Aula 7 - Surgimento das organizaes modernas e principais teorias da administrao 97

AULA

7
Surgimento das organizaes
modernas e principais teorias
da administrao

NESTA AULA
Os valores do povo japons e sua ligao com a vida profissional
O modelo japons de administrar sistema Toyota de produo
Os papis gerenciais de Mintzberg e as habilidades gerenciais de Katz
Administrao por Objetivos (APO)
Crticas APO
METAS DE COMPREENSO
Estabelecer a relao entre os valores e o comportamento do povo japons e
os diferenciais praticados nas empresas, entendendo de que forma o modelo
japons de administrao influenciou a produo das corporaes.

Mostrar as peculiaridades da atividade gerencial e suas principais habilidades.

Estudar a Administrao por Objetivos (APO), percebendo o contexto em que

surgiu e identificando suas principais tcnicas e particularidades.

APRESENTAO
Nessa aula da Unidade Curricular Estudos Organizacionais abordaremos como os prin-
cpios administrativos foram influenciados pelo modelo japons de administrao, perce-
bendo que a cultura japonesa tem uma grande ligao com o modo com que o povo japons
encara o trabalho.
Tambm estudaremos aspectos importantes do trabalho gerencial, a partir dos estudos
de Mintzberg e Katz, em que vamos perceber que esse nvel hierrquico possui certas par-
ticularidades que devem ser compreendidas como um todo.
Alm disso, veremos como a Teoria Neoclssica surgiu, no momento em que novos
problemas administrativos despontavam em razo do grande crescimento das empresas na
dcada de 1950. Assim, a Administrao por Objetivos (APO) se mostra como uma forma de
fornecer tcnicas administrativas mais encaixadas poca. Boa aula!
 98 Unidade Curricular: Estudos Organizacionais

Os valores do povo japons e sua

ligao com a vida profissional
A forma pela qual a produo japonesa se tornou conhecida e estudada
no mundo est muito ligada ao que chamamos de toyotismo, em razo da
fbrica de automveis Toyota.

Porm, antes de abordarmos essa forma de produo, devemos analisar

brevemente algumas caractersticas do povo japons que so muito impor-
tantes na formao de um estilo japons de administrar.

Para se entender as inovaes implantadas pelo toyotismo, fundamen-

tal compreender como se comportam os trabalhadores japoneses.

Desde a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), os japoneses j mostravam

ao resto do mundo, especialmente ao ocidental, uma grande capacidade de
organizao e logstica, na medida em que durante a guerra conseguia se
desdobrar em vrias frentes de combate ao mesmo tempo. Esse fato ain-
da mais notvel quando se sabe que o Japo possui uma conhecida escassez
de recursos naturais em seu territrio.

Essa organizao de trabalho tem forte ligao com a cultura do pas,

pois o Japo possua, principalmente naquela poca, caractersticas em
sua sociedade que o diferenciava do comportamento dos ocidentais. Tais
caractersticas acabaram por trazer um diferencial competitivo para
suas empresas.
EM.com.br

Exemplo de recuperao no Japo: um ano aps o terre-

moto de 11 de maro de 2011, o pas conseguiu reerguer
equipamentos pblicos e empresas destrudos pelo abalo de
magnitude 9,0, que deixou mais de 15 mil mortos.
Aula 7 - Surgimento das organizaes modernas e principais teorias da administrao 99

Vamos abordar algumas dessas caractersticas:

1. O emprego tinha carter vitalcio, ou seja, os japoneses iniciavam

suas vidas profissionais em uma empresa e se aposentavam na mes-
ma organizao, fazendo com que essas empresas se tornassem
como suas segundas casas. Havia grande identificao do traba-
lhador com sua empresa, o que fazia com que ele lutasse muito pelos
objetivos organizacionais, pois havia a ideia de que os problemas
da organizao eram tambm problemas do trabalhador. Logo, com
essa ligao forte entre trabalhador e empresa, era praticamente
impossvel que um japons sasse de sua empresa para ir trabalhar
em uma organizao que fosse da concorrncia.

2. Naquela poca era raro no Japo haver disputas dentro das empresas
para ocupar cargos gerenciais, uma vez que as diferenas entre os
salrios eram pequenas para cargos gerenciais e seus subordinados.
O trabalho dos funcionrios era visto com muito respeito e os cargos
gerenciais eram preenchidos por profissionais capacitados, os quais
atingiam esses cargos em um processo lento e gradual.

3. O trabalhador era estimulado a conhecer todos os setores da em-

presa ocasionando uma formao generalista. Consequentemente, o
trabalhador recebia treinamentos em varias reas da empresa, oca-
sionando maior estmulo no trabalho e maior identificao com os
objetivos principais da organizao.

4. A disciplina dos trabalhadores era exemplar, na medida em que

no era preciso que se controlassem as tarefas de cada um, pois
o trabalhador japons possua um senso de responsabilidade e um
compromisso com a organizao que estava muitas vezes acima at
de sua prpria famlia. O trabalho na empresa e o sucesso da mes-
ma esto muito ligados com a ideia de honra, e no apenas a uma
questo profissional.

5. A noo de trabalho em grupo muito estimulada, com as decises

sendo tomadas por consenso, ou seja, atravs da contnua discus-
so dos grupos de trabalho. Dessa forma, os trabalhadores japone-
ses praticam o respeito mtuo no trabalho, pois todas as opinies
so vlidas.

6. Assim como a noo de grupo muito forte, as noes de respon-

sabilidade em relao aos resultados do trabalho tambm so, ou
seja, desde os cargos mais altos aos mais baixos na empresa os fun-
cionrios assumem a responsabilidade pelos acertos e erros em suas
atividades, o que causa um aumento na sensao de coletividade
entre todos na organizao.

7. Outra caracterstica do povo japons em relao ao trabalho a

viso sistmica, ou seja, a capacidade de entender a interao en-
tre as partes que formam um sistema. Essa viso do todo muito
importante, pois assim se identificam todas as consequncias que
ocorrem quando surge uma alterao em um produto e/ou servio.
Com isso, mais fcil analisar as melhores formas de planejamento.
100 Unidade Curricular: Estudos Organizacionais

O modelo japons de administrar

sistema Toyota de produo
Sistema just Essas caractersticas do povo japons ajudaram a formar um dos maiores
in time:
Sistema de
diferenciais das empresas japonesas em relao produo. Esse diferen-
administrao da cial foi que os japoneses produziam produtos semelhantes aos produzidos no
produo que possui
o princpio de que ocidente, porm com a vantagem competitiva de ter um preo mais baixo.
nenhum item deve
ser produzido,
transportado ou
comprado antes da Esse preo mais baixo foi alcanado a partir da reduo nos custos dos
hora exata. Esse
sistema aplicvel produtos, com a introduo de tcnicas de administrao que focavam na
a qualquer tipo de
empresa que deseje reduo de desperdcios na produo.
reduzir seus estoques
e, consequentemente,
seus custos
decorrentes. Voltando indstria de automveis Toyota, essa forma japonesa de
administrar a produo tem sua origem no Sistema Toyota de Produo,
de acordo com Maximiniano (2007). Nesse sistema, temos dois princpios
fundamentais: a reduo e/ou eliminao dos desperdcios e a produo
com qualidade. A reduo e/ou eliminao dos desperdcios no Siste-
ma Toyota de Produo baseada na racionalizao da fora de traba-
lho, na produo realizada de forma flexvel e no sistema just in time.
Crdito: Wikimedia Commonslinha

Produo mecanizada em indstria automobilstica, uma das caractersticas

do Sistema Toyota de Produo

Com as caractersticas de comportamento do povo japons abordadas

anteriormente, a racionalizao da fora de trabalho foi obtida a partir
da intensa capacidade de trabalhar de forma coletiva, pois os funcionrios
eram reunidos em equipes, nas quais deviam realizar tarefas sob a super-
viso de um lder.

A produo realizada de forma flexvel est baseada na de produo,

o que o capacitava a entender todo o processo produtivo. Em geral, a
produo era realizada em pequenas quantidades, seguindo os pedidos
dos clientes.
Aula 7 - Surgimento das organizaes modernas e principais teorias da administrao 101

J o sistema just in time basicamente tinha o objetivo de reduzir o nvel

de estoque das fbricas, bem como o tempo para fabricao dos auto-
mveis. Para isso, foi necessrio determinar que houvesse o fornecimento
preciso de peas na linha de produo. Logo, era necessrio tambm que
houvesse um grande comprometimento por parte dos fornecedores, evitan-
do qualquer falta de material que interrompesse a produo.

O sistema japons de administrao e seus diferenciais comearam a

incomodar a concorrncia a partir da dcada de 1980, quando as empre-
sas japonesas de automveis (como Toyota e Honda) abriram suas fbricas
no Ocidente (EUA e Europa). A partir da, o modelo japons comeou a ser
copiado naquilo que possua de diferencial como, por exemplo, o sistema
Just in Time, que podia ser aplicado a qualquer tipo de produo.

Dica
Cartas de Iwo Jima (EUA, 2007)
Dirigido por Clint Eastwood. Nesse filme, tratada
a batalha por um conjunto de ilhas no Oceano Pacfico
durante a Segunda guerra Mundial. Em junho de 1944, Filme
Tadamichi Kuribayashi (Ken Watanabe), o tenente-general
do exrcito imperial japons, chega na ilha de Iwo Jima.
United States Marine Corps/Wikimedia Commons

Muito respeitado por ser um hbil estrategista,

Kuribayashi estudara nos Estados Unidos, onde
fizera grandes amigos e conhecia o exrcito
ocidental e sua capacidade tecnolgica. Por
isso o Japo colocou em suas mos o destino
de Iwo Jima, considerada a ltima linha
de defesa do pas. Ao contrrio dos outros
comandantes, Kuribayashi moderniza o modo
de agir, alterando a estratgia que era usada.
Ele supervisiona a construo de uma fortaleza
subterrnea, feita de tneis que davam para as
suas tropas a estratgia ideal contra as foras
americanas, que comeam a desembarcar na
ilha em 19 de fevereiro de 1945.
Batalha de Iwo Jima,
em foto do Portal da Marinha
dos Estados Unidos

Os papis gerenciais de Mintzberg

e as habilidades gerenciais de Katz
Seguindo a ideia do trabalho coletivo e da importncia do lder, vamos
abordar as principais caractersticas do trabalho gerencial.

O papel a ser desempenhado por um gerente, em qualquer rea de

atuao, tem grande relao com habilidades que so necessrias em um
processo administrativo. De acordo com Maximiano (2002), Robert L. Katz
conceituou essas habilidades em trs tipos:
102 Unidade Curricular: Estudos Organizacionais

1. Habilidade tcnica: se refere ao conhecimento dos mtodos e equi-

pamentos necessrios para o desempenho da funo gerencial den-
tro de uma organizao.

2. Habilidade humana: se refere capacidade do gerente compreen-

der as necessidades e aspiraes das pessoas com quem trabalha,
sabendo trabalhar com grupos, e fazendo com que esses grupos al-
cancem as metas da empresa por intermdio da sua liderana.

3. Habilidade conceitual: se refere capacidade do gerente de com-

preender a organizao de um ponto de vista mais amplo, conse-
guindo visualizar as interaes entre as diversas partes que formam
uma empresa, assim como concentrar esforos dessas partes para
obteno de um objetivo comum. Essa viso mais abrangente cada
vez mais necessria na medida em que o gerente alcana nveis hie-
rrquicos mais elevados na empresa.

Palavra dE autor
(...) Um gerente obtm resultados eficazes por meio de pessoas
pelo processo de delegao. Mesmo que um gerente no possa delegar
a responsabilidade final, ele pode delegar autoridade. por meio de
compartilhamento de responsabilidade, pela atribuio e delegao de
autoridade, que um gerente pode fazer com que outros nveis (pessoas)
sejam responsveis pela realizao do trabalho.
(MONTANA, 2006, p. 9)

Segundo Maximiano (2002), outra viso sobre as habilidades neces-

srias para um gerente a fornecida por Henry Mintzberg. Na viso de
Mintzberg, os gerentes desempenham diversos papis gerenciais, ou
seja, uma srie de comportamentos que pertencem a uma funo ou
posio dentro de uma empresa. Esses papis gerenciais seriam:

1. Figura de proa: esse papel tem relao com a capacidade do

gerente agir como um exemplo para seus subordinados, represen-
tando sua empresa com destaque.

2. Lder: esse papel tem relao com as habilidades de liderana

que so fundamentais em um gerente, no apenas para o grupo
de subordinados, mas tambm em um contexto mais amplo que
envolve a empresa e suas relaes com o ambiente em que atua.

3. Ligao: esse papel se relaciona com a capacidade do gerente de

estabelecer uma rede de contatos. Isso facilita a interao entre
os vrios setores de uma empresa, o que fundamental para se
possuir uma viso sistmica da organizao.
Aula 7 - Surgimento das organizaes modernas e principais teorias da administrao 103

4. Monitor: papel relacionado com a capacidade de administrar uma

grande variedade de fontes de informao que so fundamentais ao
gerente no cotidiano. Essas informaes so dos mais variados tipos
e devem ser filtradas e organizadas para que o gestor tenha uma viso
abrangente da organizao e do mercado em que ela est inserida.

5. Disseminador: esse papel gerencial se relaciona com a ao de

multiplicar dentro da organizao as informaes obtidas fora da
empresa, assim como estabelecendo e facilitando essas trocas en-
tre os membros das equipes.

6. Porta-voz: nesse papel, o gerente deve ter a capacidade de saber

transmitir informaes internas da empresa para o mercado ex-
terno, mostrando autoridade e postura condizentes.

7. Empreendedor: esse papel mostra como o gerente atua com

iniciativa para perceber como sua organizao est posicio-
nada em um mercado globalizado. Assim, pode planejar aes
que tem o objetivo de identificar possveis oportunidades
de negcios, reposicionando a empresa em um ambiente em
constante transformao.

8. Controlador de distrbios: nesse caso, o gerente vai administrar

crises que ocorrem sem que o gerente tenha quase nenhum poder
de previso, como por exemplo, greves, eventos climticos, etc.

9. Administrador de recursos: um papel essencial para o gerente

o de administrar recursos, pois em uma empresa todas as decises
implicam em gastos que devem ser bem planejados e executados.
Com isso, saber alocar corretamente os recursos vital para prio-
rizar as aes estratgicas mais importantes de uma empresa.

10. Negociador: o papel de negociador importante no trabalho ge-

rencial, na medida em que muitas vezes passa por ele a interme-
diao de questes sensveis, que podem envolver desde reas
diferentes da empresa at pessoas e organizaes externas.

No podemos esquecer que as habilidades listadas no devem ser en-

tendidas como uma receita de bolo, ou seja, como uma lista que deve
ser preenchida para que o gerente tenha um bom desempenho.

As habilidades gerenciais devem ser encaradas de forma complemen-

tar, pois a sua combinao que oferece ao gestor a possibilidade de
melhorar seu desempenho nas suas mais variadas atividades.
104 Unidade Curricular: Estudos Organizacionais

Agora vamos fazer uma reflexo.

Como voc entende a afirmao: As habilidades do administrador no

devem ser entendidas e/ou utilizadas isoladamente.

Trocando ideias
Frequentemente ouvimos no ambiente de trabalho que tal
gerente muito bom, pois um grande bombeiro, um apagador
de incndios. Isso significa que esse gerente resolve problemas na
medida em que ocorrem.
Voc concorda com a opinio positiva sobre esse gerente?
Poste suas reflexes no Frum virtual de discusso, mostrando
seus argumentos e discutindo as vises dos colegas.

Administrao por Objetivos (APO)

Na dcada de 1950 houve um grande e rpido crescimento das empre-
sas, especialmente nos Estados Unidos, causando a necessidade de des-
centralizar as decises, bem como focar objetivos claros para cada um dos
setores das empresas.

Enquanto que na Administrao Cientfica e na Teoria Clssica a nfase

se colocava nas tarefas e na estrutura das empresas, com o objetivo de au-
mentar a eficincia das mesmas, na APO a nfase mudou da maneira de se
aumentar a eficincia das atividades para os objetivos a serem atingidos,
ou seja, passou a ser importante entender a razo e o sentido de realizar
tais atividades. Logo, prioritariamente era necessrio definir e entender os
objetivos a serem atingidos para depois se pensar na maneira de atingi-los.

Nesse sentido, o foco do trabalho mudou da busca da eficincia para a

busca da eficcia nas atividades. A eficincia se concentra em fazer as ati-
vidades da melhor maneira enquanto que a eficcia se concentra em fazer
as atividades que fossem prioritrias aos objetivos da empresa.

Uma das grandes inovaes da APO foi definir que para se alcanar os
objetivos da organizao, seria necessrio inicialmente estabelecer clara-
Aula 7 - Surgimento das organizaes modernas e principais teorias da administrao 105

mente em que tipo de mercado se quer atuar, assim como que posio se
quer atingir nesse determinado mercado.

Alm disso, o papel gerencial ganha importncia na medida em que seu

trabalho passa a ser orientado por objetivos que so compartilhados pelos
seus subordinados, o que estimula a concentrao de esforos e interesses
coletivos da empresa na busca desses objetivos.

Basicamente, a Administrao por Objetivos possui as seguintes caractersticas:

fundamental que se estabeleam objetivos claros para serem

alcanados, sendo que os gerentes possuem papel fundamental na
administrao desse processo.

Os objetivos da organizao apresentam interdependncia, na medi-

da em que os interesses prioritrios da empresa so conhecidos pelos
diversos setores da mesma.

A partir da definio dos objetivos prioritrios da organizao, por

parte dos proprietrios ou diretores principais, deve-se repassar aos
diversos setores da empresa cada diretriz bsica de forma mais es-
pecfica na forma de planos tticos, os quais sero repassados aos
n-veis operacionais ainda mais detalhados. Na APO, a ideia da
quantifi-cao dos resultados e seu controle muito importante,
pois muito importante que se faa a comparao entre os
objetivos planejados e aqueles que foram alcanados.

Na APO, necessrio que se avalie os processos e, depois disso, que

se faa a reviso dos mesmos, em razo de se tomar aes corretivas
e traar novas metas para o futuro. Os objetivos traados e os resul-
tados obtidos de cada setor da empresa so sempre avaliados, em
um processo que se repete continuamente.

Na APO, participao do superior imediato muito grande nos pro-

cessos, estando muito prximo de seus subordinados e exercendo um
estilo de gerenciamento mais democrtico, em comparao com os
estilos encontrados at aquela poca.

Atualmente, a APO muito utilizada nas organizaes, embora com

grandes adaptaes em relao poca em que surgiu. Essas adaptaes
se referem principalmente maneira como as pessoas so encaradas nas
empresas atuais, pois os objetivos das organizaes devem ser pensados
com base nos objetivos individuais das pessoas que atuam nessas empresas.
Logo, se tornou importante planejar os objetivos pensando-se em compar-
tilhar as decises entre a gerncia e seus subordinados, em uma negocia-
o constante, o que estimula a participao de todos.

No entanto, podem ocorrer distores indesejveis quando a APO em-

pregada de forma limitada e/ou incorreta. Isso ocorre quando, por exem-
plo, a organizao no estabelece com clareza quais so seus objetivos ou
ento quando esses objetivos no so compartilhados por toda a empresa.
106 Unidade Curricular: Estudos Organizacionais

Tambm podem ocorrer desvios se a organizao no efetua uma revi-

so dos seus objetivos, principalmente sabendo-se que o mercado atual
extremamente dinmico, o que implica na alterao de conceitos e ten-
dncias. Alm disso, no se pode esquecer que so pessoas que participam
desse processo, e tais pessoas possuem sentimentos que precisam ser leva-
dos em considerao quando os objetivos esperados no so obtidos.

Vamos fazer uma anlise comparativa?

Voc consegue identificar as principais diferenas no processo adminis-

trativo da Administrao por Objetivos (APO), em relao Administrao
Cientifica de Taylor?

PENSE NISSO
Um gerente precisa ser o elo entre a direo da empresa e seus subordinados. Nessa tarefa,
precisa equilibrar os objetivos que sua rea precisa atingir ao mesmo tempo em que no pode
perder de vista a individualidade de seus subordinados.
Como resolver essa questo sem criar conflitos?

Crticas APO
Vimos que a APO pode ser um mtodo que obtm resultados positivos
para as empresas, em comparao com aquelas que no se preocupam com
o estabelecimento de objetivos claros e/ou no estimulam seus gerentes e
subordinados a participarem de decises compartilhadas.

Porm, grande parte das crticas APO passa por problemas observados
no trabalho gerencial, pois o gerente possui um papel chave nessa forma
de administrar. Por exemplo:

Gerentes que focam seu trabalho apenas nos objetivos, sem prestar
ateno aos setores que do suporte ao trabalho, por exemplo, re-
cursos humanos e sistemas.

Objetivos irreais podem gerar uma carga de trabalho excessiva, o

que faz com que as pessoas pensem exclusivamente nas suas tarefas,
gerando falta de colaborao e egosmo.
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Com objetivos mais focados no curto prazo, possvel que os geren-

tes passem a no se importar com os objetivos de longo prazo, se
eximindo da responsabilidade por eles.

Necessidade de grande organizao por parte do gerente, na medida

em que ele deve conseguir coordenar os objetivos da empresa junto
aos seus interesses e objetivos pessoais.

Os gerentes de cada setor da empresa podem se concentrar dema-

siadamente nos objetivos das suas reas, deixando em segundo pla-
no a ideia de que os objetivos da organizao possuem grande inter-
dependncia. Logo, a falta de viso sistmica pode comprometer os
resultados prioritrios da empresa.

Leituras indicadas
Para ampliar a discusso do tema da APO na atualidade, voc
pode consultar:
BONOME, Joo Batista Vieira. Teoria Geral da Administrao.
Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2009, p.136-137.

SNTESE
Os valores do povo japons foram determinantes para moldar seu comportamento na
vida profissional, causando efeitos nos modelos de produo das fabricas japonesas, os quais
posteriormente se espalharam pelo mundo.
Os dois princpios mais importantes do sistema Toyota so: eliminao de desperdcios e
fabricao com qualidade.
necessrio estudar o papel que um gestor possui, dentro do ambiente empresarial, na medida
em que so as habilidades e particularidades desse trabalho que formam o que podemos chamar
de um bom gerente.
Seja qual for a rea de atuao desse gerente, bem como seu nvel hierrquico dentro da
organizao, seu sucesso depende muito de como usa determinadas habilidades. Estas habilidades
combinadas, e no simplesmente utiliz-las como uma receita de bolo, que possibilitam ao
gerente ter um melhor desempenho no cotidiano da empresa.
A Administrao por Objetivos (APO) foi inovadora quando surgiu, ao trazer novas formas de
se administrar as organizaes, pois o foco desse mtodo passou a ser entender a razo e o sentido
de realizar as atividades em uma empresa, e no apenas a maneira como se realizavam.
Para isso, era preciso estabelecer prioritariamente em que tipo de mercado a empresa operaria,
bem como que posio desejaria atingir nesse determinado mercado.
Porm, podem ocorrer distores na aplicao das tcnicas da APO se a empresa no estabelecer
objetivos organizacionais claros, bem como se os gerentes no entenderem que devem atingir seus
objetivos sem comprometer os interesses de outros setores da empresa.
108 Unidade Curricular: Estudos Organizacionais

ATIVIDADES

1. Marque a alternativa considerada correta por voc.

a) O mtodo de produo japonesa somente a aplicao de estoques baixos

b) O mtodo de produo japonesa somente da aplicao do fluxo continuo de produo
c) A vantagem competitiva da produo japonesa foi com a inovao da produo empurrada
d) As empresas japonesas tiveram vantagem competitivas devido a uma serie de particularidades
da cultura nacional, associada a inovaes das formas de produo.
e) No concordo com nenhuma afirmao acima

Agora, escreva um texto justificando sua resposta.