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Conselho Nacional de Justia (CNJ)

Centro de Formao e Aperfeioamento de Servidores do Poder Judicirio (CEAJud)

Curso Gesto da Qualidade Mdulo Bsico

Antnio Nunes Pereira

Braslia, 2015
SUMRIO

Apresentao do Curso ......................................................................................................................... 2


1. Mdulo I: Qualidade Total no Contexto do Pensamento Sistmico ............................................. 4

1.1 Introduo.................................................................................................................................... 4

1.2 Objetivos ...................................................................................................................................... 6

1.3 Desenvolvimento.......................................................................................................................... 6

1.3.1 Uma breve histria da qualidade nas organizaes ......................................................... 6


1.3.2 Introduo ao pensamento sistmico............................................................................... 11

1.3.3 O Pioneiro Juran e sua Trilogia: Planejamento, Controle e Melhoria da Qualidade 14


1.3.4 Programa 5 S ..................................................................................................................... 17

1.3.6 Consideraes finais.......................................................................................................... 20


1.4 Atividade Final da Unidade...................................................................................................... 21
1.5 Referncias................................................................................................................................. 22

1.6 Resumo do Mdulo I ................................................................................................................. 23

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Apresentao do Curso

Seja bem-vindo(a) ao Curso Gesto da Qualidade Total Mdulo Bsico. Para ns servidores,
coordenadores pedaggicos, conteudistas, tutores e designers instrucionais uma honra buscar
fomentar a gesto do conhecimento na Justia Brasileira.

Gostaramos de pedir licena ao Colaborador Aluno para criarmos uma atmosfera direta e
objetiva para realizao de nosso curso. Como teremos uma jornada de 30 horas pela frente,
optamos pela utilizao da 1pessoa do singular e do plural.

Ademais, foram abordados no apenas aspectos do contedo do curso, mas procuramos, na


medida do possvel, extrapol-los para situaes do cotidiano dentro e fora da Justia. Ainda
cabe ressaltar que utilizamos de forma intercambivel cliente e jurisdicionado.

Precisaremos utilizar moderadamente jarges em ingls ou at em japons por fora do hbito


dos trabalhadores que lidam com os termos da qualidade total.

Buscamos, no desenvolvimento de nosso trabalho, referncias mais recentes e clssicos da


qualidade em variados campos do conhecimento: direito, gesto da produo, finanas,
comportamento organizacional, dentre outras que se mostram integradas no cotidiano dos
tribunais.

O curso foi dividido em 4 (quatro) mdulos que se mostram integrados, sendo importante a
realizao na sequncia proposta.

O primeiro mdulo trata de uma introduo conceitual qualidade com destaque para as
contribuies advindas do Pioneiro Juran e do Programa 5 S.

O Mdulo II contemplou uma abordagem da qualidade que a vincula s especificaes, sendo


destacada a contribuio de Crosby a qual est alinhada s prticas de prmios e normas de
qualidade.

O mdulo seguinte trata da qualidade total como uma abordagem gerencial com nfase no ciclo
PDCA de Deming.

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O ltimo mdulo contemplar ferramentas cujo uso foi intensificado na indstria japonesa e
que, acreditamos, podem ser adaptadas.

Assim, registramos nosso desejo e mensagem para que aproveitem o curso. No deixem de
avaliar essa iniciativa. Sua opinio, seu feedback, sero francamente bem recebidos e sero
necessrios para que melhoremos nossos contedos, objetivos e atividades em geral.

Nessa fase j estamos confiantes para pedir uma ltima licena em cham-lo de Colaborador(a)
da Justia, ou simplesmente Colaborador. Tal vocativo se mostra oportuno, pois, honestamente,
vislumbramos essa capacitao como alinhada aos conceitos da qualidade total. Em hora boa,
tenham um bom curso introdutrio de gesto da qualidade total!

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1. Mdulo I: Qualidade Total no Contexto do Pensamento Sistmico

1.1 Introduo

Prezado Colaborador,

Iniciaremos o Mdulo de Qualidade Total. Trataremos do conceito de um dos


pensadores e da aplicao de um dos mais famosos programas de qualidade. Ser fcil perceber
por que as organizaes pblicas e privadas acabaram por trilhar o caminho da excelncia no
oferecimento de seus produtos e servios.

oportuno antecipar que a qualidade permeia nossas vidas. Em mbito particular, o


cidado sensvel a um servio pblico bom, assim como possui um grau de satisfao com
determinados produtos, a exemplo de computadores, veculos, planos de sade. Nesse Mdulo
I o conceito da qualidade explorado a partir da viso do cliente.

As organizaes brasileiras de natureza pblica ou privada precisam incorporar, ainda


que parcialmente, os conceitos de qualidade total que podem implicar melhoria da qualidade de
vida, relacionamento com o trabalho e maior produtividade.

A princpio, marque abaixo seu grau de familiaridade com os termos. Registre ao final
do captulo para avaliar sua evoluo. Assim, julgue prximo a 10 (conhecimento e
familiaridade elevados) e prximo a 0 ou 1 (conhecimento e familiaridade reduzidos).

Termo <= Pouco Conheo Muito=>

Conceito de Qualidade 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pensamento Sistmico 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Juran 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Programa 5 S 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Seiton 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Custos das falhas internas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Iniciativas da Qualidade na Justia Brasileira 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Aps anlise prvia, recomendamos que realize a leitura do Mdulo I, destacando
aspectos relevantes e que considere de maior complexidade. Procure compartilhar suas dvidas
nos fruns abertos especialmente para cada mdulo. Questione! Proponha! Ao final do captulo
existe uma atividade, Questionrio I, para fixar o contedo. Aproveite e mos obra.

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1.2 Objetivos

No Mdulo 1 trataremos de conceitos gerais sobre qualidade e alguns exemplos


aplicados no Poder Judicirio.

Ao final deste mdulo voc ser capaz de:

a) explicitar conceitos da qualidade no contexto atual das organizaes pblicas e


privadas;
b) distinguir as 4 (quatro) principais Eras da Qualidade;
c) identificar o pensamento sistmico nas organizaes e analisar sua relao com o Poder
Judicirio;
d) estudar a Trilogia de Juran e o Programa 5 S.

1.3 Desenvolvimento

1.3.1 Uma breve histria da qualidade nas organizaes

Atualmente a qualidade vive o momento de integrao de sistemas. Na perspectiva de


Carvalho (2012) percebe-se que a qualidade passou por 4 (quatro) momentos:
Inspeo
Controle
Gesto (garantia da qualidade)
Gesto da qualidade (integrao de sistemas).

No decorrer deste mdulo faremos uma breve explorao de conceitos com objetivo
de traar uma linha histrica da qualidade.

1.3.1.1 Era da Inspeo


Nessa primeira jornada, Palmer (1974) explica que em um estgio anterior
Revoluo Industrial ocorria uma espcie de produo artesanal e mais anteriormente uma
produo de subsistncia.

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O homem primitivo de Palmer era tanto produtor quanto consumidor. Ocorre que em
um estgio de evoluo da sociedade, os produtores e consumidores se separam e com a
chegada da Revoluo Industrial entre o produtor e o consumidor, surge a figura do
intermedirio ou comerciante. At esse estgio o controle de qualidade limitado pela baixa
complexidade das operaes.
Entretanto, com o avanar da Revoluo Industrial nas fbricas e nas organizaes em
geral, foi possvel observar uma complexidade das atividades que implicou na utilizao de
indivduos responsveis exclusivamente pela inspeo. Por volta dos anos 1930 , ento,
iniciada a primeira Era da Qualidade (Era da Inspeo).
A atividade dos inspetores se restringia identificao e quantificao dos produtos
defeituosos, que, muitas vezes, resultavam em medidas punitivas. Os fabricantes removiam
as peas defeituosas sem que fosse feito um estudo prvio sobre as causas.
Essa abordagem prevaleceu por muitos anos, durante os quais a Qualidade era obtida
por meio de inspeo, controle e separao dos "bons" e dos "maus" produtos. Aos inspetores
cabia a tarefa de identificao e quantificao das peas defeituosas; estas eram removidas e
trocadas sem que se fizesse uma avaliao das causas reais do problema para prevenir sua
repetio. O objetivo principal era obter Qualidade uniforme em todos os produtos. nfase
conformidade.

1.3.1.2 Era do Controle

Na dcada de 30 do sculo passado, Walter A. Shewhart criou poderosas tcnicas de


acompanhamento e avaliao da produo diria. A melhoria da qualidade visou padronizao
e uniformidade com a utilizao da estatstica. Esse autor alm de propor difundir os conceitos
de estatstica em um grfico de fcil uso, grfico de controle, props o ciclo PDCA (plan-do-
check-act), popularizado pelo seu discpulo Deming (CARVALHO, 2012).
A Era do Controle Estatstico de Qualidade (CEQ) passou a intensificar o uso de
ferramentas estatsticas para realizar o controle de qualidade em um contexto de grande
aumento de produo. Posteriormente, precisamente no Mdulo III do presente curso,
voltaremos a diversos grficos, a exemplo do grfico de controle, que so potencialmente
aplicveis na Justia Brasileira.

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1.3.1.3 Era da Garantia da Qualidade

Por volta dos anos 1960, foi criada mais uma ferramenta para a preveno de tcnicas
de qualidade, porm desta vez com enfoque gerencial. Inicia-se, ento, uma nova filosofia: a
Garantia da Qualidade ou Controle de Qualidade Total. Como consequncia, a qualidade passou
a ser encarada como fruto de trabalho participativo de toda a empresa, que buscava resultados
(CARVALHO, 2012), (CARPENETTI, 2010).
A partir desse momento, a qualidade passou a estar associada ideia de construo e
responsabilidade de todos. A nfase total desloca-se para o "Sistema da Qualidade". Ou seja, a
qualidade no diz respeito apenas ao produto ou servio e nem uma responsabilidade apenas
do departamento de qualidade. Ela passa a ter uma viso sistmica.

1.3.1.4 Era da Gesto da Qualidade

Esta era teve incio a partir da invaso no mercado americano dos produtos japoneses
de alta qualidade no final da dcada de 1970. A Era da Gesto da Qualidade Total ou Gesto
est em curso at hoje, contudo sofreu uma alterao para Gesto Estratgica da Qualidade, a
qual se posiciona dentro dos enfoques da moderna Gesto Estratgica (CAREPINETTI, 2010).
Com o avano das certificaes de sistemas, principalmente as da srie ISO, as
organizaes buscam integrar e se adequarem a cada uma destas normas.
As normas de certificaes mais conhecidas so:
ISO 9001 para gesto da qualidade,
ISO 14001 para sistema de gesto ambiental,
ISO 27001 que se refere a Sistema de Gesto de Segurana,
ISO 16001 de Responsabilidade Social.
As organizaes atuais devem, no contexto da mudana social e tecnolgica, optar por
uma modelagem mais flexvel e inovadora. Tal perspectiva leva organizao em rede. Castells
(1999, p. 221) ao caracterizar a empresa horizontal parece dar pistas de uma Justia mais
flexvel para ter capacidade de resposta a um mundo de demandas mais complexas. Veja:

A principal mudana pode ser caracterizada como a mudana de burocracias verticais


para a empresa horizontal. A empresa horizontal parece apresentar sete tendncias:
organizao em torno do processo, no da tarefa, hierarquia horizontal; gerenciamento
em equipe; medida do desempenho pela satisfao do cliente; recompensa com base
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no desempenho da equipe; maximizao dos contatos com fornecedores e clientes;
informao, treinamento e retreinamento de funcionrios em todos os nveis [...].

Outro aspecto inerente ltima fase da qualidade, caracterizada como integrao de


sistemas de informtica, a sua forte relao com a sustentabilidade. Produzir com qualidade
possui uma acepo mais robusta, sendo que os objetivos ambientais, sociais e econmicos
foram incorporados na Gesto da Qualidade Total (CARVALHO, 2012).

Nesse aspecto, cumpre a Campos introduzir (2014 aspectos da qualidade para verificar
a atualidade e relevncia do tpico:

1) Qualidade uma questo de vida ou morte. A organizao s sobreviver se for a melhor


no seu negcio.

2) Qualidade mudana cultural. preciso que as pessoas sintam a ameaa de morte da


instituio, ainda que ela possa estar em um horizonte de 5 a 10 anos.

3) Qualidade mudana cultural. preciso tempo para conduzir mudanas (5 a 10 anos).

4) Qualidade mudana cultural. preciso liderana para conduzir mudana. Se voc no


estiver disponvel para isso, no inicie o programa.

5) Voc est pensando em qualidade para melhorar seus resultados. Acompanhe esses
resultados mensalmente por meio de grficos mostrados a todos. necessrio um placar
para se certificar que voc est ou no ganhando o jogo.

6) Todos devem estar envolvidos. TODOS. Para isso, necessrio emoo. Reveja suas
polticas de recursos humanos e proponha uma viso de futuro compartilhada por todos.
Estamos todos no mesmo barco e temos que sobreviver.

Nesse estgio necessrio introduzir o Gespblica, iniciativa real de qualidade que


passou a ser implementada no Brasil. A Administrao Pblica, por meio da Secretaria de
Gesto Pblica do Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto, criou o Gespblica.
Modelo que objetiva o fortalecimento da gesto pblica com o intuito de melhorar a qualidade
dos servios prestados aos cidados.
De uma maneira mais contextualizada, porm com os mesmos objetivos, o Poder
Judicirio passou a adotar um novo modelo de gesto que foi desenvolvido pelo Conselho
Nacional de Justia (CNJ). O modelo de qualidade do Poder Judicirio pode ser resgatado nas
Resolues CNJ 198/2014 e 70/2009. Os tribunais, recentemente, passaram a ter uma referncia

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para adotar aes voltadas melhoria dos elementos: prestao jurisdicional, qualidade dos
servios entregues ao jurisdicionados e, portanto, resultados institucionais.

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1.3.1.5 Quadro Resumo sobre as eras da qualidade

Segue abaixo quadro resumo das principais caractersticas e diferenas entre as Eras da
Qualidade.

Era da Qualidade Interesse Mtodos Quem o responsvel pela


principal qualidade
Inspeo Verificao Inspeo, medio Departamento da inspeo
Controle Controle Ferramentas e tcnicas Departamentos de fabricao e
Estatstico do estatsticas engenharia
Processo
Garantia da Coordenao Programas e sistemas Todos os departamentos, com a
Qualidade administrao se envolvendo
superficialmente no planejamento e
na execuo das diretrizes da
qualidade.
Gesto da Impacto Planejamento estratgico, Todos na organizao, com a alta
Qualidade estratgico estabelecimento de objetivos e administrao exercendo liderana
mobilizao da organizao.
Quadro 1: Sntese das Eras da Qualidade
Fonte: Adaptado de Carvalho (2012).

1.3.2 Introduo ao pensamento sistmico

O pensamento sistmico pressupe a ruptura do pensamento centrado na organizao.


As organizaes que possuem essa diretriz encontram-se em uma perspectiva ecolgica,
parafraseando Capra (2006, p. 47):

[...] o pensamento sistmico o pensamento contextual, e, uma vez que explicar


coisas considerando o seu contexto significa explica-las considerando o seu meio
ambiente, tambm pode-se dizer que todo pensamento sistmico pensamento
ambientalista.

Buscando uma relao com a produtividade de uma Vara do Trabalho, por exemplo,
possvel que a mesma varie em funo da dinmica econmica da cidade, bem como que a
natureza dos negcios impacte nos tipos de decises, no perfil das demandas e at no montante
reclamado em uma cidade com economia mais diversificada.
Assim, para o pensamento sistmico, o contexto importa. Atuam sistemicamente
quando so focalizados problemas do entorno da organizao. Precisamos aprofundar um
pouco mais sobre o pensamento sistmico. Scholtes (1999) apresenta termos relacionados
viso sistmica:

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Pensamento Sistmico: reflexo geral ou hbito de conceber a realidade em termos de
interdependncia, interaes e sequncias. uma forma de pensamento macro
mximo e no nvel micro mnimo.
Sistema: refere-se interaes e interdependncias em grande escala.
Processos: referem-se aos componentes do sistema. Os processos tm propsitos e
funes prprios, mas no podem realizar o propsito de um sistema.
Mtodos: referem-se aos componentes do processo que tm propsito e funo prprios,
mas o seu valor somente visto por meio de sua interao com outros mtodos que
formam um processo.
Passos: referem-se aos componentes de um mtodo. Ocorrncia em uma sequncia que
interage com outros passos para servir ao propsito do mtodo.

Outros conceitos tambm importantes, agora obtidos de Bernardi (2003) so:


Paradigma modelos, prottipos ou padres, leis, teorias aceitas;
Holismo conjunto, todo, que no mera soma das partes, em que regulao e sntese
se fazem presentes;
Sistema todo dinmico, cujas partes esto inter-relacionadas e interdependentes.

No contexto do pensamento sistmico um tpico recorrente a produtividade. Mas o


que seria? Aumentar a produtividade produzir cada vez mais, ou melhor, com cada vez menos.
Pode-se, pois, representar a produtividade como o quociente entre o que a empresa produz
(Output) e o que ela consome (Input):

Produtividade = Output/Input
As organizaes (ou sistemas) produzem produtos/servios (Output) para atender as
necessidades dos clientes (o cliente o rei). Esses produtos/servios devem ser especificados,
projetados e produzidos de forma a ter VALOR, ou seja, ser necessrios, desejados e
ambicionados pelos clientes.

Transportando o modelo de Sistemas para a Justia Brasileira, pode-se perceber que


h uma compatibilidade entre a figura abordagem de sistemas e a entrega prestao
jurisdicional. Existiro os componentes hardware, software e peopleware. Em uma abordagem
muito prxima a Campos (2014), Scholtes (1999) apresenta o SIPOC como o sistema de

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produo que formado a partir de um determinado propsito da instituio e pode receber um
monitoramento para ver se tudo est de acordo com o proposto (feedback).

Sistemas
(Organizao humana)
Valor ou
qualidade

Input
(Entradas) Hardware Output
Equipamentos (Sadas)
Materiais e materiais
Cliente
Energia Peopleware
Elemento Humano
Informao
Produto /servio
Insumos Software
Procedimentos

Figura 1: Estrutura de Sistemas


Adaptado de Campos (2014)

O Quadro 2 ilustra uma abordagem sistmica simplificada da Justia Brasileira. Em


uma linguagem mais prxima gesto de operaes, no Gemba, que uma palavra japonesa
que podemos associar ao "local onde o trabalho realizado" ou ao lugar onde h agregao
de valor ou, ainda, rea na qual ocorre a produo. Como seria caracterizado o Gemba da
Justia Brasileira? Vamos associar nosso dia a dia com a descrio do SIPOC abaixo:

Elemento Exemplo
Supplier (fornecedor) Empresa fornecedora de cartuchos e toners, peritos
Input (entrada) Petio inicial
Processes (processos) Preparao da Sentena
Output (sada) Sentena
Customers (clientes) Jurisdicionados, Reclamante, Reclamada, Advogados, Sociedade em geral
Quadro 2: Caracterizando o SIPOC na Justia Brasileira
Fonte: Adaptado de Scholtes (1999)

Pensar sistemicamente a Justia perceber as peculiaridades do entorno, do elemento


humano, no deixando de focar o jurisdicionado como cliente. Se a produtividade no est

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adequada necessrio intervir no sistema. Como intervir? Um caminho possvel a utilizao
da abordagem holstica/sistmica.

Em 2004, foi lanado o primeiro Diagnstico do Poder Judicirio que sintetizou dados
estatsticos da Justia no Brasil. Esse diagnstico publicado anualmente pelo CNJ e recebe o
nome de Relatrio Justia em Nmeros (procure visit-lo regularmente, pois ele relevante
para nossos trabalhos). Seguem dados do relatrio:

a) em mdia, os juzes julgaram, em 2003, 1.104 processos, ou


seja, aproximadamente 92 processos por ms, ou 4,6 por dia til.

b) a produtividade mais alta foi registrada no Supremo Tribunal


Federal, com 8,9 vezes superior mdia nacional.

c) os Tribunais de Justia tiveram o pior desempenho que os


correspondentes de 1 Instncia.

No que se refere produtividade, analise os dados apresentados, reflita sobre aspectos


que melhoraram, pioraram ou permanecem como h 10 anos. Exponha no Frum suas
observaes e procure responder: Passados 10 anos, a produtividade ainda um problema para
a Justia Brasileira? Em sua opinio o que pode explicar esse quadro? Paisagem essa que tem
relao com a gesto de qualidade e a definio de objetivos.

1.3.3 O Pioneiro Juran e sua Trilogia: Planejamento, Controle e Melhoria da


Qualidade

Vamos, a partir de Correa e Correa (2007), conhecer um pouco da vida e da


contribuio de um pioneiro da qualidade: Juran. Natural da Romnia, emigrou para os Estados
Unidos em 1912 e, em 1924, formou-se em engenharia. Com a publicao, em 1951, de seu
livro Quality control handbook (Manual do controle de qualidade), tornou-se uma
personalidade mundial. Trabalhou no Japo no perodo ps-guerra (a partir de 1954).

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Juran adota 2 (duas) dimenses para seu conceito de qualidade:
1. Qualidade so aquelas caractersticas dos produtos que atendem s necessidades dos
clientes e, portanto, promovem a satisfao com o produto.
2. Qualidade consiste na ausncia de deficincias.

Do conceito apresentado cabe destacar 2 (dois) termos relacionados: deficincias e


melhoria contnua. As deficincias podem resultar de eventos como atraso na entrega, falhas
no campo, erros de faturamento, refugos, retrabalhos ou mudanas de projetos (desvios). Ao
reduzirmos as deficincias estamos em busca da melhoria contnua (kaizen), que filosofia de
buscar melhorias constantemente nos processos por meio dos esforos da equipe.
O conceito da Sociedade Americana para a Qualidade possui uma similaridade com a
proposta de Juran, provando seu impacto social: O conjunto de elementos e caractersticas de
um produto ou servio que sustentam sua capacidade de atender as necessidades explcitas e
implcitas.

Figura 2: Planejamento para a qualidade obra de Juran

A qualidade para as organizaes pblicas e privadas pode gerar diversas implicaes


positivas, das quais se destacam a melhoria na reputao e produtividadee os menores custos
de retrabalho e sucata.
Assim, fica evidente de que o passo inicial para se aferir a qualidade na concepo
de Juran descobrir como os clientes avaliam a qualidade, ou seja, quais caractersticas de
produtos eles consideram como mais importantes. Juran (1990), ento, pontua outros termos
para que compreendamos qualidade:

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a) Produto: no se limita a bens e servios, contempla tambm a sada de processos
administrativos como relatrios, planos, instrues, conselhos e ordens.
b) Servio: o trabalho desempenhado para outra pessoa. Existem organizaes que
somente prestam servios e existem pessoas que prestam servios dentro da empresa.
c) Cliente: todo aquele que recebe ou afetado pelo produto ou servio, e se divide em
externos e internos. Atinge-se a satisfao quando o produto responde s necessidades
do cliente.

Em sua viso todos os processos da empresa necessitam de planejamento para


qualidade, pois esto relacionados e influem no produto final (mercadoria ou servio).
Vimos, ento, que o conceito e o planejamento de Juran para qualidade foca sempre a
satisfao e as necessidades do cliente, no apenas na produo, mas em todos os processos da
empresa, visto que todos tm influncia sobre o produto final, estando relacionados.
Analisando sua viso sobre qualidade, Juran classifica como produto no apenas os
bens e servios, mas qualquer processo, os clientes so tanto os internos como os externos,
que sejam afetados pelo processo ou produto, que deve ser adequado para satisfazer o cliente.
Correa e Correa (2007) apresentam uma sntese didtica da Trilogia de Juran. O
planejamento da qualidade , portanto, o processo de estabelecer os objetivos para a qualidade,
bem como os planos para atingir esses objetivos. Sendo eles:
Processos Mtodos
Planejamento da qualidade atividade de - Desenvolver as caractersticas de produtos que atendam s
desenvolver os produtos e processos para que necessidades.
atendam as necessidades do cliente. - Desenvolver processos que atendam s caractersticas dos
produtos.
- Transferir os planos resultantes s foras operacionais
Controle da qualidade - Avaliar o desempenho da qualidade real.
- Comparar o desempenho real com as metas de qualidade.
- Atuar nas diferenas.
Melhoramento da qualidade esse processo - Estabelecer infraestrutura necessria para assegurar um
a maneira de se elevar o desempenho da melhoramento da qualidade anual.
qualidade a nveis inditos. - Identificar as necessidades especficas para o melhoramento.
- Para cada projeto de melhoramento estabelecer uma equipe, com
finalidade de fazer com que seja bem sucedido.
- Fornecer recursos, motivao e treinamento necessrios s
equipes para diagnosticar as causas, estimular uma soluo e
estabelecer controles para manter os ganhos.
Quadro 3: Trilogia de Juran
Fonte: Adaptado de Juran (1997).

A implantao de um programa de qualidade demanda planejamento, controle e


melhoria da trade de Juran. Se pensarmos na Justia do Brasil possvel que se tenha
dificuldade de como iniciar o processo. Por meio do pensador no h dvida: com

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planejamento. Mas como os Colaboradores da Justia poderiam comear? Da prtica, vamos
resgatar uma iniciativa bem sucedida que demandou envolvimento da liderana maior da
organizao e dos demais colaboradores.

1.3.4 Programa 5 S

Imagine a seguinte convocao de um Presidente de um dos trribunais brasileiros:

Mensagem do Presidente Qualidade*.

Prezado Colaborador, tenho o prazer de convid-lo a participar do Dia D lanamento


do Programa 5S, que ocorrer no dia 10 de maro, quando todos os setores do Tribunal
e das Sees Judicirias de Estado 1 e Estado 2 iniciaro a prtica dos Sensos de
Utilizao, Ordenao e Limpeza. Nesse dia procederemos ao descarte de material de
consumo e permanente e, para que isso ocorra, sero disponibilizadas reas de
descarte nos edifcios da Justia Nacional da 25 Regio. As reas administrativas de
cada edifcio orientaro os procedimentos que nortearo os trabalhos do Dia D.
Solicito, nesse dia, a utilizao de camisetas e do bon relativos ao Programa 5S e o
registro por meio de fotos e filmagens. Certo de que ser o primeiro passo rumo ao
sucesso do Programa 5S, conto com a sua participao efetiva para que possamos
atingir mais essa meta.
Joaquim Pereira, Presidente Qualidade.

Figura 3: O Chamado da Qualidade


Adaptado de Dias (2004) com alterao e omisso de nomes e locais

O chamado da qualidade da Figura 3 soaria incomum? Ser que todos os


Colaboradores do referido Tribunal engajariam nesse programa? E se o ocorrido envolvesse
sua instituio? Aconteceria?
Inicialmente vamos conhecer o Programa 5 S em funo de seus componentes.
Segundo Pereira (1996) o Cinco S trata-se de uma filosofia japonesa que enfatiza o conceito de
manter o local de trabalho organizado para alcanar eficincia, melhores condies de trabalho,
eliminao de desperdcios e gerar maior segurana, qualidade e produtividade. Os Cinco S
foram originalmente criados no Japo, em maio de 1950, pelo Centro de Educao para a
Qualidade, liderado pelo Dr. Kaoru Ishikawa e seus colegas. Os Cinco S derivam da palavra
latina SEI (senso em portugus) combinadas com palavras japonesas. Para melhor visualizao
preparamos um quadro de referncia.

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Senso Manifestao
Seiri senso de Ocorre quando todos os funcionrios so estimulados a identificar e manter a
utilizao ou guarda em seu local de trabalho dos itens, dos equipamentos, das aes e das
descarte informaes realmente teis ao seu servio, eliminando todos aqueles
desnecessrios ou desatualizados.
Seiton senso Determina um lugar para cada item e cada item em seu lugar, incluindo
de ordenao padronizao de nomenclaturas, evitando mais de uma interpretao para um
mesmo item, facilitando a locao e uso a qualquer momento.
Seiso senso de Limpar e conservar o ambiente de trabalho, incluindo no manter estoques
limpeza desnecessrios. Eliminar p e sujeira.
Seiketsu Manter a nova ordem estabelecida. Agir consistente e repetidamente visando
Senso de arrumao, ordenao, limpeza e manuteno de boas condies sanitrias e sem
higiene qualquer poluio.
Shitsuke senso Hbito para o cumprimento dos procedimentos determinados pela organizao e
de disciplina pelo cliente.
Quadro 4: Os Cinco S Uma Sntese
Adaptado de Prazeres (1996).

De volta ao contexto da Justia Brasileira, o anncio trazido acima foi obtido de um


caso real de um Tribunal Federal. Dias (2004) ressalta que a intempestividade da tutela
jurisdicional constitui trao de sua falta de qualidade, o que reclama pronta atuao de quem
exerce autoridade delegada pela sociedade para a administrao da justia.

Em seu perodo de juiz estadual, Joaquim Pereira assumia comarcas desorganizadas e


executava melhorias. Depois, quando era remanejado, as melhorias se diluam e o sistema
ficava pior do que antes. Essa avaliao lhe deu a convico de que a melhoria dos sistemas no
Judicirio s seria irreversvel se definissem padres e procedimentos.

Afinal de contas, o que ser o 5 S e qual o final dessa histria?

Na prtica o Cinco S no Tribunal da Qualidade foi um sucesso. O resultado foi uma


reduo do tempo de durao no prazo do processo com um aumento da produtividade. O
impacto do benefcio foi mensurado, conformeTabela 1.

Tabela 1: O Impacto do Programa 5 S nos Prazos Processuais

Elemento Antes Depois Variao/Ganho


Processos findos durao mdia em dias 339,33 187,75 151,58
Processos decididos em at 3 meses 24,68% 30,68% 6,00%
Processos decididos de 3 a 6 meses 24,36% 29,33% 4,97%
Processos decididos de 6 a 9 meses 13,53% 19,22% 5,69%
Processos decididos de 9 a 12 meses 9,15% 10,87% 1,72%
Processos decididos de 12 a 18 meses 10,21% 6,05% -4,16%

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Processos decididos de 18 a 24 meses 5,26% 2,03% -3,23%
Processos decididos de 24 a 30 meses 3,99% 0,84% -3,15%
Processos decididos de 30 a 36 meses 2,63% 0,63% -2,00%
Processos decididos de 3 a 4 anos 3,21% 0,35% -2,86%
Processos decididos de 4 a 5 anos 1,69% -1,69%
Processos decididos acima de 5 anos 1,29% -1,29%
Total 100,00% 100,00% 0,00%

Fonte: Adaptado de Dias (2004)

Nesse tpico, verificamos o quanto o Programa 5 S e as iniciativas da qualidade


podem, na prtica, ajudar na reduo de um problema que perturba todos os colaboradores da
Justia: a no tempestividade da entrega judicial. O chamado est feito. Pronto para a camiseta
da qualidade no seu Tribunal?

1.3.5 Reflexo x Aplicao: explorando as falhas internas e seus custos

Em recente visita a uma padaria para um moderno almoo de domingo, um casal


comentou sobre a quantidade de moscas que estavam a pousar em uma salada vencida. Aps
estarem cientes do fato o casal deixou o estabelecimento.

Participe do Frum de Discusso e comente os seguintes questionamentos:

A mosca est no escopo de ao interno ou externo da padaria? 2. Haveria uma forma


de quantificar o valor perdido pela empresa? Coloque-se no lugar do proprietrio, o que voc
faria nesse caso? Na esfera pblica, como ficaria a satisfao do jurisdicionado caso ocorresse
a queda da energia eltrica no momento de uma consulta no balco ou em plena audincia?

Carpinetti (2010) defende que, de modo geral, os custos da qualidade englobam os


custos decorrentes da falta de qualidade, assim como os custos para se obter qualidade.
Os custos podem ocorrer por falhas internas e externas, custos de avaliao da qualidade e de
preveno.
O foco do Mdulo I o custo devido s falhas internas. Esse gasto est relacionado a
defeitos, no conformidades, que so detectados antes do despacho do produto para o cliente
ou prestao do servio. Esses custos seriam pequenos e praticamente desapareceriam se no
ocorressem imperfeies.

19
So exemplos de custos decorrentes de falhas internas, conforme Carpinetti (2010) e
Campos (2014), o refugo de material, as horas envolvidas em retrabalho, a reinspeo, o
reteste, a inspeo total quando lote possui muitos problemas e a reduo no preo de venda
por causa da baixa qualidade.
As falhas internas, a exemplo de uma refeio com moscas, representam um alto custo
da qualidade ou da m qualidade. Retomaremos o tpico de custos de qualidade nos Mdulos
seguintes, mas de antemo procure ficar atento no seu dia a dia para identificar as moscas do
nosso po de cada dia.

1.3.6 Consideraes finais

Como vimos, as organizaes pblicas e privadas devem procurar uma estrutura


flexvel e mais prxima do que se caracteriza em modelo de redes. Essa abordagem implica na
superao de um modelo fechado para os interesses da prpria organizao e significa
necessidade de analisar relacionamento com atores externos e internos.

Ainda no contexto sistmico, para a sobrevivncia faz-se oportuno o conhecimento


dos processos e produtos e em qual medida eles possuem qualidade. Em outras palavras, em
qual medida so adequados para o uso e no possuem deficincias na concepo de Juran.

Por perceberem que a falta de qualidade impacta negativamente as organizaes com


os custos de qualidade, a exemplo dos custos de falhas internas, gestores tm apresentado
especial ateno aos programas que atendam ao imperativo de entregar produtos e servios de
maior qualidade para os clientes.

O Programa 5 S considerado um primeiro passo de uma mudana cultural que


exige um programa de qualidade. Essa primeira hora de um perodo de promoo de melhores
servios mais que necessria no mbito da Justia do Brasil, no obstante os hericos esforos
de seus colaboradores.

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1.4 Atividade Final da Unidade

Prezado Colaborador,

Aps a leitura do mdulo e participao no Frum ser necessrio responder o questionrio 1.


Trata-se de atividade que compor sua avaliao em todo o curso. Procure realizar antes de
passar para o Mdulo II.

A primeira fase dessa corrida est prxima de ser superada. Parabns!

21
1.5 Referncias

BERNARDI, L. A. Manual de empreendedorismo e gesto. So Paulo: Atlas, 2003.

BRASIL. Diagnstico do Poder Judicirio. Braslia: Ministrio da Justia/Secretaria de


Reforma do Judicirio, 2004.

CAPRA F. A teia da vida. So Paulo: Cultrix, 2006.

CARPINETTI, L. C. R. Gesto da qualidade. So Paulo: Atlas, 2010.

CASTELLS, M. A sociedade em rede. Vol. I. So Paulo: Paz e Terra, 1999.

CORREA, H. L.; CORREA, C. A. Administrao de produo e operaes. 2. ed. So Paulo:


Atlas, 2007.

DIAS, R. A. C. Administrao da justia: a gesto pela qualidade total. Campinas: Millenium


Editora, 2004.

CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total. Nova Lima: Falconi, 2014.

CARVALHO, M. M. Histrico da gesto da qualidade. In: CARVALHO, M. M.; PALADINI,


E. P. (Coord.). Gesto da qualidade: teoria e casos. So Paulo: Atlas, 2012.

HEIZER, J.; RENDER, B. Administrao das operaes. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

JURAN, J. M. Juran na liderana pela qualidade: um guia para executivos. So Paulo:


Pioneira, 1990.

______. Qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em


produtos e servios. 3.ed. So Paulo: Pioneira, 1997.

PALMER, C. F. Controle total de qualidade. So Paulo: Edgar Blucher, 1974.

PRAZERES, P. M. Dicionrio de termos da qualidade. So Paulo: Atlas, 1996.

SCHOLTES, P. R. O manual do lder. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

22
1.6 Resumo do Mdulo I

Nessa primeira parte de nosso curso de introduo da qualidade total verificamos, de


forma sinttica, o histrico da qualidade nas organizaes, a contribuio de Juran, o conceito
e o Programa 5 S. Alm dos aspectos conceituais, o Mdulo I propiciou uma breve
contextualizao junto s organizaes privadas e pblicas da qualidade com anlise do
Programa 5 S e discusso sobre falhas internas que geram custos financeiros e institucionais.
Ficou evidente, por meio do tpico histria da qualidade nas organizaes, que as
organizaes tm optado por modelos de gesto abertos, procurando interagir com a sociedade.
Nessa seo tambm ficou demonstrado empiricamente que a qualidade um valor da
sociedade contempornea, transpassando o senso comum, empresas, apresentando iniciativas
importantes na Justia Brasileira.
A organizao chamada Justia Brasileira, pensada sistemicamente e com base no
conceito de qualidade de Juran, possui diversas relaes com atores internos e atores sociais
para entregar pacificao social satisfatria s aspiraes do jurisdicionado e da sociedade
brasileira.
Conhecemos um pouco mais sobre o pioneiro Juran, que contribuiu com uma definio
relevante de qualidade como adequao ao uso, pressupondo satisfao do cliente e ausncia
de defeitos. Sua contribuio contempla a trilogia da qualidade que comea com planejamento,
controle e melhoramento.
Apresentamos nesse mdulo o Programa 5 S. Implantado em diversas organizaes
nacionais e internacionais, o que representa um passo inicial muito importante para a
implantao da qualidade total nas organizaes. A partir de um caso prtico na Justia do
Brasil, ficou demonstrado que o Programa 5 S demanda engajamento da liderana e de todos
os colaboradores, implicando no aumento de produtividade e de reputao.
Refletimos, ao trmino do Mdulo I, sobre a importncia de se identificar eventos que
possam ser causadores de custos de falhas internas. De fato, os eventos de desperdcio e
retrabalhos representam danos financeiros e baixam o moral das pessoas que trabalham na
Justia.
Assim, chegamos a concluso de que um trabalho bem feito e de qualidade
fundamental para o sucesso institucional e tambm para o orgulho dos colaboradores que so a
base da Justia Brasileira.

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