Gestao de Compras Nas Empresas Hoteleiras de Medio Porte Da Orla Norte de Porto Seguro Bahia PDF

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Faculdades do Descobrimento - Facdesco

Curso de Administrao
Paulo Henrique Vieira
Gesto de Compras nas empresas

hoteleiras de mdio porte da Orla Norte de
Porto Seguro - Bahia
Santa Cruz Cabrlia
2009.2
II

Monografia apresentada a Faculdades do

Descobrimento, sob a orientao da professora
Clia Beatriz Gimnez e co-orientao do professor
Almiro Cyrino, para obteno do ttulo de Bacharel
em Administrao.
Santa Cruz Cabrlia
2009.2
III
A paz a nica forma de nos sentimos

realmente humanos.
Albert Einstein
IV
Dedico este trabalho em especial a meus pais,

Antonieta Eullia Vieira, Marovico Camilo Vieira, que
me deram a vida e me criaram com carinho, amor,
serenidade, honestidade e simplicidade, virtudes nas
quais me inspirei para iniciar a realizao deste sonho.
Mais do que tudo, estas pessoas foram para mim o que
represento hoje, pois delas sigo o exemplo de amar ao
prximo sem pensar no amanh. Obrigado pai e me.
V
Em primeiro lugar agradeo a Deus por permitir a realizao deste sonho e o

aprendizado constante a cada dia, por no ter deixado que eu desistisse. Aos meus
pais que so para mim as pessoas mais preciosas que tenho e ser o caminho de
exemplo que sempre seguirei. A minha namorada Cristiane Novais dos Santos que
junto a mim enfrentou esta jornada e me ajudou a construir esse sonho. A minha
orientadora Clia Beatriz Gimnez com um carinho muito especial, pela
compreenso, ateno e sabedoria. Essa pessoa foi uma pea chave em minha vida
para que eu pudesse completar este sonho e me tornar mais humano. A todos os
professores das Faculdades do Descobrimento que contriburam para minha
evoluo e para poder chegar at aqui. Aos colegas de sala que me ajudaram a ver
como a vida , dentro do ciclo de amizade que formamos: agradeo a Eliane
Cuzzuol, Dandara de Deus, Marins Pinto, Regionaldo Andrade, Barbara Porto,
Adailton Paixo entre outros. Agradeo aos meus familiares Marcio Antonio Tiago
Pereira, Maria de Ftima Vieira Tiago e Vanter Luiz Tiago Pereira que
possibilitaram a realizao deste sonho. Aos familiares de modo geral, que de
muitas outras formas me ajudaram com os ensinamentos do dia a dia.
VI
Resumo
Este estudo tem como objetivo avaliar a gesto de compras na hotelaria e pretende descrever e
compreender o processo de compras nos resultados dos negocios. Descreve tambm como so
avaliados os rersponsaveis das compras, na gesto da rede de hotelaria, com a finalidade de
demonstrar a importancia da rea. Buscou-se junto das empresas hoteleiras de medio porte, os
criterios de seleo dos responsaveis pela compra, considerando a importancia do comprador
para as empresas e o que ele pode articular de benefcios quando exerce bem sua funo.O
perodo da pesquisa de campo foi o segundo semestre do ano de 2009, selecionando-se alguns
hotis da Orla Norte de Porto Seguro para serem distribudos formulrios de perguntas aos
gerentes. A consolidao deste trabalho resultou na apresentao de varios relatrios
analticos sobre os questionrios e entrevistas realisadas nos hotis. Na pesquisa foram
achados os conceitos de seleo de profissionais de compras, elementos decissrios para
anlises dos candidatos e a dificuldade para encontrar profissionais da rea de compras na
regio pesquisada.
Palavras Chaves: Gesto de compras, Comprador, Administrao hoteleira.

VII
Resumen
Este estudio tiene como objetivo realizar la evaluacin de la gestin de compras en la

hotelera y pretende describir y comprender el proceso de compras en los resultados de los
negocios. Describe tambin cmo son evaluados los responsables por las compras en la
gestin de la red de hotelera con la finalidad de demostrar la importancia de esta rea. Se
procur junto a las empresas hoteleras de medio porte los criterios de seleccin de los
responsables por las compras considerando la importancia del comprador para las empresas y
lo que l puede articular de beneficios cuando ejerce bien su funcin. El perodo de la
pesquisa de campo fue el segundo semestre de 2009, seleccionndose algunos hoteles de
Porto Seguro para distribuir formularios de preguntas a los gerentes. La consolidacin de este
trabajo result en la presentacin de varios relatrios analticos sobre los cuestionarios y
entrevistas realizadas en los hoteles. En la pesquisa se encontraron los conceptos de seleccin
de profesionales de compras, elementos decisivos para el anlisis delos candidatos y la
dificultad para encontrar profesionales en el rea de compras en la regin investigada.
Palabras clave: Gestin de Compras, Comprador, Administracin hotelera.

VIII

Monografia aprovada em ____/____/____ para obteno do ttulo de Graduao em

Administrao.
Banca Examinadora:
____________________________________________
Orientador: Celia Beatriz Gimnez
____________________________________________
Co-orientador: Almiro Cyrino
_______________________________________
Coordenador: Edison Di Fabio

IX
Sumrio
INTRODUO ...................................................................................................................... 08
1. A HISTRIA DA GESTO DE COMPRAS.......................................................................... 11
1.1 Funo compras .................................................................................................................. 11
1.2 Tipos de Compras ................................................................................................................ 13
1.3. Critrios de Compra ........................................................................................................... 13
1.4. Objetivos de compra ........................................................................................................... 15
1.5. A logstica e as compras ...................................................................................................... 15
2. ROTINAS SIMPLIFICADAS DE COMPRAS ....................................................................... 17
2.1. Fluxograma da Rotina da Gesto de Compras. ........................................................................ 17
2.2. O ciclo de Compras ............................................................................................................ 17
2.3. Compras e suas Modificaes ............................................................................................... 20
2.4. Especificao da compra segundo Arnold .............................................................................. 22
2.5. Almoxarifado e o seu envolvimento nas Compras ................................................................... 23
2.6. Planejamento da Gesto de Compras ...................................................................................... 23
3. FORNECEDORES............................................................................................................... 28
3.1. Avaliao de Fornecedores ................................................................................................. 28
3.2. Relacionamento de parcerias e alianas ................................................................................ 29
3.3. Fornecedores e a Confiabilidade ........................................................................................... 30
4. QUALIFICAO DOS COMPRADORES E NEGOCIAO ............................................... 31
4.1. Qualificao do comprador .................................................................................................. 31
4.2. As caractersticas gerais de um bom negociador ...................................................................... 32
4.3. tica profissional do gestor de compras ................................................................................. 33
4.4. Vcios sociais e emocionais na Gesto das compras .................................................................. 34
4.5. O tratamento do setor de compras .......................................................................................... 34
4.6. Individualismo e tica profissional na gesto de compras .......................................................... 35
5. MATERIAIS E MTODOS .................................................................................................. 36
5.1. Os hotis da Orla Norte de Porto Seguro ................................................................................. 36
6. DISCUSSO........................................................................................................................ 49
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................... 52
7. REFERNCIAS BIBLIOGRAFIA ....................................................................................... 53
APNDICE ............................................................................................................................ 55
X
Introduo
O perfil das compras tem mudado radicalmente a partir dos novos modelos de
informao. Ofertas de toda parte do mundo podem se somar s ofertas locais. Os meios de
transporte modernos aproximam do comprador todo tipo de produtos que antigamente no
eram disponveis, restringindo as compras, as ofertas disponveis no mercado local. A
produo tambm mudou, assim como as exigncias do mercado, mostrando, nos dias de
hoje, uma marcada acentuao nos produtos ecologicamente corretos, provenientes de
empresas socialmente responsveis. Preferir essas opes pode agregar valor aos produtos
conseguidos pelo setor de compras, ao incentivar nos clientes a escolha do Hotel que respeita
essas preferncias do mercado.
A crise econmica mundial vem afetando vrios segmentos empresariais encontrando-
se, a toda hora, notcias sobre empresas que demitem e cortam gastos. Em meio a esse
vendaval de crise em todos os setores, preciso buscar novas perspectivas, pensar no futuro.
Principalmente, necessrio estar atento s mudanas mundiais, j que no mbito corporativo
tais transformaes ocorrem velozmente. Considerando esses fatos, nesta abordagem se
manifesta a preocupao de como so avaliados os responsaveis pelas compras nas empresas
de hotelaria na Orla norte de Porto Seguro, e de que forma estas organizaes esto
comprando, quais so os seus criterios de seleo e de compra, j que, melhor que cortar
gastos para enfrentar a crise saber comprar.
Foi enfatizado pelos autores consultados que comprar adequadamente, de acordo com as
necessidades reais, traz para as empresas importantes beneficios na hora de fazer economia,
em diversos setores da hotelaria. Tudo o necessrio para o funcionamento do hotel, depende
de insumos que so adquiridos pelo setor responsvel pelas compras, norteado por muitos
critrios, de cuja aplicao dependem muitas das escolhas que proporcionam sucesso ou
inssucesso das operaes. Foi traado neste estudo o perfil ideal do comprador, considerando
a conceitualizao de diversos autores como DIAS e COSTA, que abordam as caracteristicas
do bom negociador, assim tambm S, quefala da tica necessria na gesto de compras.
O bom comprador dever possuir qualificaes, demonstrando conhecimento dos
procedimentos a serem adotados, das caractersticas dos insumos, bem como a arte de
negociar, essencial na prtica das transaes entre ele e o fornecedor. O comprador, alm de
ser bom negociador, dever tambm ser um bom planejador, assim como envolver todos os
XI
outros setores no planejamento. E por sua vez, podese afirmar que o exerccio
sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e,
conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos
estabelecidos para a empresa.
Foi considerado tambm o fato de que, na gesto de compras a empresa deve saber em
quem ela est depositando sua confiana, para garantir o cumprimento dos compromissos com
seus clientes, garantindo confiabilidade e dando crdito a seus servios ou produtos
oferecidos. Porque se o contrario ocorrer, se o fornecedor no conseguir manter seus
compromissos deixar a empresa em situao desconfortvel. Para que isso seja evitado, um
bom gestor de compras estar sempre renovando suas fontes de abastecimentos, mantendo
seus suprimentos em estoques suficientes, sem exageros que venham comprometer o capital
de giro e o equilbrio econmico da empresa.
Neste trabalho tambm abordada a questo da evoluo da figura do comprador nas
organizaes. O comprador de antigamente no podia crescer e fazer crescer a organizao a
qual pertencia. O pensamento de que esta funo no um mero cargo a mais no contexto
operacional, vem sendo trocado pela importncia que tem hoje na gesto, fato imposto pela a
globalizao. Para isso a qualificao do ocupante deste cargo vem sendo cada vez mais
cobrada por aqueles que reconhecem o valor das pessoas que sabem distinguir a importncia
da negociao em uma simples compra. A exigncia da globalizao requer maior qualidade
no trabalho no s para quem est na cpula mais para aquele que exerce cargos
operacionais.
A pesquisa de campo que se seguiu ao estudo da bibliografia, realizou-se no incio do
segundo semestre de 2009 quando se realizaram as entrevistas e os questionrios foram
respondidos. As anlises das respostas se condensaram em relatrios comparativos logo a
seguir. A pesquisa foi qualitativa, como aproximao ao tema, nunca antes investigado na
regio proposta, segundo os depoimentos recolhidos. A apresentao do tema, da forma aqui
proposta, dever ser tomada como incio de descrio da temtica e questionamentos
necessrios para um estudo mais profundo.
No captulo I estuda-se a histria e a evoluo da gesto de compras. No segundo
captulo abordam-se os assuntos referentes rotina simplificada de compras. Logo a seguir
vem sendo tratados os conceitos referentes aos fornecedores. No quarto captulo descreve-se
a qualificao dos compradores e negociadores, com nfase no perfil tico necessrio para
exercer a funo, e os vcios aos quais pode estar submetido o comprador. O captulo cinco
XII
expe com detalhes a parte metodolgica do trabalho de pesquisa e os relatrios

comparativos da pesquisa de campo.
Todo o processo de discusso leva a realar a importncia do Curso de Administrao
para o setor de Hotelaria, especificamente voltado para o vulnervel setor de compras que,
tanto pode levar ao sucesso do empreendimento quanto mergulhar o mesmo em situaes de
insolvncia tal que comprometam a sustentabilidade da empresa.
importante salientar que durante a pesquisa de campo, a curiosidade despertada pelo
tema foi notvel, sendo que os entrevistados demonstraram interesse em conhecer o
resultado da pesquisa, em momento algum pediram sigilo sobre a identidade ou as repostas
dadas, tudo acontecendo em clima espontneo e colaborador.
Assim sendo, espera-se contribuir com estes conceitos para melhorar o perfil
profissional dos responsveis pelas compras na Hotelaria da Orla Norte de Porto Seguro.
XIII
1. A HISTRIA DA GESTO DE COMPRAS

O interesse no setor de compras, como um ramo profissional, apareceu muito
tardiamente dentro dos estudos administrativos. Um pequeno interesse pelas compras surgiu
no incio do sculo XX mais precisamente em 1915 no perodo da primeira Guerra Mundial
Foi nesta poca que surgiram os primeiros artigos e livros publicados em jornais daquele
incio de sculo, mesmo assim as indstrias deste tempo no consideravam a funo de
compra com tal importncia, era mais dada como funo de escritrio, entretanto no perodo
da primeira e segunda Guerra Mundial foi o elo para o sucesso das organizaes daquele
perodo. A importncia da funo de compras s veio ser fortalecida nas dcadas de 50 e 60 e
definidas nestas dcadas. Esta funo ganha espao e novas denominaes, como Chefe de
compras, Gerente de compras e Diretor de Materiais.
J na dcada de 70 ela se torna ainda mais importante para as organizaes. O
surgimento da crise do petrleo de 1973-1974 ocasionou uma mudana na atuao de
Compras, pois houve uma forte reduo de matria-prima no cenrio mundial, decorrente da
crise. Assim foi necessrio que essa funo tivesse uma atitude mais ativa para o re-
suprimento das necessidades das empresas. Pelo sucesso naquele perodo houve um olhar
especial da organizao para o setor. Os fatores quando, quanto e como comprar, passaram a
ser determinantes para a continuidade das empresas no mercado competitivo. (MARTINS &
ALT, 2001). Outros pesquisadores, como MORAES, (2005) afirmam que a Administrao de
Compras assume papel estratgico nos negcios de hoje pelo volume de recursos financeiros
que envolvem. Assim se mudou a viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica,
dispendiosa e no lucrativa.
1.1. Funo compras

Em concordncia com VIANA (2000, p. 42) A atividade compra tem por finalidade:
suprir as necessidades da empresa mediante a aquisio de materiais e/ou servios,
objetivando identificar no mercado as melhores condies comerciais e tcnicas.
A funo compras um segmento essencial do Departamento
de Material Suprimento que tem pr finalidade suprir as
necessidades de materiais ou servios, planej-las
quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as
quantidade corretas, verificar se recebeu efetivamente o que
foi comprado e providenciar andamento. Compra , portanto,
uma operao da rea de materiais, muito importante entre as
que compem o processo de suprimento (DIAS, 1993. p259).
XIV
De acordo com a citao acima, pode se deduzir que as compras so vitais para o
suprimento de materiais uma vez que esta, muito bem elaborada render lucros dentro do
prprio processo de suprimentos para a empresa. Na viso de POZO (2007 p170) A funo
compras vital para o processo de reduo de custos da organizao, com negociaes
adequadas e inteligentes, o administrador de compras poder reduzir os gastos na aquisio
de materiais e produtos desnecessrios ao dia-a-dia da empresa.
Esta atitude de reduo de custos que faz da administrao de compras uma
ferramenta na competitividade globalizada em que se vive hoje e o comprador, por sua vez,
ter que saber trabalhar esta reduo para que a empresa venha a ganhar sempre em suas
compras. Isso garantir um futuro promissor organizao que obtiver um colaborador que
souber trabalhar em funo de redues de gastos no dia a dia da empresa. Uma forma de que
esta reduo venha realmente a acontecer como POZO mesmo afirma, atravs das
negociaes, por isso deve se dar extrema importncia a pessoa que souber e entender o
mundo das negociaes, porque ela dar empresa a garantia de comear ganhando mesmo
antes de obter seu produto ou servio.
Segundo BERTAGLIA (2005, p27) existem algumas caractersticas de compras que so
usadas pelas empresas com a finalidade de se obter algumas vantagens no processo. So elas
as compras centralizadas e as descentralizadas. Com as compras centralizadas, as empresas
podem obter melhores preos e servios em funo do maior volume praticado com os
fornecedores, recebendo ateno especial por parte deles. Os valores de transportes tambm
podem ser reduzidos em funo do volume de compras.
As compras descentralizadas, por sua vez, podem oferecer uma velocidade maior de
atendimento se praticadas localmente, influenciando ainda o custo do transporte. Algumas
organizaes optam por utilizar os dois conceitos, comprando itens mais estratgicos de forma
centralizada, enquanto as compras de menor quantidade so realizadas localmente.
O ato de centralizar a aquisio de mercadorias em um nico
ponto visto pelos empresrios como uma possibilidade de
ganho de escala nos preos, a partir da compra de maior
quantidade, pois, em compras individuais, os gestores teriam
menos argumentos para solicitar redues na tabela de preos
dos fornecedores em virtude da baixa quantidade a ser
adquirida. (CERVI, 2004).
A centralizao das compras dar aos empresrios o poder de compras e de barganha no

preo, entretanto as compras ficariam restritas as cotaes de preos menores quando houver
na concorrncia. J, as descentralizadas pode se ter mais flexibilidade de pesquisa uma vez
que o setor de compras no estaria preso a alguns fornecedores, em virtude de comprar
XV
somente deles, por isso praticar tanto a centralizada quanto a descentralizada, de forma
estratgica, seria uma melhor opo para organizao.
1.2 Tipos de Compras

Listado abaixo esto os tipos de compras encontrados em (KOTLER & AMOSTRONG,
1993, p117), (CHURCHILL & PETER, 2000. p186)
1.2.1. Recompra direta

Trata-se de um procedimento rotineiro, no qual o comprador simplesmente repete
pedidos anteriores, sem nenhuma alterao. As organizaes que usam esta modalidade
geralmente so experientes na compra do produto, tm necessidade constante e fornecedores
regulares para o produto. Podem inclusive contar com sistemas de compra automatizado, via
computador.
1.2.2. Compra Modificada

Trata-se de um tipo de compra que envolve o exame de uma serie de alternativas antes
da sua concretizao. Geralmente decorre de mudanas efetuadas nas condies de compra de
uma recompra direta, quando novas regras, preos, etc., so avaliados.
A partir das definies e da deciso de compra, pode ser ate convertida em um processo
de compra direta.
1.2.3. Compra Nova

Trata-se de um processo inicial de compra ou aquela que efetuada uma nica vez.
Nesse ultimo caso, pode envolver grandes custos e grandes possibilidades de erro.
Exatamente por isso, compras novas podem envolver grande nmero de tomadores de
deciso, necessitando de grande numero de informaes sobre os produtos e fornecedores
alternativos. Tambm pode ser convertidas em compras diretas ou modificadas.
1.3. Critrios de Compra

So vrios os critrios que um comprador usa para definir a sua compra. Para Churchill
e Peter, p.186 os mais freqentes so: Econmico. Na maior parte das vezes, os critrios
econmicos esto baseados nos custos. A avaliao geralmente envolve analise de valor, que
implica comparar os custos e os benefcios potenciais advindos da compra. Qualidade e
servios. So pontos decisivos quando os compradores operam com estoques reduzidos. A
XVI
qualidade no significa somente produto livre de defeitos ou esteticamente agradveis. Alm

disso, devem incluir servios voltados a ajudar o comprador organizacional a resolver seus
problemas. Anlise da parte vendedora. Trata-se de um procedimento no qual o comprador
classifica seus fornecedores segundo critrios como qualidade, preo, tecnologia, e etc.,
buscando com isso criar uma lista de fornecedores potenciais.
No existem somente estes fatores para critrio de compras. Para KOTLER E
ARMSTRONG (1993, p119) devem ser adicionados os seguintes: Ambientais. So fatores
que assumem grande importncia no processo de deciso, visto atuarem sobre as expectativas
atuais e futuras dos compradores. Entre eles esto: ambiente, econmico, nvel da demanda
primria, custo do dinheiro, modificaes tecnolgicas, polticas competitivas etc.
Organizacionais. Esto associados as caractersticas peculiares da estrutura interna da
organizao compradora, geralmente, esta estrutura indica quanto so as pessoas envolvidas
nas decises de compra, quem so essas pessoas, quais aos critrios de avaliao utilizados,
quais as polticas da empresa e os limites impostos a seus compradores, etc. Essa estrutura
poder dispor de um sistema de compras centralizadas ou descentralizadas, adotar polticas de
contrato de longo prazo para situaes especificas e criar critrios de avaliao de
desempenho dos seus compradores. Interpessoais. So freqentemente muito sutis. Esses
fatores sempre esto presentes nos centros de compra das organizaes, mas so de difcil
identificao. So representados por influencias invisveis que interferem nos processos de
deciso. Fatores individuais. Cada participante do processo de compra tem seus motivos,
percepes e preferncias pessoais, influenciados pela idade, renda, educao identificao
profissional, personalidade e atitudes perante o risco.
Todos esses critrios de compra que so citados por CHURCHILL e PETER e por
KOTLER e ARMSTRONG, deixando cada vez mais claro que o comprador uma pessoa que
esta sujeita a mudar suas opinies a qualquer momento sendo estas mudanas positivas ou
negativas quando referida a organizao em que trabalha. Isso mostra a seriedade com que se
deve tratar o assunto, sabendo que o setor de compras no esta sendo mais tratado como um
simples setor operacional e que o mesmo responsvel pelas perdas e ganhos da empresa. Na
mesma, para aumentar estes ganhos obviamente diminuindo as perdas, se faz necessrio que
haja uma pessoa capaz de exercer tal funo. O termo compra no dizer de COSTA esta saindo
de uso e dando lugar ao termo administrao de suprimentos, isso dentro das organizaes
privadas no setor industrial enquanto que no ramo de comercio ainda se usa muito termo
compras. (COSTA, 2000. p119).
XVII
Nada mais do que uma afirmao, j percebida pelos administradores, o termo compras
com a sua evoluo dentro das empresas e sua capacidade de gerar lucros, hoje notados e
pouco percebidos, no poderia somente evoluir nas operaes, agora tambm muda sua
nomenclatura para darmos mais nfase a importncia que tem este setor dentro de uma
empresa.
1.4. Objetivos da compra

Os objetivos das compras devem estar alinhados estrategicamente, aos da empresa,
visando maior qualidade nos produtos, insumos e servios, maior reduo de custos, garantias
de prazos mais longos e maior poder de negociao. Estes fatos vm tornando o setor de
compras mais dinmico e estratgico fazendo com que a empresa tenha possibilidades de
assumir papeis mais acirrados na sociedade devido a influncia e poder que as compras
exercem na reduo de seu gasto total.
1.5. A logstica e as compras

A logstica relacionada s compras tem como responsabilidade o crescimento dos lucros
interligados com este setor.
A logstica o processo de gerenciar estrategicamente
aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e
produtos acabados (e o fluxo de informaes correlatas) atravs
da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder
maximizar as lucratividades presente e futura atravs do
atendimento dos pedidos a baixo custo. (CHRISTOPHER,
2000. p244).
Esta citao afirma que a logstica de uma empresa, no somente da maior importncia
ao rgo de compras, mas, necessita do mesmo para atender seu objetivo de lucratividade e
competitividade. A funo da logstica no somente armazenamento, aquisio de produtos
e servios, mas da prpria compra, observando-se que na logstica em geral o setor de
compras mantm um poder relativo, interligado ao crescimento logstico de toda a
organizao. Para BOWERSOX (1986. p15) O processo logstico visto como um sistema
que liga as empresas com seus clientes e fornecedores. Isso significa que a atividade de
compras de uma empresa esta includa neste meio, atuando nas negociaes, nas pesquisas de
preos, nos relacionamentos com clientes sendo participante dos lucros da empresa. Com esta
afirmao se intensifica o conceito de que as compras so hoje responsveis por parte do
crescimento sustentvel das empresas, dando as mesmas condies favorveis de
XVIII
concorrncia e de lucratividade. Conforme MECINAS As compras compem os seguintes

objetivos:
Movimentar controlar o fluxo de dinheiro da melhor maneira
possvel, em virtude das compras representarem um
investimento; servir eficazmente na consecuo de matrias
primas e artigos indispensveis a fabricao, comercializao
de produtos ou servios, afim de manter a empresa
competitivamente em operao, ou seja, interpretar de maneira
efetiva as metas da empresa (1999. p06).
Se for bem observada esta citao v que ela faz um elo nas duas citaes anteriores de
BOWERSOX e de CHRISTOPHER, onde ambos falam da logstica em termos parecidos com
os termos de MECINAS quando se refere ao item compras. Isso prova que as compras no s
esto dentro do processo logstico como tambm so responsveis por parte do que a logstica
traz empresa e principalmente na questo de lucratividade e competitividade. O setor de
compras necessita ter acesso direto a informao vinda da alta gerncia para que possa atuar
de forma estratgica. A falta de comunicao direta entre os setores da empresa impede que as
informaes estratgicas sobre o mercado sejam trabalhadas pela gerncia.
O rgo de compras, que constitui o elemento de ligao entre a empresa e seu
ambiente externo, o responsvel pelo suprimento dos insumos e materiais necessrios ao
funcionamento do sistema empresarial. (CHIAVENATO, 1991. p100). Nesta conceituao
de Chiavenato podemos observar o que diz respeito ao lado externo da empresa. O rgo de
compras, ao trabalhar trazendo o que est no lado externo da empresa para seu interior, tem
relaes diretas e indiretas com aqueles que sustentam o funcionamento interno da mesma.
Desse modo prova-se que a compra faz os meios de comunicao funcionar, no s
internamente mais tambm externamente, criando um vnculo entre empresa e fornecedores,
sendo ele, o rgo de compras, o responsvel, em parte, pelo nome que a empresa transmite.
Disto se depreende que a pessoa responsvel por este rgo pode, e muito, contribuir para que
a empresa tenha seu nome valorizado e voltando a questo da tica e da responsabilidade.
Estes pontos de relacionamento externo so de extrema importncia e o colaborador
responsvel pelas compras deve ser uma pessoa de sabedoria que tenha tica e que seja
responsvel pela imagem que transmite dele e da organizao.
XIX
2. ROTINAS SIMPLIFICADAS DE COMPRAS

2.1. Fluxograma da Rotina da Gesto de Compras.
Figura 1, Fluxograma. Fonte: Elaborado pelo pesquisador de acordo com as orientaes de ARNOLD1
Como pode se observar no fluxograma acima, o processo de compras comea com a

requisio de compras, repassada para o setor, que consulta o cadastro de fornecedores, se
tiver. Logo em seguido feito o pedido de cotao aos fornecedores, encaminhando-se logo a
seguir para o setor de tomada decises. Por fim se faz o pedido de compra. Logo aps
recebido o material com a nota fiscal, passando pelo recebimento e sendo logo armazenado.
2.2. O ciclo de Compras

So todas as partes que se fazem necessrias para dar andamento ao processo de
aquisio de materiais, sejam eles para compras de recursos materiais, quanto para recursos
patrimoniais. Na afirmao ARNOLD (1999. p209) o ciclo de compras consiste em seguir
os seguintes passos:
1
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas, 1999.
XX
Figura 2. Ciclo de compras.

Elaborado pelo pesquisador de acordo com as orientaes mencionadas de ARNOLD.
No entanto (POZO, 2000. p141) afirma que a gesto de compras uma atividade
administrativa, pois nos diversos estgios de sua interao organizacional tomam-se decises
quanto a quantidades, origem, custos e credibilidade dos sistemas de fornecimento, tanto
interno como externo, sempre voltada para os aspectos econmicos e estruturais da
organizao. Percebe-se que a gesto da funo compras um fator essencial para a reduo
de custos de uma empresa por meio de negociaes, buscando materiais alternativos e de
incessante fidelizao de parcerias com os fornecedores. Com um setor de compras
estruturado, melhora-se todo o sistema de fornecimento interno e externo da empresa,
conforme as necessidades, proporcionando tranqilidade para que a organizao no tenha
perdas devido s faltas causadas pela insuficincia de materiais com que a empresa trabalha.
Quando os objetivos no so atingidos por falta de materiais ou servios no se garante
a mesma sustentabilidade de negociao e credibilidade, no podendo assim atender
XXI
devidamente os seus clientes. Isso mostra que a gesto do setor de compras no est mantendo
boas relaes com seus fornecedores.
De acordo com (DIAS, 1993)2 todo sistema empresarial, para se manter competitivo no
mercado globalizado e ter lucros que satisfaam a empresa, devera minimizar os custos,
principalmente dos materiais utilizados na empresa referente estrutura do custo total. Pode
se concluir que os objetivos bsicos de uma Seo de Compras seriam: a) Obter um fluxo
contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produo. b) Coordenar esse
fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento a operacionalidade da
empresa. c) Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a padres de
quantidade e qualidade definidos. d) Procurar sempre dentro de uma negociao justa e
honesta as melhores condies para empresa, principalmente em condies de pagamento.
Pode se observar que os objetivos ditados por DIAS esclarecem a importncia que se
deve dar a uma profisso to importante como a de gestor das compras da organizao
hoteleira, porque proporciona vantagem competitiva para se manter no mercado global.
Quando mais informaes o comprador tiver, este exercer sua funo por mais tempo
dentro da empresa, sem necessidade de ser trocado por pessoas mais atualizadas dentro do
setor, e exercer sua funo com qualidade e quantidade de operaes realizadas em favor da
empresa, gerando assim redues nos custos. Segundo DIAS:
(...) comprar bem um dos meios que a empresa deve usar
para reduzir custos. Existem certos mandamentos, que
definem como comprar bem e que incluem a verificao dos
prazos, preos, qualidade e volume. Mas manter-se bem
relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida
do possvel eventuais problemas que possam prejudicar a
empresa no cumprimento de suas metas talvez o mais
importante na poca de escassez e altos preos. (DIAS, 1993.
p260)
De acordo com Dias comprar bem estar antenado as pocas de escassez o que ocorre
muito na regio estudada que depende de sazonalidade turstica, quando na baixa temporada
h falta de clientela que pode prejudicar a empresa. Nesses casos, deve-se tomar cuidado
com exagero nas compras, que podem gerar estoques retirando do capital de giro, a quantia
gasta, deixando a empresa sem fundos para investimentos e correndo ainda riscos de perda
das mercadorias. Comprar na medida certa reduzir custos futuros, evitar as compras
2
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais uma Abordagem logstica. 4. Edio. So Paulo: Atlas,
1993.p 93. No confundir com DIAS e COSTA, tambm citados neste trabalho
XXII
desnecessrias implica evitar problemas eventuais causadores de danos a organizao, a

longo ou curto prazo. Estes pontos crticos que acorrem, na maioria das vezes, sem que a
prpria empresa perceba, vem de decises de compras equivocadas.
A seleo de fornecedores considerada igualmente
ponto-chave do processo de compras. A potencialidade
do fornecedor deve ser verificada, assim como suas
instalaes e seus produtos, e isso importante. O seu
balano deve ser cuidadosamente analisado. Com um
cadastro atualizado e completo de fornecedores e com
cotaes de preos feitas semestralmente, muitos
problemas sero evitados. (DIAS, p259 260)
Afirma Dias que a seleo de fornecedores de extrema importncia a instituio. Uma

vez que se possua uma equipe de fornecedores trabalhando juntamente com a empresa a
gesto de compras ter maior facilidade de reduzir custos, gerando lucros diretos e indiretos.
V se que esta seleo de uma carteira de fornecedores bem constituda, faz jus a uma
garantia de competitividade dentro do mercado globalizado.
2.3 Compras e suas Modificaes

Analisa-se na citao a seguir que no contexto organizacional o fator compra tem sua
eminente importncia uma vez que grandes acontecimentos como as guerras dependeram em
grade parte do apropriado suprimento.
Uma das principais modificaes havidas ultimamente nas
organizaes foi a passagem da rea de compras, antes
estritamente operacional, para atividade de gesto, na linha de
comando das decises das empresas. E nem poderia deixar de
ser diferente, dada a magnitude da rea em termos econmicos
financeiros e logsticos para qualquer empresa. (...) at
mesmo grandes guerras foram vencidas ou perdidas devido
melhor ou pior atuao de suprimentos em seus momentos
decisivos. (DIAS, 2003. p09)3
Isso implica que quanto melhor planejado possa estar o setor, fornecer a empresa uma
competitividade de grande poder diferenciador entre as concorrentes, garantindo sucesso
somente pelo fato de trabalhar dentro das normas de planejamento, organizao e direo da
moderna Administrao.
2.3.1. Mudanas do rgo de compras em compras reativas (enfoque funcional) para

compras proativas (enfoque no processo).
3
DIAS, Mario; COSTA, Roberto, Figueiredo. Manual do Comprador Conceitos, Tcnicas e Praticas
Indispensveis em um departamento de Compras. 3. Edio. So Paulo: Edicta. 2003.
XXIII
O setor de compras mudou de perfil nas ltimas dcadas, como pode ser observado no
quadro de BAYLI, reproduzido abaixo, onde evidente a mudana do enfoque funcional que
era comum at a dcada de 1980. Nesse perodo as compras eram uma funo do
departamento de finanas ou de produo. No novo paradigma, as compras fazem parte do
processo de gerenciamento geral da organizao e a ele se subordinam. No prprio
planejamento da empresa as compras fazem parte do mbito decisrio e esto contempladas
como geradoras de lucros e no de custos ou gastos.
COMPRA REATIVA AT OS ANOS 80 COMPRA PRO ATIVA DEPOIS DOS ANOS 80
rea de compras um centro de custo rea de compra deve se adicionar valor
rea de compras recebe especificaes rea de compras e fornecedores contribuem para as especificaes
rea de compras rejeita materiais defeituosos rea de compras evita materiais defeituosos
rea de compras subordina-se a finanas ou a rea de compras importante funo gerencial, subordina-se a
produo presidncia
Compradores respondem as condies de mercado rea de compras contribui para o desenvolvimento dos mercados
Os problemas so de responsabilidade do Os problemas so responsabilidade compartilhada
fornecedor
Preo varivel-chave O custo total e o valor so variveis-chaves
nfase no hoje nfase estratgica que pode ser no longo prazo
Sistema independe de fornecedores Sistema integrado aos sistemas dos fornecedores
As especificaes so feitas por designers ou Compradores e fornecedores contribuem para as especificaes
usurios
Negociaes ganha-perde Negociaes ganha-ganha
Muitos fornecedores significam mais segurana Muitos fornecedores significam perda de oportunidades
Estoques excessivos significam mais segurana Estoque em excesso significa desperdcio
Informao poder A informao valiosa se compartilhada
Quadro Comparativo 1. Mudanas de Papel na Compra Reativa e Proativa Fonte Baily et allii (2000, p. 20)
2.4. Especificao da compra segundo Arnold

Muitas dvidas pairam na hora de efetuar uma compra, que no uma tarefa fcil
embora parea primeira vista, que . Na deciso de comprar deve ser considerado, de que
forma o produto ser utilizado, com que freqncia e quanto se est disposto a pagar. Na
compra de um item ou servio de um fornecedor, vrios fatores esto includos e devem ser
consideradas, como exigncias de quantidade, a poca de comprar e dificuldades de compras.
2.4.1. Exigncias de Quantidade

XXIV
A demanda de mercado quem vai determinar a quantidade necessria a ser adquirida,

que ter influncia direta no custo do bem. Se a quantidade for pequena, ocorrer um preo
mnimo, se em grande escala, poder ser negociada, satisfazendo assim s necessidades da
empresa a um preo melhor e garantindo a organizao lucros maiores e um nvel de
competitividade tambm maior frente a seus concorrentes.
Segundo ARNOLD, (1999, P. 214-215) ao comprar itens somente por marcas o
comprador estar depositando sua confiana no fornecedor e na sua integridade para que ele
tenha a mesma satisfao em uma nova compra. No entanto se um comprador trabalhar
somente com certas marcas o mesmo estar restringindo seu numero de fornecedores podendo
vir a ter perdas devido a falta de conhecimento de outros produtos que poderiam satisfaz-lo
igualmente. Fazendo a compra pelas marcas h uma reduo de fornecedores deixando assim
de existir a competio de preos na hora da compra.
2.4.2. A poca de Comprar

A poca assume um papel importantssimo no terreno das aquisies de produtos e
servios, portanto redunda em economia j que economia lucro. Segundo ARNOLD, deve-
se considerar o fator poca sob dois prismas: 1) Produto e servio de difcil aquisio, Itens
importados, fabricao sob encomenda, de outras praas. 2) Produto e servio de fcil
aquisio. Itens nacionais, fabricao em srie, de mesma praa.
A empresa necessita do produto para o momento em que deve atender os compromissos
programados. Na regio estudada as pocas so definidas pela demanda do mercado existindo
baixa e alta temporada. Lidar com as diferenas existentes nestas pocas um grande desafio
para quem trabalha com as compras, pois os fornecedores tambm trabalham de olho nestas
diferenas de poca, que ocasiona dificuldades para encontrar os produtos necessrios.
Muitas vezes esses produtos vm de fora causando outra oposio as compras: as taxas
tributrias criam diferenas nos valores dos produtos. Como se no bastasse, as marcas
desejadas tambm somem do mercado, isso tudo exige que o comprador seja uma pessoa de
habilidades e tcnicas capazes de distinguir estas dificuldades sazonais, caso contrrio o
mesmo poder gerar prejuzos para a empresa.
2.4.3. Dificuldades de Compras

As dificuldades das compras so vrias. 1. As compras de emergncia: a) Ocasionam
aquisio com preos altos, rupturas no estoque; b) Produtos e servios de pssima qualidade;
c) Falta de controle por parte de quem requisita ou falta de controle por parte de quem
XXV
compra. 2. Especificaes incorretas, provocam: a) falhas dos fornecedores; b) burocracia

excessiva; c) falta de intervenes de outros setores; execuo da atividade em outras reas. A
sugesto de Arnold para minimizar estes riscos so: a) estabelecer controles; b) identificar os
focos de emergncia; c) criar manual de procedimentos; d) estabelecer prioridades de
atendimentos.
2.5. Almoxarifado e o seu Envolvimento nas Compras

Segundo ndio a tanto o almoxarife quanto o comprador tem uma relao de trabalho
muito prxima. Isso ocorre devido necessidade que um tem com o outro para manter os
estoques em um nvel proporcional a produo de bens ou servios, o que no poderia ser
diferente em uma empresa hoteleira.
Nesta relao se observa que a rea de compras tem sua importncia na gesto das
mercadorias que fazem parte das rotinas da organizao. O almoxarife, que o encarregado
de controlar e dirigir o almoxarifado, a pessoa que far a solicitao de compras ao
comprador, das mercadorias necessrias para manter os estoques em nveis mximos ou
mdios mesmo conforme a poltica da empresa (NDIO, 1990, p280).
2.6. Planejamento da Gesto de Compras

2.6.1 Conceituao
O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes administrativas, que proporcionam a viabilidade das implicaes futuras
relacionadas com aes presentes em funo dos objetivos empresariais. (OLIVEIRA, 2001)4
Dentro deste raciocnio, podese afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento
tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o
aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
Existe certa dificuldade, quanto da conceituao da funo do planejamento nas empresas,
de estabelecer sua real amplitude e abrangncia. (OLIVEIRA, Op. Cit.). Alm disso, o fato
do planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um
delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade justifica que anteceda a deciso e a
ao.
4
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico Conceitos Metodologia Prticas. 15
Edio. So Paulo: Atlas, 2001.
XXVI
A atividade de planejamento complexa em decorrncia de sua

prpria natureza, qual seja, a de um processo continuo de
pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a
determinao de estados futuros desejados e avaliao de
cursos de ao alternativos a serem seguidos para que tais
estados sejam alcanados. E tudo isso implica um processo
decisrio permanente, dentro de um contexto ambiental
interdependente e mutvel. (OLIVEIRA, 2001. p34).
As empresas de hotelaria da Orla Norte de Porto Seguro como um todo deveria

desenvolver o planejamento de compras antecedendo as aes, conforme as especificaes de
OLIVEIRA, j que as compras entram como parte da organizao. Desta forma colocaria a
empresa em destaque, apesar das restries que o prprio planejamento traz. Seria
conveniente, de acordo com esses conceitos, criar um planejamento apenas para o setor de
compras, uma vez que este tem sua grande e complexa participao nas aes que delinearo
o futuro da organizao.
Evidentemente esse planejamento especfico no poder estar dissociado do
planejamento geral, mas, traar um plano de ao seria vantajoso para uma organizao de
qualquer ramo de negcios, apenas daria a gesto das compras um reforo no que pode o setor
fazer pela empresa. Isso faria com que as empresas de hotelaria, no s da Orla Norte, mais de
modo geral de toda a hotelaria de Porto Seguro, fossem mais competitivas no mercado
globalizado, principalmente por ser Porto Seguro um plo turstico internacional.
2.6.2. Planejamento Estratgico para compras
Segundo OLIVEIRA, (Op. Cit.) O planejamento estratgico conceituado como um
processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao, na relao da empresa com o seu
ambiente.
Portanto o planejamento estratgico no deve ficar somente nas aspiraes e deve ser
trazido para a realidade, de forma a ajudar como um todo a organizao. Uma das formas de
ajudar uma empresa dar a ela uma gesto de compras fortificada, para que esta seja
competitiva no mercado e que possa fazer grandes compras e bons negcios, estabelecendo
assim a funo participativa. Para isso a cpula que estabelece as diretrizes da empresa deve
estar ciente de que um bom planejamento estratgico em compras pode produzir lucros
inesperados.
2.6.3. Controle de estoque

No s empresas de produo fazem estoques. Nas organizaes hoteleiras tambm
h necessidade de manter estoque para que o hotel seja mantido sem problemas de
XXVII
abastecimento, no sofrendo assim perdas por falta de mercadorias que muitas das vezes
podem gerar prejuzos significativos e impedir o crescimento da empresa.
Estoques so acumulaes de matrias-primas, suprimentos, componentes, materiais
em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de produo e
logstica das empresas (BALLOU 2006. p271).
Por estoques, entende-se todo e qualquer tipo de armazenagem de mercadoria ou
matria-prima para produo ou venda em data futura.
Na concepo de CORRA 5 estoques so acmulos de recursos materiais entre fases
especficas de processos de transformao. O que as empresas hoteleiras fazem justamente
manter estoques a fim de garantir matria-prima nas pocas de sazonalidade decorrente do
mercado e da demanda, to difcil de cobrir no meio turstico, sendo mais fcil entretanto, em
outro tipo de comrcio como supermercados e lojas de roupas e sapatos, que mesmo no
tendo turistas, ainda assim tem os clientes da regio. Nos hotis, no havendo clientes, os
estoques ficam imveis, podendo ficar obsoletos, impedindo tambm o giro de capital para
outros investimentos mais viveis.
Algumas das razes da existncia dos estoques, segundo CORREA (Op. Cit.) so a
impossibilidade ou inviabilidade de coordenar suprimento e demanda, quer por incapacidade,
pelo alto custo de obteno, quer por restries tecnolgicas; com fins especulativos, pela
escassez ou pela oportunidade; com a finalidade de gerenciar incertezas de previses de
suprimento e demanda, na formao de estoque de segurana.
Os estoques so recursos ociosos que possuem valor
econmico, os quais representam um investimento destinado a
incrementar as atividades de produo e servir aos clientes.
Entretanto, a formao de estoques consome capital de giro,
que pode no estar tendo nenhum retorno do investimento
efetuado e, por outro lado, pode ser necessitado com urgncia
em outro segmento da empresa, motivo pelo qual o
gerenciamento deve projetar nveis adequados, objetivando
manter o equilbrio entre estoque e consumo (VIANA, 2000)6
Tais estoques devem sempre ser revisados, a fim de que nenhum produto venha a ser
sobressalente acima do que pode necessitar a empresa. Os compradores devem sempre estar
de olho quanto ao nmero de produtos no estoque e dever saber lidar com a necessidade da
empresa uma vez que ele sempre est ligado ao almoxarifado, que por sua vez pode cometer
5
CORREA, H. L. Planejamento Programao e Controle da Produo MRP II / ERP, Conceitos, uso e
implantao, So Paulo: Atlas, 2000. p 45.
6
VIANA, Joo Jos. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2000. p144.
XXVIII
equvocos no seu controle. A integrao entre almoxarife e comprador deve ser sempre
contnua, para que os estoques dos produtos no sejam causadores de prejuzos nos
investimentos devido ao capital de giro imobilizado no estoque. No entanto pode servir de
ganho quando h muita demanda e pouca oferta no mercado. A melhor opo manter o
controle de estoque de acordo com as necessidades da organizao.
2.6.3.1. Conflitos interdepartamentais referentes a estoques.

DEPTO DE COMPRAS DEPTO. FINANCEIRO
Matria - prima Desconto sobre as quantidades Capital investido

(Alto-estoque) A serem compradas Perda financeira
Quadro Comparativo 2. Fonte: (Dias, 1993, p24).
2.6.4. Diagnostico estratgico interno nos pontos fortes e fracos da empresa para a
gesto de compras.
Para maiores diagnsticos devemos analisar os pontos fortes e fracos da organizao

onde: Os pontos fortes sero as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio
favorvel para empresa, em relao ao seu ambiente. J os pontos fracos sero as variveis
internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a instituio, em relao
ao seu ambiente. (OLIVEIRA, 2001 p83).
Com estes anlises poderemos perceber onde a empresa se torna forte no seu poder de
compra e ao mesmo tempo se enfraquece quando no se organiza o setor de compra. H maior
facilidade na hora de comprar quando se planeja estrategicamente o processo de compras. A
falta de planejamento acarreta srios problemas, por exemplo, os impostos que se diferenciam
de um Estado para o outro. Tambm a distncia em que se compram as mercadorias uma vez
que demorando a entrega poder ser tarde para utilizar tal produto ou servio. Outros como
baixo nvel de estoque para manter a rotina diria da empresa em termos de suprimentos.
XXIX
3. FORNECEDORES
3.1. Avaliao de Fornecedores
A relao entre comprador e fornecedor tem que ocorrer dentre a maior harmonia
possvel, pois a empresa tem condio de ser aceita e reconhecida dentro do mercado atravs
do fornecedores e entendida como uma boa empresa criando assim uma garantia de
negociao sem maiores conflitos. Esta harmonia depender muito do comprador que, por sua
vez, ter de ser abastecido de informaes tcnicas e habilidade de negociao. Pode se
classificar como fornecedor toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra
empresa em termos de Matria-prima; Servios; e Mo de obra. (DIAS, Op. Cit.)
A eficincia de um departamento de compras esta diretamente

ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento entre o
comprador e o fornecedor, que devem ser os mais adequados e
convenientes. (DIAS, 1993. p297)
O objetivo principal encontrar fornecedores que possuam condies de fornecer os

materiais necessrios dentro das quantidades, dos padres de qualidade requeridos, no tempo
determinado, com menores preos e/ou competitivos e nas melhores condies de
pagamentos, e que os fornecedores selecionados sejam confiveis, com uma fonte de
abastecimento continua e ininterrupta. O objetivo do comprador conseguir tudo ao mesmo
tempo: qualidade, quantidade, confiana, consistncia, poder financeiro etc. Em um
fornecedor isso garantir as compras uma vantagem que poder abonar economia nas
transaes e economia significa lucro, garantindo competitividade e vida longa a organizao.
Selecionar fornecedores reunir um grupo, do maior
tamanho possvel, que preencha todos os requisitos
bsicos e suficientes, dentro das normas e padres pr
estabelecidos como adequados. O objetivo principal
encontrar fornecedores que possuam condies de
fornecer os materiais necessrios dentro das
quantidades, dos padres de qualidade requeridos, no
tempo determinado, com menores preos e ou
competitivos e nas melhores condies de pagamento.
E que os fornecedores selecionados sejam confiveis
como uma fonte de abastecimento continua e
ininterrupta. Desses diversos parmetros analisados e
quantificados que se deve fazer a escolha dos
fornecedores adequados para se manter no cadastro de
Compras. (DIAS, 1993. p300)
Na classificao de fornecedores observa-se que concordando com DIAS, uma vez que
estes se tornam fonte de abastecimento necessria a uma contnua competitividade
mercadolgica que a empresa necessita para se manter no mercado global. Esta unio com os
fornecedores dar a empresa garantias de grandes parceiros, assim como o fornecimento dos
XXX
materiais que necessita sempre que for necessrio, garantindo assim que seu cliente sempre
ter o que de fato oferecido pela empresa no dando margem a oferta de produtos ou
servios diferentes.
3.2. Relacionamento de parcerias e alianas.

LAMBERT7 define parceria da forma seguinte (...) relacionamento de negcios
baseado em confiana mutua, compartilhamento de riscos e recompensas que rendem
vantagens competitivas que resulta num desempenho maior do que se ambas as partes
estivesse trabalhando sem a parceria. A parceria, para as empresas que esto competindo no
mercado global, se torna uma questo de sobrevivncia dando capacidade de crescer junto
com o parceiro, aumentando as vantagens de ambos os lados.
Essa condio de lidar com outras empresas tornando-as parceiras, faz com que o
relacionamento entre instituies cresa cada vez mais no mercado em que atua, dando
oportunidade a sociedade de aumentar sua capacidade de emprego e movimentao da
economia, devida ao nico ato de se relacionar para crescer. Pode se afirmar que
relacionamentos mtuos trazem para as organizaes que os praticam, uma melhor imagem
dentro de seu ramo de trabalho e da sociedade, ajudando ainda mais, ao aumento de seus
negcios, sendo ela vista como parceira fiel e de confiana. MONCZKA 8 trata alianas como
... relaes corporativas e de longo prazo desenhadas para influenciar as competncias
estratgicas e operacionais das empresas participantes na busca continua de benefcios para
cada uma das partes. Estas alianas duram enquanto ambas as partes estiverem acumulando
valores significativos. Como se percebe no s em uma simples parceria de indivduos
comuns, mais tambm nas grandes corporaes, ambas as partes se interessam at o momento
em que esto se satisfazendo, aps esta satisfao as parcerias acabam e pode muita das vezes
no serem mais refeitas, acarretando o comprometimento das empresas com o crescimento,
sabendo que nunca se deve desfazer de um parceiro para sempre. Uma vez ou outra poder se
precisar novamente de aliados do passado. Esta oscilao de parceiros para a empresa pode
dar-se pela sazonalidade da regio como o caso de Porto Seguro.
7
LAMBERT, Douglas M. et al. So you Trink Yu Want a Partner. Markeying Management. Chicago. V. 5, 2, p. 24-41,
Sumner 1996. .p28.
8
MONCZKA, Robert M. et AL. Success Factors in Strategic Supplier Alliances: The Buying Company
Perspective. Decision Sciences. Atlanta, V. 29, n. 3, 1998. p 555 e 556
XXXI
Para LAMBERT (Op. Cit.) uma parceria composta de trs elementos que so: os
direcionadores, os facilitadores e os componentes. Os direcionadores so aqueles que do o
motivo a construo de uma parceria. Os facilitadores so aqueles que esto ligados a questo
de valores, cultura organizacional o tamanho das empresas, do certos confortos aos
envolvidos na parceria a disposio de ambas as partes e tambm garantem a parceria na
confiana que depositam um ao outro. Os componentes so responsveis pela manuteno do
relacionamento de ambas.
3.3. Fornecedores e a Confiabilidade

Concordando com ARNOLD (Op. Cit.) pode se disser que a questo da confiana um
tema antigo. Na gesto de compras a empresa deve saber de quem e em quem, ela est
depositando sua confiana, para garantir a empresa o cumprimento dos compromissos com
seus clientes, garantindo a ela confiabilidade, dando assim credito a seus servios ou produtos
oferecidos. Porque se o contrario ocorrer, se o fornecedor no conseguir manter seus
compromissos deixar a empresa em situao desconfortvel. Para que isso seja evitado um
bom gestor de compras estar sempre renovando suas fontes de abastecimentos, mantendo
seus suprimentos em estoques suficientes.
Ao selecionar um fornecedor, desejvel que se escolha um
fornecedor confivel, reputado e financeiramente slido. Se a
relao deve continuar, deve haver uma atmosfera de confiana
mutua e a garantia de que o fornecedor tem solidez financeira
para permanecer no negcio (ARNOLD, 1999. p219).
Selecionar fornecedores uma questo de critrios que o gestor ter que dominar
relacionando-se com fontes de suprimentos seguras e de custos acessveis, garantindo a
empresa lucratividade, capaz de se manter no mercado diante dos seus concorrentes.
XXXII
4. QUALIFICAO DOS COMPRADORES E NEGOCIAO
4.1. Qualificao do comprador

O termo qualificao diz respeito s caractersticas que deve ter um comprador nos dias
de hoje, em que ele se tornou uma pessoa chave para a empresa. O comprador deve ser uma
pessoa sempre atualizada no seu ramo de trabalho com o intuito de crescer e
consecutivamente fazer crescer a empresa a qual pertence.
O bom comprador dever possuir qualificaes, demonstrando conhecimento dos
procedimentos a serem adotados, das caractersticas dos insumos, bem como a arte de
negociar, essencial na prtica das transaes entre ele e o fornecedor.
Mesmo para aqueles mais novos na atividade de compras j

deve ter-se tornado evidente a importncia dessa funo e o
quanto ela interessante. Aos mais antigos no exerccio do
cargo deve ter ocorrido a diferena entre a funo de
comprador atual e o primitivo "Colocador de Pedido", que
antes somente fazia a entrega de formulrios preenchidos e
assinados, para cuja deciso ou formalizao em nada tinham
contribudo e infludo. (DIAS, 1993. p267)
Percebe-se que a diferena do comprador atual para aquele da poca do texto acima,
radica na falta de valor atribudo a gesto de compras. O comprador de antigamente no
podia crescer e, portanto fazer crescer a organizao a qual pertencia. O pensamento de que
esta funo no um mero cargo a mais no contexto operacional, vem sendo trocado pela
importncia que se tem hoje na gesto que a globalizao impe as compras.
Para isso a qualificao do ocupante deste cargo vem sendo cada vez mais cobrada por
aqueles que reconhecem o valor das pessoas que sabem distinguir a importncia da
negociao em uma simples compra. A exigncia da globalizao requer maior qualidade no
trabalho no s para quem est na cpula mais para aquele que exerce cargos operacionais.
Isso esta sendo reconhecido pelos administradores de hoje, apesar de algumas empresas
como as hoteleiras em geral, no ter dado o devido reconhecimento a esse setor, o que daria
a elas uma grande vantagem, no s de produo mais sim de competitividade no seu ramo
de negcios, sem falar nos lucros que iriam aumentar em propores significativas.
Antigamente os homens de compras iniciavam-se como
almoxarifes, aos quais eram delegadas a responsabilidade de
compra de "algumas coisas" de uso geral na fbrica e a
acomodao das providncias finais do recebimento e
armazenagem de mercadorias. Algumas vezes nem sabiam que
mercadorias eram ou para que se destinavam. Possivelmente
era um Gerente de Fbrica que encomendava diretamente, sem
concorrncia, sem pedido, sem solicitao, sem nada, e o
comprador era o ltimo, a saber, ou seja, ficava sabendo
somente na hora da chegada da mercadoria. (DIAS, 1993.
p267)
XXXIII
Pode se verificar que antes de se tornar vital para a empresa o comprador no era
visto como pea chave, a fonte inicial de uma boa relao entre comprador e fornecedor, pois
o gerente detinha esta funo fazendo assim com que tanto o setor das compras da empresa
como quem exercia o cargo, no tivesse destaque exercendo seu trabalho.
Esta viso destorcida do paradigma obsoleto da Gerncia centralizadora, no era eficaz.
No se tinha conscincia de que o comprador pode fazer um papel significativo no
crescimento da empresa e a mesma obter contribuies partindo da gesto de compras, como
redues nos gastos, estando o comprador sempre a posto para analisar, tanto os produtos
quanto os preos, a marca e a qualidade.
4.2. As caractersticas gerais de um bom negociador

Segundo DIAS (1993, p.295) as caractersticas gerais de um bom negociador so:Ver a
negociao como um processo contnuo no qual nenhum item imutvel, mesmo ops o
acordo final e a assinatura do contrato.
Outra caracterstica a de ter mente aberta; estar alerta para suas necessidades pessoais
e do seu negocio, da mesma forma que no se descuida das necessidades de seu oponente.
Tambm se d importncia ao fato de ser flexvel e capaz de, rapidamente, definir metas
e interesses mtuos; no tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele est errado
e deve ser mudado.
importante desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de
seu oponente; ser cooperativo porque a cooperao possibilita um clima propcio para a
soluo de problemas, em harmonia.
Ser competitivo outra qualidade indispensvel porque isso pode contribuir para
estimular as duas partes a serem mais eficientes na procura dos benefcios mtuos desejados.
Compreender que a manipulao de pessoas incompatvel com as metas de harmonia
resultante da cooperao e competio, tambm vital, assim como atingir os prprios
objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuies significativas para alcanar as metas da
organizao.
XXXIV
Negociao no uma disputa em que uma das partes ganha e

a outra tem prejuzo. Embora elementos de competio estejam
obviamente ligados ao processo, ela bem mais do que isso.
Quando numa negociao ambas as partes saem ganhando,
podemos ento afirmar que houve uma boa negociao. Saber
negociar uma habilidades mais exigida de um comprador.
(DIAS e COSTA, p293)9
Estas afirmaes de DIAS e COSTA se referem prtica onde se deve ter a habilidade
de negociao acima de qualquer habilidade, pois o ato de negociar traz ao comprador a
garantia de uma boa compra e lucros.
4.3. tica profissional do gestor de compras

10
Para S, a relao do meio ambiente que interage com o ntimo do homem pode
acarretar vrios problemas a ele e a empresa, uma vez que estes relacionamentos podem trazer
ao individuo um pensamento de diminuio ou elevao da sua auto-estima.
Os conceitos so evolutivos e possuem o sabor de onde so

aplicados, ou seja, existem os vulgares, os tecnolgicos, os
filsofos e et. Para a filosofia, em nossos dias, a conscincia
resulta da resoluo intima do homem consigo mesmo, ou seja,
fruto entre as conexes as capacidades do ego (eu) e
aquelas das energias espirituais, responsveis pela nossa vida.
Reside, pois, no interior de ns mesmos, um elo cujos limites
no esto demarcados no campo da cincia e que liga o que de
mais intimo possumos com o que de mais exterior de ns se
relaciona com o mundo ambiental; para a filosofia,
simplesmente, reconhece-se que dessa conduo resulta um
estado que o de conscincia. (S, 2004. p63)
Caso a pessoa esteja se relacionando de uma forma que no a agrada, ter conscincia
de que aquilo vivido pode ser o que os outros esto passando a sua pessoa. Da o motivo de
haver preocupao com a tica daqueles que trabalham no setor de compras, sendo este um
mantenedor de relaes constates com pessoas. Essas pessoas podem trazer conceitos
diferentes dos que a empresa tem como valores primordiais. Porm se os estmulos que este
recebe forem do seu agrado, as negociaes estaro facilitada em virtude de seu bem estar,
primando o princpio e o conceito de que, quanto mais bem fizer, mais bem receber e o
9
DIAS, Mario; COSTA, Roberto, Figueiredo. Manual do Comprador Conceitos, Tcnicas e Praticas Indispensveis em
um departamento de Compras. 3. Edio. So Paulo: Edicta.2003.
10
S, Antonio Lopes. tica Profissional. 5 Edio. So Paulo: Atlas, 2004.
XXXV
colaborador, ao estar com a conscincia tranqila e livre de maus pensamentos, mais

facilitado ter o seu trabalho.
A conscincia tica se dar perante tudo aquilo que o colaborador viver na empresa ou
seja, se a mesma no o trata da forma que ele imagina, poder primar pelos seus conceitos
deixando os da empresa de lado. Da se deriva uma srie de riscos de desonestidade.
4.4. Vcios sociais e emocionais na Gesto das compras

S expressa que a violncia tanto quanto o egosmo entre outros hbitos, atrapalham na
conduta tica do ser humano. (...) egosmo, violncia, avidez pelo material, pelo poder, em
suma, um conjunto de defeitos habita hoje o mundo social, destruindo relaes ticas, mas
brotados, quase sempre, de uma supremacia do emocional sobre o racional. E lgico que a m
conduta individual, quando praticada por muitos indivduos, ou por alguns com muito poder,
provoque fenmenos sociais negativos. (S, Op. Cit. p109).
No entanto podemos claramente perceber que o homem, convivendo com estes hbitos
pode ser influenciado por eles. Dentro das relaes do gestor de compras ele pode ser
submetido a tentaes e pode mudar de opinio sobre a conduta reta e honesta que deve
seguir, sem que ningum perceba tais mudanas em seu comportamento tico. A empresa
encontra nesta alternativa o desafio de descobrir se aquele responsvel pelo abastecimento de
suprimentos ainda confivel como sempre foi.
4.5. O tratamento do setor de compras e a tica

Pessoas emotivas muita das vezes se deixam levar pelas suas caractersticas emocionais,
esquecendo que no tratamento com clientes, no se cogitam as emoes sentidas ao negociar.
Ser racional poder ajud-lo a entender que no mundo dos negcios, principalmente se
tratando das compras de uma empresa com sazonalidade como as de Porto Seguro, as
negociaes nos perodos crticos devem ser enfrentadas em forma racional. Muitas vezes
essas pessoas no mantm sua conscincia tica, pensam emocionalmente no lucro que podem
obter para si, primando seus interesses pessoais do que os interesses da empresa.
Segundo S, mente emoo e corpo esto interligados e

oferecem condies, quando em interao, de beneficiar a
conduta humana, logo, so promotores de qualidade tica
quando associadas harmoniosamente. E bem educado para um
bom relacionamento, mediante conduta virtuosa e serena,
credenciado fica a um desempenho de suas funes racionais e
habilita-se ao xito perante o ambiente social, tendendo a viver
protegido contra tenses. (S, 2004. p110).
XXXVI
Para S, quanto mais o homem estiver em seu estado de equilbrio emocional mais
capacidade ter este de realizar suas tarefas, com maior eficincia e eficcia. A empresa que
no entende e no se preocupa com a educao tica do seu gestor das compras poder estar
correndo riscos devido as influncias que ela mesma pode causar ao seu colaborador, pois um
comprador lida com muita tenso no seu dia a dia e no respeit-las trar ao mesmo
pensamentos que o desvirtuaro eticamente. Esta relao de corpo emoo e mente nem
sempre ensinada a todos, por isso podem ocorrer riscos para as organizaes que no
valorizam tais virtudes em um ser humano. Dentro do campo tico tais valores podem
influenciar de forma positiva o homem e este por sua vez trazer resultados benficos a
organizao.
4.6. Individualismo e tica profissional na gesto de compras
Quando o comprador se comporta de maneira individualista tende a valorizar somente

seus interesses e isto pode acarretar para a empresa uma serie de problemas, tais como
relacionamento deficiente com os clientes-fornecedores, provocando-se perdas na confiana e
entendimento entre os dois, afastando a boa prtica da negociao. No campo da tica
profissional deve se levar em conta tudo aquilo referente tanto a empresa quanto ao gestor das
compras, devendo ser analisado como a organizao trata seu comprador, o que ela oferece a
ele em termos de melhoramento e aprimoramento pessoal. E pelo lado do colaborador, deve
este entender que sua funo deve ser estritamente profissional, j que ao deixar se levar pelo
seu estado emocional poder trazer conseqncias ruins no s e ele, mas, tambm a
organizao para quem trabalha. A tentao da corrupo no mundo atual muito presente e
existem inmeros exemplos de desonestidade nos altos escales da poltica e das organizaes
financeiras mundiais. Por esse motivo as empresas devem manter seu padro tico muito alto,
sendo tambm o exerccio da prtica da cidadania uma constante empresarial que possa
nortear e formar o carter dos seus colaboradores.
XXXVII
5. MATERIAIS E MTODOS
5.1. Os hotis da Orla Norte de Porto Seguro
A cidade de Porto Seguro fica localizada no Sul do Estado da Bahia, Brasil. uma
cidade de pouco mais de cem mil habitantes, que se desenvolveu aps a dcada de 1980. Est
localizada a 705 km de Salvador, sendo historicamente
o primeiro ponto de contato entre os europeus e os
indgenas da etnia Tupiniquim que ocupavam a regio.
alvo do turismo de classe mdia brasileira a partir da
dcada de 1990. Antes da abertura das estradas BR 101
e BR 367 o turismo na regio no existia. Na dcada de
1970, a estrada e a divulgao da presena indgena na
Coroa Vermelha, criaram um incentivo a mais para o
turismo regional. A natureza exuberante e a qualidade
da presena humana, pitoresca pela mistura de etnias,
distinguem a regio. Segundo a Bahiatursa, na poca
dos 500 anos do Brasil Porto Seguro oferecia 35.000
leitos a maioria localizados nas praias de Munda e Taperapuan, chamada Orla Norte, que de
tem tambm a qualificao de ser o local mais badalado na diverso diurna e noturna. Vinte
anos na regio, existia apenas um hotel em construo (Porto Seguro Praia Hotel). Um dado
curioso que a praia de Taperapuan foi tradicionalmente um pouso de romeiros aonde os
peregrinos que iam para as festas de Nossa Senhora DAjuda paravam para pernoitar, acender
fogo e festejar, vindos de Belmonte e Canavieiras. Segundo a Bahiatursa, Porto Seguro j o
terceiro plo turstico do Nordeste, ficando atrs apenas de Salvador e Recife. O mapa acima
foi da seguinte Fonte: www.portoseguroguia.com.br.mapaporto.htm. O local muito
procurado para festas nas barracas de praia, tanto de dia como de noite. A beleza das praias
atrai turistas do mundo inteiro. Por ter aparecido praticamente do dia para a noite (menos de
vinte anos) as empresas tiveram que arcar com o despreparo da regio para mo de obra
qualificada, assunto muito insistentemente comentado nas entrevistas.
O perodo da pesquisa foi o segundo semestre do ano de 2009. Em primeiro lugar foram
selecionados alguns hotis da Orla Norte para serem distribudos formulrios de perguntas aos
XXXVIII
respectivos gerentes. Tambm, para ampliar a parte qualitativa, foram selecionados outros
dois hotis, com intuito de entrevistar os gerentes. No total, o universo pesquisado envolve
aproximadamente entre quinze e vinte hotis de mdio porte, considerando nesta classificao
os que possuem entre cem e duzentos leitos. Entretanto as novas classificaes de hotelaria
consideram tambm os servios oferecidos e no somente o nmero de leitos. De qualquer
forma, so eles considerados os hotis mais importantes da Orla Norte de Porto Seguro. Os
hotis alvo da pesquisa so famosos internacionalmente em especial pela insero nas praias
badaladas entre as do Munda e a Ponta Grande. Os nomes de alguns dos maiores e mais
conhecidos so: Porto Seguro Praia Hotel, Shalimar Praia Hotel, Porto das Naus, Arco
Baleno, Hotel Sueds, Portobello, Tropical Oceano, Golden Dolphin, Monte Pascoal, Bosque
do Porto, Brisa da praia e outros.
Os hotis escolhidos foram:
1- Para aplicar o questionrio, Golden Dolphin, Tropical Oceano, Beach Hills e Monte
Pascoal.
2- Para as entrevistas diretamente com os Gerentes, Portobello Praia Hotel e Sarana.
A forma de abordagem escolhida foi utilizando uma estratgia baseada no

conhecimento prvio das pessoas nos locais chaves. Este conhecimento vem do fato do
pesquisador trabalhar na rea hoteleira e ter diversos contatos dentro do ramo. Nessa regio h
muitos formados das turmas da FACDESCO trabalhando em hotelaria, o que facilita a
aproximao. Esse fator importante de considerar, na hora de dar prosseguimento
pesquisa. As entrevistas foram realizadas no horrio da tarde. Uma delas foi antecedida de um
telefonema para agendamento. A outra foi no horrio sugerido pelo Gerente, que tambm
proprietrio do Hotel, no horrio em que diariamente se encontra disponvel. Para aplicar o
questionrio foram entregues dois formulrios para serem recolhidos depois e outros dois
foram respondidos de imediato.
5.1.1. Questionrios, respostas e interpretaes
Os questionrios foram aplicados entre os Gerentes dos hotis Golden Dolphin,

Tropical Oceano, Beach Hills e Monte Pascoal. O modelo que segue contm as respostas
obtidas. Com objetivo de facilitar a visualizao comparativa, foram reproduzidas aqui as
perguntas com a opo de resposta escolhida marcadas em vermelho. Nos outros
XXXIX
questionrios foi seguido o mesmo procedimento, para finalmente colocar o padro de

respostas um frente a outro.
Formulrio para pesquisa de campo. Trabalho de Concluso de Curso- TCC- Gesto de Compras nas Empresas Hoteleiras da
Orla Norte de Porto Seguro - Bahia. Paulo Henrique Vieira. Perodo da Pesquisa. 2009.2.
Nome do Hotel Golden Dolphin Data: 16./10./09 Horrio 15 hs.
1- Como so escolhidos os gerentes de Compras na sua empresa? Marque apenas uma opo, que
represente a escolha mais freqente.
(X) contratao por currculo,
( ) por plano de carreira,
( ) por indicao dos diretores, ou donos.
2- Se a escolha for por contratao qual o fator que pesa mais na analise do currculo? Marque
apenas uma escolha.
( ) Conhecimentos tericos,
(X) Antecedentes de performance e experincia,
( ) Confiana na honestidade.
3- As decises de compra cabem a quem ? Marque apenas uma escolha.

( ) Somente ao Comprador ( X ) A participao de outros setores
4- A qual destes setores abaixo o setor de compras se subordina? Marque apenas uma escolha.
(X) Gerencia Geral ( ) Financeiro ( ) Contabilidade ( ) Em conjunto
5- Como a rotatividade do profissional em compras?

( ) Menos de um ano
( ) Dois anos
(X) Trs anos ou mais
6- Qual o motivo mais freqente para substituies dos gestores de compras?

(X) Baixo desempenho da funo?
( ) Desonestidade
7- Como so planejadas as compras? Marque apenas a opo mais freqente.

( ) Efetuadas somente quando h necessidade
( X ) Efetuadas obedecendo as demandas da temporada
( ) Conforme a rotatividade do consumo
Formulrio demonstrativo de respostas n1 Hotel Golden Dolphin
No questionrio respondido pelo Gerente do Hotel Golden Dolphin foram obtidas as

seguintes afirmaes:
XL
Os compradores so selecionados em contratao por currculo pesando mais na hora da

admisso do novo colaborador, seus antecedentes de performance e experincia, na compra
intervm a participao de outros setores, o setor de compras se subordina gerncia geral, a
rotatividade do profissional de compras de trs anos ou mais, o motivo para a substituio
do funcionrio o baixo desempenho da funo e as compras so efetuadas obedecendo as
demandas da temporada.
importante salientar que o desempenho na funo considerado importante, assim

como o currculo, o que significa que existe uma preocupao tambm com a teoria, o
conhecimento e a prtica, porque desses elementos que se obtm u melhor desempenho.
Outro dos pontos importantes de destacar que as compras so realizadas com a participao
de outros setores.
Isso indica a forte administrao por parte da gerncia, fazendo com que todos os
setores contribuam para que a compra seja realizada de uma forma mais elaborada e racional.
Isso implicar na lucratividade a curto e longo prazo, devido boa elaborao que se efetua
por participao de vrios setores, alm da monitorao encima daquele que representa a rea
de compras. Analisando a primeira pergunta, pode se observar que o plano de carreira dentro
da empresa no efetivado no setor de compras, dando-se a contratao de pessoas externas
relacionadas com o setor especfico, confirmado pela segunda questo onde se prioriza a
performance e a experincia. Os outros questionrios interpretados a seguir apresentam outros
modelos de gerenciamento das compras.
XLI
J no questionrio respondido pelo gerente do hotel Monte Pascoal a admisso de seu

gestor de compras se da pela contratao por currculo, pesando mais a questo dos
antecedentes, a performance e a experincia. No formulrio reproduzido abaixo pode se
observar que, embora a contratao seja da mesma forma, algumas diferenas fundamentais
so encontradas.
Nome do Hotel Monte Pascoal Data: 17./10./09 Horrio 15 hs.
1. Como so escolhidos os gerentes de Compras na sua empresa? Marque apenas uma opo,
que represente a escolha mais freqente.
2. Se a escolha for por contratao qual o fator que pesa mais na analise do currculo?
Marque apenas uma escolha.
3. As decises de compra cabem a quem? Marque apenas uma escolha.
( X ) Somente ao Comprador ( ) A participao de outros setores
4. A qual destes setores abaixo o setor de compras se subordina? Marque apenas uma escolha.
( X) Gerencia Geral ( ) Financeiro ( ) Contabilidade ( ) Em conjunto
5. Como a rotatividade do profissional em compras?
( ) Menos de um ano
(X) Dois anos
( ) Trs anos ou mais
6. Qual o motivo mais freqente para substituies dos gestores de compras?
( ) Baixo desempenho da funo?
( X ) Desonestidade
7. Como so planejadas as compras? Marque apenas a opo mais freqente.

( ) Efetuadas obedecendo as demandas da temporada
( X ) Conforme a rotatividade do consumo
Formulrio demonstrativo de respostas n2 Hotel Monte Pascoal
Diferenas com formulrio anterior: Na pessoa responsvel pelas compras delegado

todo o poder na hora das tomadas de decises finais, tendo que se subordinar apenas ao
gerente geral. O cargo tem uma mdia de rotatividade mxima de dois anos podendo o
XLII
comprador ser demitido por desonestidade. Percebe-se que esta empresa confia muito em seu
comprador uma vez que as decises cabem somente a ele.
Sua substituio se da freqentemente por motivo de desonestidade. Pode se observar
que esta organizao no tem um acirrado controle dentro de suas compras, pois somente uma
pessoa toma a deciso de comprar, como comprar, quando e o que comprar.
As compras deste hotel so realizadas conforme a rotatividade do consumo. Por no ter
a participaes de outros setores fica tudo muito solto e sem controle do que ocorre dentro do
setor. Se fosse mais monitorado e outros setores participassem da gesto de compras, poderia
haver maior eficcia, j que, como foi respondido, o setor compra apenas de acordo com a
rotatividade do consumo, ou seja, a compra diria sem previso ou estoque.
A compra com participao de outros setores costuma dar a organizao uma maior
segurana, sabendo que a vigilncia das atitudes e decises de seu gerente de compras sero
mais controladas. A empresa que tem suas compras baseadas na rotatividade do consumo
pode acarretar um desequilbrio em seu estoque e ter perdas por parte das faltas de
mercadorias quando h hospedagens no previstas para um determinado dia, quando o
consumo pode ser maior do que esperado.
XLIII
Nome do Hotel: Tropical Oceano Praia Data:.20./10./09 Horrio 15 h.
1- Como so escolhidos os gerentes de Compras na sua empresa? Marque apenas uma opo,
Formulrio demonstrativo de respostas n3 Hotel Tropical Oceano Praia
2- Se a escolha for por contratao qual o fator que pesa mais na analise do currculo?
3- As decises de compra cabem a quem ? Marque apenas uma escolha.
( ) Somente ao Comprador ( X ) A participao de outros setores
5 .Como a rotatividade do profissional em compras?
( ) Menos de um ano
( ) Dois anos
6 Qual o motivo mais freqente para substituies dos gestores de compras?
( ) Baixo desempenho da funo?
(X) Desonestidade
7 Como so planejadas as compras? Marque apenas a opo mais freqente.

(X) Efetuadas obedecendo as demandas da temporada
( ) Conforme a rotatividade do consumo

Formulrio demonstrativo de respostas n2 Hotel Tropical Oceano Praia
O hotel Tropical Oceano Praia responde o questionrio da seguinte forma.

A aceitao de seu empregado responsvel pelas compras efetuada por contratao
analisando o currculo pesando para a seleo seus antecedentes de performance e
experincia. A participao de outros setores acontece, porm o responsvel da rea se
subordina a Gerncia Geral, permanecendo o comprador em mdia na empresa, por trs anos
ou mais, ocorrendo sua substituio com maior freqncia, devido a falta de honestidade e
suas compras so efetuadas obedecendo as demandas da temporada.
Analisando as respostas desta empresa pode se perceber que h uma boa
administrao, j que a mesma mostra a participao de outros setores podendo assim ter um
XLIV
maior controle quando h outras pessoas conferindo o que o comprador realiza. Tudo indica
que a desonestidade pesa como fator primordial na demisso. Deixa claro que existe uma
prioridade na questo tica e na relao com os colaboradores, porm o controle maior.
Assim tambm existe maior controle de estoque. (Observe-se que a resposta sobre o
planejamento de compras obedece a demanda da temporada e no a rotatividade de
consumo). Assim se consegue um estoque capacitado para atender melhor seus clientes
podendo enfrentar qualquer demanda derivada de hospedagem maior do que o esperado.
XLV
Nome do Hotel: Beach Hills Data: 20/10/09 Horrio 15 h.
1- Como so escolhidos os gerentes de Compras na sua empresa? Marque apenas uma opo,
( ) contratao por currculo,
(X) por plano de carreira,
2- Se a escolha for por contratao qual o fator que pesa mais na analise do currculo?
3- As decises de compra cabem a quem? Marque apenas uma escolha.
( ) Somente ao Comprador ( X) A participao de outros setores
5- Como a rotatividade do profissional em compras?
( ) Menos de um ano
( ) Dois anos
6- Qual o motivo mais freqente para substituies dos gestores de compras?
( X ) Baixo desempenho da funo?
( ) Desonestidade
7- Como so planejadas as compras? Marque apenas a opo mais freqente.

( ) Efetuadas obedecendo as demandas da temporada
(X) Conforme a rotatividade do consumo
Formulrio demonstrativo de respostas n4 Hotel Beach Hills
As respostas do questionrio respondido pelo gerente do hotel Beach Hills deixam claro
que no h uma contratao por currculo da pessoa que ser responsvel pelo setor de
compras. O empregado que ser o novo comprador selecionado por plano de carreira,
analisando-se os antecedentes de performance e experincia. Na empresa se permite a
participao de outros setores sendo o setor de compras subordinado a Gerncia Geral e a
XLVI
demisso se da em mdia por trs anos ou mais, quando se percebe que esta havendo um
baixo desempenho da funo. As compras so feitas conforme a rotatividade do consumo.
Analisando a respostas dadas por esta empresa pode-se observar que a mesma tem
preferncia remanejar pessoas que j trabalham h tempo na organizao. Isto ocasiona
pontos negativos como os vcios que o funcionrio adquiriu dentro da empresa que so mais
difceis de serem corrigidos. Por outro lado, h tambm elementos positivos como o
conhecimento que a empresa tem sobre essa pessoa, o que dar a organizao uma maior
oportunidade de controle e tambm pode ela prever determinadas atitudes o que no ocorre
quando o funcionrio admitido externamente empresa. O fato de a empresa trabalhar suas
compras relacionando outros setores, da a ela uma garantia maior de que os erros podero ser
corrigidos quando so analisados por vrias pessoas, o que no ocorre com aquelas onde s
uma pessoa, ou seja, uma s opinio determinante das decises finais na obteno de
produtos ou servios.
O que aparece nestas respostas como desfavorvel a empresa o fato de suas compras
ser pela rotatividade do consumo causando um desequilbrio nos estoque, no levando em
conta que ela poder tem mais clientes do que esperava visto que a demando do turismo
muito volvel.
5.1.2. Entrevistas
Para uma melhor compreenso das respostas fechadas dos formulrios foi necessrio
realizar entrevistas com os gerentes.
5.1.3 Relatrio das entrevistas
Foram realizadas, aos fins de complementar os dados da pesquisa qualitativa, duas

entrevistas, uma com o Gerente e proprietrio do Sarana Praia Hotel, e a outra com o Gerente
do Portobello ambos localizados na praia de Taperapuan. As entrevistas foram agendadas por
telefone, e os dois entrevistados foram extremamente colaboradores e responderam a todas as
perguntas. As entrevistas foram realizadas em dois dias consecutivos.
XLVII
Entrevista com Lucio Schiavo do Sarana
Data: 20/10/09
Horrio: 16:00
A entrevista aconteceu no horrio da tarde, na sala da Diretoria, pelo espao de meia

hora, sem outras pessoas presentes. Supe-se que as respostas recolhidas, se correspondem
com o real pensamento do entrevistado. O Gerente do hotel Sarana uma pessoa de meia
idade com aparncia muito jovem e dinmica, bastante informal e de tratamento muito
simples e amigvel. Ao ser perguntado sobre a Gesto de compras da sua empresa, ele
afirmou que os Gerentes de compras so escolhidos por plano de carreira, selecionando
pessoas de confiana dentro da empresa.
Perguntado sobre a opo escolhida, disse que achava mais vivel essa forma.
Perguntado sobre o fator que pesa mais na escolha, ele respondeu que as pessoas eram
selecionadas pelo bom desempenho anterior, pela vontade de trabalhar, pela experincia e
seriedade tica. Sobre a autonomia do Gerente de compras, afirmou que as decises cabem
somente a ele, gerente de compras. Nenhum outro setor participa das negociaes de compras
e a responsabilidade toda do comprador-negociador.
A independncia do setor de compras to evidente que foi indicado pelo gerente que a
freqncia da auditoria das compras apenas semestral. Percebe-se a total autonomia do setor
e a confiana depositada no responsvel, que no se subordina a autorizao de nenhum outro
setor para tomar decises.
Ao ser perguntado sobre qual a dificuldade de encontrar profissionais em compras para

a organizao, respondeu que eles so treinados pelo prprio hotel. Entretanto existe uma
dificuldade de contexto regional, da prpria sociedade que insuficiente na rea de educao
tornando assim difcil a formao de um bom profissional. Sobre a rotatividade do
profissional de compras e quais os motivos e qual a mdia de permanncia no cargo informou
que em 14 anos foram formados quatro gestores de compras tornado assim a rotatividade em
media de 3,5 anos. Os treinamentos acontecem dentro do hotel e tambm externamente, com a
realizao de cursos para atualizao dos profissionais. No so somente os compradores que
so treinados, mas todos os que ocupam cargos de chefia. A empresa demonstra deste modo a
preocupao com o conhecimento tcnico dos funcionrios.
XLVIII
Entrevista com Siegfried Michel do Portobelo
Data 19/10/09
Horrio 17:30
O Gerente deste hotel uma pessoa jovem, mas muito formal, atencioso, porm srio.
A entrevista foi tambm na Gerncia, em forma individual. Pela conversa foi possvel
transparecer que a contratao dos compradores se d dentro de uma formalidade especfica.
Os compradores no tm status de gerente e so escolhidos por anlise de currculo,
mediando outras pautas burocrticas para o selecionado ao cargo, como testes psicolgicos e
estudo dos antecedentes e experincia anterior. Na contratao os fatores que pesam mais na
escolha so a honestidade, boa comunicao a fim de obter bons negociadores, postura e bom
carter.
Sobre a autonomia do Gerente de compras, disse que na sua empresa no h autonomia.

O comprador monitorado, ou seja, sua deciso restrita. A negociao fechada somente
aps o aval de outros setores. O setor de compras se subordina somente a gerncia e a deciso
final da compra cabe ao responsvel da rea, mas com restries da gerncia. Sobre a questo
da dificuldade de encontrar profissionais em compras para a organizao, respondeu que a
falta de instruo dos candidatos a pior dificuldade, pois a regio no oferece bons
candidatos. Foi perguntado sobre a rotatividade do profissional de compras, quais os motivos
e qual a mdia de permanncia no cargo. O Gerente respondeu que a mdia de 3 anos ou
mais. A causa mais freqente de demisses a desonestidade unida ao baixo desempenho da
funo.
5.1.4 Comparao entre os dois perfis anteriores
O primeiro gerente definiu seu setor de compras com totalmente autnomo, escolhido
dentro do quadro do prprio hotel, por plano de carreira. Devido ao conhecimento do carter
do funcionrio, ao modelo de comprador totalmente autnomo, funciona at o extremo de
trabalhar apenas com duas auditorias no ano. De outra parte, o segundo entrevistado definiu o
perfil do comprador, como subordinado gerncia com vistoria permanente e autonomia
restrita, no havendo gerente de compras, mas apenas comprador. No primeiro caso o gerente
tem a prerrogativa de ser tambm o proprietrio. Tudo indica que possa haver um modelo de
empresa familiar, que no foi especificamente detectada, mas, possvel.
XLIX
Os dois modelos tm seus prs e contras, entretanto o modelo do comprador autnomo

tem maior agilidade para o desenvolvimento das compras, embora parea que a liberdade
excessiva poderia trazer mais riscos empresa. Quando a gerncia optar por um ou outro
modelo deve saber quais os riscos e as vantagens da cada um.
No resultado final da apurao dos dados foi concludo que: Todas as empresas
escolhem seus funcionrios de compras por antecedentes, performance e experincia.
Nenhuma prioriza a teoria. Todas as empresas que subordinam o setor de compras a outra
chefia, se remetem gerncia geral. A rotatividade do cargo na maioria das empresas (75%)
de trs anos ou mais. Na maioria das empresas, (75%) outros setores participam da deciso
de comprar. Na metade das empresas a causa de demisso mais freqente o baixo
desempenho. A outra metade afirma que a causa mais freqente de demisso a
desonestidade. A metade das empresas pesquisadas planeja suas compras obedecendo as
demandas da temporada. A outra metade planeja conforme a rotatividade de consumo.
L
7. DISCUSSO
A funo compras um segmento essencial do departamento de material e

suprimentos que tem por finalidade abastecer as necessidades de materiais ou servios assim
como planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com quantidades
corretas, verificando o recebimento efetivo do que foi comprado e providenciar seu fluxo.
Compra , portanto, uma operao muito importante entre as que compem o processo de
suprimento. Tendo em vista que a funo compra um setor dentro da hotelaria que vem
sendo to pouco valorizada, sendo a mesma considerada uma funo operacional e no de
gesto, apresenta-se a necessidade de atribuir a ela uma importncia de grau maior, pois
assim poder estabelecer elos melhores dentro das empresas hoteleiras da Orla norte de Porto
Seguro e regio.
Socialmente falando em compras e suprimentos esta funo est ligada a sociedade de
forma responsvel uma vez que bem exercida mantm a empresa competitiva e gerando
emprego para a sociedade onde a instituio se encontra. Como afirma BAYLI cada vez
mais s empresas assumem o papel de inovadoras em suas tcnicas para o aumento de sua
competitividade e maior o numero de empresas ganhando vantagens assim como tambm
cresce o nmero de empresas que tentam aumentar seu poder de mercado. Para aumentar
estas vantagens competitivas, as organizaes vm apostando nas compras e essa medida de
aumento competitivo da ao rgo de compras uma caracterstica cada vez mais atual dentro
das instituies, elevando o setor para participar da responsabilidade na lucratividade. Como
foi abordado, quando mais informaes o comprador tiver, este exercer sua funo por mais
tempo dentro da empresa, sem necessidade de ser trocado por pessoas mais atualizadas
dentro do setor, e exercer sua funo com qualidade e quantidade de operaes realizadas
em favor da empresa, gerando assim redues nos custos.
Os objetivos das compras devem estar atrelados estrategicamente aos da organizao,
visando maior qualidade nos produtos, insumos e servios, maior reduo de custos, garantias
de prazos mais longos e maior poder de negociao. Estes fatos vm tornando o setor de
compras mais dinmico e estratgico fazendo com que a empresa tenha possibilidades de
assumir papeis mais acirrados na sociedade devido influncia e poder que as compras
exercem na reduo de seu gasto total.
Outra questo importante o que se refere ao planejamento antecipado das compras,
segundo os conceitos modernos, destacados por OLIVEIRA, que colocam em destaque as
empresas que se organizam antecipadamente conforme os paradigmas da moderna
LI
Administrao. De outra parte, devem ser valorizados os profissionais que se graduam nos
cursos desta rea, porque so eles os que mudaro o perfil do mercado de contrataes no
setor de compras. Observando os relatos das entrevistas realizadas, se percebe que no h um
perfil definido do comprador, sabendo que as empresas pesquisadas so da mesma regio,
com as mesmas dificuldades para encontrar um bom profissional da rea, pois os
entrevistados afirmaram que para encontrar tal profissional h muita dificuldade por falta de
incentivo educao e poucas oportunidades para se profissionalizar. Outra observao a ser
salientada a falta de padro sobre a forma de contratar os gestores.
Quando a contratao por plano de carreira o candidato ocupa o cargo com os
mesmos vcios anteriores obtidos na empresa e poder manter os mesmos continuadamente,
mesmo quando o responsvel pela empresa possa se sentir mais confortvel tendo como
comprador uma pessoa j conhecida. Quando acontece, como no caso da segunda entrevista,
onde a contratao totalmente oposta a primeira e se da por anlise curricular, esta forma
deixa claro que no sero encontrados os vcios comuns aos contratos por plano de carreira,
j que a pessoa contratada de fora da empresa poder colocar vcios novos, na organizao,
advindos de outros modelos de trabalho. A rotatividade do comprador em ambas as
organizaes so de mesma proporo, podendo ser observado que o tempo do comprador na
organizao no se estende muito, gerando uma demanda cclica de profissionais, como j se
mencionou acima, difcil de suprir.
Como j se observou, os profissionais so demitidos por baixo desempenho na funo
ou por desonestidade. Esses diferentes casos esto associados maior ou menor liberdade e
autonomia que existe no setor. Quanto maior autonomia, maior a possibilidade de ocorrer
demisso por desonestidade. Repare-se que no caso da empresa que oferece total autonomia
ao setor, a rotatividade dos funcionrios maior.
Entretanto nota-se que a situao do setor de Administrao hoteleira na regio vem
tomando outro formato observando-se ao nvel contratual um aumento das exigncias do
prprio mercado, pela globalizao do comercio, que exige das pessoas a compreenso destas
mudanas na rea de compras, que saibam como lidar com a realidade atual e que no se
prendam modelos de compras tradicionais, o que podem acarretar a uma empresa prejuzos
de forma direta ou indireta a logo ou curto prazo.
Antigamente as compras eram baseadas na negociao direta entre comprador e
vendedor, em um corpo-a-corpo que envolvia a possibilidade de barganha. Os novos modelos
de compra, utilizando telefone e Internet, catlogos, etc., exigem outro tipo de
conhecimentos. Assim, necessrio que um bom comprador seja eficiente nos dois modelos
LII
de compra. Tendo aumentado a oferta de cursos profissionalizantes presenciais ou a distancia

esto comeando a serem supridas tais exigncias, porm de maneira ainda muito lenta.
Cursos que venham a dar suporte para o setor de compras ainda so muito escassos.
Mais facilmente se encontram cursos direcionados s vendas e aos outros setores. As
mudanas que vem acontecendo no mercado so relacionadas ao fato das pessoas
aproveitarem os cursos profissionalizantes, mesmo no sendo dessa rea e os contratadores
aceitarem esses, por terem os candidatos maior perodo de estudo, mesmo que no seja
relativo a especfica gesto de compras. Sabendo que para as organizaes hoteleiras da Orla
Norte de Porto Seguro difcil encontrar um profissional capacitado e com conhecimentos
tericos e prticos sobre compras, o caminho mais acertado seria aproveitar os
Administradores formados na regio nos ltimos anos, por terem uma preparao terica que
atende ao planejamento necessrio para o setor. Deve se fazer ateno que os mesmos
possam adquirir os conhecimentos prticos pertinentes a cada organizao, durante seu
perodo na empresa.
Valorizando o curso de Administrao, poder ser conseguido um desempenho
profissional baseado no conhecimento e no na prtica, que muitas vezes insuficiente para
atender todas as necessidades que a empresa tem para lidar com as novas formas de compras
que o mercado oferece. Entretanto so necessrias novas aproximaes e pesquisas, no
somente no ramo da hotelaria, mas em todos os setores em que as compras so pea chave do
faturamento e lucro subseqente. Ao que parece, haver uma valorizao e na rea dos
cursos de Administrao que poder crescer ainda mais na regio se mantida for esta
preocupao tambm no resto das empresas no entrevistadas ainda.
LIII
CONSIDERAES FINAIS
A falta de preparo do pessoal do setor de compras que se nota nas empresas desta regio
traz as organizaes problemas crescente uma vez que a Gesto de compras no est sendo
realizada de maneira a gerir lucros, apenas feita como mera funo operacional sendo
considerada como um processo burocrtico. As parcerias com os fornecedores ajudam muito
na soluo dos problemas ocasionados na regio pla sazonalidade. Este tipo de trabalho
realizado entre empresas praticantes de parcerias no s pode, mas deve ser praticado tambm
pelas organizaes hoteleiras uma vez que elas mantm inmeros negcios com diversas
empresas de diferentes ramos. A questo tica deve ser um valor na Viso da empresa para
poder contribuir com a formao do seu corpo de funcionrios, sendo ela prpria uma
empresa tica que respeite os valores das pessoas e da sociedade.
As mudanas no perfil do mercado so esperadas a partir da valorizao da Gesto de
compras na Hotelaria, O planejamento das compras contribuir tambm para a mudana, pois,
como Oliveira bem demonstrou, o planejamento um processo contnuo que exige das
organizaes um esforo cada vez maior. O planejamento estratgico no deve ficar somente
nas aspiraes e deve ser trazido para a realidade, de forma a ajudar a organizao.
Entretanto toda esta mudana no se dar da noite para o dia. A funo social do
Administrador vir tambm a contribuir com o aperfeioamento de toda a gesto de compras
e ajudar a alavancar as empresas hoteleiras, proporcionando sustentabilidade e permanncia
no mercado.
LIV
REFERNCIAS BIBLIOGRAFIA
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LV
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LVI
APNDICE
LVII
GRFICOS DEMOSTRATIVOS DAS RESPOSTAS DOS

FORMULRIOS APLICADOS NA PESQUISA DE CAMPO.
Tabela 1
Como so escolhidos os gerentes de Compras na sua empresa? Marque apenas uma opo,
Contratao por currculo 75%
Por plano de carreira 25%
Por indicao dos diretores, ou donos
Tabela 2
Se a escolha for por contratao qual o fator que pesa mais na analise do
currculo? Marque apenas uma escolha.
Conhecimentos tericos
Antecedentes de performance e 100%

experincia
Confiana na honestidade
LVIII
Tabela 3
As decises de compra cabem a quem? Marque apenas uma escolha.
Somente ao Comprador 25%
A participao de outros setores 75%
Tabela 4
A qual destes setores abaixo o setor de compras se subordina? Marque

apenas uma escolha.
Gerencia Geral 100%
Financeiro
Contabilidade
Em conjunto
LIX
Tabela 5
Como a rotatividade do profissional em compras?
Menos de um ano
Dois anos 25%
Trs anos ou mais 75%
Tabela 6
Qual o motivo mais freqente para substituies dos gestores de compras?
Baixo desempenho da funo 50%
Desonestidade 50%
LX
Tabela 7
Como so planejadas as compras? Marque apenas a opo mais freqente.
Efetuadas somente quando h

necessidade
Efetuadas obedecendo as demandas da 50%

temporada
Conforme a rotatividade do consumo 50%
Todas as empresas escolhem seus funcionrios de compras por antecedentes, performance e

experincia. Nenhuma prioriza a teoria.
Todas as empresas que subordinam o setor de compras a outra chefia, se remetem gerncia geral.
A rotatividade do cargo na maioria das empresas (75%) de trs anos ou mais.
Na maioria das empresas, (75%) outros setores participam da deciso de comprar.
Na metade das empresas a causa de demisso mais freqente o baixo desempenho. A outra metade
afirma que a causa mais freqente de demisso a desonestidade.
A metade das empresas pesquisadas planeja suas compras obedecendo as demandas da temporada. A
outra metade planeja conforme a rotatividade de consumo.

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Co-orientador: Almiro Cyrino

Coordenador: Edison Di Fabio

expe com detalhes a parte metodolgica do trabalho de pesquisa e os relatrios

1. A HISTRIA DA GESTO DE COMPRAS

1.1. Funo compras

A centralizao das compras dar aos empresrios o poder de compras e de barganha no

1.2 Tipos de Compras

1.2.1. Recompra direta

1.2.2. Compra Modificada

1.2.3. Compra Nova

1.3. Critrios de Compra

qualidade no significa somente produto livre de defeitos ou esteticamente agradveis. Alm

1.4. Objetivos da compra

1.5. A logstica e as compras

concorrncia e de lucratividade. Conforme MECINAS As compras compem os seguintes

2. ROTINAS SIMPLIFICADAS DE COMPRAS

Como pode se observar no fluxograma acima, o processo de compras comea com a

2.2. O ciclo de Compras

Figura 2. Ciclo de compras.

desnecessrias implica evitar problemas eventuais causadores de danos a organizao, a

Afirma Dias que a seleo de fornecedores de extrema importncia a instituio. Uma

2.3 Compras e suas Modificaes

2.3.1. Mudanas do rgo de compras em compras reativas (enfoque funcional) para

2.4. Especificao da compra segundo Arnold

2.4.1. Exigncias de Quantidade

A demanda de mercado quem vai determinar a quantidade necessria a ser adquirida,

2.4.2. A poca de Comprar

2.4.3. Dificuldades de Compras

compra. 2. Especificaes incorretas, provocam: a) falhas dos fornecedores; b) burocracia

2.5. Almoxarifado e o seu Envolvimento nas Compras

2.6. Planejamento da Gesto de Compras

A atividade de planejamento complexa em decorrncia de sua

As empresas de hotelaria da Orla Norte de Porto Seguro como um todo deveria

2.6.3. Controle de estoque

2.6.3.1. Conflitos interdepartamentais referentes a estoques.

Matria - prima Desconto sobre as quantidades Capital investido

Quadro Comparativo 2. Fonte: (Dias, 1993, p24).

Para maiores diagnsticos devemos analisar os pontos fortes e fracos da organizao

A eficincia de um departamento de compras esta diretamente

O objetivo principal encontrar fornecedores que possuam condies de fornecer os

3.2. Relacionamento de parcerias e alianas.

3.3. Fornecedores e a Confiabilidade

4. QUALIFICAO DOS COMPRADORES E NEGOCIAO

4.1. Qualificao do comprador

Monografia aprovada em // para obteno do ttulo de Graduao em