que estava infestada de ratos. Para ela foi chamado o melhor e
mais afamado consultor para a construo de ratoeiras, que j havia solucio-
nado problemas semelhantes em vrias cidades do mundo todo. E para l se
mudando, iniciou, como sempre, trabalho com fantsticos resultados na pro-
duo de ratoeiras, eficazes e inovadoras. A cidade comeou a pegar os ratos
com incrvel agilidade. Porm uma outra cidade, de outro pais, sabedora dos
resultados, passou a comprar grande parte da produo de ratoeiras de So
Francisco. E foi a que um empresrio visionrio raciocinou: vamos ganhar
dinheiro com exportao das ratoeiras e, com parte dele, fazer um trabalho
ecolgico para a eliminao dos ratos. E assim, a cidade transformou a situ-
ao adversa, mesmo precisando enfrentar o conflito entre usar e vender as
ratoeiras, em um grande negcio para todos.
Os padres necessitam ser continuamente desafiados. O sucesso de

ontem no garantia de sucesso amanh. preciso confrontar, buscando-se
a evoluo continuamente. O mundo exige mudanas para sobrevivermos
em nossas atividades. Nele, gostar de conflito quase sinnimo de ter pos-
tura, apreciar e saber aproveitar mudanas. Pessoas e empresas por vezes
pagam um preo alto por confrontar, mas fundamental, at para o cresci-
mento da humanidade.
147
Um caso interessante se passou na cidade do Rio de Janeiro, no incio do

sculo XX, quando Osvaldo Cruz iniciou trabalho de saneamento da cidade.
Por mexer em hbitos da cidade, o brilhante sanitarista recebeu forte movi-
mento contrrio ao trabalho, medida que as pessoas no conseguiam en-
xergar o risco que estavam correndo e os benefcios das medidas propostas.
E a partir da implementao das mesmas, vrias oportunidades de trabalho
se instalaram em funo delas, fora os benefcios diretos do saneamento.
Referncias
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio,
1997.
SUSSMAN, Lyle; DEEP, Sam. Atitudes Inteligentes: resolver conflitos, saber se co-
municar, negociar com desembarao. So Paulo: Nobel, 1992.
148
Trabalhe o ps-venda:
seu cliente se lembrar dele
Uma viso crtica do mercado fornecedor

Analisando o assunto ps-venda, impossvel no considerar diagnsti-
cos de causas de insatisfao dos clientes e o que, de forma impressionante,
eles acusam. Pesquisas relativas revelam que a cada quatro transaes, uma
resulta em insatisfao. E dessas, apenas 5% apresentam algum tipo de re-
clamao, sendo que os demais simplesmente trocam de fornecedor. Outras
pesquisas demonstram que aproximados 70% das perdas de clientes ocor-
rem por mal atendimento.
Uma grande maioria silenciosa de clientes deixa, portanto, de expressar

sua insatisfao porque acham que no vale a pena o incmodo. J foram
ou temem ser mal atendidos ou acreditam que nada ser feito em seu favor,
entre outras razes. Muitos param de comprar de fornecedores, sem que
estes exeram controle ou avaliao sobre tais perdas e motivos porque
ocorreram. Mesmo assim, muitas dessas empresas tm em seus slogans que
seus clientes so seu maior patrimnio.
O ps-venda tem a funo importante de fidelizar o cliente. Concretizada

a compra, ele reagir positivamente ou no ao produto ou servio. A partir
desse momento ocorrem situaes que fogem ao controle do fornecedor,
cujo trabalho no se encerra com o fechamento do negcio. Mas a conti-
nuidade da conquista dos clientes, com alta frequncia, no realizada ou
ocorre com baixa qualidade, irritando os clientes. Estes acabam por nutrir o
sentimento de que s tiveram importncia no momento da venda.
Fornecedores mal preparados para o ps-venda tm perdas de clientes,

a muito custo conquistados, em um mercado extremamente competitivo e
globalizado. Investem altos recursos em campanhas de conquista de espa-
os de mercado e perdem parte, aparentemente, sem se importar com tal
fato. comum vermos profissionais e empresas reclamarem da falta de re-
cursos, sejam financeiros ou de tempo. Todavia impressiona o quanto no
se ocupam com desperdcios, ao no se prepararem para a manuteno dos
151
clientes. Ocupam-se to somente da conquista. bastante comum, para

exemplificar, observarem-se campanhas publicitrias ofertando benefcios
para a atrao de novos clientes, deixando de lado os conquistados.
Um ngulo interessante e adicional dessa questo a preparao dos co-

laboradores do front-office (pessoal que atua diretamente com os clientes),
que tm capacitao de atendimento e dados amplos dos clientes, enquan-
to fica a desejar o investimento sobre os pertencentes ao back-office (pesso-
al que atua internamente nos fornecedores). Sem medo de errar, podemos
atribuir parte de tal postura ocupao de fornecedores em somente atrair
clientes, sem o necessrio investimento em continuar bem atendendo, no
ps-venda.
Observamos ainda que muitos fornecedores, na nsia de vender e con-

quistar clientes, prometem muito acerca de seus produtos e servios, porm
acabam por no entregar o que venderam e muito menos justificar, solucio-
nar problemas ou ressarcir prejuzos, atuando em ps-venda. Acabam por
perder clientes e conquistar significativas colocaes nos rankings de rgos
de proteo aos consumidores. Vejamos, a ttulo de concretizao de tais
problemas, duas destas situaes.
Planos mdicos j se diz no vocabulrio comum: cuidado com as

letras midas. E muitos clientes se queixam de planos de assistn-
cia mdica nesse sentido. Ao comprarem seus produtos, muito lhes
prometido, sem que elas sejam suficientemente explicadas. E aca-
bam por ser surpreendidos, quando necessitam de um procedimento
cirrgico que no est coberto. A legislao vem em um crescente de
definies, apresentando significativas e positivas contribuies para
a minimizao dos conflitos, mas a relao cliente-seguradoras ainda
tem muitas complicaes. Bem sabemos que a medicina cara, mas
fica difcil aceitar, por exemplo, que pessoas de mais idade acabem por
pagar o que no possuem para serem atendidas, na poca da vida em
que mais precisam.
O caso do metr carioca e a permisso de gratuidade a maiores de

65 anos, quando foram privatizados os servios j morando fora
do Rio de Janeiro, uma ocasio fui visitar minha me, que apresentava
alguns problemas de sade. Fiquei na cidade por uma semana, duran-
te a privatizao dos servios do metr. E para meu espanto, presen-
ciei dois casos de senhores, que ao tentar passar pelas catracas, foram
impedidos e, certamente pela pressa que tinham, machucaram-se por
152
terem ido de encontro s mesmas. No segundo caso, resolvi intervir e

descobri, pela narrativa de um fiscal da estao, que as catracas para
maiores de 65 anos haviam sido bloqueadas, porque, por elas, esta-
vam passando senhores de trinta, quarenta e cinquenta anos, fora al-
guns realmente jovens. Tendo feito uma carta ao presidente do Metr,
por ele fui recebido, quando recebi algumas justificativas. Entretanto
nenhuma delas era plausvel: por que no fazer um preventivo ca-
dastramento, para no gerar situaes constrangedoras a pessoas da
chamada melhor idade? Para isto recebi um tardio pedido de sinceras
desculpas. preciso respeitar os clientes.
Ausncia de ps-venda: falta conceito ou

organizao?
Muitas empresas perdem seus clientes por problema de atendimento no
ps-venda. bastante comum que nos sintamos pouco ou nada importan-
tes e mesmo usados por fornecedores, j que, com boa frequncia, somos
prioridade at a concretizao da venda, somente. E parte significativa deles
est mesmo preocupada apenas com seus faturamentos. Eles podem esque-
cer-se do ps-venda, mas os clientes no.
Empresas no realizam um bom ps-venda por que falta conceito ou

por que no se organizam?
Um conceito eficiente de que os clientes so o maior patrimnio, segui-

do de prtica efetiva, certamente levar a uma boa probabilidade de que o
atendimento seja continuado aps o processo de vendas. Tambm a ocupa-
o com a manuteno da imagem corporativa contribuir. Ocupar-se-o os
fornecedores no apenas da conquista, mas tambm da fidelizao de seus
clientes. Ficar faltando estruturarem-se, para efetuar o planejamento para
construrem estruturas que comportem o fluxo de atendimentos.
Estruturas bem preparadas determinam a otimizao das chances de

manuteno dos clientes, a muito custo, conquistados, em um mercado
extremamente competitivo e globalizado. Sero necessrios investimentos
adequados. E o curioso que profissionais e empresas, quando precisam in-
vestir, reclamam da falta de recursos, sejam financeiros ou de tempo. Mas
a prtica consultiva mostra quanto os desperdiam, por falta de definies
certas e organizao de atividades.
153
Devemos conceituar e lembrar sempre, para melhor compreenso, afirmando que, o

consumidor ainda no nosso cliente quando efetua sua primeira compra, mas apenas
quando a repete uma ou mais vezes. Assim, na sua primeira compra conosco, ele apenas
um novo comprador dos nossos produtos. Todavia, se ficar satisfeito e voltar a repetir
esta mesma compra tambm conosco, ento passar a ser nosso cliente. (TUPINIQUIM;
FREITAS, 2008)
Satisfeitos aps a primeira compra, o cliente no apenas retornar para

a segunda e outras compras, como tambm atuar influenciando outros
clientes potenciais. Mas se insatisfeitos, certamente no voltar e ainda
atuar na formao de uma imagem negativa de sua empresa e produtos
no mercado.
Ao falarmos de planejamento de um ps-vendas de qualidade, algumas

aes so importantes:
ter habilidade de construir bons relacionamentos com clientes e bom

conhecimento sobre eles;
estruturar as atividades;
planejar o que pesquisar junto aos clientes, envolvendo identificar o

que importante para eles;
buscar antecipar-se aos problemas;
ajustar os problemas com agilidade, com foco dos clientes;
manter contatos, mesmo aps cessar o contrato de fornecimento.
Ento, buscando responder a nossa pergunta, se falta conceito ou orga-

nizao para um bom ps-vendas, acreditamos que ambos so carentes de
serem encontrados, em boa parte do mercado fornecedor, o que explica, em
parte, a quantidade de situaes de conflitos, especialmente as registradas
nos rgos de defesa do consumidor e as perdas de clientes, com outras
formas de concluso das divergncias.
Algumas estratgias de ps-venda

O objetivo de toda empresa conquistar um mercado saudvel, cons-
tante e fiel. O sonho de todo consumidor poder contar com fornecedores
confiveis que valorizem sua individualidade e ofeream condies vantajo-
154
sas. Por que ento a enorme dificuldade em encontrar parcerias duradouras

no mercado? Se os objetivos de um so perfeitamente compatveis com as
expectativas do outro, qual o grande obstculo continuidade das relaes
comerciais? Deixando de lado as circunstncias externas e a macroecono-
mia, a partir da entrega dos servios ou produtos, as respostas so: profis-
sionais mal treinados, chefias arrogantes ou assistncia tcnica negligente.
Esses fatores podem por a perder todo o trabalho e investimento destinado
conquista do cliente.
Uma vez resolvidos todos os problemas que poderiam interromper a con-

tinuidade das parcerias, ainda restam as aes da concorrncia a serem com-
batidas. Podemos relacionar algumas estratgias de ps-venda, que normal-
mente so utilizadas para a fidelizao dos clientes, tais como:
Estruturar equipe para acompanhamento do cliente aps selecio-

nar, treinar e compor a melhor equipe de atendimento, conscientizar o
pblico interno da importncia do marketing ps-venda. Atribuir res-
ponsabilidades e desenvolver a atitude voltada para a fidelizao dos
clientes j conquistados. Organizar padres de atendimento e respos-
tas rpidas a sugestes e reclamaes.
Organizar fluxo e armazenamento de dados sobre clientes perso-

nalizados estabelecer rotinas prticas para que as informaes se-
jam recebidas, atendidas e armazenadas. Desenvolver a individualiza-
o do cliente e antecipar aes.
Flexibilizar procedimentos para solues rpidas organizar a

distribuio de responsabilidades e dar autonomia aos funcionrios
de atendimento para que pequenos problemas possam ser imedia-
tamente sejam ser atendidos. Sistemas engessados e procedimentos
burocrticos geram desgaste e so os principais responsveis pela per-
da de clientes.
Selecionar parceiros confiveis muitas vezes o atendimento fra-

cionado entre empresas parceiras, e o processo foge ao acompanha-
mento rigoroso de todas as etapas. No importa se o cliente est sen-
do atendido pela assistncia tcnica, por um call center terceirizado ou
por um representante independente, o responsvel final sempre a
sua empresa.
155
Desenvolver programas de fidelizao clientes habituais precisam

e esperam ser atendidos com cortesia especial. normal que empresas
dediquem grande ateno aos novos clientes e se distraiam quanto
carteira de compradores cativos. Todos os dias vemos planos de in-
centivo a novos scios, descontos especiais para a primeira compra e
manobras de seduo para atrair a clientela do concorrente, enquanto
o antigo cliente continua sendo tratado com displicncia e no tem qual-
quer benefcio adicional. E com a mesma freqncia assistimos a fuga
de clientes antigos que se sentiram esquecidos e enganados.
Podemos citar alguns dos programas mais utilizados:
Marketing de frequncia normalmente os grandes clientes so os

mais difceis e os que mais ateno e descontos recebem. A melhor
rentabilidade est nos clientes mdios e constantes, que normalmen-
te recebem poucos incentivos de permanncia. Um banco de dados
eficiente, que permita um atendimento proativo e personalizado
bastante eficaz na conquista da fidelidade. Se no podemos estender
a eles os benefcios financeiros dos grandes consumidores, devemos
pelo menos agregar benefcios de relacionamento parceria. Bons
clientes e parceiros habituais acabam sendo incorporados rotina
e, muitas vezes so preteridos em favor de clientes problemticos e
eventuais. preciso manter o foco da ateno em todos os nveis para
manter e ampliar a carteira de bons parceiros.
Marketing associativo criar programas de participao e desenvol-

ver programas de comunicao, intercmbio e atualizao. O contato
frequente e amistoso reduz a seduo da concorrncia e agrega va-
lor ao produto negociado. O cliente, ao ser includo no universo da
empresa, torna-se parte interessada no sucesso da organizao e na
continuidade da parceria. Algumas empresas fazem uso do marketing
associativo com perfeio, como algumas administradoras de carto
de crdito, bancos, montadoras de automveis e motocicletas.
Servios Agregados aos Clientes fornecer servios agregados

aos principais clientes importante para a fidelizao, medida em
que supre outras necessidades deles, o que ajudar a fideliz-los. Um
exemplo so servios de reboque de autos ou mesmo de manuteno
domiciliar, oferecidos, de forma agregada, quando o cliente faz uma
aplice de seguro de seu veculo.
156
Essas estratgias de marketing ps-venda dependem de alguns cuidados

essenciais, tais como:
Estabelecer objetivos e pblico-alvo informaes atualizadas so-

bre potencial de compras, frequncia, limite de crdito e expectativas
dos clientes a serem beneficiados.
Definir benefcios quais as vantagens que sero oferecidas e qual o

retorno esperado. Definir aes com cuidado para evitar efeitos nega-
tivos e priorizar benefcios de relacionamento.
Padronizar aes e informaes envolver o pblico interno na

implementao do programa e esclarecer benefcios de longo prazo.
Criar rotinas simplificadas para desenvolvimento do programa.
Definir sistema de avaliao peridica e capitalizao de resulta-

dos estabelecer datas de avaliao do programa e acompanhar a
melhoria do sistema. Expandir a carteira de clientes fidelizados e agre-
gar resultados.
Os nveis de relacionamento podem ser classificados de acordo com a linha

de atuao de cada empresa. Assim podemos ter relacionamento do tipo:
Bsico Apenas vende o produto ou servio e perde o contato com

o cliente.
Reativo Vende o produto e coloca-se disposio para esclarecer

dvidas ou reclamaes.
Responsvel Aps a venda, entra em contato com o cliente, pesqui-

sa o grau de satisfao e busca sugestes.
Proativo Mantm contato peridico para informar benefcios e di-

vulgar oportunidades.
Parceiro Trabalha em conjunto com o cliente para atingir resultados

superiores.
A determinao do nvel de relacionamento depende no s de uma

deciso administrativa, mas tambm das caractersticas do negcio. claro
que empresas que trabalham com muitos produtos e clientes e operam em
margens reduzidas, tendem a se aproximar do nvel bsico. Negcios que
operam com produtos de alto valor agregado e um nmero reduzido de
clientes normalmente estabelecem relacionamentos de parceria.
157
Atendimento on-line
O atendimento on-line ocorre atravs de sites, sistemas automticos por telefone e
e-mails, nos quais no ocorre o contato direto do cliente com um operador, hbito que
ns brasileiros ainda apreciamos. Mas no h dvidas de que o nmero da utilizao
destas modalidades de ps-vendas vem crescendo significativamente nos ltimos anos
e milhares de empresas esto estreitando relacionamento e fortalecendo seus vnculos
com seus clientes.
O Atendimento on-line garante qualidade, facilidade e agilidade no atendimento aos

clientes. O relacionamento com a empresa passa a ser feito em tempo real, permitindo
um acompanhamento de toda a negociao e ps-venda. Com o uso da ferramenta as
demandas ganham em agilidade de processo, aumentando a sensao de importncia e
satisfao dos clientes. (EWHOST, 2010)
O atendimento on-line pode ser feito atravs de trs modalidades: site,

telefone ou e-mail.
Na modalidade site, ter atendimento de qualidade implicar em manter

a atualizao e a capacidade tcnica, para que no ocorram falhas, que atua-
riam ao contrrio do pretendido, isto , provocando irritao nos clientes por
um mal atendimento.
Na modalidade por telefone, ser fundamental que os sistemas de regis-

tros funcionem com agilidade e preciso, para que os clientes gastem pouco
tempo nas operaes e para que os dados sejam registrados com preciso.
Na modalidade e-mail, ser necessrio ter estrutura de captao e res-

posta para bem atender as demandas, que implica em enviar as demandas
a quem de direito para a anlise interna, cobrana de solues e envio das
respostas aos clientes com agilidade.
Mas se o atendimento direto, com o emprego de operadores de aten-

dimento, em que h o contato direto entre cliente e empresas, apresenta
problemas, o remoto, tem dificuldades potenciais maiores, seja pelo gosto
ainda significativo do brasileiro pelo contato direto ou por dificuldades de
operar as ferramentas.
Algumas empresas de atendimento remoto, sejam terceirizadas ou no,

preparam-se inadequadamente para esta importante modalidade de ps-
-vendas. Vrias apresentam falhas em suas estruturas de atendimento, como
gasto excessivo de tempo pelos clientes na operao de sites ou demora de
retorno e impreciso de dados em demandas veiculadas por e-mail, o que
agrava conflitos e afasta o cliente dos fornecedores. Todos acabam por trans-
formar clientes dceis em difceis.
158
Prestar assistncia ps-venda ponto de honra para as empresas. Valer

otimizar a imagem corporativa e de seus produtos. O atendimento on-line
tambm est a servio do cumprimento da entrega de produtos e servios.
Atuar na simples passagem de dados ou na gerao de entendimento dos
clientes sobre servios e produtos. preciso ter preciso de atendimento
para que no vire mais uma fonte geradora de conflitos e perda de clientes.
Um anncio veiculado em televiso, durante o ano de 2009, ilustra bem

as dificuldades e situaes de estresse geradas pelo atendimento remoto.
Pretendendo viajar para uma determinada cidade, o cliente, utilizando-se de
atendimento on-line por telefone, acaba fechando a compra para a regio
noroeste extrema do Brasil, completamente diferente da que desejava, exa-
tamente pela dificuldade de entendimento com vozes mecnicas e sistemas
que no funcionam. Recentemente tive um trabalho enorme para mudar
uma opo de viagem, em funo do site estar com problemas. Quando a
atendente digitou dados do dia e horrio, o sistema registrou outro total-
mente diverso, por problemas tcnicos.
Entretanto o crescimento das operaes on-line no para. uma tendn-

cia confirmada e os clientes precisam se familiarizar com vozes mecnicas,
relacionamento via e-mails e sites, at por que normalmente oferecem alter-
nativas de custo mais baixos e comodidades, pelas quais, exemplificando, j
no precisam sair de casa para comprar uma passagem area.
Exercitando a percepo no ps-venda

Percepo a porta de entrada da compreenso do que nos cerca. Pelos
cinco sentidos captamos sinais do ambiente e atravs de nossa persona-
lidade, os organizamos em nosso crebro. Obviamente, tudo ocorrer em
um processo de retroalimentao, isto , iremos selecionar o que captamos,
tambm de acordo com nossa personalidade. E esta se forma atravs de
carga gentica, cultural, familiar e por experincias, durante nossas vidas.
A percepo, sendo porta de entrada, precisa ser trabalhada para no

gerar paralisia de paradigmas. Assim que poderemos ver mais detalhada
e amplamente, de acordo com nosso grau de desenvolvimento e veremos
menos, se aceitamos fechar nossa capacidade de buscar novas informaes.
Exemplificando, o grau de estudo maior tender a possibilitar uma absor-
o de dados maior, assim como a flexibilizao de valores possibilitar uma
viso mais global do mundo que nos cerca, com aceitao maior das diferen-
as humanas.
159
O mundo atual, complexo e de intensas e contnuas mudanas obriga a tra-

balhar a capacidade de perceber diferente a cada dia, otimizando o processo
de mudanas, seja nas pessoas em geral, profissionais e empresas. O sucesso
de ontem nada garante no futuro. Mesmo quando alcanamos o sucesso, que
vira referncia para outras pessoas e empresas, ser necessrio mudar, para
continuar na liderana. E mudanas podem ser exercitadas diariamente, atra-
vs de pequenos movimentos, como trocar o lado em que dorme, usar o rel-
gio no outro pulso ou alterar o percurso para ir ao trabalho. Essas modificaes
na rotina ajudaro o alcance do xito em movimentos mais complexos.
Mas comum ouvir de pessoas que no gostam de mudanas e de que

elas lhes trazem dissabores. O que procuramos mostrar que o hbito de
mudar provoca mais facilidade para novas mudanas. E quanto mais se
recusa a alterar hbitos e conceitos, mais as pessoas ganham inrcia e mais
dificuldades tero em se rejuvenescer. E muitas acabam sendo atropeladas
pela vida, obrigadas a mudar sob presso, o que mais doloroso. Antecipar-
se a necessidades de mudanas ajudar a sofrer menos.
Focando nas relaes fornecedores e clientes, nada ser diferente. Mesmo

quando voc e sua empresa tiverem clientes fidelizados, procure praticar a
empatia, colocando-se no lugar deles. Raciocinem, segundo seus referen-
ciais de necessidades, para que no ocorram surpresas, que acabaro por
migrar seus clientes para a concorrncia.
Saber ler as necessidades de seus clientes e potenciais clientes exige in-

vestimento e atitude. Uma das primeiras providncias a fazer sair do es-
critrio. Visite-os frequentemente, faa avaliaes formais de qualidade de
atendimento, v a clientes potenciais no apenas para vender, mas tambm
para aprender.
Muitos profissionais e fornecedores vendem bem, mas trabalham mal o

ps-venda. preciso reconhecer que entre a venda e execuo ou uso de
servios e produtos, muitas ocorrncias podero advir. Voc e sua empresa
precisaro estar l, preferencialmente para enxerg-las antes de seus clientes.
Alguns de seus produtos e servios que funcionaram to bem para alguns
clientes, podem no mais atender o mercado, porque a concorrncia j os
superou ou a um determinado cliente. neste momento que a sua capaci-
dade de perceber largamente ou em detalhes e sua facilidade e gosto por
mudanas tero que estar a mil por hora. E caso no estejam, suas chances
de ver seu cliente irem para a concorrncia, crescero. Mas, antes de tudo, in-
trojete a necessidade de que o ps-vendas fundamental para que continue
competente no mercado.
160
Fidelizao e ps-venda
Conquistar novos clientes um processo difcil e caro, que exige inves-
timentos em publicidade, descontos, facilidades e todo um trabalho de se-
duo. Mant-los fiis a voc e sua empresa outro desafio, teoricamente
mais fcil que a conquista, medida em que j conhecem as necessidades,
expectativas e potencial de compra deles. No entanto, muitas empresas des-
tinam recursos ilimitados para atrair os clientes da concorrncia mas perdem
outros tradicionais, por pequenos problemas operacionais, campanhas que
os deixam de fora dos benefcios ou profissionais mal treinados, entre outras
causas.
preciso criar atrativos para conservar os clientes conquistados. Perd-

-los para a concorrncia inadmissvel e representa um prejuzo que a con-
tabilidade tradicional incapaz de dimensionar. fundamental identificar as
causas da evaso e rapidamente estancar os pontos de perda para a sobrevi-
vncia de profissionais e empresas.
Imediatamente aps a concluso de qualquer operao de venda, podem e
devem ser iniciadas as aes de ps-venda, tais como contatos de agradecimento
pela compra, confirmao e atualizao de dados, medidas de satisfao pela
posse, uso ou consumo do produto, atendimento para esclarecimento de
dvidas, prestao de orientaes de manuseio, assistncia tcnica de garantia
e de manuteno ou disponibilizao dos produtos vendidos. (TUPINIQUIM;
FREITAS, 2008)
A satisfao ps compra depende de um resultado positivo entre a ex-

pectativa que o cliente mantinha em relao ao produto e o desempenho
percebido aps sua utilizao. Se o desempenho no corresponde s ex-
pectativas, ele fica desapontado, se atende ao esperado, ele fica satisfeito e
se excede, ele fica encantado. Essa reao determinar se ele voltar a fazer
negcios com voc e sua empresa e a forma como comentar o fato em seu
meio social.
O objetivo de toda empresa conquistar um mercado saudvel, cons-

tante e fiel. O sonho de todo consumidor poder contar com fornecedores
confiveis que valorizem sua individualidade e ofeream condies vantajo-
sas. Por que ento a enorme dificuldade em encontrar parcerias duradouras
no mercado? Se os objetivos de um so perfeitamente compatveis com as
expectativas do outro, qual o grande obstculo continuidade das relaes
comerciais? Deixando de lado as circunstncias externas e a macroecono-
mia, o grande entrave fidelizao so as pequenas frustraes encontradas
na aplicao dos produtos ou servios. Vendedores mal treinados, chefias
161
arrogantes ou assistncia tcnica negligente podem pr a perder todo o tra-

balho e investimento destinado conquista do cliente.
Uma vez resolvidos todos os problemas que poderiam interromper a

continuidade das parcerias, ainda resta combater as aes da concorrncia
e atrair os clientes, a partir da gerao de benefcios. Abaixo relacionamos
alguns:
Benefcios financeiros a oferta de vantagens econmicas para os

clientes habituais a mais utilizada. Programas de milhagem, descon-
tos crescentes, condies especiais de prazo, brindes e acessrios so
formas de manter os clientes e que funcionam bem a curto prazo. O
problema que o mercado tende a acompanhar este tipo de ao e
logo todos os concorrentes passam a oferecer as mesmas vantagens.
Ao final, volta-se situao original com o agravante da queda de ren-
tabilidade.
Benefcios personalizados transformar consumidores em clien-

tes fiis tambm passa por aes de personalizao do atendimento.
Equipes bem treinadas, conscientes do foco do negcio e preparadas
para surpreender positivamente so fundamentais para a fidelizao.
Localizar os pontos crticos e agir preventivamente pode gerar opor-
tunidades para encantar os clientes e torn-los ainda mais comprome-
tidos com voc e sua empresa. Individualizar o atendimento, focalizar
necessidades especficas e demonstrar interesse em resolver os pro-
blemas do cliente a longo prazo so as atitudes mais eficazes para a
conquista de parcerias duradouras.
Benefcios estruturais em algumas relaes comerciais possvel

estabelecer vnculos de colaborao tcnica e participao ativa nos
processos estruturais. Assessorar o cliente na implantao de sistemas,
orientar prticas mais econmicas ou lucrativas, fornecer informaes
ou equipamentos que auxiliem no desenvolvimento do outro podem
consolidar parcerias estratgicas e permanentes.
Pesquisa de opinio: o foco do cliente

As pesquisas de opinio so largamente utilizadas para o balizamento das
aes sobre o mercado consumidor. Algumas so mais conhecidas, como
as efetuadas para a determinao de ndices de audincia, percepo dos
162
potenciais eleitorais de candidatos para funes pblicas, as que se relacio-

nam com a aceitao de produtos j em processo de comercializao ou
mesmo com o potencial para incluso de outros no mercado consumidor e
as que se destinam a ouvir opinies dos clientes sobre fornecedores.
A pesquisa de opinio requer da empresa o conhecimento de seu mer-

cado, para poder planejar e desenvolver as aes necessrias. pertinen-
te ponderar que somente sobre uma base confivel de dados ser possvel
tomar uma deciso acertada. E o objetivo das pesquisas produzir informa-
es sobre as quais decidir. importante considerar que as empresas pode-
ro atender melhor seus clientes, se obtm deles dados precisos e focados
em suas necessidades.
Em levantamentos de opinies de clientes internos, muito comuns na

apurao da qualidade de climas internos das empresas, normalmente as
pesquisas so efetuadas com a conjugao de questionrios de respostas de
mltipla escolha e entrevistas com pessoas consideradas crticas, chamadas
de formadores de opinio. Para que tenham capacidade de produzir infor-
maes importantes, elas tero, no entanto, que ocorrer sobre base de reas
de interesse e de problemas potenciais pr-estudados, para que no se corra
o risco de realizarem-se perguntas que tenham pouca aderncia para os
clientes. Outra necessidade que tenham agilidade de processamento e de
devoluo das respostas, especialmente considerando o mundo rpido em
que vivemos. Caso contrrio, os riscos momento da devoluo e causar frus-
trao, simplesmente por exceder ao prazo desejado pelos clientes. Um caso
interessante e real ocorreu com uma grande empresa de engenharia que,
tendo realizado um complexo trabalho de levantamento de dados sobre seu
clima organizacional interno, demorou a fazer a devolutiva, em funo das
dificuldades de processamento. Embora tenha sido capa de importante re-
vista do mundo dos negcios, em funo da metodologia e completude da
pesquisa, acabou por frustrar os resultados esperados por todos, j que ocor-
reu um hiato grande entre perguntas e resultados. Os dados tornaram-se
obsoletos e as expectativas de tempo foram excedidas, causando frustrao
e desesperana por mudanas.
Em pesquisas para levantamento de opinies de clientes externos, comuns

na apurao da qualidade de servios ou produtos fornecidos, tambm ser
vital que ocorram sobre base precisa de informaes, envolvendo situaes
relativas aos servios prestados, problemas potenciais e amplo conhecimen-
to sobre os clientes, para que no corram o risco de produzir perguntas com
163
pouca aderncia sobre os reais interesses dos clientes. E tambm ser de-
mandada agilidade de processamento e de devoluo das respostas, envol-
vendo riscos assemelhados com os das pesquisas com clientes internos. Um
caso interessante e real ocorreu com uma grande empresa onde trabalhei,
que implementando ambiente da qualidade, realizou pesquisa de opinies
sobre adequao das relaes comerciais e dos servios prestados a seus
clientes, especialmente os de grande porte e integrantes de seus principais
percentuais de faturamento. Mas no se preparou adequadamente para a
montagem de uma pr-pesquisa, onde teria uma percepo de maior acui-
dade sobre os pontos de significante aderncia para os clientes. E o resul-
tado foi desastroso, quando recebemos o feedback de que no sabamos
nem que perguntas fazer. Passado o tempo da surpresa, fizemos o processo
indicado, montamos a pr-pesquisa e, aps, empreendemos a pesquisa de
levantamento de satisfao, a sim com sucesso.
fundamental conhecer os clientes e ter uma percepo muito clara do

que o foco deles, se pretende ouvir suas opinies sobre seu trabalho ou de
sua empresa. Mais comum do que se supe, a exemplo do ocorrido com a
empresa em que trabalhei, fornecedores pensam sobre um foco que perce-
bem ter de seus clientes, mas que no o deles, muitas vezes contaminados
por suas prprias necessidades e paradigmas.
Referncias
DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI. So Paulo: Pioneira,
1999.
EWHOST. Atendimento On-line. Disponvel em: <www.ewhost.com.br/chat_

online>. Acesso em: 13 set. 2010.
MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus,

2003.
TUPINIQUIM, Armando Correa; FREITAS, Sebastio Nelson. Marketing Bsico e

Descomplicado. 2008. Disponvel em: <www.scribd.com/doc/7210598/Marke-
ting-basico-e-Descomplicado>. Acesso em: 13 set. 2010.
164
O bom atendimento: como
encantar os clientes
preciso ter paixo pelo seu trabalho

Faz um bom tempo que desejava escrever baseado na experincia da sor-
veteria da famlia de Bob Miglani, que cresceu e amadureceu conceitos de
atendimento, os quais usaria por toda a sua vida de executivo de grandes
corporaes. Sua fonte foi um negcio que comeou pequeno e prosperou,
por praticar uma filosofia avanada e consistente para bem atender seus
clientes. E a oportunidade chegou, atravs deste curso. Espero que voc e
sua empresa apreciem e, mais ainda, que utilizem as prticas que aqui vamos
descrever e comentar.
No livro Como Encantar seus Clientes (2009), Bob Miglani defende que
melhor sacrificar os lucros a curto prazo, em favor da imagem da empresa, a
longo prazo. Por isso preciso fazer de tudo para encantar os clientes.
Em qualquer ramo profissional existem atividades e responsabilidades

que gostamos e realizamos com prazer e outras que cumprimos porque
assim deve acontecer. H momentos em que um tipo ou o outro se acumu-
lam. Se estamos na fase do prazer, tudo bem. Mas se estamos na que cum-
primos pelo dever, ser preciso amar o que se faz, para suportar e encontrar
orgulho e satisfao. Isso significa encontrar seu grande objetivo para cum-
prir outros menos importantes ou pouco encantadores. E na sorveteria no
era diferente: Bob e suas irms abriam mo de folgas de seus empregos (tra-
balhavam em seus empregos durante as semanas) e iam para l, nos finais
de semana, mais pelo amor ou paixo por aquele negcio, mesmo que por
vezes fossem criticados por amigos e parentes.
Atuo em consultoria. Quando era executivo ou mesmo especialista, atu-

ando em regime de carteira assinada, imaginava que a vida dos consultores,
alm de glamorosa era tambm mais tranquila, em termos de carga de tra-
balho. Desde 1994 assim trabalhando, como em quase todo negcio pr-
prio, cedo descobri o quanto minha percepo da atividade era falsa. Traba-
lho mais em termos de quantidade e intensidade e, comumente, no tenho
167
sbados ou domingos. Tambm j fui criticado e tive meus momentos de

dvida, quanto a continuar atuando como profissional liberal. Mas a paixo
pelo que fao superou tudo e assim deve ocorrer.
Quando se fala que no mundo atual, competitivo e duro quanto exi-

gncia de conhecimentos e prticas de ltima gerao, forte em intensidade
com que se trabalha e em constante mudana, gostar do que se faz funda-
mental, assino embaixo. No h como enfrentar tudo isso e ainda conseguir
encantar e fidelizar os clientes se voc e sua empresa no tm paixo pelo
que fazem.
No caso da sorveteria de Bob e famlia, amar o que faziam os determinava

a atender pessoas de todo tipo, dceis e difceis, ser criativo para enfrentar
e vencer a concorrncia, trocar o sorvete de uma criana que havia cado no
cho e a custo zero, perceber individualizadamente as famlias com que con-
viviam e ainda transformar parte delas em amigos. Em vrias vezes tiveram
o depoimento de algumas de que somente haviam sado de suas casas para
ir sorveteria pelo prazer de estar com a famlia Miglani. E isso possvel.
Alguns de meus clientes me tratam como amigos, embora separemos bem
trabalho e amizade.
Muitas pessoas acham que salrio o nico ou o principal motivador de

satisfao de trabalho. Mas as teorias de remunerao falam que ele higi-
nico, isto , apenas protege a ocorrncia de desmotivao, quando bem or-
ganizado e ajustado. Porm, ainda assim, gera motivao por curto tempo.
necessrio encontrar os seus grandes motivadores, at para que jus-

tifique levantar feliz em um dia muito frio ou quente ou ainda quando sua
sade naquele momento est abalada por uma gripe. E eles vm da alegria,
da paixo por fazer o seu trabalho, tenha certeza.
Seu trabalho deve ser interessante, excitante, desafiador, divertido e

envolvente. Voc e sua empresa precisaro sentir a adrenalina correndo
pelo sangue ao enfrentar, com vontade, um problema, pensando em dar o
mximo para solucionar uma deficincia de seus servios ou produtos que
est afetando os clientes. fundamental que encontrem motivao para
descobrir como tornar mais fcil um cliente difcil ou encontrar as razes
pelas quais voc assim os tenha transformado. fundamental que acredite
no que est produzindo e vendendo. Tudo isto ter que se transformar em
competncia aos olhos dos clientes, para que sejam, voc e sua empresa,
bem sucedidos.
168
Eles so mais que clientes: so pessoas

Nem sempre estamos bem, embora tenhamos que nos desenvolver para
no demonstrar e, mais ainda, para encontrar nesses dias um motivo para
mudar nosso humor, atravs de nossas atividades. Isto ser profissional. O
que voc poder fazer, quando possvel, dedicar-se a tarefas internas, que
sempre as temos, nos momentos mais difceis e, claro, pensar sria e inten-
samente nos motivos pelos quais seu humor est lhe estragando o dia, para
no repetir a histria.
Bob Miglani nos relata, e eu concordo, que frequentemente esquecemos

que clientes so mais que isso: so pessoas, com expectativas sentimentos
e problemas. O que nos aflige, tambm os atinge. E mesmo naqueles dias
difceis teremos que trat-los bem, como nosso patrimnio que so. Eles so
a nossa fonte de faturamento, a quem devemos ateno e respeito.
Um caso interessante ocorrido na sorveteria e que ilustra o quanto atitu-

des desastradas podem por a perder uma relao construda com tempo e
dedicao, o de um homem cujo carro de seu pai teve o alarme disparado.
Obviamente irritou a todos, inclusive a Bob. A diferena que este pergun-
tou exatamente ao homem: ser que esse cara no sabe desligar o alarme?
E o homem lhe respondeu: esse cara meu pai. Alm do constrangimento,
pode ter significado o fim de um cliente e a influncia negativa sobre outros
clientes, a respeito da sorveteria.
Outra situao nos relatada, esta com final feliz, e trata de uma mulher
com trs crianas, que no conseguia pegar sua carteira de dinheiro, para
pagar os sorvetes. Foi ento ajudada, e conseguiu tomar os sorvetes com
seus filhos, sem que tenha precisado pedir o auxlio. Muitas vezes precisa-
mos ajudar um cliente com problemas e, caso o faamos sem que ele pea,
demonstraremos que temos o foco e nossa ocupao de bem servi-lo. E no
devemos sempre ver os clientes pela tica do dinheiro. O resultado tradicio-
nal ser a fidelizao dele.
No caso da mulher no foi diferente. Talvez tenha deixado de pensar que

aquela sorveteria apenas vendia sorvetes. possvel que tenha passado a
perceb-la como uma revendedora de atenes e gentilezas. como diz
Bob: quando eliminamos as palavras cliente e consumidor, removemos as
barreiras entre eles e ns. E sem nada para nos separar, podemos trat-los
como pessoas. E o resultado que se tornam fiis.
169
A ideia de primeiro encantar o cliente e depois pensar no faturamento

era corriqueira para a sorveteria. Era comum a cena de sorvetes de crianas
caindo ao cho, em meio a choro e frustrao. L imediatamente a gulosei-
ma era resposta sem custo e, caso no tivesse mais o mesmo sabor, alguma
compensao era dada. E por que faziam isto? Porque essa postura atua na
fidelizao do cliente, reforando a boa imagem da empresa. Segundo Bob
Miglani, melhor sacrificar o lucro imediato em favor do reforo da imagem
da empresa e da fidelizao dos clientes. Mais que agradar os clientes, pre-
ciso encant-los, para ter sucesso no mundo competitivo atual.
Conhea bem seus clientes, suas preferncias

e oposies
Muito se fala sobre a necessidade de tratar o cliente de forma personaliza-
da e prioritria. Porm no so incomuns os exemplos em que esta mxima
fica no papel ou nas paredes com planejamentos estratgicos. O dia a dia
sempre rigoroso em termos de exigir ateno a demandas diversas de todos
os profissionais, especialmente os da liderana superior, acaba por ameaar
e muitas vezes cumprir o papel de vilo, impedindo-os de praticar a opo
pelos clientes.
preciso que os valores estejam muito bem fundamentados, introjetados

e reforados quanto ao seu exerccio, para que os clientes venham realmente
em primeiro lugar. Necessidades de faturamento e paradigmas enraizados de
produo tambm colaboram para que a preferncia realmente caia sobre
as notas fiscais a receber e sobre a manuteno dos padres internos. E o
resultado bastante repetido a migrao dos clientes para a concorrncia.
Mas antes de mudarem de fornecedores os clientes tentam resolver seus

problemas. Nem sempre conseguem. Em verdade se quer recebem ateno
dos fornecedores, com alguma frequncia. Por vezes comeam a infernizar
a vida destes, que sem o preparo necessrio para mudar e realmente pensar
e agir pelo foco de seus clientes, comumente os rotulam de difceis. E alguns
realmente o so, normalmente representados por empresas de grande poder
de barganha, cultura de autoapreciao elevada e de muitos fornecedores
potenciais, sempre a espera de uma chance de atuar para eles. Mas segura-
mente muitos outros se tornam difceis por mal atendimento.
170
Ter prtica de bons relacionamento e comunicao, auxiliados de perto

por disposio e competncia para negociao, so algumas das recomenda-
es para conhecer bem os clientes. Voc e sua empresa precisam conhec-
los bem, sabendo em profundidade seus modos de agir, suas preferncias e
oposies. necessrio ter uma realidade de dedicao e competncia para
saber as necessidades dos clientes pelo foco deles. Consolide sua rotina de
sair de seu escritrio para visit-los. Tenha intimidade profissional com eles.
Uma prtica nefasta para a fidelizao de clientes trat-los com total

ateno durante o processo de seduo para as vendas e, aps, deixar de
realizar um bom ps-vendas, para saber se o que vendeu est produzindo
os benefcios desejados, isto , se os clientes esto satisfeitos. No ps-vendas
ainda ser possvel perceber outras necessidades de vendas, mas, para isto,
voc e sua empresa precisaro estar nos clientes para perceb-las. No deixe
o seu faturamento cair para procurar novamente seus clientes.
Conhecer os clientes ajudar tambm a consiguir impor-lhes alguns limi-

tes, o que ter que ser realizado com base em reais necessidades e firmeza,
mas com habilidade. O que ajudar ser seu bom relacionamento com eles,
para obter o consentimento. Exemplificando, Bob nos relata ter sido adequa-
do fechar a sorveteria mais cedo, porque a produtividade caiu e no valia o
sacrifcio do cansao a maior, em termos de faturamento. Mas isso deve ser
efetuado com boa comunicao e, por vezes, negociao adequada. Mudan-
as so necessrias, porm precisam de preparao.
Uma estria interessante sobre a importncia de conhecer e ser conhe-

cido pelos clientes ocorreu comigo quando precisei negociar mudanas no
fornecimento de folhas de pagamento, que envolviam clientes at ento
considerados difceis. Preparamos um roteiro para as mudanas, que primei-
ro considerou visitas, onde expusemos algumas das nossas dificuldades e
obtivemos adeso s mudanas que pretendamos, em troca de melhoria
na qualidade de nossos servios. O fato de estarmos frente a frente, nos re-
lacionando e comunicando, nos permitiu perceber necessidades mtuas e,
melhor, negociar o que precisvamos. E o resultado no foi diferente: obti-
vemos todos os aceites para mudar o que precisvamos visando operar de
maneira diferenciada, o que determinou a entrega de melhor qualidade de
servios, deixando os clientes mais satisfeitos. Assim percebemos que muitas
de nossas percepes sobre paradigmas dos clientes no passavam de supo-
171
sies. Uma delas era a de que eles eram rgidos e no admitiam mudanas.
Descobrimos que no aceitavam mudanas se no percebessem claramente
os benefcios que receberiam em troca. Por fim, os nossos trabalhos ficaram
mais fceis depois de nossas visitas, pelo conhecimento mtuo gerado.
Esteja preparado para personalizar o

atendimento
Personalizar o atendimento condio para que voc e sua empresa
possam diferenciar-se da concorrncia. Fornecer exatamente o que desejam
os clientes, mas de maneira destacada do que faz o mercado, permite, inclu-
sive, estabelecer uma poltica de preos vantajosa. Isso porque, por produtos
ou servios similares, optaro pelo de menor preo.
Uma condio essencial para que a personalizao seja bem sucedida

que as necessidades sejam percebidas antes da concorrncia e ocupe primei-
ro o espao. Investir em conhecimento do mercado importante ao para
a diferenciao, incluindo dados sobre as tendncias, dificuldades atuais,
concorrncia, tecnologia, entre outros. E manter prtica de desenvolvimento
ajudar a propiciar maiores probabilidades de diferenciao.
Alm de seus investimentos de laboratrio, ou seja, na prpria empresa,

saia de sua empresa e v visitar seus clientes e outros potenciais e estude a
concorrncia. Programe tambm viagens a outros centros mais avanados
para novas percepes de padres e tendncias. Faa avaliaes formais da
qualidade de seus servios e produtos.
Rena a capacidade de entender objetiva e formalmente as avaliaes

de clientes sobre seus produtos ao conceito de que preciso sempre inovar
e ao conhecimento afinado sobre seus clientes e potenciais clientes. Voc e
sua empresa daro importante passo para praticar uma competente perso-
nalizao do atendimento.
Clientes fiis so vitais para qualquer negcio, no importa de qual natu-

reza ou porte. E essa fidelizao vem com o tempo, com o relacionamento
aproximativo, produtos diferenciados e benefcios agregados. Considere a
frase: nada mais desigual do que tratar todos como iguais. Perceba as pre-
ferncias de seus clientes e atenda suas expectativas.
172
No negcio da sorveteria da famlia Miglani, at pelo porte inicial peque-

no, algumas ferramentas foram usadas para encantamento dos clientes e
que no atenderiam grandes estruturas, sempre mais complexas. Todavia o
interessante observar que o conceito que suporta a aplicao das mesmas
em nada difere do utilizado em grandes negcios. Chamar as pessoas pelos
nomes, saber suas preferncias, ter tempo para pequenas conversas e genti-
lezas, so aes que levam fidelizao.
Bob Miglani narra um caso interessante sobre tratamento personaliza-

do de clientes. Uma mulher durante meses tomava um sundae pequeno de
menta com pedaos de chocolate e calda quente. A me de Bob observou e
gravou esta preferncia. Um dia, ao v-la chegar, providenciou o seu preparo
e a esperou com o sundae pronto, antes que a cliente necessitasse pedir.
O efeito foi a consolidao da fidelidade dela e do time de futebol de seus
netos, que passou a comemorar suas vitrias na sorveteria da famlia. Todos
os empregados eram encorajados a realizar aes assemelhadas.
Otimize seu padro de qualidade

Ter qualidade o que se espera das empresas, minimamente e j no
mais diferencial. Todavia caso sua empresa no a possua no ser sustentvel
em um mercado extremamente desafiador e progressivamente competitivo.
O sucesso atual precisa de mudanas, isto , ser vital a busca permanente
pela inovao. Havia um ditado popular que dizia: time que est ganhando
no se mexe. Pois se mexe sim, para continuar vencendo. Antes que entre
em queda de qualidade ser importante que aes sejam realizadas para
que, preventivamente, outros padres de qualidade de processo e produtos
sejam alcanados e ofertados aos clientes.
O grande diferencial das organizaes so as pessoas, seus colaborado-

res. Ento o desafio ser reverter-lhes, tambm a queda da qualidade das
competncias. Os conhecimentos e as habilidades envelhecem. preciso,
ainda, manter conexo permanente com o que o mercado demanda mo-
mentnea e futuramente e preparar-se.
Algumas empresas de sucesso desapareceram do mercado porque per-

deram a qualidade de atendimento, no atingiram escala econmica de
competio, cometeram erros de gesto ou outras causas. O fato que no
conseguiram aproveitar suas posies de liderana para assim se manterem
173
e simplesmente saram do mercado. Suas marcas desapareceram ou foram

incorporadas por outros grupos de empresas.
Voc e sua empresa necessitam estabelecer um padro de qualidade e,

continuamente aperfeio-lo. As empresas precisam de produtos e servios
bem projetados e processos qualificados. Na sorveteria Miglani a apresenta-
o de sorvetes e seus pesos corretos eram definidos e verificados por ba-
lana, ao menos at que os colaboradores, aps treinamento, conseguissem
cumpri-los somente ao olhar. E manter o padro, diga-se, o processo, custa
investimento e avaliaes contnuas. Jamais dois clientes devem pagar o
mesmo preo e receberem produtos diferenciados.
A inovao importante, mas a faa mantendo ou melhorando o padro

de qualidade. Mantenha uma consistncia de qualidade de produto. Clientes
buscam novamente sua empresa para obter um produto ou servio sobre os
quais j conhecem o padro de qualidade. Procure inovar realizando boas
comunicao e negociaes com eles, para que voc e sua empresa no
corram o risco de perd-los.
As empresas deveriam checar seus produtos com mais nfase e cuidado.

As indstrias o fazem tradicionalmente atravs de seus setores de Controle
de Qualidade, mas, mesmo elas enfrentam problemas de rejeio frequen-
tes. Muitas cometem um erro de conceito ao permitir que sigam na linha
produtos no conformes, que sero detectados somente ao final, quando j
tero gerado o custo de operaes que no resultaro em venda, mas sim
em retrabalho. Na empresa Miglani, experimentar os produtos era uma ocu-
pao permanente. E uma estria contada por Bob, de um tempo de traba-
lho em outra sorveteria ilustra e fornece a base para o conceito.
A dona da sorveteria pedira-lhe uma colher para provar a cobertura de

morango. Explicou a Bob que era preciso provar os produtos para garantir
que clientes recebessem qualidade, envolvendo produtos frescos e saboro-
sos. Sua filosofia era de que se algo no fosse bom para os donos tambm
no o seria para os clientes. E que maravilha se muitas empresas agissem
assim. As de telefonia celular certamente deixariam seus clientes bem mais
satisfeitos e no enfrentariam tantos conflitos. J de teleatendimento po-
deriam ter experincias em que seus gestores ligassem como se fossem os
clientes. Conseguiriam descobrir porque tantos de ns se queixam destes
tipos de servio e porque ficamos to estressados.
174
E quando falamos de servios e produtos no estamos abordando-os em

si. Tambm inclumos a qualidade dos colaboradores, mquinas, ambien-
tes, ferramentas e outros componentes de boa qualidade final. Um detalhe
comum a algumas empresas em que atuei ter produtos de qualidade, co-
laboradores bem treinados, ferramental de excelncia, mas banheiros, refei-
trios e uniformes dos funcionrios sofrveis. Estes itens tambm tm que
ser considerados para a qualidade do cliente interno, o que refletir sobre o
cliente final.
Sair do escritrio e ligar para suas empresas ou andar por suas instalaes
so interessantes experincias, que devem ser feitas, periodicamente. No
se permita conhecer sua empresa pelos olhos e palavras de colaboradores
apenas. Voc poder descobrir e avaliar situaes, alm de ouvir sugestes.
Um caso interessante foi relatado por um presidente recm contratado

de uma ferrovia privatizada, em sua experincia de andar em alguns dos tra-
jetos de seus trens, buscando ouvir ideias e, mais que tudo, avaliar a quali-
dade de operao e de instalaes de seus colaboradores. O resultado foi
a alterao de alguns padres, at ento tidos como paradigmas imutveis
por seus engenheiros, incluindo ter mais um vago por composio.
Outro caso o do walkman, produto que antecedeu os atuais equipamen-

tos de gravao, rdio e tocadores de msica, os MPs. O presidente da Sony,
tendo o salutar hbito de andar e conversar com colaboradores de cho de
fbrica, ouviu de um destes a pergunta: Presidente, porque nossos aparelhos
tm pontos para um ouvido s? Ligando com suas observaes, em que as
pessoas caminhavam em parques ouvindo msica em grandes rdios, passou
o conceito de um aparelho pequeno e com som estereofnico a seus enge-
nheiros. Nascia ento o walkman, que rendeu grandes faturamentos Sony.
Cuidado com o lote econmico

Lote econmico significa produzir um mnimo de itens, que conside-
rado economicamente compensador. Exemplificando, se 30 um padro
destes, uma demanda de 20 no interessar ser produzida, j que a empresa
ter que trocar uma ferramenta de produo de uma mquina, o que leva
um tempo de produo parada, entre outras variveis de custo.
O lote econmico um dos pilares do conceito de produo tradicional,

j superado por outros conceitos. A Toyota desenvolveu o sistema de produ-
175
o denominado de Lean Manufacturing, que significa produo limpa. Este

sistema no gera estoques desnecessrios, que significam dinheiro parado e
impossibilidade de atender demandas mais imediatas, porque as mquinas
esto manufaturando itens desnecessrios naquele momento. tambm
chamado de produo puxada, onde a interface com o cliente indica o que
os processos internos devem produzir, operao a operao, para entregar
apenas o demandado pelo cliente. Ao contrrio, no sistema tradicional, que
comporta o lote econmico, cada operao produz mais peas que o de-
mandado, por entender que assim estar sendo econmica, o que denomi-
nado sistema de produo empurrada. E assim, de operao em operao,
vo se formando estoques sem demanda de clientes.
Como estamos abordando a ideia de encantar os clientes, o sistema

puxado contribui enormemente, j que permitir atender o cliente com agi-
lidade, sem importar se aquela quantidade pequena, mdia ou grande. O
que ter sentido atender o cliente com a qualidade que ele precisa. E, para
tal, a velocidade da troca de ferramentas de produo ser um investimen-
to fundamental para atuar desta forma, j que dar a agilidade requerida
para a produo de pequenas quantidades. As empresas, tendo velocidade
na troca, podero faz-los vrias vezes e atender bem os clientes. Ao contr-
rio, com o lote econmico, sua empresa ter uma produo emperrada, com
fortes chances de atender mal os clientes.
Uma experincia vivida por mim quando era membro de uma equipe
para trabalhar melhorias de processos produtivos, se passou em uma metal-
mecnica, fornecedora de peas para montadoras brasileiras, na produo
de caminhes. Ao abordarmos o conceito de lote econmico e a agilidade
da troca de ferramentas, fomos confrontados em nossa opinio de que este
processo era lento. Filmamos ento a troca de ferramentas de uma prensa
e provamos ser o tempo estimado pela empresa bem menor que o real, em
algo prximo de trs vezes. E esta empresa estava em vias de importar ma-
quinrio, o que acabou acontecendo, por no dar conta da demanda.
Reflita e perceba que produzir estoques sem demanda imediata, somen-

te gera dinheiro parado, que poderia esta sendo utilizado para pagar contas,
realizar investimentos ou utilizado para capital de giro, para os quais, com
alguma frequncia, sua empresa vai buscar no sistema financeiro, contrain-
do dvidas. Feche o ralo de escoamento de seus recursos financeiros e no os
desperdice. Fuja do lote econmico. Dessa forma, ainda ir atender melhor
os clientes.
176
Cuide bem da satisfao de seus colaboradores

As empresas precisam investir em uma cultura de resultados e satisfao
de seus colaboradores, para atender bem a seus clientes. O diferencial do
mundo atual est nas pessoas. Polticas inteligentes e geradoras de satisfa-
o produzem colaboradores comprometidos e, portanto, mais produtivos.
E pessoas s aderem de fato a ideias e projetos a medida que so conquista-
dos. Elas, se obrigadas a realizar algo, obedecem apenas, no estando moti-
vadas, quando produzindo. Com isso, o cliente externo ter um atendimento
de m qualidade, proporcionando oportunidade que sua empresa o perca
para a concorrncia.
Colaboradores insatisfeitos e com baixo orgulho por seus trabalhos e

suas empresas, tero menor alegria ao produzir e, fatalmente, menor pro-
dutividade. Em contrapartida, tero maior motivao para falar mal do que
fazem e de suas empresas, alm da chance de gerao de perdas por erros
no trabalho, que ser maior. Tero atuaes burocratizadas, pois tero medo
de inovar em suas tarefas, seja por baixa motivao ou at por medo de pu-
nio. Sugiro que voc assista ao filme Tempos Modernos (1936, dirigido por
Charles Chaplin), especialmente buscando perceber a atuao totalmente
automatizada do personagem Carlitos e o modelo de produo tayloriano,
at hoje em utilizao. Este buscava repartir o trabalho, impedindo a viso
do todo a cada colaborador, pregava o conceito de mo de obra (fazer e no
pensar) e a perda da diferenciao. Faa uma comparao com sua empresa
e tente encontrar possveis similaridades. E focando em seus clientes finais,
se os internos atuam abaixo dos padres desejados, voc no os ir atender
bem. Nunca demais citar que um cliente insatisfeito muito mais relevan-
te, em termos de motivao e poder de influenciar e agir negativamente, em
comparao com os clientes satisfeitos, sobre falar positivamente.
Bob Miglani cita em seu livro uma regra de famlia: sempre oferecer algo
a quem entra em sua loja. Entregadores que atuam pesadamente em dias
quentes sempre aceitavam algo oferecido por eles, o que acabou por es-
tabelecer uma relao de parceria. Isso facilitava a resoluo de situaes
como a falta de um determinado tipo de produto, naqueles dias em que no
poderia ocorrer, o que envolveria danos para a sorveteria. E finaliza opinan-
do que tratar os colaboradores bem, alm de certo, contribui para fazer fluir
o trabalho da empresa.
177
Algumas recomendaes finais

Ao final desta aula, alm de tudo o que j abordamos, ainda sugerimos a
prtica de algumas recomendaes adicionais, especialmente feitas por Bob
Miglani. Assim temos:
Trate o cliente como rei (ou patrimnio principal)

Clientes so desafiadores e exigem, muitas vezes, toda a nossa capacida-
de para entender, cumprir exigncias e encant-los. Algumas destas oportu-
nidades nos reservam amargas frustraes, mas o objetivo maior alcanado,
certamente far com que o sentimento final seja o de vitria. E facilmente
as frustraes podem provocar em voc e em sua empresa a tendncia de
rotular alguns como difceis e que no devem ser tratados como o seu foco
maior de atendimento. fcil cair nesta armadilha, que somente o levar o
cliente para o concorrente. Um caso ilustrativo que ele nos conta sobre um
concorrente ter cobrado, secamente, por um copo vazio, para atender a um
cliente cujo sorvete derretia em um dia de forte calor e tambm ter negado
a troca de um sundae errado a outro, que pedira um sabor diferente. O dono
desta sorveteria parecia que havia desistido dos clientes, que se importava
pouco em mant-los. Talvez tenha pensado, naqueles momentos, sobre o
quanto clientes podem ser desagradveis Mas, certamente no havia pensa-
do que eles so o seu faturamento.
No deixe o cliente esperando

O cliente tpico espera por produtos e servios que deseja ou comprou
dentro das especificaes e condies acordadas, no importando local ou
porte de empresa. Na sorveteria, a famlia procura treinar seus colaboradores
de forma que percebam e atendam com agilidade os clientes, no deixan-
do que eles esperem. E muitas vezes nos defrontamos com lojas, bancos e
outras empresas em que aguardamos uma eternidade, sem que funcion-
rios nos atendam, em nome de manter a boa imagem das empresas para as
quais trabalham. E muito dinheiro investido em instalaes e equipamen-
tos, entre outros itens, mas a qualidade de atendimento ruim, comprome-
tendo os resultados. O cliente precisa perceber que a empresa est sinto-
nizada com as suas necessidades. Um caso interessante o de uma loja de
um grande supermercado de origem americana, em que, invariavelmente,
os clientes perdem um tempo enorme em uma fila de atendimento rpido,
mas que no anda. Embora haja uma campainha em que o cliente pode acio-
nar, sempre que passar mais de trs minutos na fila, nada acontece. No dia
seguinte ela estar l, do mesmo jeito.
178
Sorria e faa sorrir

Todos os dias todos eles veem clientes entrando e saindo da sorveteria.
preciso que os atendentes prestem ateno neles e em suas necessidades.
o que todos ns desejamos como clientes. O ideal que os colaboradores
os recebam com um sorriso e uma saudao amigvel, que transmitem um
clima cordial e a sensao de que cada cliente no apenas mais um.
O chefe no o cliente
Alguns colaboradores cumprem recomendaes de bom atendimento
apenas quando seus chefes esto por perto. Na verdade no compreendem
que o verdadeiro chefe entra e sai todos os dias da sorveteria e so os clien-
tes. As empresas precisam tornar isto muito claro a eles, assim como faro
sobre outras definies, que os colaboradores esperam receber. necessrio
estabelecer regras e padres que alinhem todos em determinados modos
de proceder.
preciso dar e receber

Patrocinar um time de beisebol foi uma das coisas mais interessantes que
a sorveteria fez. O envolvimento com a comunidade provocou uma grande
diferena. A loja passou a ter um papel ativo envolvendo benefcios para
ela, embora, claro, estes tenham retornado em contribuio de faturamento
para a sorveteria, atravs de um maior fluxo de pessoas para consumir os
produtos. Foi uma retribuio s pessoas vizinhas que so os frequentadores
assduos da loja.
Diante da grosseria, seja profissional

Diante de clientes grosseiros nossa primeira reao de responder. di-
fcil no faz-lo, mas atac-lo ser ruim para o negcio. O cliente insatisfeito
tem mais motivao de atuar influenciando negativamente outras pessoas,
alm de que no voltar, se voc revidar a grosseria. E pode ser que ele esteja
apenas em um dia ruim. A postura correta ser humilde, controlar seu ego e
ser gentil. Isto ser profissional, diante do conflito.
Referncias
MIGLANi, Bob. Como Encantar seus Clientes. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.
179

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Otavio Bentes

IESDE Brasil S.A.

B475a Bentes, Otavio / Atendimento ao Cliente. / Otavio Bentes. Curitiba : IESDE

1. Atendimento. 2. Encantando Clientes. 3. Tele atendimento . 4. Globalizao.

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

19 | A competitividade como base de sustentao no mercado

Organizaes: competncias para 27

Profissionais: competncias para 43

169 | Eles so mais que clientes: so pessoas

preciso aproveitar a oportunidade para enaltecer nosso Baro de Mau

Em grande parte decorrente dessa impressionante cadeia global de opor-

reram, no propriamente pela ao do mercado externo em si, mas por total

Muito se discute os efeitos da globalizao. H a opinio de que ela

Porm, os efeitos da globalizao acabam por ser mais percebidos do

Amparados em uma cultura de alto consumo, cidados e bancos pratica-

Assim, em uma economia toda entrelaada, em um efeito domin, outras

Nesse mundo globalizado, as empresas competem segundo regras e pa-

Em funo desses novos paradigmas de qualidade, em que no mais se

Os processos japoneses ganharam qualidade e flexibilidade, deixando

Reagindo a tais mudanas, a Europa criou as leis de comprovao de qua-

Leis e paradigmas at ento intocveis, como o clebre dito de Henry

E assim o mundo contemporneo o mundo da qualidade, para quem

Outro exemplo, dessa vez malsucedido, foi a tentativa de empresas japo-

O novo perfil dos consumidores

Focando o Brasil, o poder econmico de nossa populao aumentou con-

Com a oferta crescente e a concorrncia disputando palmo a palmo as

Um instrumento que em muito tem contribudo para o atendimento de

Outro ponto importante que, como agentes e consumidores do con-

Especificamente aqui abordamos a proteo do meio ambiente, no que

E com um mercado interno pouco saturado e com crescente poder de

Costumeiramente, chama-se a ateno para os 3 Is das mudanas. O

O segundo I que elas so incontrolveis. fantasia pensar e suicdio

O terceiro e ltimo I sua caracterstica de ser incessante. Todo dia

O sucesso de ontem no garante o sucesso e nem o lugar de competidor

A competio ferrenha e permanece no mercado quem tem compe-

Neste mundo competitivo, assim como em uma corrida de Frmula 1,

A competitividade como base de

Ter qualidade no mais diferencial competitivo, j que suas prticas

No entanto ainda vemos empresas atuando no antiPDCA. o contrrio

Mas voltando ao ciclo virtuoso da qualidade, vamos rapidamente abor-

Conhecimento, tecnologia e qualidade,

Em meus cursos sempre pergunto qual o principal recurso para a produo

O diferencial est nas pessoas

A necessidade de pessoas preparadas para os

srio que as organizaes tenham cultura e expertise para ler os desafios do

E para ter pessoas produtivas e satisfeitas, seus lderes precisam conhe-

Nos dias atuais, frequentemente ainda observamos polticas e prticas

Considerando que pessoas aderem a ideias por conquista e no por de-

Tambm o comprometimento dessas pessoas acaba por ser debilitado.

Mas como organizaes conseguiro atender com excelncia a seus

A necessidade de repensar os acordos e a

Um primeiro ser a rediscusso das velhas teorias X e Y. Enquanto a primei-

Nos primrdios do sculo XX, em que se iniciava a produo em srie,

Nos dias atuais, em um mundo difcil, de mudanas e competio acirra-

A comunicao, nesta direo, assume importncia estratgica. Mais que

laboradores. Atuar na otimizao do comprometimento e motivao dos

Nas organizaes, com grande frequncia, observamos a comunicao

Na comunicao dita integral, a informao vai e volta em processos su-

E mencionando o processo de ida e vinda da informao, no sistema

Pensando a relao cliente e fornecedor, vrias situaes de conflitos

Finalizando, feedback funciona como ferramenta de confirmao de en-

Atender necessidades de benefcios venda benefcios de seus pro-

Saber diagnosticar as necessidades dos clientes em qualquer ati-

Definio do problema procure identificar, especialmente o que faz

Explique os benefcios das alternativas de soluo mais comum

Fechamento ou escolha da alternativa de soluo faa deste mo-

Definir o seu mercado frequente observar que muitas empresas

Buscar diferencial competitivo uma regra simples reconhecer

Ser um estudioso do presente e futuro do mercado o desenvolvi-

Encontrar oportunidades e aproveit-las alguns falam ainda em

Preparar processos para ter qualidade e agilidade de produo

Cumprir o prometido algumas empresas apresentam ao cliente

Prepare a venda, mesmo que o cliente no compre da primeira

Se deixou de comprar, saiba por qu sendo parte do ps-vendas,