Franqueza como valor - como

desenvolver uma cultura de

transparncia?
por Jos Lus Neves

O que fazer quando as condies da organizao no favorecem discusses

produtivas e feedbacks honestos?

Todos ns conhecemos situaes e ambientes em que difcil falar com

franqueza. Reunies transcorrem sem debate, apresentaes so feitas sem
questionamentos, discusses produtivas deixam de existir, textos so
reescritos para evitar o uso de termos ou expresses que possam dar
origem a conflitos. De to pouco exercitada, a prtica de contrapor
argumentos acaba sendo vista no grupo como algo estranho e mesmo
indesejvel.

A qualidade das solues e da cooperao se ressentem disso. Evitar

conflitos em uma organizao enfraquece a capacidade de descobrir novos
caminhos e de enriquecer iniciativas em desenvolvimento. A falta de
franqueza pode afetar a capacidade de antever ou reagir a problemas,
fazendo com que esforos tardios de resoluo se arrastem de forma
indefinida. Pode ainda impedir que os responsveis pela superviso geral da

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organizao, aconselhamento e governana exeram adequadamente seu
papel de monitores. Os efeitos se verificam em diversas esferas.

O processo de gesto passa a tomar a forma impessoal do preenchimento

de formulrios para atendimento de exigncias formais mnimas.
Apresentaes padronizadas em PowerPoint tendem a ocupar o lugar de
conjuntos autnticos de ideias estruturadas. Cadernos com textos baseados
em clichs passam a existir como se pudessem substituir planos
estratgicos de verdade. Um sistema de metas quantificadas fora passa
a ser usado como se pudesse tomar o lugar de mtricas afinadas com
resultados. Criam-se regras com limites automticos para evitar
deliberaes. Expresses e chaves politicamente corretos estabelecem
uma espcie de diplomacia em que tudo discutido polidamente mas a
essncia das questes deixa de ser tocada. Interlocutores aguardam que o
outro pare de falar sem realmente escut-lo porque na verdade no tm
interesse em conhecer seu ponto de vista. Truques de expresso, sujeitos
indeterminados, expresses vagas e linguagem ambgua passam a ser a
regra nas comunicaes. O culto forma e ao evitamento toma o lugar do
enfrentamento dos problemas.

As circunstncias nos relembram a importncia de ser franco. Quando uma

situao de crise se impe, conceitos como o de transparncia e
honestidade voltam a ser lembrados. Nesses momentos muitas
organizaes passam a repensar a lgica de seu fluxo de informaes, as
posturas de lderes e liderados, a sade dos relacionamentos, a qualidade
dos instrumentos que deveriam trazer maior transparncia, a maneira pela
qual feedbacks so fornecidos e recebidos. Dependendo da intensidade e da
durao do colapso, pode ser tarde demais; ou pode acontecer de o
problema da falta de transparncia ser objeto de alguma ateno, mais ou
menos sria, at que a crise se veja atenuada e enquanto outra crise no
sobrevm. A alternativa lidar de maneira definitiva com a questo.

As vantagens de ser honesto

A palavra "candor" provm do latim candere, que significa brilhar, ter luz. O
sentido o de agir s claras, isto , de forma pura e imparcial, sem
reservas. um conceito ligado ao de transparncia (poder enxergar atravs
das coisas dada a ausncia de zonas opacas ou escondidas). Implica atuar
de maneira franca e honesta, com abertura de esprito. O conceito expressa
uma filosofia; corresponde a uma viso do mundo, dos negcios e do
funcionamento de uma organizao. A luz funciona como desinfetante.

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Um artigo que Keith Ferrazzi escreveu para a Harvard Business Review
(Candor, Criticism, Teamwork) sobre a crise do final da dcada passada
associa reduzidos ndices de retorno financeiro existncia de baixo grau de
transparncia na atuao de instituies bancrias. Coerentemente, os
grupos financeiros que comunicaram com franqueza aspectos de risco de
investimentos, finanas internas e problemas potenciais tiveram queda
menor nos ganhos proporcionados a seus acionistas durante a crise. O autor
pesquisou tambm o comportamento de cinqenta companhias de grande
porte e constatou que possvel associar maior franqueza nas prticas de
trabalho a melhor performance das equipes de trabalho, chamando ateno
para o fato de que pedir s pessoas que sejam francas e transparentes fica
mais difcil se no existe uma cultura organizacional que apie esse tipo de
comportamento. Trata-se de algo maior, e mais profundo, do que o simples
discurso.

Os motivos do problema no costumam variar muito de empresa para

empresa. Para James O'Toole e Warren Bennis, professores de Harvard,
trata-se de uma combinao de insegurana dos gestores com a impresso
de que os colaboradores nem sempre so capazes de lidar adequadamente
com informaes importantes, e com a viso de que reter informaes
significa ter vantagens e poder. Quando acontece de tais posturas serem
premiadas pela organizao, o problema cresce; v-se reforado um
comportamento que se torna cada vez mais difcil de combater. Uma parte
da soluo est dentro das pessoas; outra parte est fora delas.

Outro motivo comum para reter informao o medo. Cooperao algo

que depende de confiana, e esta por sua vez no compatvel com o
receio de fazer perguntas inconvenientes ou fornecer respostas erradas. Em
uma entrevista, Jack Welch afirmou que "em uma organizao burocrtica,
as pessoas tm medo de falar. Esse tipo de ambiente desacelera voc, e
no torna melhor o ambiente de trabalho"; sua sugesto desenvolver uma
cultura que identifique, encoraje e recompense manifestaes honestas, ao
mesmo tempo que reconhea as diferenas de capacidade e desempenho
que existem entre os colaboradores. Alm de se sentir segura, a pessoa
deve perceber vantagem em explicitar sua posio ou entendimento.

A franqueza pertence ao conjunto de qualidades que so mais valorizadas

publicamente do que praticadas. difcil exagerar a importncia de um
fluxo livre de informao para que as empresas possam promover

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inovaes, reagir diante de ameaas, atender necessidades e desejos de
clientes e fornecedores e ver seus processos sendo executados com fluidez.
A presena de uma cultura de transparncia pode ser entendida como um
diferencial competitivo por influenciar positivamente a qualidade e a
velocidade das decises. Embora contribua para melhor uso dos recursos
disponveis e para aumentar as chances de atingir objetivos, no se trata de
algo natural ou espontneo; deve encontrar condies propcias ao seu
desenvolvimento e ser cultivada. possvel fomentar a franqueza, mas no
h como obrig-la a existir.

Criando a transparncia

A lista de comportamentos desejveis razoavelmente conhecida e soa

familiar: procurar ser to honesto quanto possvel, admitir abertamente
erros cometidos ao invs de os atribuir a outras pessoas, sugerir o dilogo
franco como forma de superar divergncias e buscar cooperao. Tambm
conhecidas so as prticas mais comuns: manter uma poltica de portas
abertas e um fluxo de informao livre, dispor de um canal oficial para o
encaminhamento de reclamaes, criar fruns para discusso de problemas
e solicitar com clareza o mximo esforo para que informaes teis sejam
explicitadas ao invs de escondidas. O desafio est em criar condies para
que essas providncias possam realmente ser implementadas e produzir
resultados.

V alm das regras.

No se consegue criar um ambiente favorvel transparncia apenas pela

imposio de regras. Oficial e formalmente, o ambiente institucional de
muitas organizaes j possui suas normas (leis, portarias, instrues
normativas, regulamentos, cdigos de conduta) sobre transparncia, uso
privado de informaes e privilgios indevidos. Se elas fossem suficientes,
as organizaes no continuariam a ter problemas nesse campo. bom que
instrumentos normativos existam, mas devem estar combinados com outros
recursos e com uma inclinao pessoal e institucional abertura em todas
as formas de interao: da organizao para com o ambiente externo a ela,
das pessoas que nela trabalham entre si, destas com clientes e
fornecedores, etc.

Filtre bem.

Outro esforo importante est no processo de seleo de colaboradores: ele

deve funcionar como um filtro, afastando pessoas que no estejam

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dispostas a adotar um comportamento compatvel com valores sadios, e
isso deve ser explicitado com clareza no processo de contratao. H
requisitos para entrar no clube.

Facilite o funcionamento dos grupos.

Ferrazzi, no artigo citado, sugere que existe vantagem em formar grupos

pequenos de discusso (para evitar o problema dos que tm dificuldade em
se expressar diante de grande nmero de pessoas); escolher pessoas para
atuarem como guardis da transparncia e da sinceridade nas discusses; e
ensinar a arte de fornecer feedbacks positivos e crticas construtivas como
um ato generoso de apoio pessoa que os recebe, para que esta se veja
instada a agir de maneira menos defensiva e mais aberta mudana de
comportamento. Os grupos aprendem se as condies forem favorveis.

Use as prticas como sinais.

Boas prticas e posturas funcionam tambm como mensagens. Um dos

sinais mais visveis de comprometimento com franqueza e transparncia
est em tornar livre o acesso a informaes que no comprometam a
gesto, compartilhando-as sem reservas e habitualmente. James O'Toole e
Warren Bennis, no artigo A Culture of Candor, lembram que h limites para o
grau de transparncia das organizaes (por exemplo, segredos industriais
ou decises estratgicas evidentemente no podem ser revelados), e que o
julgamento de cada caso quanto a liberar ou no certa informao uma
das mais importantes tarefas de um executivo. Os autores recomendam
tambm praticar a exposio da verdade para gerar confiana; mostrar
disposio para ouvir coisas desagradveis se elas forem importantes e
teis; recompensar quem questiona pressupostos que raramente so
desafiados; no fugir a conversaes desagradveis, aproveitando-as para
treinar a postura de transparncia; diversificar as fontes de informao para
formar um quadro realista da situao; e admitir os prprios erros. As aes
compem uma linguagem a ser transmitida e recebida.

Use as fraquezas como vantagens.

Vulnerabilidades podem s vezes ser manobradas para se transformarem

em vantagens. John Landry, no artigo What a Culture of Candor Really
Takes, comenta o caso de um executivo que explicitava e detalhava nas
negociaes sindicais os problemas do negcio e pedia auxlio para que
fossem enfrentados em conjunto. Reaes hostis dos trabalhadores eram

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resolvidas por meio de tratativas individuais, nas quais estes percebiam que
era real a inteno de buscar solues conjuntas para as dificuldades. O
mesmo executivo levou a postura de abertura e vulnerabilidade exposta
Westinghouse, onde depois passou a trabalhar, mesmo quando foi
necessrio promover uma demisso de grande quantidade de
trabalhadores. Lidar com situaes desse tipo no foi fcil, mas os
resultados obtidos com a transparncia se mostraram satisfatrios.

A experincia tem mostrado que eventuais desconfortos de uma postura

aberta costumam ser compensados por melhores decises e mais
cooperao. O desenvolvimento de um clima de informao livre e de
segurana para ser honesto -- consigo mesmo e com os outros -- algo que
requer empenho deliberado e senso prtico, em um desafio que pertence a
cada pessoa, aos que lideram, aos grupos e instituio. Enfrent-lo requer
disposio permanente e humildade, alm de seriedade no tratamento de
desvios; ou estas atitudes esto claramente visveis na organizao, ou
ento novas surpresas e crises indicaro que ainda existe um longo
caminho a percorrer.

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Jos Lus Neves profissional da rea de planejamento e finanas.

Administrador de empresas e economista, tem mestrado em
Administrao pela FEA-USP. Possui mais de 25 anos de
-
experincia adquirida em empresas renomadas dos segmentos de
consultoria e servios mdicos.Tem desempenhado o papel de
gestor de finanas e coordenador de processos, liderando as reas
de controladoria, contabilidade e financeira.

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