CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA

2 SEMESTRE

DISCIPLINAS NORTEADORAS: MATEMTICA; PROCESSOS GERENCIAIS;

DIREITO EMPRESARIAL; TECNOLOGIAS DE GESTO E RESPONSABILIDADE
SOCIAL E MEIO AMBIENTE.

NOME: RA:

DESAFIO PROFISSIONAL

(sua cidade)
 2016

NOME: RA:

DESAFIO PROFISSIONAL

Trabalho de Pesquisa relacionado aos Cursos Superiores de

Tecnologias em Logstica apresentado Universidade
Anhanguera DF, como requisito parcial para obteno de
mdia bimestral nas disciplinas de Matemtica, Processo
Gerenciais, Direito Empresarial, Tecnologias de Gesto e
Responsabilidade Social e Meio Ambiente.

Orientado: Prof(a) .:

(Sua cidade)
 2016

RESUMO

Atualmente as empresas esto cada dia mais ligadas ao mundo tecnolgico, temos como
objetivo neste plano restabelecer a sade financeira da empresa Energy Baterias
Automotivas a fim de garantir a integridade e sustentabilidade dos negcios perante o
mercado suportado pelo Planejamento Financeiro. A empresa tem vrias fases, cada uma das
quais apresenta seus desafios. Atravs do planejamento financeiro possvel identificar as
oportunidades e dificuldades, e definir, antecipadamente, estratgias para enfrentar cada
situao. O planejamento das finanas no visa apenas o sucesso financeiro, ele relevante
para o sucesso pessoal e profissional. O planejamento ser o seu mapa de navegao.
Mostrar onde est aonde quer chegar e indicar os caminhos a percorrer. A Empresa Energy
Baterias Automotivas, Fundada em 1964 tem passado por um momento difcil, portanto
pretende implantar a teoria das relaes humanas, um conjunto de teorias administrativas que
ganharam fora com a Grande criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.
SUMARIO
1 INTRODUO.......................................................................................................1

2. DESENVOLVIMENTO........................................................................................3
PASSO 01

2.1. Caractersticas da Teoria das Relaes Humanas............................................3

PASSO 02

2.2. Anlise da proposta de aquisio de novas mquinas com o intuito de dobrar a

produo dentro de trs meses
.....................................................................................................................................6

PASSO 03

2.3. Legalizao e formalizao dos contratos com os prestadores de servio terceirizado.

......................................................................................................................................7

PASSO 04

2.4. Feita pesquisa sobre o sistema ERPs, onde foi possvel destacar as vantagens e
desvantagens no intuito de convencer os diretores da empresa a adquirir um destes
softwares......................................................................................................................10

PASSO 05

2.5. Devida destinao de rejeitos e resduos resultantes da produo das baterias

automotivas..................................................................................................................12

3. CONSIDERAES FINAIS................................................................................14
4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................15
ANEXO
 1

1 INTRODUO.

Atualmente, o controle rigoroso de urna organizao no mais to praticvel. Para

gerir as organizaes com eficincia exige-se a adoo de uma viso mais complexa de
mundo, o que reflete na maior percepo, inteligncia e criatividade que os administradores
precisam ter. Se as organizaes humanas podem ser encaradas como sistemas complexos
adaptativos, no adianta mais continuar insistindo em querer control-las de cima para baixo,
estudando as partes para se chegar ao todo, numa viso mecanicista de mundo. Com isso, o
limite de uma ao gerencial desenvolvida em cima da abordagem cientifica e clssica da
administrao faz com que os administradores encontrem maiores dificuldades de planejar e
encontrar respostas para todos os seus dilemas organizacionais.
Segundo Bornia (2002) com o crescimento das empresas e o consequente aumento da
complexidade do sistema produtivo, constatou-se que as informaes fornecidas pela
contabilidade de custos eram potencialmente teis como auxilio gerencial. Portanto, o estudo
dos custos de produo um dos assuntos mais importantes para o empreendedor, por
fornecer ao gestor um roteiro indicativo para escolha das linhas de produo a serem
adotadas, permitindo maior utilizao dos recursos.
Para Crepaldi (2006), um dos meios de se conhecer um problema que esteja
prejudicando a rentabilidade econmica do agronegcio a anlise do custo de produo. O
prazo para anlise deve ser o perodo de uma safra, ou um ciclo no caso da criao de
organismos vivos. Devem-se apurar os recursos alocados a atividade, os quais dependem da
coleta de dados em campo. Observando dois fatores que influenciam na apurao que o
instrumento de coleta, o qual dar a quantidade de recursos destinada a cada item, e a
possibilidade de gerar planilhas dos custos unitrios de cada recurso (CREPALDI, 2006).
importante o controle de custos operacionais em qualquer empresa, pois o preo de venda
calculado considerando o preo de produzir aquele determinado produto.
Se o empresrio desconhece seu custo operacional quanto custa pra manter a
empresa em operao ele corre o risco de incorrer em dois erros: comercializar seus
produtos com preo de venda abaixo ou acima do preo real (CREPALDI, 2006) No incio do
sculo XX, com a Consolidao das Leis do Trabalho no governo do presidente Getlio
Dornelles Vargas, foi possvel observar as noes de formalidade e informalidade no cenrio
 2

nacional. Para Suisso (2006), o trabalho informal tem sido uma soluo provisria para os
altos nveis de desemprego no Brasil. As pessoas que perderam seus empregos encontram no
mercado informal uma alternativa para a obteno de renda fixa todo ms. Com o avano
contnuo do trabalho informal existentes em todas as regies do Brasil, ocorreu um aumento
no nmero de pessoas que buscam no setor informal um meio de sobreviver, atravs de
atividades como: vendedores ambulantes, pipoqueiros, motoqueiros, entre outro.
Assim a necessidade de gerar renda para suas famlias ou at mesmo a independncia
que muitos trabalhadores encontram no trabalho informal, fazem com que estes atuem por
conta prpria, gerando um aumento significativo na economia informal do pas. Segundo
Rodrigues (2010), a economia informal movimentou quinhentos e setenta e oito bilhes de
reais no ano passado, ou 18,4% (dezoito vrgula quatro por cento) do Produto Interno Bruto
PIB, que se refere ao conjunto de bens e riquezas produzidos pelos brasileiros. Este valor
corresponde a toda produo de bens e servios que no passaram pelos mecanismos de
controle do governo. Com a possibilidade de formalizao dos negcios instituda pela
legislao, verifica-se a necessidade de instruir os trabalhadores e as empresas que, assim
como a Energy, esto procura da legalizao de suas atividades, de forma clara e objetiva
para que estes possam ter noes de como proceder sua formalizao e quais os direitos e
obrigaes que estes tero aps ter seus negcios legalmente constitudos. ERP (sigla em
ingls para Enterprise Resource Planning) um software responsvel pelo gerenciamento de
informaes relacionadas aos processos operacionais, administrativos e gerenciais dentro de
uma empresa.
Esse gerenciamento tem como objetivo centralizar informaes e ter controle sobre
todo o processo de desenvolvimento da atividade empresarial. O ERP d aos gestores da
empresa o controle total dela, servindo como auxlio na tomada de decises.O sistema
ERP centraliza as operaes numa nica plataforma. Ele pode ter como plataforma um
servidor centralizado, distribudo em unidades de hadware autnomas em rede local ou
hospedado remotamente via web. Planejamento, manufatura, formao de preos,
contabilidade, controle de estoque, vendas e gesto de relacionamentos esto entre os muitos
fatores pelos quais o software responsvel. Esses fatores tambm podem ser adaptados para
cada empresa, dependendo do ramo ao qual ela pertence, no quadro a seguir podemos analisar
alguns dados relacionados.
 3

FONTE: Elaborado pelo Autor.

Todos os temas levantados anteriormente so relacionados ao ambiente empresarial,

competitivo e dinmico. Empresas como a Energy, que esto expostas ampla concorrncia
desde o incio de suas atividades, esto acostumadas e possuem know-how para fazer
constantemente uma auto avaliao em seus processos buscando sempre aumentar sua
competitividade e adequar a si prpria dentro dos padres de qualidade exigidos pelo
mercado. Dentro desta proposta que apresento o Desafio Profissional proposto.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. Caractersticas da Teoria das Relaes Humanas.

A abordagem humanstica surgiu em 1929, o incio do sculo XX dado

como poca bero da Administrao como cincia. Dois foram os introdutores: o
americano Frederick Winslow Taylor e o francs Henry Fayol. O primeiro desenvolveu a
chamada Administrao Cientfica e o segundo a Teoria Clssica.
A Administrao Cientfica, introduzida por Taylor nos Estados Unidos, tinha como principal
preocupao aumentar a produtividade e eficincia no nvel operacional das empresas. O foco
principal era a diviso do trabalho, pois o trabalho caracterizado pelo domnio do aspecto
meramente produtivo, onde realizado a anlise das caractersticas humanas que cada tarefa
exigia de seu executante e as tarefas e a separao dos cargos. Por essa razo, afirma-se que
a Administrao Cientfica parte de baixo para cima, ou seja, das partes (operrios) para o
todo (organizao). Os movimentos necessrios para realizao das atividades, o tempo
necessrio para tal execuo e a especializao do trabalhador eram estudados de forma
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meticulosa, visando criar um padro de comportamento. Dessa forma, a nfase da teoria era a
tarefa.
J a Teoria Clssica desenvolveu-se na Europa por meio dos trabalhos de Fayol. Nesta,
a preocupao bsica era com a estrutura organizacional, ou seja, a disposio dos setores da
empresa e as relaes entre os mesmos. Em razo disso, afirma-se que a Teoria
Clssica possui abordagem inversa Administrao Cientfica, partindo de cima para baixo,
ou seja, da organizao para os departamentos. A nfase na estrutura e no nas tarefas.
O surgimento da Abordagem Clssica de Administrao devido, principalmente, ao
advento da Revoluo Industrial. Com ela, as empresas passaram por um processo de rpido e
desorganizado crescimento, sendo necessria, portanto, uma atividade que abordasse as
questes empresariais de maneira mais cientfica e menos improvisada, como era feito at
ento. Outro fator importante que, com o aumento das empresas e, complexidade de sua
administrao, bem como o crescimento da concorrncia, a busca por meios de melhorar a
eficincia das organizaes tornou-se regra no perodo. A diviso dos cargos e tarefas e a
constante necessidade de reduo de custos e desperdcios, fez com que os estudos
desenvolvidos por Taylor e Fayol fossem to marcantes em suas pocas.
A improvisao era o que imperava nas empresas naquele cenrio de Revoluo
Industrial. Os funcionrios desenvolviam seu modo de agir em suas atividades unicamente
observando como os demais faziam, de maneira que cada um ia inserindo seus modos
particulares de exercer as tarefas. O final disso previsvel: total falta de padro na produo,
desperdcio de material e tempo o que, consequentemente, gerava baixa eficincia.
Fayol, engenheiro francs, foi o fundador da Teoria Clssica da Administrao. Como
engenheiro que era sua teoria teve como foco principal a preocupao com a estrutura das
organizaes e no as tarefas. Na teoria clssica, tambm, a Administrao era tratada como
cincia. Existiram esforos para criar uma frmula padro que pudesse ser usada em qualquer
prtica administrativa.
Os rgos eram divididos na linha vertical (autoridade) e horizontal
(departamentalizao) e, ainda, em rgos de staff e rgos de linha.
Fayol definiu, ademais, os elementos do processo administrativo, quais sejam: Prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
Como toda cincia, a administrao deveria se basear em princpios. Os princpios
gerais da administrao para Fayol eram: Diviso do trabalho; Autoridade e responsabilidade;
Disciplina; Unidade de direo; Subordinao dos interesses individuais aos gerais;
 5

Remunerao de pessoal; Centralizao; Cadeia Escalar; Ordem; Equidade; Estabilidade de

pessoal; Iniciativa; Esprito de equipe.

Transcrio abaixo de parte do estudo de caso proposto para o Desafio Profissional:

A empresa Energy tem como caracterstica a nfase nas tarefas e a padronizao do

trabalho e ainda sempre primou pelo constante planejamento das tarefas e pela especializao
dos funcionrios, uma vez que produz em massa baterias para todos os tipos de veculos.
O texto permite concluir qual a teoria predominante na Administrao da Energy - a
Teoria Clssica de Fayol. Conhecer a si fundamental para propor qualquer processo de
mudana. Agora que identificamos a Teoria da Administrao predominante, podemos
projetar o futuro dentro do planejamento estratgico da empresa.
Para o planejamento estratgico da Energy, iremos propor uma nova forma de
administrar o negcio, projetado no futuro e com o auxlio de tecnologias modernas de gesto
da organizao.
A rea das teorias da administrao consta com uma literatura muito vasta, uma vez
que este tema pode ser visto sobre perspectivas diversas, tanto no campo econmico como no
campo social para a esfera inter-racional. Quando nos referimos s organizaes a atividade
de administrar colocada em prtica englobando os atos e processos de tomada de deciso
sobre objetivos e recursos que iro afetar a vida organizacional. Essas decises consistem em
fazer escolhas que afetam todo o processo administrativo.
O processo administrativo de uma maneira geral, o ato de planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar as atividades organizacionais de uma maneira eficiente e
eficaz, a fim de que a organizao atinja seus objetivos e realize a administrao nas
organizaes.
A Escola das Relaes Humanas surgiu como uma teoria de contestao as Teorias
Cientfica e Clssica. a partir da escola humanstica que o homem deixa de ser visto como
uma extenso da mquina, nesse momento torna-se importante para a organizao o que o
homem sente e pensa.
A organizao informal, motivao e o comportamento humano so alguns dos
aspectos que integram as relaes humanas e que comportam o indivduo em seu meio
organizacional. O conceito de homem social e os fatores motivacionais comeam vir tona
interferindo diretamente no comportamento do indivduo no ambiente de trabalho.
 6

Dentro de uma organizao o papel da administrao se torna de suma importncia

para que tudo ocorra da forma mais correta possvel, a fim de que a organizao continue
crescendo e se desenvolvendo economicamente.
Antes de abordar os sistemas de custeio necessrio fazer uma breve reviso sobre a
diviso dos custos. Sobre gasto, podemos dizer que um termo genrico que pode representar
tanto um custo quanto uma despesa. Os custos so gastos relacionados com a transformao
de ativos, ligado a produo. As despesas so gastos que provocam reduo do patrimnio
(CREPALDI, 2006).
A definio de eficincia de uma organizao comea pela conjuno de despesas e
receitas, gerando lucro ou prejuzo. Normalmente, o produtor se preocupa muito com o preo
do produto, e o preo no justifica sucesso ou fracasso de um negcio. O que interessa o
todo, custo em conjunto com o preo e renda, o que determinar o lucro da atividade em
questo (FARIA, 2005).

2.2. Anlise da proposta de aquisio de novas mquinas com o intuito de dobrar a

produo dentro de trs meses.

Para este Desafio Profissional proposto, referente Energy fbrica de baterias, iremos
apresentar um estudo de custo de produo mensal para 200 unidades. Para o clculo foi
proposto a seguinte funo: x + 8x +100.

x + 8x +100 (200) + 5.(200) + 100

40.000 + 1.600 + 100 Custo de Produo Mensal = R$ 41.700,00
41.700 / 200 unidades Custo de Produo Unitria = R$ 280,50

O prximo clculo servir como comparativo sobre o investimento em capacidade

produtiva de novas baterias. A empresa Energy conta hoje com capacidade para 200 baterias
fabricadas por ms. A proposta da diretoria dobrar essa produo em 3 meses. Vejamos:

2 . (x + 5x +80) 2. ( 400 + 5.(400) + 80

2.(160.000 + 2.000 + 80) 2. (162.080)
Custo de Produo Mensal = R$ 324.160,00

2 . (x + 5x +80) / 400 2. ( 400 + 5.(400) + 80 / 400

2.(160.000 + 2.000 + 80) /400 2. (162.080) / 400
Custo de Produo Unitria = R$ 810,40
 7

De acordo com a anlise do impacto do investimento, parece ser um alto valor

investido sem conseguir baratear os custos de produo unitria e mensal.
Este custo um dos principais fatores a ser analisado para a boa administrao de uma
empresa. Com ele pode-se estimar a viabilidade econmica de um negcio, em funo do
capital investido ou compar-lo com outras atividades agropecurias ou no. Porm, se a
metodologia do clculo deste custo no for conhecida, esta viabilidade pode ser estimada de
maneira incorreta chegando a concluses equivocadas. Por no conseguir controlar o preo do
produto que vende, o empresrio necessita administrar as variveis que esto sob o seu
controle. Trata-se de uma estratgia para tornar seu produto competitivo, atingindo menores
custos de produo. O seu resultado econmico em um mercado caracterizado pela
concorrncia depende do gerenciamento dos custos de produo e dos ganhos de escala.
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2.3. Legalizao e formalizao dos contratos com os prestadores de servio terceirizado.

Contrato todo acordo de vontades, firmado pelas partes, para criar obrigaes e
direitos recprocos. Em princpio, todo contrato realizado entre pelo menos duas pessoas que
se obrigam a prestaes mtuas e equivalentes.
Muitos so os conceitos de contrato:
Para Fuhrer (2000) contrato conveno estabelecida entre duas ou mais pessoas para
construir, regular ou extingui entre elas uma relao jurdica patrimonial;
J Gama (1980) leciona que contrato o ato jurdico em virtude do qual duas ou mais
pessoas se obrigam, por consentimento recproco, a dar, fazer, ou no fazer alguma coisa;
Pereira (2004) propaga que contrato um acordo de vontades, na conformidade da lei,
e com a finalidade de adquirir, resguardar, transferir, conservar ou modificar direitos.
Percebe-se ento que contrato um dos mais importantes institutos jurdicos, porque
a base de quase todas as relaes humanas em sociedade. J em relao ao contrato de
servios pode-se dizer que o contrato pelo qual um dos contratantes, o prestador, se
compromete a prestar servios que o outro denominado contratante, se obriga a renumerar.
Segundo Silva (2008) o objetivo maior da relao contratual estabelecer normas
jurdicas, tcnicas, econmicas e financeiras visando, a um s tempo, ao bem individual e
coletivo, que somente poder ser atingido se tivermos uma viso compartilhada dos direitos e
obrigaes.
Segundo Silva (2008), uma vez definido o prestador de servio dever a empresa
contratante propor a assinatura de um contrato, que dar o aspecto formal relao entre as
partes. Com a prtica da terceirizao a formalizao de um contrato se torna um instrumento
de apoio e suporte da operao, responsabilizando o prestador de servios, estabelecendo
regras de relacionamento, e dando uma base jurdica adequada relao. Alguns pontos
bsicos devero ser observados na caracterizao deste documento, como:
a) Deve-se observar o contrato social, definindo bem, as obrigaes e direitos de
ambos (contratante e contratado) bem como atividades fins, porque devem diferir para que
no haja vnculo empregatcio.
b) Entre as partes deve haver posicionamento equilibrado para que no haja
subordinao de uma parte ou outra.
c) No se devem detalhar clusulas contratuais em vista da autonomia de ambas que
tem que ser sempre observado, pois a descrio detalhada das operaes no contrato submete
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as partes (principalmente o prestador) a trabalhar como se fosse um departamento

disfarado.
d) sempre importante incluir no contrato uma clusula prevendo o risco do tomador
de vir a ser interpelado judicialmente por uma obrigao trabalhista no cumprida pelo
prestador, nesta mesma clusula o contratante poder interpelar judicialmente o prestador para
que haja ressarcimento dos prejuzos.
e) No contrato, recomenda-se que o contratante no queira levar vantagem com este,
pois assim quem acaba perdendo o trabalhador, neste caso o direito do trabalho protege o
funcionrio garantindo-lhe todos os seus direitos e responsabilizando o contratante e o
prestador.
Em anexo a este Desafio Profissional apresentamos um modelo de contrato de
prestao de servios terceirizados, dentre vrias opes de contratos disponveis para esta
modalidade.
De acordo com o manual do gestor de contratos do Superior Tribunal de Justia - STJ
(2005) o gestor de contratos pode ser definido como o funcionrio que representa a
administrao no acompanhamento da execuo do contrato, devendo agir de forma pr-ativa
e preventiva, monitorando o cumprimento, pela contratada, das regras previstas no
instrumento contratual, buscando assim os resultados esperados e trazendo benefcios e
economia para a organizao.
Assim cabe ao gestor monitorar e adotar as devidas providncias necessrias ao fiel
cumprimento do contrato, tendo por parmetro todas as informaes do objeto contratado e do
ambiente circundante, bem como todos os resultados previstos no mesmo e a antecipao de
possveis desvios. As decises e providncias que ultrapassarem a sua competncia devero
de alguma maneira ser encaminhadas aos seus superiores hierrquicos, em tempo hbil, para a
adoo das medidas convenientes e cabveis.
Interessante observar que quando se fala em contrato existe uma cultura predominante
de que o momento mais importante o da negociao contratual ou da licitao em se
tratando de rgos pblicos. Mas est realidade extremamente perigosa. Citando Fernandes
(2008), ele argumenta que houve um tempo no Brasil em que as empresas preocupavam-se
apenas com a licitao ou a negociao do contrato. Segundo ele, no basta empresa ter uma
excelente equipe de licitao, de pregoeiros e um bom rgo jurdico na confeco de editais.
Outro momento preponderante e de suma importncia deve ser a preocupao com a
gesto do contrato. Argumenta ainda que insuficiente ter uma licitao primorosa, se a
empresa tem um mau gestor do contrato. Inclusive salienta, que na gesto do contrato existe a
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possibilidade da empresa rever erros cometidos na negociao contratual podendo recuperar o

que foi mal acordado atravs de uma gesto de contrato eficiente. E a figura do gestor
fundamental para o toque de qualidade na gesto.
Para Fernandes (2008) os negociadores de contratos ignoram o fato da empresa no
conseguir colocar num processo de negociao contratual, seja ele licitatrio ou no, todos os
elementos definidores de qualidade.
Para Gomes (1991) contrato uma espcie de negcio jurdico que se distingue, na
formao, por exigir a presena de pelo menos, de duas partes. Contrato , portanto, negcio
jurdico bilateral, ou plurilateral. Qualquer efeito buscado no contrato se pode resumir numa
espcie de obrigao, sendo esta, alis, a nica razo da existncia jurdica dos contratos.
Ainda de acordo com Khouri (1999) o contrato deve apresentar um objeto lcito, que
no traga desabono s partes contratantes, mas, tambm, sociedade. Geralmente os contratos
tm forma livre, aperfeioando-se pela mera troca dos consentimentos. J os contratos solenes
dependem de forma imposta em lei
De acordo com o novo cdigo civil (art. 389) uma vez formalizado, o contrato liga as
partes concordantes, estabelecendo um vnculo obrigacional entre elas. Este vnculo que se
impe aos contratantes, e s poder desatar-se pela concordncia de todos os interessados. J
o descumprimento do contrato por qualquer uma das partes, exceto nos casos permitidos em
lei, sujeita o inadimplente reparao das perdas e danos.
a lei que torna obrigatrio o cumprimento do contrato e que tambm obriga aquele
que livremente se vinculou a manter sua promessa, procurando, desse modo, assegurar as
relaes assim estabelecidas. Assim o direito dos contratos trata das causas e dos efeitos das
relaes jurdicas entre as pessoas, que esto em parte, e as pessoas, claro, so imprevisveis.
Por isso, conhecer os contratos fundamental.
Silva (2008) o contratante deve propor a assinatura de um contrato, que dar o aspecto
formal relao entre as partes e que dar base juridicamente adequada relao. Silva
(2008) cita que o escopo do contrato deve contemplar as seguintes clusulas: Introduo;
objetivo; partes envolvidas; obrigaes; vigncia; preo e valores no perodo; condies de
reajuste; forma de pagamento; execuo das tarefas; forma de resciso; garantias; riscos;
responsabilidade para as partes; reparao de eventuais danos e como faz-la; o foro;
assinatura; datas e testemunhas. O Service Level Agreement e SLA Guide (2003) indica que
se insira como complemento para o contrato um acordo de nveis de servios em anexo onde
se definem os nveis de servios a serem prestados com mais clareza e especificidade. Este
anexo para se determinar e detalhar servios de alta complexidade onde as tarefas do
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contratado devem ser seguidas de acordo com normas rigorosas e falhas em seu desempenho
podem gerar perda de ganhos e at mesmo prejuzos para a empresa contratante.

2.4. Feita pesquisa sobre o sistema ERPs, onde foi possvel destacar as vantagens e
desvantagens no intuito de convencer os diretores da empresa a adquirir um destes
softwares.

Segundo definio, os sistemas ERP so sistemas de informao integrados,

adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte
maioria das operaes de uma empresa. Considerando-se o modelo da cadeia de valor, pode-
se entender que o sistema ERP prope-se a cobrir as atividades empresariais que vo da
logstica de entrada at as relacionadas logstica de sada e parte das atividades de marketing
e vendas. Sistemas integrados so sistemas capazes de tratar de forma desfragmentada todo
um conjunto de processos, a base mais slida para projetos de reengenharia de organizaes.
Ento ERP nada mais do que um termo genrico que pretende identificar o conjunto de
atividades executadas por um pacote de software modular e tem por seu principal objetivo, o
auxlio dos processos de gesto de uma empresa. Em sua essncia, o ERP torna a troca de
informao conveniente, para a pessoa certa, no momento ideal.
Os sistemas ERP so compostos por uma base de dados central e nica, e por mdulos
e processos, preciso ressaltar a diferena entre mdulos e processos:
- Mdulos: Armazenam somente informaes sobre uma determinada rea da empresa
(por exemplo, financeira ou recursos humanos), e no possuem ligao direta com os outros
mdulos que compe o sistema.
- Processos: Os processos so os responsveis pela troca de informao entre os
mdulos do sistema e tambm a base de dados central.
Para a implementao dos sistemas ERPs geralmente so criadas equipes e cada uma
destas equipes fica responsvel pela criao de um determinado modulo do sistema, aps a
criao dos mdulos necessrio realizar uma integrao entre eles para haver um fluxo da
informao atravs do sistema.
Segundo BARROS (2005), existe trs razes principais para uma empresa adotar o
sistema ERP, so elas:
- Para integrar dados financeiros: Como o sistema ERP composto por mdulos, cada
mdulo quando requisitado gera diferentes verses da verdade, depois estas verses so
enviadas para o sistema ERP (central de processamento de dados do sistema), e este gera uma
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nica verso da verdade, e esta verso por sua vez no pode ser contestada por nenhum
mdulo, por se tratar de um sistema integrado. - Para uniformizar o processo de manufatura:
Quando uma empresa com mais de uma unidade faz uso de mtodos e softwares diferentes,
para realizar uma mesma tarefa, em cada uma das suas unidades, isto acarreta um aumento no
custo de produo e um aumento no tempo de execuo das tarefas, criando uma diminuio
na produtividade da empresa. A implementao de um sistema nico em todas as unidades
favorece o fluxo de comunicao entre as unidades, melhorando consideravelmente os pontos
expostos acima.
- Para uniformizar as informaes de recursos humanos: Tambm para empresas com
mais de uma unidade, com a uniformizao das informaes de RH, as empresas conseguem
obter um melhor conhecimento de qual servio um determinado funcionrio realiza dentro da
organizao e cria um controle maior sobre benefcios a serem pagos (por exemplo, horas
extras).
Os investimentos empresariais sempre foram tratados pela perspectiva de ganho
econmico, a primeira preocupao do administrador deve ser a de verificar se o investimento
que est sendo realizado trar, em um futuro (prximo ou no, dependendo da necessidade da
empresa), lucros. Se estivermos falando de tecnologia est provado que cada caso um caso,
no porque a implementao de um sistema ERP foi bem sucedida em uma determinada
empresa, dar certo em outra, mesmo que estas possuam negcios similares. J est
comprovado que quando um sistema ERP bem implementado, faz uma grande diferena aos
negcios da empresa, mas para se adotar esta soluo necessrio ter em mente quais sero
suas vantagens e desvantagens, com a adoo deste sistema, para isto necessrio realizar
uma minuciosa anlise a fim de saber se o investimento trar os ganhos esperados.
Segundo MESQUITA (2000), pelo sistema ERP se tratar de uma soluo de grandes
dimenses, que mexe com toda a estrutura da organizao, ele possui algumas desvantagens,
so elas:
- Custos Elevados: Os sistemas ERP so sistemas caros, sua implementao
geralmente ultrapassa a casa dos milhes de dlares, e podemos destacar os seguintes custos:
Hardware; A infraestrutura computacional; A aquisio da licena de uso; Alem destes ainda
pode-se destacar: treinamento dos funcionrios e a consultoria. Estes dois se destacam como
sendo os principais absorvedores de recursos do projeto, estima-se que para cada dlar gasto
com a aquisio da licena dois ou trs so gastos para treinamento e consultoria.
- Implementao Complexa: Para uma implementao confivel de um sistema ERP
preciso construir uma base de bons profissionais, dentre eles se destacam: profissionais com
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habilidades tcnicas na rea computacional e profissionais que entendam de administrao de

negcios. Uma das dificuldades encontradas para a implementao do sistema obter as
especificaes necessrias das mais diversas reas administrativas da empresa. Para se ter
uma idia desta dificuldade uma pesquisa realizada nos Estados Unidos Standish Group
comprova que apenas 10% dos projetos so terminados no prazo e oramento estipulado, 55%
dos projetos estouram os prazos e oramentos e 35% dos projetos so cancelados antes da sua
implementao, a ainda um outro dado relevante que afirma que o estouro mdio de
oramento fica em torno de 178% e o estouro mdio no prazo de entrega em torno de 230%.
- Complexidade de Customizao: Os sistemas ERPs geralmente so criados de
forma genrica no sendo ento especfico aos negcios de um a determinada empresa, com
isto ao adquirir um sistema de ERP necessrio que a empresa realize uma customizao
neste sistema, que nada mais do que adequar o sistema s necessidades de negcios da
empresa. Esta customizao pode ser tornar complexa dependendo da quantidade de mdulos
a serem implementados, geralmente estes mdulos so implementados na empresa que
comprou o sistema, acarretando alguns problemas j que nem sempre os funcionrios
responsveis pela customizao tem acesso ao cdigo fonte do sistema ERP. Com isto h um
atraso para que o sistema torne-se funcional para a empresa, elevando tambm os custos de
sua implementao.

2.5. Devida destinao de rejeitos e resduos resultantes da produo das baterias

automotivas.

A atual gerao aderiu ao mundo tecnolgico para se comunicar e desfrutar do lazer. O

grande consumo por aparelhos eletrnicos portteis mostra que a sociedade tornou digital seu
estilo de vida com a fcil portabilidade e locomoo desses objetos. A era digital fez com que
milhares de pessoas adquirissem aparelhos como celulares, notebooks, tabletes entre outros,
para compartilhar o seu estilo de vida de forma instantnea e em qualquer lugar que estiver
localizado. A grande preocupao com relao ao enunciado, que esses objetos so
compostos por pilhas e baterias, materiais que possuem produtos qumicos perigosos e tem
um tempo de vida til. Tanto a pilha como a bateria, aps serem utilizadas por completo no
tem mais utilidade e devem ser descartadas. A grande questo que a populao tem feito o
descarte de forma incorreta. A Energy mostrando sua preocupao com as questes e os
impactos ambientais que seus negcios causam prope uma nova maneira de gerir a questo
ambiental, focada em minimizar os impactos de suas atividades junto ao meio ambiente.
 14

As baterias que a Energy fabrica fazem parte da grande evoluo tecnolgica humana.
Atravs delas se conquistou a portabilidade dos aparelhos eletrnicos e at mesmo conforto,
como o caso do controle remoto do rdio porttil e de outros. No h como viver sem esse
tipo de material. As baterias se encaixaram perfeitamente no universo tecnolgico e fazem
parte do cotidiano e do lazer das pessoas. So sistemas que devem ser usados com a maior
parcimnia pelos consumidores, em qualquer parte do mundo.
No caso do Brasil, existe ainda o problema do uso bastante disseminado das baterias
sem origem definida. Esse tipo de bateria, as pilhas e baterias piratas, ou seja,
contrabandeadas e sem nenhum tipo de certificado de procedncia, e que contm, quase
sempre, ndices ainda mais elevados de diversas substncias txicas.
Nas usinas de compostagem, por exemplo, a maior parte das pilhas triturada junto
com o lixo domstico e o composto gira nos biodigestores liberando os vrios tipos de metais
(como, por exemplo, o Zn, Mn e Ni) alm de outras substncias (sais de amnio) que podem
eutrofizar os mananciais hdricos. O composto resultante pode contaminar o solo agrcola e
at o leite das vacas que pastam em reas que recebem esse tipo de adubao.
As pilhas e as baterias so compostas por metais pesados, tais como mercrio,
chumbo, cobre nquel, zinco, cdmio e ltio. Esses metais so perigosos para o ambiente e a
sade humana. Depois de descartadas, as baterias vo se decompondo, podendo seus
componentes, principalmente os metais traos, infiltrarem-se no solo e atingindo os lenis de
gua subterrnea, entrando assim, no ecossistema dos rios e dos mares, sendo incorporados
nas cadeias alimentares, aumentando assim a sua concentrao nos seres vivos.
A reciclagem de baterias depende de processos de alta tecnologia. Ela custosa devido
necessidade de tratamentos especializados que so voltados recuperao especfica de
cada metal que compe a bateria. A recuperao dos metais pode apresentar problemas
tecnolgicos importantes. O mercrio e o zinco, por exemplo, podem ser recuperados por
vrios tipos de processos, mas quase sempre apresentam uma contaminao por cdmio.
O Brasil aprovou em 2010, a poltica que disciplina o tratamento do lixo,
estabelecendo a responsabilidade compartilhada ente o poder pblico, empresa e
consumidores. Est previsto o fechamento dos lixes a cu aberto at 2014, com sua
substituio por aterros sanitrios. Todos os municpios tero que ter seus planos de gesto de
resduos slidos e apenas os rejeitos (a parte do lixo que no tem como ser reciclada) poder
ser encaminhado aos aterros sanitrios. Alm disso, sero implantados sistemas de logstica
reversa para embalagens de agrotxicos, pilhas, baterias, pneus e todos os eletroeletrnicos.
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3. CONSIDERAES FINAIS.

O planejamento essencial para a eficcia de uma boa administrao. Planejar

significa traar objetivos, escolher qual caminho ser seguido para o melhor funcionamento
de uma empresa. No adianta querer abrir nosso prprio negcio se nosso objetivo no est
claro, pois no ser possvel fazer planos para alcan-lo, ou se sabemos apenas por onde
comear, mas nem imaginamos os prximos passos da empresa.
O planejamento pode e deve ser mudado, afinal, o mundo est em constantes
mudanas e ns temos obrigao de segui-lo, pois agindo de outra maneira, estaremos
colocando nossa vida profissional em jogo. A maneira de atingir nossos objetivos vai se
adequar a cada poca, por isso importante estar bem informado e fazer nosso planejamento
caminhar junto atualidade.
No Brasil, milhares de pequenas empresas fecham por ano e tm como uma das causas
a falta de planejamento. Portanto, o conhecimento sobre Administrao indispensvel, uma
vez que conhecendo melhor sobre tal rea, podemos definir de maneira mais apropriada quais
os melhores recursos a serem usados, quais mtodos vo ajudar no alcance do objetivo, quais
os profissionais que fazem o perfil da empresa, quais tecnologias podemos usar e muitos
outros.
Mais importante que abrir uma empresa saber administr-la, e se o planejamento no
est caminhando junto ao fim desejado necessrio que se faa uma anlise profunda,
traando novos planos para esta caminhada. Planos esses que sejam adequados poca e
empresa, pois s conseguiremos uma carreira empresarial bem sucedida se soubermos
planejar o que temos, em busca do nosso objetivo.
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ANEXO 1

CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS

MODELO

Pelo presente instrumento particular a empresa (razo social da empresa prestadora), com
sede (endereo completo, municpio e estado), inscrita no CNPJ n _______, doravante
denominada simplesmente PRESTADORA, e a empresa (razo social da empresa tomadora),
com sede (endereo completo, municpio e estado), inscrita no CNPJ n __________,
doravante denominada simplesmente TOMADORA, tm justo e contratado as clusulas a
seguir:

CLUSULA PRIMEIRA
O presente contrato tem por objeto a prestao de servios de fornecimento de mo-de-obra
terceirizada, contratada e registrada pela PRESTADORA, regido(s) pela CLT, no
estabelecimento da TOMADORA, na(s) seguinte(s) funo(es) de:

1)_________________________

2)_________________________

3)_________________________

CLUSULA SEGUNDA
A TOMADORA poder alterar o horrio ou perodos previamente fixados para os
trabalhadores mediante aviso aos mesmos e PRESTADORA, desde que esta alterao no
implique em prejuzo aos trabalhadores.

CLUSULA TERCEIRA
A PRESTADORA se obriga a exercer controle e superviso sobre seus empregados, de sorte
que o servio seja realizado a tempo e contento.
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CLUSULA QUARTA
A PRESTADORA responsabilizar-se- por danos causados TOMADORA, decorrente da
prestao de servios ora contratados, por dolo ou culpa de seus trabalhadores. Eventuais
danos, avarias, sinistros ou inutilizaes de objetos ou equipamentos, se comprovadamente
causados por funcionrios da PRESTADORA sero indenizados TOMADORA, observando
o artigo 412 do Cdigo Civil.

CLUSULA QUINTA
A TOMADORA poder a qualquer momento, solicitar a substituio dos trabalhadores, no
prazo de 48 (quarenta e oito) horas, informando por escrito os motivos de tal medida.

CLUSULA SEXTA
O custo do vale-transporte e do(s) benefcio(s) relativo(s) ao(s) trabalhador(es) ser(o)
repassado(s) empresa TOMADORA.

CLUSULA STIMA
A PRESTADORA no se responsabilizar por adiantamento ou guarda de qualquer
importncia, valores ou bens concedidos a seus empregados pela TOMADORA, sob alegao
de simples adiantamento, emprstimo, ou quaisquer outros motivos. expressamente vedado
TOMADORA fazer quaisquer pagamentos diretamente ao(s) trabalhador(es) terceirizado(s),
por meio de adiantamentos, emprstimos, reembolsos ou quaisquer outras formas. No
obstante a presente vedao, caso a TOMADORA opte por efetuar pagamentos diretamente
ao funcionrio, o ato ser de sua inteira responsabilidade e no o isentar, em qualquer
hiptese, do dever de efetuar os pagamentos devidos PRESTADORA.

CLUSULA OITAVA
Na ocorrncia de acidente de trabalho com os trabalhadores, a TOMADORA dever
encaminh-lo PRESTADORA. Se, entretanto, tal acidente apresentar caractersticas graves,
dever a TOMADORA providenciar a remoo do acidentado, atendendo as normas
expedidas pelo INSS Imediatamente comunicar a PRESTADORA.

CLUSULA NONA
A TOMADORA declara, neste instrumento, que a atividade por ela exercida no configura
atividade de risco a qual possa potencializar a ocorrncia de acidentes de trabalho, assumindo,
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desta forma, a responsabilidade pelo pagamento de eventual indenizao decorrente da

aplicao do art. 927, pargrafo nico, do Cdigo Civil, que trata da responsabilidade objetiva
pelos riscos da atividade.

CLUSULA DCIMA
O presente contrato ter vigncia por tempo indeterminado e poder ser rescindido por
quaisquer das partes, mediante aviso prvio por escrito, no mnimo de 30 (trinta) dias, sob
pena de _____________________.

DCIMA PRIMEIRA
Pela prestao de servios, objeto do presente contrato, a TOMADORA pagar a
PRESTADORA, mensalmente, a importncia de R$_____________________.

PARGRAFO 1 - A TOMADORA se obriga a fornecer por escrito, todo dia (X) de cada
ms, a confirmao dos servios executados, como dias trabalhados, horas extras, faltas
injustificadas e outros.

PARGRAFO 2 - Baseado nesta informao a PRESTADORA emitir o faturamento que

dever ser pago pela TOMADORA, no (X) dia til do ms seguinte da prestao de servio,
atravs da emisso de Nota Fiscal.

PARGRAFO 3 - A TOMADORA se compromete a efetuar a(s) reteno(es)

obrigatria(s), atinente(s) ao(s) servios prestados e conseqentemente recolhimento da parte
retida.

PARGRAFO 4 - Havendo atraso nos pagamentos, por parte da TOMADORA, haver

acrscimo sobre o saldo em aberto, sendo 4,00% (quatro por cento) de multa contratual e
1,00% (um por cento) de juros de mora ao ms.

PARGRAFO 5 - A PRESTADORA poder executar servios fora da rotina normal de

trabalho, em dias e horrios extraordinrios, dentro das necessidades da TOMADORA,
mediante prvio ajuste entre as partes, por escrito, que sero faturados em nota fiscal, desde
que tais atividades no impliquem risco adicional aos funcionrios ou PRESTADORA.
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CLUSULA DCIMA SEGUNDA

O valor mensal estabelecido na clusula anterior ser reajustado, anualmente, a contar da
prxima data-base, ou seja, no prximo ms de maio, de acordo com a poltica de reajuste
salarial da categoria, estabelecida pela Conveno Coletiva de Trabalho, cabendo
PRESTADORA fazer prova do reajuste.

CLUSULA DCIMA TERCEIRA

A TOMADORA obriga-se a cumprir as normas de direito do trabalho, notadamente as
relativas ao limite da jornada de trabalho, repouso semanal, segurana e higiene do trabalho,
sob pena de ser a nica responsvel em eventual reclamao trabalhista.

CLUSULA DCIMA QUARTA

A TOMADORA obriga-se a informar a empresa PRESTADORA, se o local onde o
trabalhador ir laborar possui condio insalubre ou perigosa.

CLUSULA DCIMA QUINTA

Quaisquer danos e/ou acidentes porventura ocorridos com o trabalhador, seja em maquinrios
ou instalaes da TOMADORA, ou ainda, no exerccio de funes estranhas ao objeto deste
contrato, ou realizadas fora do horrio em que as atividades so normalmente praticadas sero
de inteira responsabilidade da TOMADORA, independentemente da funo ou qualificao
profissional do trabalhador.

CLUSULA DCIMA SEXTA

Fica eleito o foro de Goinia-GO, para dirimir as dvidas do presente contrato, com excluso
de qualquer outro por mais privilegiado que seja.

E por se acharem justos e contratados, assinam as partes o presente instrumento em duas vias
de igual teor.

BRASILIA- DF, ____ de _____________ de ____.

 20

___________________ ____________________

PRESTADORA TESTEMUNHA (1)

___________________ ____________________

TOMADORA TESTEMUNHA (2)

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4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.

CHIAVENATO, I. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Elsevier. 2006.

CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.

CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administrao. v. 01, 6 ed. Rio de Janeiro: Campus,

2001.

CREPALDI, S. A. Contabilidade Rural: uma abordagem decisorial, 4 ed. So Paulo:

Atlas, 2006.

_________. Contabilidade gerencial: teoria e prtica, 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

DINIZ, Maria Helena. Cdigo Civil Anotado. 6 ed. So Paulo: Saraiva, 2000.

FARIA, V. P. Desempenho zootcnico econmico: Como avaliar. Balde Branco.

So Paulo, n. 486, p. 26-29. abril. 2005.

FHRER, Maximilianus Cludio Amrico. Resumo de Obrigaes e Contratos (Civis e

Comerciais). 19a. ed. So Paulo: Malheiros, 2000.

PEREIRA, Caio Mario da Silva. Instituies de Direito Civil. Teoria Geral das
Obrigaes.Forense, 2004.

PEREIRA, Caio Mario da Silva. Instituies de Direito Civil. Contratos. Forense,2004.

SILVA, Tcito Avelar e. Administrao de Contratos. Belo Horizonte: IETEC, 2008.

Apostila
do Curso de Ps-Graduao em Adm. de Compras, mar. 2008.

Anexo I da Instruo Normativa n 4, de 26/09/2005, publicada no Boletim de Servio

do STJ de 30/09/2005. Manual do Gestor de Contratos. 2005. Disponvel em:
<http://bdjur.stj.gov.br>. Acesso em 29 ago. 2008.

DIREITONET. Quando um contrato necessrio? [S.D.]. Disponvel em:

http://www.direitonet.com.br/contratos/dicas . Acesso em: 19 ago. 2016.

OLIVEIRA, Gabriel Alessandro de. Funo do 1 grau. [S.D.]. Disponvel em:

http://mundoeducacao.bol.uol.com.br/matematica/funcao-1-grau.htm . Acesso em: 18 ago.
2016.
 22

SANTOS, Pedro. Vantagens e desvantagens da implantao do sistema ERP nas

organizaes modernas. 2014. Disponvel em:
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/vantagens-e-desvantagens-
daimplantacao-do-sistema-erp-nas-organizacoes-modernas/82415/ Acesso em: 19 ago. 2016.

SINDITEXTILSP. Resduos slidos: a responsabilidade de cada setor. [S.D]. Disponvel

em: http://sinditextilsp.org.br/retalho_fashion/site/lei_residuos.pdf . Acesso em: 23 ago. 2016.

http://www.sobreadministracao.com/teoria-das-relacoes-humanas-humanizando-a-
empresa.