Como

MELHORAR
um acordo

2
 José Luís Neves

Como
MELHORAR
um acordo
A Criação de Opções
para Gerar Ganhos Mútuos

3
 A dois mestres,
WILLIAM URY

E WASHINGTON FRANCO MATHIAS

cujas atitudes e exemplos nos ensinaram

a importância de pensar na cooperação

4
COMO MELHORAR UM ACORDO: A CRIAÇÃO DE OPÇÕES PARA
GERAR GANHOS MÚTUOS

Para aumentar o valor de uma negociação, é preciso

construir acordos orientados para a geração de ganhos
mútuos. Sob regras de operação que sejam razoavelmente
estáveis, os agentes envolvidos devem criar condições para
firmar acordos que estimulem a colaboração. Para
conseguir isso, é preciso reduzir fricções e se orientar para a
obtenção de ganhos de longo prazo baseados em
integração e confiança.

5
Prefácio

Choques entre interesses, objetivos e abordagens conflitantes não são

raros em processos de negociação. Um agente pode atuar
intensificando aquilo que supõe ser a defesa de seus mais legítimos
interesses e apesar disso operar de maneira a se afastar de seus
objetivos. Pode estar a prejudicar a si e aos demais envolvidos. Não é
incomum que sistemas de incentivos tenham sido construídos de
maneira a torná-los ineficientes, e as pessoas são induzidas a agir de
maneira danosa sem que percebam isso claramente. Cada um age de
maneira que considera racional, porém os resultados acabam se
distanciando daquilo que seria desejável.

Sistemas desse tipo são disfuncionais; eles operam com instabilidade e

geram condições para sua própria degradação, eventualmente
acentuada pela presença de condições externas desfavoráveis. Exigem
esforços caros de mediação, regulações e vigilância de limites. Há nisso
duas consequências ruins: as disfunções tendem a se alimentar
reciprocamente e crescer com o passar do tempo; e o desempenho do
conjunto é comprometido. Vitórias momentâneas de um agente ou
outro podem se transformar em perdas futuras desnecessárias, e
mesmo em colapsos.

Sistemas assim podem funcionar por muito tempo com negociações

frequentes e regulares entre seus agentes, em processos que se
renovam periodicamente porém preservam os mesmos defeitos.

Por que isso acontece? A ideia de que fazer as próprias normas seja
suficiente para resolver problemas é ilusória. Reguladores externos
falham porque raramente lidam de maneira adequada com a grande
carga de informações cujo domínio é demandado mesmo por sistemas
simples. E quando os acordos são construídos por agentes dotados de
certa autonomia, surgem dificuldades de outra natureza: prevalecem
posições nas negociações e a presença de relações de força leva a
produzir acordos ruins; e a inviabilização sistemática de bons acordos
possíveis pode produzir colapsos para o conjunto.
6
Evitar desequilíbrios como estes depende, em certa medida, de que
negociações conduzidas por longos períodos sejam vistas como arenas
em que os envolvidos lançam hipóteses uns sobre os outros e sobre a
realidade externa a eles, testam estas hipóteses e buscam aperfeiçoar
suas decisões e ações. Ao perceber erros ou desvios, são capazes de se
reorientar com firmeza.

No entanto, a persistência nos erros acontece. Quando há boa

vontade, ela pode ser explicada por erros de percepção e de
informação, dificuldade em perceber limites e incapacidade de antever
adequadamente os efeitos de arranjos negociados.

Um ambiente de confiança a estimular atitudes cooperativas pode ser

uma solução mais poderosa, mais possível e mais fácil do que se
imagina. Negociações continuadas são um tipo de jogo em que vitórias
episódicas e baseadas em ação egoísta costumam ser enganosas.
Calcular os desdobramentos de decisões ao longo do tempo é uma
tarefa difícil por natureza, mas que pode ser facilitada quando existe
confiança e previsibilidade razoável nas atitudes dos demais agentes.

Além da confiança necessária, é preciso saber distinguir o que aparente

do que é real. Na verdade, as ligações verdadeiras que os interesses
dos envolvidos guardam entre si são diferentes daquilo que sugere uma
visão apressada de uma situação de negociação. Elas geralmente
compõem processos dotados de certa complexidade que exige certa
profundidade no tratamento e visão de conjunto. Além disso, por
terem uma dinâmica, é preciso entender a natureza e o impacto das
mudanças que afetam o relacionamento entre os agentes.

Confiança e discernimento são importantes, mas é preciso ir além da

compreensão e da interpretação do que acontece nas negociações. É
possível agregar mais utilidade a um acordo se existe disposição
metódica e favorável, isto é, ação organizada na direção do auxílio
mútuo e da cooperação. Decisões se tornam mais produtivas;
confrontos desnecessários passam a ser antevistos e evitados; as
vantagens do esforço de colaboração se retroalimentam, gerando
círculos positivos de causa e efeito.

Evitar acordos nocivos quando os agentes percebem deficiências na

sua forma de operar é algo que depende da disposição dos envolvidos,
da maneira pela qual concebem as situações negociadas e de seu grau
de preocupação com a força do relacionamento.

7
Este livro é sobre a importância de conseguir com que bons acordos
integrativos sejam feitos. É sobre a criação de condições para que os
processos de negociação sejam aperfeiçoados, e sobre o quanto
importam a qualidade das interações, cálculo e o discernimento quanto
ao controle dos fatores.

Ele relembra, primeiro, as dificuldades relacionadas com processos de

barganha em que os agentes agem de maneira disjuntiva, mesmo
quando pensam que agem na melhor defesa de seus interesses. Em
seguida, são comentados aspectos de preparação para um ambiente
colaborativo, o que se pode fazer para fortalecer a colaboração e como
melhorar a perspectiva do negociador.

A formação de bons acordos tem contra si três inimigos: a falta de

visão de conjunto (que costuma estar acompanhada de sua irmã
gêmea, a falta de percepção do ambiente em volta); uma abordagem
inadequada do tempo; e a crença de que se inclinar à cooperação não
vale a pena. Este livro é sobre considerar ações e opções de maneira
mais ampla; sobre levar em conta desdobramentos e reverberações de
situações negociadas; e sobre as vantagens de se manter otimista
quanto às chances de construir um acordo melhor.

Os meios de extrair maior utilidade de um acordo constituem

certamente um tema que convém discutir, mas cujo domínio efetivo
depende de vivenciar para saber fazer. A leitura desta obra sozinha não
tenciona substituir a passagem do leitor por experiências
enriquecedoras, mas ela pode ao menos fazer uma outra coisa:
aproximá-lo de fatos e situações reais que lhe trarão uma visão mais
clara do tema. Em vista disso, várias partes deste trabalho contêm
recomendações e exemplos de situações que ajudam a entender como
se extrai maior utilidade de acordos; estas informações podem ser
entendidas como comprovação e referência sobre a possibilidade de
encontrar meios alternativos e melhores de lidar com situações difíceis.

8
Sumário

Prefácio

INTRODUÇÃO

PARTE I: O PROBLEMA

1 O problema da torta fixa

2 Não, a torta não está pronta nem acabada
3 O que fazer para que fique maior?
4 Não há bula indicando os efeitos colaterais

PARTE II: ESTUDE O TERRENO, APROVEITE A TOPOGRAFIA

5 Recomendação: faça trocas

6 Recomendação: considere o filme, e não a foto
7 Recomendação: identifique não só os interesses, mas também os
problemas e os valores
8 Recomendação: pense mais um pouco em um arranjo melhor
9 Recomendação: considere o efeito do tempo sobre utilidade e custo

PARTE III: CONSTRUA O CAMINHO CAMINHANDO

10 Recomendação: adote uma perspectiva preliminar e vá ajustando

9
11 Recomendação: trabalhe os limites de dentro para determinar os
de fora
12 Recomendação: crie condições para que a cooperação aconteça

PARTE IV: CALIBRE SUA PERSPECTIVA EM AMPLITUDE E

PROFUNDIDADE

13 Recomendação: considere o barco por inteiro, e não só o casco ou

o convés
14 Recomendação: faça reframing (não haveria um jeito melhor de
ver o problema?)
15 Recomendação: use os olhos dos outros para ver as alternativas
que eles têm
16 Recomendação: para reduzir incerteza, trabalhe o relacionamento

CONCLUSÃO

Apêndice — A busca de acordos integrativos no segmento de saúde

10
Introdução

Acordos podem gerar mais utilidade quando os envolvidos se

concentram nos problemas certos a resolver, quando entendem que a
resolução é algo a ser obtido em conjunto e quando há um grau
razoável de concordância quanto a valores e critérios.
Os agentes fazem seus cálculos para comparar efeitos e conveniência
das opções que se colocam diante deles. Mas esses cálculos não são
absolutos; as opções são construídas, e não dadas; e fatores
emocionais têm sua influência, porque cada um deles sempre negocia
com os outros agentes e também consigo mesmo.
Quando um agente calcula custos e benefícios, três aspectos envolvidos
são o da percepção, o da margem de manobra para mudanças
vantajosas e a conformação das vantagens (tipo, intensidade, tempo).
Isso nos leva a questões como as seguintes:
- estariam os envolvidos sendo capazes de perceber aquilo que
deveriam? Ou, por alguma razão, passa desapercebido algum
desdobramento importante das decisões?
- haveria um outro arranjo prático da situação negociada em que
trocas tornariam possível aumentar a utilidade do acordo?
- quais seriam os efeitos concretos de um novo arranjo para cada um
dos agentes a longo prazo? Quais são as chances reais de se
concretizarem, para bem ou para mal?
- a repartição dos efeitos, e o tempo em que acontecerão,
correspondem às expectativas dos agentes?

11
Encontrar boas respostas para questões como estas depende de adotar
a perspectiva adequada, e a inclinação para o esforço cooperativo tem
mostrado ser um bom caminho.
O propósito deste livro é o de estimular a reflexão em torno de
questões relacionadas com a cooperação em negociações, e das ações
ligadas a ela que podem fazer a diferença. É mais fácil chegar a
acordos melhores quando os reais interesses de cada agente são
considerados, e que as chances de conseguir alinhavá-los são maiores
quando há 3 conjunto e conhecimento dos limites que não devem ser
ultrapassados.
As considerações e casos apresentados a seguir ajudam a entender
elementos que favorecem a criação de um clima propício à
cooperação. Representam um sinal da direção de que se amplie a
visão dos agentes e para que considerem alternativas em relação à
defesa de interesses egoístas. Ainda que não possam assegurar o
sucesso de uma situação negociada, podem contribuir para aumentar
as chances de chegar a um acordo melhor.

12
PARTE I: O PROBLEMA

1 O problema da torta fixa

2 Não, a torta não está pronta nem acabada
3 O que fazer para que fique maior?
4 Não há bula a indicar quais são os efeitos colaterais

13
1 O problema da torta fixa

Na literatura sobre negociações a ilusão da torta fixa corresponde à

situação em que as partes envolvidas, não buscando um arranjo que
produza valor maior, lutam entre si em um jogo de soma zero: o ganho
de um negociador significa perda de igual magnitude para o outro.

Esta é uma suposição destrutiva, falaciosa e limitante. Muitos enganos

em negociações derivam da inclinação a pensar que um agente só
poderá obter ganhos à custa do outro. Para seguir um caminho
diferente deste é preciso possuir duas disposições: a da consciência
(que significaria decidir abandonar a visão ilusória); e a disposição
prática (criar condições para tornar possível e mais fácil gerar valor,
com vantagem para as partes envolvidas).

Qual é o caminho, então? Geralmente um esforço de imaginação e

boa vontade pode levar à construção de alternativas em uma
negociação. Embora existam razões para que os agentes sigam pelo
caminho da defesa do interesse mais óbvio como se tudo se resumisse
à questão de como distribuir uma torta pronta, esta costuma ser a pior
opção. Significa abrir mão de arranjos possíveis que poderiam trazer
maior utilidade a um acordo.

A melhor defesa do próprio interesse se dá quando os esforços

possíveis para aumentar o tamanho da torta são aplicados, as regras de
repartição do resultado final são satisfatórias e os ganhos a longo prazo
são maximizados, em uma relação que se sustenta.

A ideia central é simples: aumentar o tamanho total da torta para que

também as fatias possam ser maiores; a questão é como fazer isso.

14
Você é capaz de perceber o que há em volta da torta?

Criar opções é uma prática que depende de olhar para fora, isto é,
considerar o contexto para conceber um novo meio de resolver,
melhor, as dificuldades dos agentes envolvidos no acordo.
Negociação é uma discussão entre partes para resolver diferenças
percebidas entre elas. Uma negociação deve considerar interesses,
problemas a resolver e questões avaliativas. Na verdade, estes três
elementos definem a forma de encarar a situação e correspondem a
três filosofias:
- quais são os interesses em jogo aqui e o que se deve fazer para
preservá-los?
- qual é o problema a resolver, quais são as soluções possíveis e qual
seria a melhor?
- qual é a coisa certa a fazer?

Interesses, problemas e valores; ou tudo isso junto. Quando uma

negociação considera interesses, seu foco é a questão da repartição de
recursos escassos, isto é a administração de conflitos.
Independentemente de serem bem administrados ou não, intensos ou
não, os negociadores se voltam para a resolução deles.
Quando os negociadores se unem em torno de problema a resolver,a
questão que se coloca é a de como trabalhar para formular o problema
adequadamente e chegar à resposta certa.
Quando predominam questões valorativas, os negociadores se
preocupam em saber se determinado a linha de ação é boa ou ruim, se
é defensável do ponto de vista moral ou não; se a decisão está de
acordo com o seu sistema de normas e valores: a solução proposta é
boa ou não? É certa ou errada?
As categorias interesse individual; interesse do conjunto; problema; e
valores não se excluem. Uma abordagem pode se inclinar mais para
uma ou outra delas, porém as demais também estarão presentes. As
combinações e arranjos possíveis entre esses elementos são infinitas, de
maneira que cada agente pode sempre se perguntar: chegamos até
onde deveríamos? Será que a torta já pode ser repartida. Uma boa
resposta seria a de que geralmente vale a pena refletir sobre

15
possibilidades de melhorar o acordo, o que tratamos no capítulo
seguinte.

_______________________
Combine respeito e confiança, de preferência por escrito

Walt Disney e Star Wars. A despeito das incertezas, eventuais

certezas sobre o futuro têm um peso no momento de decidir um
acordo. Em 2013 a Walt Disney Company anunciou que estava
adquirindo a Lucasfilm, dona da marca Star Wars, por mais de
US$ 4 bilhões. O acordo de compra e venda estabelecia, entre
outras coisas, o tratamento a ser dado pelos três filmes seguintes
da franquia Star Wars.
George Lucas, o vendedor, tinha 68 anos e a venda era um
componente importante de seu plano de aposentadoria. Lucas
conduzia as negociações pessoalmente, e a principal condição
para que o acordo se consumasse foi a presença de confiança,
que tornou possível casar os interesses dele (de deixar um
legado) com os da Disney (de consolidar sua posição no campo
da animação e dos filmes protagonizados por super-heróis).

_______________________

16
2 Não, a torta não está pronta nem
acabada

Quando se deve parar e quando é melhor prosseguir nos esforços para

melhorar um acordo? Um esforço adicional se justifica quando
implicar, para os envolvidos, vantagens maiores do que os custos.
Embora seja difícil saber se já se progrediu tanto quanto possível, é
saudável se perguntar se não seria possível obter ainda um avanço a
mais, fazendo novas trocas e trabalhando de maneira a obter uma
solução que seja ainda melhor para os envolvidos. Nesse jogo, diante
da sensação de que pouco mais pode ser feito, é preciso que cada
agente tenha boa vontade ao se perguntar: "será mesmo que já
avançamos até onde é possível?"

Um dos motivos para isso é que não há sinalizações claras para o

momento em que se chegou a um ponto de ótimo em um acordo. A
situação mais comum, porém, é também mais simples: as condições
estão ali, dependem da vontade das partes envolvidas, e a disposição
poderá se fazer presente ou não. Em muitos casos a prevalência de
posições egoístas poderá levar a resultados que os envolvidos
qualificarão como satisfatórios, ou "o melhor possível naquelas
circunstâncias". Isso significa que poderão estar abdicando de utilidade
que poderiam ter incorporado ao acordo, por ter aplicado critérios
subjetivos em seu julgamento do que é satisfatório e do que não é.

Uns caçam cervos, outros se contentam com lebres. Fazendo uma

analogia sobre a importância da cooperação, o filósofo Jean-Jacques
Rousseau, no livro « Discurso sobre a origem e os fundamentos da
desigualdade entre os homens » comparou uma situação que exige
ação coordenada e divisão de papéis (a caça de um cervo) com outra
executada individualmente por interesse próprio. A primeira ofereceria
maior vantagem, porém ela só pode ser executada mediante
17
cooperação com um ou mais parceiros. A alternativa seria caçar
sozinho uma lebre, porém ela vale menos do que um cervo. Daí
resultaria uma disposição para cooperar, sujeita a contingências e
conveniências individuais:

« Eis como os homens puderam imperceptivelmente adquirir

uma ideia grosseira dos compromissos mútuos e da vantagem de
cumpri-los, mas somente na medida em que o interesse presente
e sensível pudesse exigir isso.
A previdência nada significava para eles e, longe de se ocuparem
com um futuro distante, não pensavam sequer no dia seguinte.
Se era preciso caçar um cervo, cada um sentia claramente que
devia guardar fielmente seu posto; porém, se uma lebre passasse
ao alcance de um deles, não há dúvida de que a perseguiria sem
escrúpulo e, tendo apanhado a presa, pouco se preocuparia com
a sorte dos companheiros. »

Como saber então o que fazer?

A caça a cervos gera melhores resultados para o conjunto dos

envolvidos, porém requer que haja maior grau de confiança entre eles.
Cooperação (junto com a confiança que lhe é condição necessária)
funciona como fundamentos para a evolução da estrutura social. A
história deixa em aberto questões sobre a repartição do cervo, uma vez
abatido; as chances de sucesso do esforço organizado
cooperativamente; ou a facilidade que um agente teria para decidir
independentemente qual animal caçar. Depreende-se que o risco de
não cooperar é menor, porém a recompensa também o é; que a ação
cooperativa se alia à recompensa maior; e que o agente pode, dentro
de certos limites, fazer suas considerações sobre riscos e benefícios
envolvidos.

Sobre os jogos que jogamos na vida. Na Teoria de Jogos, a noção deu

origem a um tipo de jogo que expressa de maneira estruturada o
conflito entre segurança e interesses diretos, de um lado, e a
cooperação de outro. A situação é conhecida pelo nome de "stag hunt"

18
[caça ao cervo], "jogo de segurança", "jogo de coordenação" ou
"dilema de confiança".
Ao longo do tempo, uma vez que as condições de risco e benefícios
possíveis se alteram conforme as circunstâncias e os agentes têm como
adaptar seu comportamento, cada um deles poderá ter maior ou
menor inclinação para agir cooperativamente; e, se o risco for alto
demais, nenhuma recompensa será atrativa. Uma vez que as chances
de criar opções capazes de gerar ganhos mútuos serem muitas, uma
boa ideia seria supor sistematicamente que elas estão por ser
descobertas e se perguntar onde poderiam estar. É o que vemos no
capítulo a seguir.

19
3 O que fazer para que fique maior?

A pergunta a ser feita. Uma disposição regular para tornar melhor um

acordo tem um caráter positivo; pode encorajar os demais a buscarem
meios de tornar viáveis providências que venham a beneficiar a todos.
Ao invés de pensar nos impedimentos ou restrições ao aumento da
utilidade de um acordo, é preferível refletir sobre quais condições
seriam necessárias para que o acordo fosse melhor, e se essas
condições poderão estar presentes ou ser criadas dentro de um tempo
razoável.
Às vezes o comportamento autolimitante acontece porque existem
alternativas que não são percebidas, não foram formuladas ou
dependeriam de uma disposição de colaborar que não se fez presente;
geralmente é uma premissa que se assume sem questionamento e sem
muita consciência disso.

Às vezes os sistemas de incentivo são contraditórios ou incongruentes,

e conflitos de interesse produzem atritos a menos que o sistema seja
modificado. Outras vezes, sentimentos consolidados de falta de
confiança entre os envolvidos, rivalidade ou competitividade intensa
dificultam a cooperação e a integração. Geralmente hábitos e posturas
desse tipo se acumulam com o tempo, se reforçando e dificultando
uma mudança de atitude.

Quando a disposição para cooperar é baixa, a melhor alternativa que

cada negociador teria em relação a um acordo negociado pode ser
muito ruim. Na verdade, embora certas situações sejam mesmo difíceis
e pareçam distantes as condições para construir um acordo aceitável,
ainda assim cabe ao agente interessado se perguntar sobre as reais
chances de melhorar a situação de todos os envolvidos, ou ao menos
conferir vantagem para um deles sem que isso implique perda para o
outro.

20
Indo contra a corrente. Deixada à própria sorte, a inclinação natural de
agentes em grupo é de desagregação, isolamento na tomada de
decisões e desperdício de possibilidades de ganho; quando instados a
lutar por seus interesses, fazem-no individualizadamente mediante
confronto. Na ausência de esforço em sentido contrário, intensifica-se a
tendência do "cada um por si".

Justamente porque variam as circunstâncias, os agentes devem se

perguntar mais de uma vez quais são, na situação de negociação, os
elementos controláveis, efetivos e que podem ser aplicados a um custo
razoável.

Em quê, afinal, vale a pena insistir? Consideremos agentes escolhendo

práticas conjuntas a discutir, ponderando sobre quão controláveis e
efetivas elas são, e também seu custo. Consideremos que maiores
esforços possam ser destinados a uma ou outra delas, conforme essa
combinação o recomende. É razoável supor que essa triagem
preliminar ajudaria a se concentrar em assuntos que valem a pena ser
examinados, especialmente aqueles nos quais haja arestas a conhecer
e entender para poder aparar.

21
Negociar é uma atividade maior, e mais complexa, do que repartir um
bolo já formado. Um esforço de reflexão feito com boa vontade pode
concluir que o bolo na verdade é maior do que aparenta, ou ele pode
crescer se houver um esforço razoável; além disso, o preparo do bolo é
um processo. Embora seja possível lidar com negociações sem
considerar estes aspectos de sua natureza, quem o fizer deverá
considerar que poderá haver perdas relativas ou absolutas,
desnecessárias, para alguns; e que os resultados do conjunto serão
mais pobres, podendo chegar à inviabilização.
Quando a ilusão da torta fixa prevalece, os agentes acabam deixando
de lado boas soluções, que acabam sendo substituídas por alguma
solução subotimizante e que às vezes nem sustentável é.

Visão do todo. É decisivo ter em vista os problemas do conjunto, assim

como seu comportamento e os desdobramentos de alternativas,
procurando agir de maneira integrada; encorajar o comportamento
cooperativo; atuar sobre causas globais, e não naquelas ligadas a
ótimos locais; entender as situações como problemas a serem
resolvidos com equilíbrio; considerar que negociações continuadas ou
22
repetitivas requerem consistência no tempo. Uma vez que o grau de
acerto dessas ponderações só será conhecido depois, a tarefa de
pensar em implicações exige muito discernimento, conhecimento da
lógica que rege a situação e capacidade de análise, o que vemos a
seguir.

_______________________
Pergunte a si mesmo se a estratégia não vai fazer com que todos
saiam perdendo

O caso RJR Nabisco e a KKR. Certas situações são do tipo em

que todos saem perdendo. Em 1988 um grupo de executivos da
RJR Nabisco tentou, sem sucesso, adquirir a empresa por meio
de uma operação de aquisição alavancada. A oportunidade
despertou o interesse do grupo de investimentos Kohlberg Kravis
Roberts & Co. e os grupos interessados se lançaram em uma
escalada rápida e intensa na guerra de ofertas pela participação
dos acionistas.
O episódio foi marcado por preferências pessoais que levaram a
decisões irracionais, desatenção para os custos do processo de
negociação e notáveis diferenças na capacidade de leitura, pelos
envolvidos, de mensagens e sinais da outra parte. A transação se
concretizou pelo valor de 25 bilhões de dólares, o maior de uma
operação de leveraged buyout até então.

_______________________

23
4 Não há bula indicando os efeitos
colaterais

A qualidade de um acordo só é verdadeiramente conhecida depois,

quando ficamos sabendo quais são os desdobramentos reais (e não os
imaginados ou previstos). Embora possamos ter elementos do passado
funcionando como um referencial, há algo de específico e incerto nas
situações futuras que obriga a calcular as chances de ocorrência dos
fenômenos, e considerar o efeito que terão sobre a durabilidade do
acordo. É um esforço realista de imaginação especulativa.

Negociações são um processo de design, sem que exista exatamente

um design final claro que o oriente. Ele adquirirá a conformação que
os agentes decidirem, a partir de suas visões com relação aos
desdobramentos de uma ou outra alternativa. Podem previamente
imaginar quais seriam esses desdobramentos e calcular as chances de
ocorrência, mas não há meio de aferir previamente o grau de acerto de
suas expectativas.
Em decisões de negociação, existem efeitos colaterais cujo cômputo
poderia levar a uma melhor tomada de decisão. Eles podem tomar a
forma de externalidades (quando atingem agentes que não
participaram da decisão) ou podem ser efeitos internos (quando afetam
os próprios agentes porque aspectos relevantes deixaram de ser
devidamente considerados). Uma terceira dimensão é a do tempo,
porque comportamentos passados afetam a conduta dos agentes.
Os efeitos internos resultam da ausência de consideração sobre
elementos relevantes porque eles não eram visíveis ou se manifestarão
no longo prazo, sendo que o agente agiu de maneira a conferir peso
excessivo aos fatores presentes, negligenciando o efeito a curto prazo.

24
Nesse último caso, as consequências imediatas da tomada de decisão
adquirem uma proporção maior do que a das consequências futuras,
na medida suficiente para coprometer a qualidade da decisão.

São as imperfeições que pautam as situações reais

Efeitos desse tipo seriam impossíveis em um mundo no qual todas as

informações estivessem disponíveis, os agentes fossem perfeitamente
racionais e fossem capazes de levar em conta todas as informações
necessárias para tomar suas decisões. No mundo real os indivíduos
buscam tomar decisões racionais, mas geralmente não têm todas as
informações que seriam desejáveis para tomar a decisão, e isso afeta
seus cálculos de custo-benefício. Além disso não conhecem de
antemão as implicações de suas decisões sobre o ambiente externo ao
sistema em que operam, dadas as condições de incerteza que
costumam se verificar.
Processos longos demandam técnica e visão adequada ao prazo.
Quando processos de negociação são amplos, complexos, longos e
definem regras gerais de operação de um conjunto de agentes, a
utilidade que geram pode ser aumentada pelo apuro no
desenvolvimento das práticas de negociação, pela presença de uma
filosofia na formação dos acordos e pelo empenho consciente na
criação de condições para que o relacionamento entre os agentes se
sustente no longo prazo.

Nos capítulos seguintes examinaremos as possibilidades práticas de

ação para gerar confiança, produzir alternativas e agir de maneira a
fortalecer a qualidade e a estabilidade dos acordos.

25
PARTE II: ESTUDE O TERRENO,
APROVEITE A TOPOGRAFIA
5 Recomendação: faça trocas
6 Recomendação: considere o filme, e não a foto
7 Recomendação: identifique não só os interesses, mas também os
problemas e os valores
8 Recomendação: pense mais um pouco em um arranjo melhor
9 Recomendação: considere o efeito do tempo sobre utilidade e custo

26
5 Recomendação: faça trocas

Em um extenso rol de trocas imagináveis, é importante saber identificar

as possíveis, priorizá-las e fazer propostas baseadas nas diferenças.

Acolhendo as diferenças. Uma das bases da construção de acordos

integrativos é aproveitar as disparidades de preferências, habilidades,
condições, objetivos e recursos de cada agente, para promover trocas
com base nessas diferenças. Para conhecê-las é preciso encontrar
meios de obter as informações necessárias, ter parâmetros de
avaliação, saber lidar com diferenças de visão e percepção, e ter a
criatividade necessária para ir além da simples troca. Diferentes
situações costumam demandar métodos distintos, e além disso eles
podem ser combinados à medida que o processo de negociação se
desenvolve. Algumas recomendações gerais, e adaptáveis às
circunstâncias, são as seguintes:

- adotar ações que promovam aumento da confiança e o

compartilhamento de informações;

- fazer perguntas direcionadas para entender as necessidades, as

expectativas e os valores dos demais agentes;

- basear a formulação das trocas possíveis na combinação das

informações obtidas de cada agente sobre diferenças de expectativas,
situação em relação ao tempo, postura quanto ao risco, competências
e recursos que tem a seu alcance;

- fornecer informações, como sinal de boa vontade e para que a outra

parte também possa entender melhor a situação;

27
- uma vez feito um diagnóstico, usá-lo como base para a formulação de
diferentes propostas, que possam ser oferecidas ao mesmo tempo ou
logo depois de um impasse;

- no transcorrer da negociação, fornecer e obter informações adicionais

que possam melhorar a qualidade do acordo;

- considerar possibilidades de conceder benefício adicional ao outro

agente caso ele contribua para que você obtenha aquilo que deseja; e
benefício adicional que ele poderia conceder, caso você tenha sucesso
em concretizar algo de interesse dele;

- identificar os gargalos da situação e meios de lidar com eles pela

oferta de mais recursos ou alteração na maneira de tratar o fator
limitante;

- buscar alternativas novas em todas as fases do processo, lembrando

que é mais importante atender os interesses dos envolvidos do que
estar de acordo com disposições estabelecidas unilateralmente no início
das tratativas como coisas inegociáveis.

Diferenças de valores é que abrem espaços. Acordos são feitos com

base em trocas baseadas em diferenças de valor: cada parte pode dar
em troca coisas que para si tem valor menor do que aquilo que poderia
obter em contrapartida. Uma vez que as pessoas têm diferentes
preferências e necessidades, as trocas podem evitar que conflitos se
transformem em impasses.
Uma das coisas que leva um agente a entender que uma troca não
seria benéfica é a suposição de que os próprios interesses estão
permanentemente em rota de colisão com a dos interesses da outra
parte. É isto, em essência, o que transforma situações de negociação
em brigas para determinar qual agente ficará com a maior fatia da
torta.
É preciso além da ideia de ganhar ou perder, isto é, ser
dominantemente competitivo abandonando a possibilidade de
cooperar. Isso requer disposição para abandonar pressuposições
restritivas. Mesmo quando uma situação é claramente descrita e
28
entendida, a maneira de compreendê-la pode ser aperfeiçoada, se
forem retiradas restrições a uma abordagem criativa.

Fincar pé em uma posição pode sair caro. A ideia de que atender os

interesses do outros significará prejuízo para você ignora a ideia de que
iniciativas de cooperação no passado já produziram bons resultados.
Quando os agentes insistem em não fazer concessões, ou acreditam
que a outra parte tem meios e margem de manobra para fazê-las
porém lhe falta boa vontade, por vezes acontece de isso comprometer
o conjunto. A pressuposição da existência de uma torta fixa significa a
negação da possibilidade de serem feitas trocas mútuas benéficas. Pior,
a noção regular de que os interesses de dois agentes necessariamente
se contrapõem pode situar em um ponto cego soluções para casos em
que na verdade os interesses convergem. É uma prevenção, às vezes
sem base na realidade, com base na qual são tomadas decisões
irracionais.
Esta pressuposição, de que o que é bom para o outro provavelmente é
ruim para nós, faz também com que seja subestimada a importância de
concessões feitas por outros agentes.

O que vem primeiro? Alguns negociadores costumam começar

primeiro pelas questões mais importantes, por entender que não
devem ser adiadas; outros entendem que se deve começar pelas
questões mais fáceis, para criar um clima favorável à formação de
acordos. Na verdade, uma vez que os temas de uma negociação não
costumam ser discutidos mais de uma vez, estas duas abordagens
restringem possibilidades: impedem trocas possíveis e razoáveis. Para
criar acordos integradores, um caminho é o de identificar as questões
que os agentes valorizam diferentemente, porque podem servir de base
para trocas e permitem tratar simultaneamente de diferentes temas
quando se faz uma proposta.

29
_______________________
Concentre-se no que custa menos porém vale muito para o outro

Professores de Chicago X Prefeitura. Vale a pena pensar no

custo-benefício de cada troca possível. Depois de ser eleito
prefeito de Chicago em 2011, Rahm Emanuel adotou uma série
de ações severamente condenadas pelos professores locais, como
rescindir contratos que previam aumentos salariais e limitar o
poder de negociação de greves do sindicato de professores da
cidade.
Em meados de 2012, depois de uma greve, novas condições
foram negociadas e daí resultaram vantagens para ambos os
lados: a extensão do dia escolar foi ampliada e passou a vigorar
uma previsão de aumentos salariais anuais.
Insistir na posição que mantinham antes teria propiciado vitória
de curto prazo para um dos lados, mas incorporaria o custo de
uma reação posterior. Havia margem para que cada parte
cedesse em temas que lhe custavam pouco mas valiam muito
para a outra parte, e assim foi feito.

_______________________

30
6 Recomendação: considere o filme,
e não a foto

Quando analisa um fenômeno qualquer, o sujeito tem diante de si

flagrantes da realidade comparáveis a fotogramas ou frames. Cabe a
ele conferir um sentido a eles, conhecendo sua natureza e
interpretando os movimentos que contêm. É preciso incorporar a
variável tempo às situações de negociação, uma vez que diferentes
prazos demandam estratégias distintas.

É um processo em marcha. Certas práticas frequentemente observadas,

com negociações tensas e interesses divergentes, tornam difícil o
equilíbrio do sistema a longo prazo. Além disso, verifica-se que
problemas de relacionamento têm reduzido a qualidade da relação
comercial. Coisas assim vêm ocorrendo porque os acordos são vistos
como uma obrigação de alcance restrito em que cada um procura não
perder e vê ganhos da outra parte como algo provavelmente
prejudicial para si. Tratativas sobre sobrepreços, reajustes de valores e
concessões ocorrem sob um clima que leva à intensificação dos
conflitos, sob um sistema de incentivos incongruente (uma vez que são
alimentadas motivações divergentes) e ineficiente (porque conduz o
desempenho do conjunto a um patamar inferior ao ótimo). Uma
questão que se coloca é a de se haveria alguma tática geral, princípio
ou orientação que ajudaria a produzir mais valor a ser repartido depois
entre os agentes. Uma regra geral a considerar é agir de maneira a
melhorar a qualidade dos relacionamentos.
É importante usar uma estratégia que seja compatível com o prazo que
você tem. Enxergar uma sequência de eventos como um processo
significa perceber neles a lógica de evolução e considerar a maneira
como se comportam ao longo do tempo. Descompasso entre o prazo
dos acontecimentos e o da estratégia planejada pode resultar em fim
precoce do relacionamento ou na obtenção de resultados muito
inferiores aos possíveis.
31
Indo além do meramente satisfatório. Uma rodada de negociação é
episódica, mas uma sequência delas compõe um processo no qual
agentes têm — pelo desenrolar dos acontecimentos, pela incidência de
novos fatos e pelo histórico das experiências anteriores — maior ou
menor propensão a agir cooperativamente. É sempre um jogo com
diferentes soluções possíveis, todas elas equilibradas mas
eventualmente subótimas, e que a longo prazo podem se revelar mais
danosas do que o desejado.

Então, ao longo do tempo, um agente poderá entender que fez as

melhores escolhas possíveis dadas as circunstâncias e os demais
agentes poderão também pensar assim, mas a recorrência de
resultados abaixo do potencial do conjunto pode levar a uma condição
de desequilíbrio que eventualmente se transformará em colapso; em
aumento da desigualdade de poder entre os participantes; na formação
de coalizões prejudiciais ao funcionamento do conjunto; à atração de
reguladores externos que exijam do sistema resultados em um patamar
superior mesmo que não tenha condições de oferecer isso; e à entrada
no jogo de outros jogadores que, por qualquer motivo, tenham meios
de ter um desempenho individualmente melhor do que algum dos
agentes já operantes.

O que tem de diferente a natureza dos processo longos? Alguns de seus

limites têm a ver com a qualidade das interações e sua sustentação no
tempo. Esta por sua vez depende da confiança que os agentes têm uns
nos outros, que varia ao longo do tempo. Esta confiança depende das
decisões de cada um e também das condições criadas para que ela
exista. Compete ao grupo de jogadores, ao estabelecer regras de
interação, estabelecer os freios à ação individual prejudicial para o
conjunto e os mecanismos para evitar que agentes individualmente ou
coalizões cometam excessos. Faz-se útil monitorar o grau de abertura
que os envolvidos têm para expor seus interesses e necessidades, e o
grau de percepção de que ações cooperativas possam ser
compensadoras quando for o caso. Além disso, é importante que os
efeitos das ações, com seus diferentes graus de propensão à
cooperação ou ao egoísmo, sejam vinculados à influência que terão
sobre os resultados do conjunto.

Dito isto, cabe monitorar duas coisas: a distância dos limites a partir

32
dos quais o conjunto se torna inviável; e a evolução das forças que
determinam a propensão dos agentes a decidir e agir de maneira que
seja cooperativa ou não.
Em resumo, é um processo que se compõe de larga sequência de
rodadas, de maneira que otimizar o resultado de uma delas pode
acontecer em detrimento do desempenho a longo prazo; há limites
para o desempenho do conjunto, que são de interesse acompanhar; o
longo processo é catalisado por um grau mínimo de confiança entre as
partes, que sendo inferior a certo patamar pode comprometer a
sustentação do conjunto; e a qualidade das relações entre as partes
determinará o desempenho do conjunto, tendo efeitos no plano
individual.

_______________________
Use positivamente os desdobramentos futuros como parte do
planejamento

Wal-Mart e Procter & Gamble. Os riscos, maiores, da cooperação

podem se associar a um retorno melhor. Depois de décadas
aplicando um estilo de negociação que beirava o confrontativo
(cortes de preços, discussão de margens e foco nas transações) o
conglomerado Procter & Gamble e a varejista Wal-Mart iniciaram
no final dos anos 80 um projeto complexo e de longo prazo que
redefiniu permanentemente as relações entre os dois. O elemento
central da mudança foi a gestão de TI e do fluxo de operações,
com compartilhamento de dados em grande escala e mudança
profunda na logística, o que demandou alta dose de confiança e
cooperação.
A nova abordagem se baseou na busca conjunta de solução para
os problemas de cada parceiro. Foi um longo processo que
envolveu entendimento da cultura e dos reais interesses de cada
parte, para criar uma atmosfera de confiança; a criação de uma
visão para o relacionamento, salientando seu grande potencial; e
a adoção de comunicação direta e franca nas negociações.
A melhoria resultante na coordenação das ações teve o efeito de
reduzir as necessidades de estoques e tornou possível melhorar a
qualidade da segmentação praticada. O resultado foi um

33
 crescimento notável no volume de operações conjuntas (de US$
375 milhões em 1988 para mais de US$ 4 bilhões em 2015).
Observou-se impacto positivo e expressivo sobre a lucratividade,
pelo uso de recursos comuns para reduzir custos e incrementar
vendas. O compartilhamento de informações tornou possível
entender melhor as necessidades dos clientes e melhorar a
precisão das ações promocionais.
Continuam se verificando desdobramentos positivos desta
parceria. A integração entre os sistemas de informação abriu
caminho para atender necessidades que vieram depois, como o
comércio eletrônico e a criação de recursos business-to-business
avançados, voltados para atendimento mais personalizado e a
custos ainda menores.

_______________________

34
7 Recomendação: identifique não só
os interesses, mas também os
problemas e os valores
Certos acordos são resolvidos com base na discussão dos interesses
envolvidos; em outros, predomina o tema dos problemas e soluções
mais adequadas; em outros, são os valores que funcionam como
critério de filtragem. Esses aspectos não se excluem, embora possam
predominar em uma ou outra abordagem.

De alguma maneira a utilidade acabará sendo repartida. Tendo

estabelecido certos critérios por consenso, deve-se buscar a opção de
arranjo que ofereça maior utilidade para o conjunto e discutir a
maneira como isso se refletirá em cada um dos agentes. As condições
necessárias para isso são confiança, disposição para entender as
necessidades das outras partes e a percepção de que, se existe um
trade-off óbvio entre os ganhos de um agente e os de outro, também
existe um trade-off entre benefícios de curto e de longo prazo.
Um agente tem diante de si, primeiro, de escolher entre não entrar em
acordo ou participar das rodadas de negociação. Depois, decidirá se é
vantajosa a defesa imediata e direta de seus interesses individuais ou a
participação em um acordo que suponha certa extensão no tempo do
relacionamento entre os agentes. Sob condições que se alterarão,
decidirá depois sobre a conveniência de se manter cooperativo ou,
alternativamente, reduzir sua propensão a colaborar e se sujeitar a
eventuais sanções.

_______________________
Use critérios claros para avaliar os resultados do acordo

O caso das hipotecas. Às vezes, depois de encerrada a

negociação, não se sabe ao certo quem saiu ganhando. Em
2012, depois de meses de exaustivas negociações, os
35
 representantes de 49 estados dos EUA assinaram um contrato
com o Governo federal para que cinco dos maiores bancos
participassem do processo de estabilização do mercado
imobiliário, restringindo ações de execução de hipotecas
consideradas abusivas.
Parte dos avaliadores do processo entendeu que o resultado final
foi positivo porque representou um avanço ao interromper uma
desgastante crise do setor; outros porém entenderam que a
parcela beneficiada dos proprietários de imóveis era pequena
demais para justificar qualquer comemoração.
A presença de diversos objetivos, perspectivas e pontos de vista
em uma situação de negociação fará com que, na ausência de
critérios consensados e claros, os próprios envolvidos fiquem sem
saber se na verdade foram bem sucedidos ou não.

_______________________

36
8 Recomendação: pense mais um
pouco em um arranjo melhor

Podemos entender a utilidade de um acordo como uma variável

largamente determinada pelo grau de cooperação entre os agentes
envolvidos. Abaixo de certo patamar de propensão à cooperação o
acordo se revelaria inviável; esforços adicionais gerariam efeito positivo
crescente a taxas crescentes, e depois a taxas decrescentes; a partir de
certo ponto, o descompasso entre esforço e benefício seria maior.

Existe uma faixa em que se pode operar. Estes patamares delimitam

uma zona em que os agentes devem buscar se situar, considerando os
custos de operar no conjunto. Em outras palavras, há um limite abaixo
do qual a falta de cooperação leva os agentes a preferir alternativas
que possuem ao invés de agir em prol do acordo; acima deste ponto
verão seu impulso cooperador ser recompensado a taxas que primeiro
crescerão e depois se reduzirão, cabendo-lhes comparar o esforço
adicional com a expectativa de resultado adicional que proporcionaria.

37
Estando em um ponto qualquer quanto ao grau de cooperação,
convém se perguntar quais seria os resultados obtidos se ele fosse
maior. E em se tratando de um jogo cooperativo e continuado, cada
parte pode, ao longo do tempo, ajustar sua estratégia de participação
buscando maior efetividade; sucessos em cada rodada servirão de
incentivo para adotar comportamento cooperativo nas seguintes.
Investir na qualidade das relações significa reduzir a diferença entre
utilidade potencial e utilidade realizada, reduzindo o tempo necessário
para a progressão. Essencialmente depende dos incentivos que o
agente tem diante de si para adotar atitude cooperativa, e a medida em
que a vinculação entre atitude e utilidade gerada se torna perceptível.
Faz sentido então falar em um gap associado à não-cooperação que
pode ser administrado ao longo do tempo.

38
Quando a propensão a agir cooperativamente se efetiva e supera certo
patamar, pode gerar custos como os seguintes:
 disclosure em excesso, abrangendo a divulgação de informações
que podem prejudicar a estratégia do próprio agente;
 participismo exagerado, em que a prevalência do cunho
assemblear nas tomadas de decisão produz paralisação, retardo e
ineficiência;
 desutilidade derivada da tentativa de obter simultaneamente
ótimos locais, provocando subotimização.

Um roteiro composto por uma longa sequência de negociações cujo

formato se repete periodicamente traz um conjunto de implicações
para o processo; então, há custos relacionados com o tempo que
devem considerados, como se explica a seguir.

39
9 Recomendação: considere o efeito
do tempo sobre utilidade e custo

Quando se trata de processos de negociação, existe outro aspecto da

dimensão do tempo que deve ser considerado, além da incerteza ou da
difícil previsão que geralmente se associem a ele: o fato de que o
histórico dos acordos já firmados conforma a margem de manobra que
se terá para os acordos seguintes.

Tudo depende do que se cria para depois. A diferença principal entre

uma situação que se resolve depois de uma rodada de duas horas,
quando comparada com um processo que envolve dezenas de
encontros que se dão em longos períodos, é a extensão dos
desdobramentos. Quando uma perspectiva de curto prazo é aplicada a
um processo longo, desconsiderar implicações que poderiam ter sido
objeto de análise faz com que pareça ser satisfatório hoje um arranjo
que gerará problemas depois.

Pense também nos custos que não são tão óbvios assim

Uma vez que geralmente há externalidades a considerar, a insistência

na ação egoísta continuada costuma gerar instabilidade nas relações
entre o grupo de agentes e o ambiente em que operam. Em um
sistema formado por um conjunto de players sujeitos a controle
externo, pode implicar sujeição a intervenções, mudança desfavorável
nas regras de operação, aumento da atratividade de entrada para
observadores situados fora do conjunto, etc. No limite, pode
inviabilizar a operação de um ou mais dos players, com efeito deletério
para o conjunto. Dito de outro modo, existem benefícios a computar
na ação cooperativa que funcionam como anticustos.

40
Pode não ser o que parece. Considere-se uma situação simples em que
os negociadores percebem alguma utilidade em agir cooperativamente
liberando informações sobre si e agindo de maneira convergente uns
com os outros, mas não deixam de avaliar se o custo de fazer isso
supera o benefício ou não. Depois de avaliar, operam com o grau de
cooperação que julgam ser o melhor para si, e acontece de ele ser
baixo: fazem seus cálculos e entendem que, dadas as condições que
têm para decidir, concluem que sob condições de baixa cooperação
seus interesses estão sendo razoavelmente atendidos.

Em um caso assim, a percepção imediata é a de que, embora ganhos

maiores fossem possíveis, aqueles obtidos com baixo grau de
cooperação não são desprezíveis nem negativos. O player estaria a
compreender a possibilidade de obter melhor resultado, mas não vê
ultrapassados limites que tornariam perigoso agir de maneira egoísta.

41
Pouco inclinado à otimização, aceitaria um resultado que vê como
apenas satisfatório.
A situação e a decisão seriam diferentes na presença de
desdobramentos relevantes que fossem percebidos e considerados:
Em negociações de longa duração, parte dos erros de
encaminhamento se deve à dificuldade em (ou falta de disposição
para) em tratar adequadamente elementos que sabidamente costumam
prejudicar a durabilidade dos acordos; e outros menos frequentes e
menos conhecidos.

Entre os primeiros estão o uso prejudicial de informações pelos outros

agentes, potencial de quebra individual de acordo em prejuízo dos
demais, formação de coalizões como resultado da indução às
interações, gastos com coordenação, custo de organização das ações
integradoras, etc. Nâo é incomum que a construção de acordos seja
insatisfatória porque estas questões não foram tratadas.

42
Mas há também fatores contingenciais, capazes de contribuir para o
colapso do conjunto, gerar instabilidade, abrir espaço para a ação de
agentes reguladores, tornar o ambiente mais atrativo para novos
entrantes, restringir o crescimento do grupo de agentes, etc. O agente
deverá, considerando o contexto do acordo e a natureza específica da
situação, tentar identificar e tratar também estes. Por fim, há que se
considerar um terceiro tipo de fator: a sinergia entre estes elementos,
que tem o poder de potencializar seus efeitos.

Em resumo, a tomada de decisão míope ou excessivamente

concentrada no curto prazo deixa de lado elementos de custo e
redutores de utilidade que podem levar a fazer escolhas erradas. A
dinâmica destes elementos pode gerar tensões entre o conjunto de
agentes e o ambiente exterior a eles, e tensões deles entre si. Agir
cooperativamente pode contribuir para aumentar a capacidade lidar
com problemas que de outra maneira teriam sido resolvidos com uma
carga de esforço menor, ou em menos tempo. Em outras palavras, a
ação egoísta aumenta o custo de funcionamento do sistema, da
interação interna e da interação entre ele e aquilo que opera fora dele.
O grau de acerto de decisões em situações de negociação depende de
o quanto compatíveis são com aqueles elementos, incertos porém em
alguma medida administráveis.

_______________________
Considere os interesses reais, e não os aparentes

O caso dos Acordos de Paris. Especialistas em negociação

costumam afirmar que sempre vale a pena o esforço para
chegar um acordo, ainda que a outra parte não seja
confiável; não se deve porém esquecer que às vezes as
condições necessárias ao entendimento não estão
presentes, que o tempo tem seus custos e que seu processo
de construção produz desdobramentos não negligenciáveis.
No período de 1968 a 1973, representantes dos Estados
Unidos e do Vietnã se reuniram discretamente diversas

43
 vezes em Paris para produzir os Acordos de Paris, uma
declaração formal de direitos e obrigações para obter o fim
da guerra e a restauração a paz no Vietnã. Sob extrema
desconfiança, interesses divergentes, exigências exageradas
a criar impasses, sinalizações contraditórias e notável
ausência de comprometimento, as negociações sofreram
atrasos e recorrentes revisões de pontos já fechados; foram
objeto de manifestações públicas controversas, que
minaram a credibilidade do processo.
A construção do acordo havia sido também prejudicada
pela falta de flexibilidade dos envolvidos e pela falta de
apoio das lideranças políticas, tanto dos EUA quanto do
Vietnã. Verificou-se sistemático descumprimento das
obrigações combinadas, de maneira que em poucos meses
as hostilidades voltaram a acontecer. Dois anos depois, em
ofensiva devastadora, o Vietnã do Norte conquistava o
Vietnã do Sul e assumia posição dominante no Camboja e
no Laos, consumando a notável falta de condições, meios
e real intenção de promover um acordo.

_______________________

44
PARTE III: CONSTRUA O
CAMINHO CAMINHANDO

10 Recomendação: adote uma perspectiva preliminar e vá ajustando

11 Recomendação: trabalhe os limites de dentro para determinar os
de fora
12 Recomendação: crie condições para que a cooperação aconteça

45
10 Recomendação: adote uma
perspectiva preliminar e vá ajustando

Existem duas coisas que podem ajudar a tratar racionalmente as

negociações: identificar as alternativas que cada parte tem a seu
alcance e entender os elementos presentes em uma situação de
negociação que têm a ver com a distribuição de benefícios e com a
integração dos esforços dos envolvidos. Objetivamente, trata-se de:

- conhecer e avaliar aquilo que cada agente (e isso inclui você ou o

agente que estiver representando) poderá fazer caso não se chegue a
um acordo naquela situação de negociação;
- identificar as verdadeiras questões envolvidas na situação de
negociação (que muitas vezes são diferentes daquilo que aparentam
ser) e mensurar a importância de cada uma delas para você e para os
demais agentes;
- mapear a área em que os acordos têm chances de se concretizar, e
avaliar quão distante você e os outros estão desta área;
- considerar as diferenças de recursos, habilidades e interesses,
identificando oportunidades de fazer trocas que sejam de interesse para
os envolvidos;
- verificar se você e os outros agentes estão se deixando levar pela
ideia ilusória de que o benefício de um implica inevitavelmente
prejuízo para outro.

_______________________
Procure valor onde os outros não o veem

46
 Irmãos Fertitta e o UFC. Coisas intangíveis e situadas fora do
campo de visão às vezes orientam decisões; e a mesma incerteza
que se vincula a riscos futuros também traz consigo a
possibilidade de moldar o futuro. Quando compraram uma
organização esportiva próxima da falência por US$ 2 milhões em
2001, os irmãos Frank e Lorenzo Fertitta tiveram dificuldade em
convencer advogados céticos de que o negócio valia a pena
porque trazia consigo uma marca provida de potencial que eles
saberiam administrar. A alternativa, que significaria partir do zero
na promoção das artes marciais mistas, era vista pelos Fertitta
como menos promissora do que aproveitar o prestígio que a
marca já havia adquirido.
Quinze anos depois o negócio foi vendido por cerca de US$ 4
bilhões, e ao longo desse período os Fertitta provaram que eram
mesmo capazes de extrair ganhos expressivos dos tais ativos
intangíveis. Uma proposta de US$ 5 bilhões chegou a ser
recusada, porque os vendedores resolveram continuar no
negócio como acionistas minoritários e avaliaram que o
proponente da oferta maior não administraria tão bem a marca
quanto aquele a quem o negócio acabou sendo vendido, o grupo
de entretenimento WME-IMG.

_______________________

47
11 Recomendação: trabalhe os
limites de dentro para determinar os
de fora

Parte das decisões negociadas não se sustenta porque elas geram

tensões difíceis de administrar; muitas têm a ver com falta de visão
clara sobre o próprio papel e o das outras partes no funcionamento do
conjunto; e algumas pecam por negligenciar implicações ligadas ao
relacionamento entre o conjunto dos agentes e o mundo fora dele.
Entre os benefícios que uma visão do todo proporciona, dois são
especialmente importantes. Ao enxergar as partes que formam o todo e
a maneira como se relacionam, é possível ter consciência dos limites de
cada uma e dos efeitos internos de uma decisão, um arranjo ou a
direção tomada pela negociação; e ao perceber o ambiente externo ao
sistema é mais fácil entender e avaliar desdobramentos relacionados
com o desempenho do conjunto.

Balanceamento depende de perceber limites. Quando se trata de

cadeias complexas de agentes cujas ações se complementam formando
um sistema, um conceito aplicável é o de balanceamento do conjunto,
que depende do tratamento dos limites.
Resumidamente o sistema deve ser projetado de maneira a tornar
possível máxima extração de outputs, o que depende de que o fatores
como o encadeamento dos agentes e as respectivas capacidades de
operação não produzirem desequilíbrios que funcionem como
restrições.

O equilíbrio não é um capricho; a falta dele implica perdas. Em um

sistema de fluxo sequenciado, o excedente de uma estação pode se
transformar em um problema para a seguinte; excessiva capacidade de
processamento em um estágio pode significar ociosidade; e a
48
ineficiência de uma parte do processo pode significar atraso para os
seguintes. A questão central passa a ser a de considerar quais são os
incentivos existentes e os gargalos de dentro do processo, que uma vez
trabalhados tornariam possível obter melhores resultados para o
conjunto.
Dois elementos centrais da maneira pela qual negociações evoluem são
a distinção entre elementos de decisão conforme sua controlabilidade;
e o grau de confiança entre os agentes que se faz presente nas tomadas
de decisão.
Em resumo, há uma questão de consistência dinâmica, já que os
efeitos colaterais de decisões de hoje podem implicar perdas no futuro.
A essa questão se junta a de saber avaliar as alternativas realmente
existentes, porque excesso de otimismo ou de pessimismo no
julgamento podem conduzir a decisões erradas. Há muitas pequenas
condições que, sozinhas, podem inviabilizar o processo; há outras
(confiança, qualidade do relacionamento, clareza de visão, atenção
para os objetivos, sensibilidade para com interesses da outra parte) que
geralmente têm de estar juntas para que se possa chegar a um bom
acordo.

_______________________
E se a outra parte pensar que tem uma alternativa melhor,
quando na verdade não tem?

Cúpula para a Paz no Oriente Médio em Camp David. A falta de

real disposição para cooperar é meio caminho andado para o
insucesso. Em julho do ano 2000, convidadas pelo presidente
dos Estados Unidos Bill Clinton, lideranças de Israel e da
Palestina se reuniram para negociar um acordo de paz que
acabou se revelando infrutífero.
Acordos semelhantes já haviam sido tentados em ocasiões
anteriores em 1979, 1991 e em 1993. Em 2000, os participantes
relutavam em entrar em acordo sobre as regras do jogo,
manifestando publicamente que sua aprovação se dava "com
reservas"; percebiam sinais de má-fé no histórico de decisões das
lideranças adversárias; tinham dúvidas sobre a seriedade das

49
 intenções e guardavam ressentimentos relacionados com
tratativas anteriores.
O enfoque das negociações se baseou na ideia de que nenhum
tema seria considerado fechado e definido enquanto não
houvesse um acordo geral que englobasse a totalidade da
situação. A maioria das proposições era feita verbalmente e a
falta de registros confiáveis dos entendimentos torna difícil avaliar
as posições assumidas pelos envolvidos, tendo gerado
interpretações controversas sobre o teor das propostas feitas nas
reuniões.
Vagas sinalizações de ofertas generosas não foram sucedidas por
acordos formalizados e mesmo quando o teor das proposições
era positivo. Cada parte desconfiava das reais intenções das
propostas e entendia que o efeito futuro das providências seria
contrário a seus interesses.
Posteriormente, acusações mútuas de insucesso envolveram a
posição de Bill Clinton, o mediador dos Estados Unidos (acusado
pelos palestinos de agir com viés pró-Israel); este, por sua vez,
culpou o líder palestino pelo fracasso das negociações; e os
líderes israelenses declararam com veemência que os palestinos
não haviam se comportado como se tivessem real interesse em
firmar um acordo.
Meses depois de encerradas as conversações, os conflitos entre
Israel e Palestina se acentuaram; uma escalada de violência teve
lugar, com mortes e efeitos negativos para a imagem política dos
envolvidos.

_______________________

50
12 Recomendação: crie condições
para que a cooperação aconteça

Uma das características dos jogos baseados em cooperação é o fato de

que, se não há deserções ou traições aos demais envolvidos, o grupo
passa a poder suportar maior volume de pressões externas a ele.
Entretanto, quando ações fora do combinado acontecem, elas
beneficiam mais aqueles que traem primeiro, e isso costuma provocar
desequilíbrio tal que o processo entra em colapso, isto é, o jogo pode
encontrar seu fim.

Administrar os limites. A expectativa de que, por algum motivo, o jogo

será interrompido (por esta causa ou por outra) pode antecipar a
propensão à saída de um ou mais envolvidos, de maneira que convém
administrar e situar dentro de certos limites a confiança que cada um
tem nos demais; a confiança que cada um pode depositar em coalizões
eventualmente existentes; e a confiança de que o processo terá
continuidade por um tempo razoável.
Comportamentos são forças endógenas de um sistema,
retroalimentadas. Perceber vantagens em agir cooperativamente
estimulará um agente a elevar sua propensão a colaborar; não as
perceber em uma situação de negociação terá o efeito oposto, circular
e cumulativo. Então, um coordenador deverá situar proposições de
ação em limites que tornem possível perceber (e confirmar depois) a
presença de vantagens em colaborar individualmente para aumentar a
utilidade potencial dos acordos. A falta disso opera no sentido de
desagregar o processo e o sistema.

Investindo no relacionamento. Os desafios requerem capacidade de

negociação, visão sistêmica e capacidade de desenvolver vínculos de
longo prazo com outros agentes. Dependem de compreender suas
51
demandas, mas é preciso ir além disso: faz-se necessária imaginação
para construir soluções que vão além do convencional. Agentes
habituados a barganhar quando estão em posição de força terão de se
adaptar a uma nova condição. Exercer o domínio da situação em
relações marcadas por assimetria pode levar à degeneração do
conjunto; embora isso seja visível hoje, há agentes que têm preferido
não agir de acordo.
Grosso modo, o potencial de um conjunto de agentes ordenados em
um arranjo produtivo equivale ao valor de ganhos que eles serão
capazes de gerar, traduzidos em valor presente. À medida que se
agrega esforço integrador ao grupo, tal potencial é beneficiado pela
possibilidade de o conjunto gerar mais valor tornando possível, em tese
e dependendo do poder de barganha de cada um, gerar benefícios
para cada um dos agentes.

Existe um mundo fora das fronteiras do conjunto de agentes.

Restrições de mercado ligadas a demanda, aspectos regulatórios ou
impedimentos de outra natureza implicam ameaça de menor geração
de ganhos para o todo e aumento da propensão à instalação de
conflitos distributivos. O que se pode fazer a respeito é, com visão
sistêmica e dentro da esfera de influência, revisitar os limites do
conjunto e resolver problemas de estrutura e funcionamento para
depois pensar em como distribuir ganhos. Em outras palavras, deve-se
primeiro encontrar meios para que o conjunto passe sustentadamente a
reduzir perdas, operar com menor risco e produzir mais valor, para que
daí possam derivar vantagens individuais.

_______________________

Construa uma estrutura que favoreça a cooperação

A tomada de decisões na MLS. Se a estrutura deve ser

compatível com a estratégia, pense nisso quando o sucesso de
sua estratégia depender do grau de cooperação.
Quando foi criada em 1993 como uma das iniciativas que
compunham o projeto de organização da Copa do Mundo de
52
 1994, a norte-americana Major League Soccer (MLS) era
integrada por dez times. A fase inicial das operações foi difícil,
com dificuldades financeiras e lento engajamento do público à
operação. Verificaram-se perdas de milhões de dólares nos
primeiros anos, estando vazios os estádios. Em 2002, para evitar
que dois times fechassem as portas, foi necessário que se
fundissem.
Atualmente a situação é vista como equilibrada e promissora.
Fazem parte da liga 24 times dos Estados Unidos e Canadá, e há
expectativa de que este número cresça. A média de público
pagante, de 18 mil pessoas por jogo, é a sétima maior do
mundo. A notável melhoria de público e financeira ocorrida ao
longo desses anos acompanhou a expansão do mercado de
futebol norte-americano, da qual é possível causa e
consequência, em um processo circular e virtuoso.
Entre os fatores que contribuíram para essa melhora está o
desenho da instituição. A estrutura de controle acionário e os
mecanismos de governança contribuíram para criar um sistema
eficiente de incentivos e um processo de tomada de decisões que
considera tanto as condições específicas de cada time quanto as
do conjunto.
Ao invés de funcionar como uma associação de times
independentes (como acontece na maioria das associações de
futebol), na MLS os times pertencem à liga e são individualmente
geridos pelos respectivos investidores. Estes, por sua vez, têm
poder de decisão no âmbito interno que se assemelha ao dos
executivos das outras ligas, seguindo o padrão convencional. Os
times-membros da liga são permanentes, isto é, ao fim dos
campeonatos não se sujeitam a esquema de promoção
automática ou rebaixamento para uma divisão inferior. Este
desenho, que se revelou bem-sucedido, favoreceu três tipos de
equilíbrio: entre os interesses de cada time e os do conjunto;
entre os benefícios de curto e de longo prazo; e entre o poder de
barganha dos agentes no relacionamento entre si.

_______________________

53
PARTE IV: CALIBRE SUA
PERSPECTIVA EM AMPLITUDE E
PROFUNDIDADE

13 Recomendação: considere o barco por inteiro, e não só o casco ou

o convés
14 Recomendação: faça reframing (não haveria um jeito melhor de
ver o problema?)
15 Recomendação: use os olhos dos outros para ver as alternativas
que eles têm
16 Recomendação: para reduzir incerteza, trabalhe o relacionamento

54
13 Recomendação: considere o barco
por inteiro, e não só o casco ou o
convés

Fazer com que os envolvidos ganhem em uma situação de negociação

(coisa que é mais sugerida e apoiada do que praticada) depende de
que certas habilidades específicas estejam presentes. É preciso haver
disposição para encontrar valor em uma situação em que ele não está
visível; e, da mesma forma, identificar bases para trocas
compensadoras para as partes envolvidas. Além da intenção de que as
negociações tenham um caráter integrador, é preciso que haja
preparação para isso.

Ver o todo significa usar os olhos do outro. É preciso considerar

honestamente as alternativas que se tem e as da outra parte (ou outras
partes, no plural, se for o caso). Da mesma forma, é preciso considerar
os interesses próprios e os do outro não para que sejam defendidos
diretamente, e sim para que sirvam de base para os arranjos e trocas a
serem construídos. É menos fácil do que parece identificar as reais
alternativas que a outra parte tem a seu alcance, suas reais
necessidades (e não as declaradas ou aquelas que um observador
externo, superficialmente, imagina), os interesses e preferências dele.

Os processos mentais de formulação e de escolha entre opções são

muito diferentes, razão pela qual convém que não se misturem para
não aumentar as chances de oferecer propostas que acabarão se
revelando inaceitáveis.

Negociações envolvem trabalho de investigação atenta, porque parte

dos elementos que ajudaria a obter melhores resultados permanece
subjacente; não costuma estar exatamente oculta, mas depende de
55
certo esforço para que seja visualizada com clareza, separada de outros
elementos e identificada como tema capaz de permitir avanços. São
coisas a serem descobertas.
Descobri-las depende de ter as informações certas, o que por sua vez
depende de fazer as perguntas certas e criar condições para que
respostas confiáveis sejam obtidas. A sinceridade das respostas
depende de empatia e confiança.

Perguntando para saber. O trabalho de investigação mediante

perguntas também ajuda a formar um quadro geral da situação, e a
conferir uma perspectiva ao tipo de solução que poderá construída.
Cada parte deve perceber (e é bom que seja verdade) que o fato de
fornecer informações não necessariamente significará conceder uma
vantagem indevida à outra parte. Não é um problema fácil de resolver,
como se vê nos fracassos que por vezes acompanham a formação de
associações de produtores, cooperativas, cartéis e coalizões voltadas
para fins específicos. É, no entanto, uma questão central. Sem isso,
dificilmente será possível pensar em meios efetivos de resolver os
problemas do conjunto e fazer a torta crescer.
Algumas das partes envolvidas na situação de negociação são visíveis e
evidentes: elas têm representantes à mesa, investidos de poder de
representação e, desejavelmente, algum poder de decisão.

Pistas estão em toda parte. Às vezes negociações impactam porque há

motivações subjacentes não atendidas porque não foram percebidas.
Cada agente sofre a influência das opiniões de grupos próprios de
pessoas, e esses influenciadores têm necessidades ou desejos cujo
atendimento serviria como um fator útil na formação de um acordo.
Para explorar esse tipo de condição é preciso tê-la conhecido, entendê-
la e desejavelmente poder associá-la com uma ação de custo aceitável
para a outra parte. Se você identifica uma providência possível e de
baixo custo que resolveria certo problema do outro agente em suas
relações com certos grupos de influência, incluir esta providência no
pacote negociado pode contribuir para a aceitação dele.
A margem de manobra que o grupo de negociadores possui em uma
negociação depende em certa medida da diferença de atributos,
habilidades, recursos e interesses que cada um tem em relação aos
demais. Havendo mais do que dois agentes, a resolução dos problemas
poderá ganhar em variedade de opções e deverá ser menor a chance
56
de ocorrência de impasses. A despeito das dificuldades e da
complexidade em obter consensos quando são muitos os envolvidos,
ganha-se por outro lado a possibilidade de construir acordos mais
ricos, com uma combinação diversificada de contribuições
convergentes. Um grupo maior terá mais coisas a oferecer como
moeda de troca, podendo gerar maior interesse em participar da
solução.

Quando estamos diante de uma situação que parece ser de soma zero,
convém que nos perguntemos se ela é mesmo desse tipo, e se não
valeria a pena se esforçar para criar alternativas.

_______________________
Pense também naqueles que não estão à mesa
A Apple e os editores de ebooks. Às vezes uma das partes na
negociação não se senta à mesa. Ela faz parte do ambiente
externo ao conjunto dos agentes; tem papel regulador (um órgão
que aplica leis antitruste, por exemplo) ou então atua como
demandante (o público, entidades de representação, grupos de
pressão). Quando esta parte é negligenciada, ela reage.
Foi o que aconteceu em 2010, quando editores de livros
combinaram com a Apple um novo modelo de negócio para a
venda de e-books: em troca de 30% de comissão, eles teriam
liberdade para fixar e administrar os preços de seus produtos.
Quando a Amazon resolveu agir em conformidade com a
decisão os preços subiram de US$ 9,99 para US$ 14,99 em
média. Os envolvidos foram acusados de conluio pelo
Departamento de Justiça dos Estados Unidos, por ter
"negligenciado a avaliação de se seu acordo realmente criaria
valor para os clientes". O acordo parecia ter criado sinergia para
todos os agentes envolvidos, mas havia efeitos a serem
considerados para outro tipo de agente, situado fora do acordo:
o público, cujos interesses deveriam ter sido mais bem
considerados.

______________________
57
14 Recomendação: faça reframing
(não haveria um jeito melhor de ver
o problema?)

Entre as abordagens conhecidas, uma que tem oferecido bons

resultados reside na ideia de que existe um problema a ser resolvido
em conjunto, para o qual haveria uma solução certa (ou a melhor
possível) e esta, por sua vez, depende da maneira pela qual se percebe
e entende a natureza do problema.

E se o problema a tratar fosse outro? A presença de diferentes

interpretações de um tema ou aspecto da negociação exige que se
identifique tanto os aspectos em que as diferentes visões são
compatíveis, quanto aqueles que fundamentam as diferenças.
Uma das dificuldades encontradas por negociadores é a de identificar
com clareza os reais problemas que fazem parte de uma situação de
negociação, para então buscar suas causas e, desejavelmente, uma
causa raiz.

A insistência no problema mais óbvio tem seu custo

Quando subestimam a importância de compreender os reais problemas

existentes, os agentes se veem tentando forçar acordos. Geralmente
acontece de produzirem propostas que não se sustentam, têm de ser
revistas depois e dão margem a discussões evitáveis.
Às vezes o tempo dedicado à identificação é insuficiente, às vezes a
maneira de enquadrar o problema não é satisfatória. Outras vezes são
as aparências que escondem características da situação que teriam

58
merecido melhor exame. Outras vezes se supõe que haja consenso
sobre a maneira de entender o problema, ou que os pressupostos
ficaram claros, ou que certos assuntos não dariam margem a
divergências, e posteriormente se constata que não é assim.
Para lidar bem com os problemas envolvidos, é preciso compartilhar a
perspectiva e o entendimento sobre a natureza deles antes de partir
para a produção das soluções. O esforço de diagnóstico e reflexão
deve ser feito na fase inicial dos trabalhos, para que as fases seguintes
dos entendimentos não sejam comprometidas, não haja duplicação de
esforço ou a produção de acordos inviáveis.

O problema certo ou o melhor problema ? Muitas vezes a situação

pede que se identifique um novo aspecto do problema que possa ser
trabalhado, ainda que não haja propriamente erros na visão então
vigente pela qual o problema foi entendido e estruturado. Muitas vezes
é útil descobrir qual é o melhor problema a resolver, e não exatamente
o "problema certo" ou "central".
O sucesso na reestruturação é favorecido pela disposição do conjunto
de negociadores a aceitar a busca de uma nova perspectiva que sirva
de base para a solução; pelo acesso a opiniões variadas, antes que
cada agente forme uma opinião definitiva sobre os temas negociados;
pela explicitação clara da definição do problema, para evitar
controvérsias posteriores à formulação; e pela disposição de avaliar
adequadamente cada solução proposta, que deverá ser revisada caso
não seja realmente satisfatória.
Uma boa reestruturação depende de qualificar bem o problema,
entendendo a que grupo de problemas ele pertence, isto é, a sua
natureza; de considerar contextos em que o problema não acontece,
para entender as razões disso; e de ter sempre presentes os verdadeiros
objetivos e interesses dos negociadores, eventualmente ofuscados por
visões apressadas ou curtas.

Dedicar menos tempo ao trabalho de pensar afasta do ótimo. Uma

situação pode ser enquadrada de diferentes maneiras, todas válidas, e
ações subotimizantes podem ser adotadas pelo simples fato de que
uma outra estruturação não foi concebida. Esse trabalho depende de
visão de conjunto e imaginação, além da expectativa de que novas
proposições desse tipo serão acolhidas.

59
No artigo Sistems, Organizatons, and Interdisciplinary Research, da
revista General Systems em 1960, Russell Ackoff ilustra com
simplicidade a questão das diferentes formas de estruturar um
problema. Reclamações sobre a lentidão de um elevador sugeriam que
ele teria de ser substituído ou reparado; houve quem sugerisse que
partes dele fossem trocadas. Outras pessoas entenderam porém que a
questão a resolver era o aborrecimento das pessoas que aguardavam o
elevador e então propuseram a instalação de espelhos, música
ambiente e outros meios de distração.

Haveria um problema menos óbvio para se pensar?

Independentemente de a solução ter sido bem sucedida (ela foi), o

exemplo ajuda a entender que às vezes o problema a resolver não é
aquele que se afigura como o mais óbvio ou evidente. Diferentes visões
de uma situação e da conformação de um problema podem levar uma
pessoa a querer aperfeiçoar certo processo; outra, a querer que seja
substituído; outra poderá desejar incorporá-lo a um processo maior
enquanto outra ainda poderá entender que deveria ser extinto.
Outro exemplo, também real: lares de adoção de cães e gatos, diante
de demandas por reformar suas instalações físicas, testaram a
alternativa de promover ações de auxílio a famílias dos donos de
animais e passaram a lidar com os fatores que as levavam a abandonar
cães e gatos em certas épocas do ano. A iniciativa sozinha não foi
suficiente para resolver o problema mas possibilitou que as reformas,
menores, se situassem dentro do orçamento.
Semelhantemente, lidar com o abandono de crianças tem a ver com a
gestão de orfanatos, mas as atividades podem ser complementadas
pela criação de melhores condições financeiras para seus familiares;
problemas de educação e saúde podem ser atenuados por ações
preventivas ou complementares adotadas fora dos estabelecimentos
convencionais; problemas de trânsito podem ser reduzidos pelo uso de
instrumentos de telecomunicação, etc.
O efeito concreto da reestruturação sobre a mecânica dos acordos é o
de criar uma nova situação de barganha, na qual cada agente passa a
ter novas opções quanto ao que poderia (e em que medida) fazer
concessões e pleitear benefícios.

60
_______________________
Considere o interesse do grupo

O caso do campeonato de Jiu-Jitsu. Cooperação é possível

mesmo em um clima altamente competitivo e com pessoas
competitivas. Em 2017, na California, ocorria o Campeonato
Mundial feminino da Sport Jiu-Jitsu International Federation
(SJJIF), oferecendo uma premiação de US$ 15 mil para a
campeã da modalidade faixa preta absoluta. A condição para
isso era que houvesse pelo menos 12 atletas inscritas na
competição.
Aconteceu, porém, que só cinco delas se inscreveram; para os
organizadores, o valor obtido com as inscrições estava longe de
cobrir os gastos do evento. Além disso as atletas haviam usado
recursos próprios para viagem e estadia, o que agravava a
situação.
Elas conversaram entre si e também com os organizadores; e
tomaram então a decisão de dividir o prêmio entre elas,
independentemente de quem ganhasse o campeonato e ainda
que o valor fosse menor do que o previsto inicialmente. A
decisão teve por base a visão de que os objetivos maiores eram a
realização da competição e o fortalecimento da divisão feminina.
Chegaram a um acordo que não teria sido possível se cada uma
houvesse levado em conta somente os respectivos interesses
individuais.

_______________________

61
15 Recomendação: use os olhos dos
outros para ver as alternativas que
eles têm

Cada agente possui sua própria percepção, conjunto de valores e

preferências que aplica ao julgar se possui ou não uma alternativa
melhor ue um acordo negociado. Faz inferências sobre suas chances e
conveniências, e em processos continuados elas dependem do que
aconteceu nos eventos anteriores, de alterações nos pesos que dá aos
aspectos da situação, às informações que têm disponíveis, à percepção
dos riscos e ao grau de definição de suas perspectivas (que podem ser
difusas ou antevistas com certa clareza).
Nem simples, nem rápido, nem fácil. Questões que envolvem
percepção e conhecimento enfrentam algumas dificuldades: o agente
nem sempre tem como separar o que é visível do que é real, isto é,
pode se deixar enganar por aparências; o enquadramento que dá a
uma situação define suas opções; é preciso escolher entre as questões
envolvidas, porque são muitas e não há como tratar todas em
profundidade; é difícil perceber situações pelos olhos dos demais
envolvidos; os elementos relacionados com aquilo que pode ser
percebido se alteram com o tempo; e, de qualquer forma, essas coisas
requerem tempo, esforço e atenção que o agente às vezes não possui.
Nem sempre aquilo que é possível se afigura também evidente; uma
parte do possível é um trabalho de construção que também depende
da vontade dos envolvidos. Oportunidades de integração entre agentes
são uma construção intelectual; elas não se oferecem prontas e
dependem de um trabalho de cognição e formulação. Uma inclinação
a dirigir esforços para fugir de arranjos limitantes se justifica quando: é
possível melhorar uma perspectiva atacado restrições e recompondo

62
limites; o custo para conceber alternativas é aceitável; há meios
conhecidos de caminhar nessa direção.

_______________________
É uma boa ideia exigir a concordância de todos?

O fracasso da Rodada Doha em 2008. Exigir a concordância de

todos pode ser perigoso. A Rodada Doha foi um projeto
ambicioso voltado para a abertura econômica de 153 economias
que integram a Organização Mundial do Comércio. Em 2008 as
negociações sofreram severo colapso quando a Índia se negou a
abrir mão de um dispositivo de proteção de seu mercado interno,
criando um desentendimento com os Estados Unidos. As regras
da OMC estabelecem que acordos só podem ser firmados
quando todos os envolvidos concordam com as proposições.
Esta concordância não aconteceu e as negociações fracassaram.
Os grandes produtores agrícolas presentes pretendiam conseguir
dos países ricos a redução dos subsídios que dão a seus
agricultores. Estes, por sua vez, condicionaram a redução dos
subsídios à obtenção de maior acesso aos mercados dos países
emergentes.
Depois de nove dias de conversações em Genebra, os
negociadores entraram em acordo quanto a 18 itens, mas houve
dificuldades quando trataram das práticas destinadas a proteger
as economias contra a invasão repentina de produtos
importados.
A Índia entendeu que deveria poder fazer uso dessas
salvaguardas toda vez que ocorresse um aumento de 10% nas
importações, contrariando a posição dos outros países, que
aceitaram um percentual de 40%. A China apoiou a posição da
Índia e em seguida os Estados Unidos declararam que não
cederiam na redução de subsídios, gerando um impasse sem
solução.
O Brasil saiu das negociações como um dos principais
derrotados, por ter apostado em um modelo de acordos
multilaterais em um mundo no qual prevalece o interesse local.

63
A dificuldade em defender políticas comuns, a rigidez das regras
de comércio e o poder de veto de outros países pertencentes a
um mesmo bloco comercial são coisas que têm reduzido a
autonomia dos países e vêm dificultando a realização de acordos
bilaterais.

_____________________

64
16 Recomendação: para reduzir
incerteza, trabalhe o relacionamento

As noções de tempo e incerteza se vinculam, isto é, são incertas as

condições e o sucesso de uma sequência de acordos. Tendo de decidir
entre uma ação com base na confiança e outra que não dependa das
ações dos demais, um agente compararão benefícios e custos destas
duas opções. Estando ausentes vínculos fortes que gerem suficiente
certeza sobre o futuro, ele optará pela ação que produza efeitos
líquidos positivos mais certos.

O sucesso em promover a propensão à cooperação depende de que

haja disposição para agir desta maneira, interesse em que a relação de
longo prazo se sustente e da capacidade de criar condições para que a
confiança se desenvolva; além disso, expectativas de que os benefícios
só ocorrerão em um futuro distante e incerto poderão minar os
esforços voltados para a qualidade do relacionamento.

As condições para que um acordo integrativo se efetive variam de

situação para situação. Nelas costumam estar presentes elementos
como os seguintes:

- a percepção de que um arranjo melhor do que o proporcionado pela

ação egoísta pode decorrer da ação cooperativa;
- o entendimento de que o custo de produzir um arranjo cooperativo e
melhor é inferior ao benefício;
- a noção de que ao longo do tempo a persistência em ações egoístas
produzirá resultados subótimos;
- a crença de que a exigência de confiança mútua não impedirá o
atingimento dos objetivos do grupo e dos agentes individualmente;
65
- a percepção de que o risco associado à construção de um novo
arranjo é administrável;
- a confiança de que será possível entender e solucionar os problemas
mais importantes, especialmente os que transcendem a esfera dos
interesses imediatos e individuais;
- confiança suficiente de que os demais se engajarão nas ações
cooperativas conjuntas.

_______________________
Procure chances de acordo mesmo onde elas parecem não existir

Ury, Chávez e a Venezuela. A presença de conflitos pode abrir

caminho para ações cooperativas. Atendendo a pedido feito pelo
ex-presidente Jimmy Carter para ajudar a evitar uma guerra civil
na Venezuela, o experiente negociador William Ury visitou o
presidente Hugo Chávez em um momento de grave tensão
política entre o governo daquele país e seus opositores.
Quando Ury afirmou casualmente em uma reunião que a
situação do conflito parecia estar melhor, Chávez mostrou sua
discordância furiosamente gritando por mais de meia hora sem
parar. Quando se acalmou, perguntou o que deveria ser feito;
Ury sugeriu uma trégua natalina, com a qual o governante
pudesse mostrar propensão à conciliação. A proposta foi aceita e
Ury foi convidado a acompanhar o presidente em viagens pelo
país. Neste episódio os conflitos existentes não foram ignorados;
e foi preciso saber separar os sentimentos das ações práticas que
fariam o acordo progredir, considerando as preocupações reais
dos envolvidos.

_______________________

66
CONCLUSÃO

Quando se trata de aumentar a utilidade de acordos, não basta querer;

mesmo quando todos desejam aumentar a utilidade de um acordo, é
preciso saber como fazer para criar condições que favoreçam a
inclinação à cooperação. A capacidade de firmar acordos de boa
qualidade não resolve sozinha os problemas do conjunto de agentes,
mas pode ajudar grupos deles a operar com menos desperdícios, maior
eficiência e melhores resultados. É preciso saber distinguir entre o que
pertence ou não à esfera de influência, entender as reais necessidades
e interesses da outra parte (nem sempre são o que ela percebe como
tal), considerar positivamente as diferenças e se dispor ao fugir ao
óbvio para superar o convencional fazendo trocas.
Um agente pode optar entre uma conduta egoísta ou cooperativa,
considerando suas expectativas relacionadas com custos, riscos e
benefícios de escolher um caminho ou outro. Do lado dos benefícios
está a possibilidade de acordos integrativos gerarem um volume maior
de recompensas para o conjunto, desejavelmente repartidas depois de
maneira vantajosa para os envolvidos individualmente.
Do lado dos custos e riscos estão as possibilidades: de que os demais
furem acordos ou atuem sem transparência; de que promovam
coalizões geradoras de desequilíbrio; de uma boa orientação dos
esforços fracassar em razão de fatores não controláveis; de as
obrigações da cooperação enfraquecerem a posição individual do
agente, sem contrapartida suficiente; de a repartição das recompensas,
como resultante do processo, se revelar injusta.
Faz parte da natureza dos jogos cooperativos a possibilidade de que os
agentes promovam ajustes conforme sinalizem as interações que
ocorrem entre eles próprios. Uma vez que os relacionamentos à base
de confiança podem ser construídos, orientá-los planejadamente para a
resolução de problemas do processo com perspectiva, tempo e
67
métricas totalizantes deverá gerar resultados melhores, para o conjunto
e para cada um dos agentes, do que a ação imediata e egoísta. Barcos
instáveis exigem trabalho conjunto melhor e mais intenso.

68
 *
* *

69
Apêndice - A busca de acordos
integrativos no segmento de saúde

Ao invés de intensificar conflitos já existentes e aumentar a exposição

futura ao risco, os agentes de uma cadeia devem pensar em meios de
criar condições que se revelarão benéficas para todos. Este princípio se
aplica a toda situação em que a cooperação se faz possível, e o setor
de saúde suplementar é um bom exemplo de um grupo de agentes que
tem como avançar nessa direção.. São muitos os casos em que a
relação de custo/benefício do esforço integrador parece ser
compensadora e uma disposição favorável dos agentes os deixaria
mais perto de soluções melhores.

Motivo 1: é um bom momento

Em fases de redefinição de condições que a organização não controla
ou sobre as quais exerce pequeno controle (como é o caso de assuntos
que envolvem normas oficiais, políticas públicas, regras de mercado,
regulamentações, acordos internacionais ou programas de agências
reguladoras), é razoável que cada agente do mercado procure se voltar
para elementos sobre os quais possui maior poder de influência,
notadamente questões ligadas à eficiência do processo de negócio.
Agentes, no caso, podem ser os fornecedores de insumos ou serviços,
mediadores, parceiros, clientes e grupos de interesse.

Os elementos controláveis podem estar ligados a processos internos

(apuração e análise de dados, emprego de controles, teste de hipóteses
de negócio, aquisição de tecnologias, aperfeiçoamento da forma de
trabalhar em equipe) ou podem se situar no plano das relações com
outros agentes (melhorar interações reduzindo ineficiências da
operação, eliminar fatores de atrito e atacar causas de insatisfação). A
busca de meios para gerar valor geralmente se dá com a combinação
de várias dessas ações, internas e externas à organização.

70
Motivo 2: as tendências convidam à cooperação
Trata-se de um sistema que externamente sofre pressões de custos
crescentes, a acompanhar as demandas de uma população que
envelhece sem desenvolver hábitos saudáveis, e sob influência do
advento de tecnologias novas, que são mais caras; opera com
vinculação difusa entre os resultados que gera e o pagamento que seus
agentes recebem; opera com protocolos de atendimento que carecem
de padronização, o que dificulta o controle e o estabelecimento de
regras de operação; funciona com práticas ineficientes de compra e uso
de insumos; não consegue equacionar satisfatoriamente a maneira pela
qual lida com doentes crônicos; e aplica menos esforço do que o
desejável em ações de prevenção.

Motivo 3: o espírito de cooperação pode ser favorecido pelo esforço

consciente

Tendo distinguido quais das alternativas de ação estão sujeitas ao

domínio do agente, ele deverá escolher entre as que reúnem melhor
combinação de efetividade e custo. Facilitar acordos, entender as
demandas e as preferências dos demais agentes são exemplos dessas
práticas que concorrem entre si por tempo e esforço do agente, e que
podem receber maior ou menor atenção conforme ele assim o decida.
No setor de saúde suplementar, isso tem significado enfrentar a
questão da qualidade das interações do agente com os demais, em
uma época de futuro incerto e no qual têm se comportado
desfavoravelmente as tendências de capacidade de pagamento dos
clientes, intensidade de suas necessidades de atendimento, evolução de
custos, exigências de entidades fiscalizadoras, necessidades de
investimentos e equilíbrio entre receita e gastos.
Mais especificamente, estamos nos referindo à interação entre
mediadores e fornecedores de serviços, fornecedores de implementos e
insumos, clientes e agentes pagadores. Melhorar as condições de
negociação entre estes agentes e avançar no sentido de reduzir
imperfeições nas relações com eles é uma frente na qual os agentes
podem progredir, independentemente da direção que venha a ser dada
a uma possível futura reformulação do modelo do sistema de saúde,
com alteração em dispositivos oficiais, em regras de funcionamento e
nos papéis dos envolvidos. Pela natureza de seu papel de mediação, as
operadoras (empresas de medicina de grupo, seguradoras,
71
cooperativas médicas e odontológicas, filantropias; autogestões e
administradoras de benefício) poderão perceber especial utilidade em
desenvolver técnicas capazes de produzir melhores arranjos
integradores.

Motivo 4: a lógica perversa sinaliza necessidade de mudanças

A ineficiência do sistema de incentivos toma a forma de:

- desproporção entre dispêndio adicional pelo usuário quando contrata

mais serviços (e ele não vê boas razões para conter custos ou preferir
serviços que não sejam os mais caros, complexos e avançados, e
demandará serviços ainda que não sejam muito necessários);

- recebimento pelo prestador de serviços em razão da quantidade de

exames e atendimentos, sem incentivo a contenção de custos (daí
derivando posições parecidas com as do item anterior);

- inclinação das empresas contratantes a ver atendidas dentro de seu

limite orçamentário todas as demandas de usuários (o que tem levado
a discutir valores globais e penalidades sobre valores agregados, mais
do que frequência, causas e distinções entre tipos de usos);

- propensão das operadoras a maximizar ganhos do serviço de

mediação (mediante políticas gerais de controle, filtragem de
demandas específicas, cálculo dos riscos, redução de exigências de
qualidade e repasse de custos quando mudam as regras de operação).

Temos hoje uma situação de desequilíbrio acentuado, no qual

intervenções oficiais são feitas no mercado para garantir condições
mínimas de atendimento; intermediários quebram; custos se mostram
crescentes; um sistema ineficiente de incentivos reduz a utilidade
oferecida pelo sistema; e elementos exógenos (nível de atividade
econômica, taxa de emprego, etc.) têm prejudicado os resultados do
conjunto. Está ao alcance dos agentes melhorar as relações entre si;
fazer o possível para que o conjunto não atinja limites

72
comprometedores; e aplicar os melhores meios de suportar pressões
determinadas por elementos externos a ele.

Motivo 5: acordos integradores podem ajudar a lidar com questões de

heterogeneidade de papéis, representação e responsabilização
A competência crítica de fazer bons acordos depende do tipo de agente
(porque os papéis são distintos entre executantes, fornecedores,
clientes finais, arregimentadores e mediadores). Depende também de
que cada agente entenda os papéis e necessidades dos demais tipos.

Entre os problemas que costumam acompanhar processos longos de

negociação que envolvem acordos sequenciados e que seguem um
padrão quanto aos temas, estão os de agência (quais interesses o
agente está a representar), o da seleção adversa (quão homogêneo é
um grupo tratado como tal?); e o do risco moral (quem paga pelo risco
adicional?).

Às vezes o agente contratado para defender os interesses do

contratante acaba defendendo outros interesses. Sistemas que operam
com incentivos divergentes, nos quais os ganhos de uma parte não
estão necessariamente alinhados com o emprego racional dos recursos,
com a geração de benefícios para o conjunto ou mesmo para os
agentes usuários tendem à instabilidade.

Um sistema qualquer em que um agente seja remunerado pela

quantidade de serviços que presta sem que isso implique custo
proporcional para o usuário, oferecerá serviços tanto quanto puder;
eventual concordância do usuário e a propensão a ser servido com a
melhor qualidade possível. Se esta condição não é alterada na origem,
gerará conflito com outros agentes a quem interesse o uso racional dos
recursos e a minimização dos custos.

Motivo 6: a combinação entre seleção adversa e risco moral pede uma

solução

73
Seleção adversa é a propensão dos indivíduos sujeitos a mais alto risco
a contratar seguros, comparativamente aos indivíduos sujeitos a baixo
risco. As empresas que atuam no segmento, por vários motivos, têm
dificuldade em distinguir eficientemente os beneficiários destes dois
grupos, de maneira que os usuários com menor propensão a usar os
serviços acabam cobrindo os gastos daqueles cuja propensão ao uso
dos mesmos serviços é maior.

Risco moral é a adoção de comportamento avesso ao risco caso o

custo do comportamento mais arriscado seja suportado pela outra
parte. No segmento de saúde suplementar, por exemplo, isso
corresponde a ter usuários relaxando comportamentos preventivos e
que visam a evitar doenças; aumento anti-eficiente da demanda por
serviços de saúde; e inclinação à demanda por tecnologias mais
avançadas (que são mais caras). Combinados, estes elementos
acarretam maior uso dos serviços de saúde, com elevação dos valores
despendidos.

Em um grupo de negociadores, pode ocorrer de simplesmente os

agentes não merecerem a confiança individual recíproca, ou acontecer
de não agir de maneira condizente com estímulos positivos à
cooperação, ainda que providências consideradas adequadas estejam
sendo adotadas para criar um clima favorável à ação cooperativa. O
ambiente propício é construído progressivamente, e depende de que as
reações a ações nesse sentido sejam monitoradas e eventualmente
substituídas por outras que funcionem melhor.

Motivo 7: a cooperação confere uma direção aos esforços

Enxerga melhor o todo quem se dedica a vê-lo adequadamente, ao

invés de canalizar a energia para outras coisas. Faz diferença que os
agentes disponham de profissionais qualificados pensando na
estratégia, sem que esse trabalho se misture com seus afazeres com os
do dia a dia. A visão do processo em sua totalidade facilita o controle
dele e a destinação de esforços a atividades de melhor custo/benefício,
que é o que vemos acontecer quando um agente declara que prefere
priorizar a energia dedicada à prevenção para evitar problemas
posteriores cujo tratamento seria mais custoso.

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Em muitos casos, justifica-se criação de uma área para pensar na
expansão do negócio isto é uma modelagem que permite
escalabilidade e replicação de processos, de maneira racional, isto é ao
menor custo possível considerando condições econômicas para que
isso aconteça.
Condições econômicas entendemos a dinâmica do mercado, forças
atuantes, os fatores que influenciam a competitividade da prova
empresa e de seus concorrentes. Essas coisas todas devem ser
pensadas em separado e não devem ser misturado com uma gestão do
dia-a-dia. Trata-se de engenharia voltada para a resolução sistemática
de problemas padronizados, posso oferecer o resultado mas rápido e
com menos curso undefined as questões comerciais e de
relacionamento médico devem ser priorizados. Em todo ramo de
atividade existe um agente principal dentro do agente, atender o
coração do processo. No caso do segmento de saúde suplementar é o
médico.
É preciso conhecer e entender suas demandas ok gostaria onde que
funcionasse mais facilmente, quais são as coisas aqui dão importância,
quais dados usar como gostariam de ter acesso. Eu preciso entender a
natureza de suas demandas para poder ter um relacionamento de
melhor qualidade.
Cada agente no processo tem suas expectativas e interesses.
Seguradoras, medicina de grupo, cooperativas, etc. Eu preciso
entender suas demandas, interesses e combinar aquilo que você pode
oferecer de maneira a integrar e fazer convergir esses interesses. É
preciso entender as demandas de cada um, separar, aplicar esforço e
recursos na qualidade do relacionamento e trabalhar na redução de
conflitos evitáveis.

Competências necessárias para gerar valor

Operadoras de planos de saúde, seguradoras, cooperativas e empresas
de autogestão ocupam posição que lhes permite atuar como entidades
aglutinadoras, em seu benefício e no dos outros.
Na área de saúde suplementar, exemplos das frentes de atuação de um
agente que cumpra papel aglutinador são o relacionamento comercial
com empresas fornecedoras, clientes e parceiras, por um lado; e o
relacionamento com profissionais médicos, por outro. Estratégias

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vinculadas a esses tipos de interação estão presentes na concepção e
no aprimoramento de produtos (mapeamento do mercado, tomada de
decisões, composição do portfólio) e na política de expansão (definição
do modelo, padronização de processos, escolha de produtos e
territórios, aquisição de outros negócios).
Para um player deste mercado uma agenda voltada para a criação de
condições para gerar valor deve levar em conta, pelo menos, o
fortalecimento de competências como as seguintes:

 Capacidade de análise de dados. Ter capacidade de

análise de dados para tomar boas decisões a proposta é
diferente daquilo que o mercado tem hoje o aspecto
principal no processo inteiro e o cuidado oferecido aos
clientes. A qualidade dos serviços prestados tem de ser
monitorada a experiência do paciente deve ser
considerada como um todo, fragmentos.

 Relacionamento comercial. Um dos fluxos do sistema é o

relacionamento comercial. Isto significa a relação com as
fontes pagadoras. O fornecedor de serviços deve entender
de fato as necessidades do parceiro e montar soluções que
sejam adequadas e adaptáveis a essas necessidades.

 Relacionamento com médicos. Sendo o ator central do

processo como principal fornecedor do serviço, todo
agente deverá destinar atenção à qualidade do
relacionamento com o médico e suas práticas, facilitando-
as e gerando confiança.

 Inteligência de produto. Outra linha de atuação e a da

inteligência de produtos, para fundamentar a tomada de
decisões com base em boa análise de dados e no
monitoramento do comportamento do mercado,
permitindo a reflexão sobre cenários competitivos e
mapeamento para prospecção de oportunidades.

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  Projeto de novas soluções. Outra ainda é a de
desenvolvimento de novos negócios, produtos e serviços.
O funcionamento do conjunto deve ser pensado em seus
detalhes de maneira a ser compatível com o desenho das
soluções. Isso servirá de base para escolher entre os
serviços que devem e os que não devem ser oferecidos,
assim como a forma e os recursos pelos quais os escolhidos
serão disponibilizados.

Questões para avaliar o rumo do processo

Muitas vezes os encontros periódicos entre agentes para tratar de

revisão contratual fazem parte de um processo iniciado há certo tempo,
e cada nova rodada busca alterar condições de operação para que a
relação tenha continuidade do melhor jeito possível. Os resultados
poderão ser favorecidos pela existência de definições claras para
assuntos como os seguintes:

1) a conformação do sistema de incentivos em vigor e suas

ineficiências;

2) quais serão os indicadores que permitirão medir os efeitos

esperados;

3) quais serão os critérios para repartição de ganhos e aferição da

qualidade do acordo;

4) quais são os limites relacionados com o funcionamento do conjunto,

a posição atual e a desejada em relação a esses limites;

5) quais informações deverão ser compartilhadas, sua forma e

detalhamento;

6) como se dará a identificação dos problemas a serem tratados e a

formulação de alternativas de encaminhamento;

7) quais são os conflitos potenciais, ou já instalados, e as condições de

lidar com eles;

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8) quais são as condições que favorecem a melhoria das relações entre
o conjunto de agentes e o ambiente exterior àquele em que esse
conjunto opera;

9) quais são a natureza e a extensão dos problemas a serem resolvidos

pelos agentes em suas relações com outros, situados fora do
sistema.

10) como será encaminhada a resolução de impasses e divergências

que os agentes não puderem resolver por si sós.

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