ADAPTAO S CONDIES DO VAREJO BRASILEIRO: LIES DO CASO WAL-MART

Jos Lus Neves

Prmio Incentivo / Editora Atlas

RESUMO

Como poucos, o processo de insero da Wal-Mart no mercado de varejo brasileiro

evidenciou a necessidade de adotar uma postura flexvel para lidar com problemas de
concorrncia e adaptao s preferncias dos consumidores e a outros aspectos do
processo competitivo. Os acertos, os erros e os esforos corretivos do processo so
abordados no estudo como evidncia da necessidade de busca ativa e contnua de
adaptao a um contexto diferenciado; mostram que o excesso de estruturao e
generalizao pode pr a perder esforos nesse sentido e que as dificuldades que derivam
de sobrepor padres rgidos s exigncias de clientes e de outros agentes do processo
competitivo no so desprezveis.

1. Objetivo

O objetivo deste trabalho examinar o processo de insero da cadeia de lojas Wal-Mart

no mercado de varejo brasileiro, com vistas discusso dos limites desse processo. O
desrespeito a tais limites tomou a forma de um conjunto particular de problemas que so
objeto de crtica sob uma tica de flexibilidade estratgica, aplicvel a situaes nas quais
se faz necessrio adequar competncias a um novo contexto.

2. Componentes e Evoluo do Problema

A rede

Sediada em Bentonville, Arkansas, a Wal-Mart a maior rede de varejo do planeta. Opera

com mais de trs mil lojas em pases como Mxico, Canad, Argentina, China, Indonsia e
Brasil, alm dos EUA.1 O faturamento conjunto das unidades situadas fora dos Estados
Unidos corresponde a aproximadamente 4% do faturamento global da rede.2 Com US$
93,6 bilhes de dlares de faturamento global em 1995, a Wal-Mart se coloca em quarto
lugar em vendas, no ranking das maiores empresas dos EUA em levantamento feito pela
revista Fortune. Dados referentes a 1996 mostram faturamento de US$ 104,8 bilhes e
lucro de US$ 3,056 bilhes.

Empresa dominante de seu ramo de atuao, a Wal-Mart possui reconhecida capacidade

de crescimento que incomoda seus concorrentes nos pases em que se instala, e sua
expanso tem se baseado predominantemente na conquista de fatias de mercado antes

1
SCHWARTZ, Gilson. Rumos do varejo desafiam modelos e gurus. Folha de So Paulo, 20/04/97, p. 2-2.
2
VASSALLO, Cludia. Para onde, afinal, vai a Wal-Mart? Exame, 23/10/96. Ed. 621, pp. 62-66.
pertencentes a concorrentes menos capazes.3 As vendas da Wal-Mart nos EUA foram de
US$ 26 bilhes em 1996. No dizer do prprio Sam Walton, criador da rede:

Somos agora, portanto, os maiores varejistas do mundo e continuamos a crescer

como mato. (...) Eis algumas outras maneiras de pensar no tamanho da Wal-
Mart. No ano passado, cerca de 40 milhes de pessoas compram na Wal-Mart.
No ano passado, vendemos roupas de baixo e meias suficientes para colocar um
par em cada pessoa nos Estados Unidos, com algumas sobras.(...) Eu poderia
continuar por muito tempo, mas vocs j tm uma idia. Somos grandes.
Realmente grandes. 4

O fundador da rede estabeleceu duas premissas bsicas nas quais se baseia a operao da
Wal-Mart em todo o mundo: um controle de despesas melhor que o da concorrncia e a
superao das expectativas dos clientes. O padro geralmente seguida o de operar na
periferia de grandes cidades, com recursos avanados de logstica e a prtica de margens
baixas que exigem rigorosos controles de custos e negociaes duras com fornecedores.

Dados de setembro de 1996 indicavam que a rede operava nos Estados Unidos com 1.946
lojas Wal-Mart, 324 Supercenters e 436 Sams Clubs. Alm disso, contava ento com
quatro unidades na Argentina, cinco no Brasil, 135 no Canad, duas na China, uma na
Indonsia, 138 no Mxico e 11 em Porto Rico.5

Para operar no mercado de varejo brasileiro, a Wal-Mart criou uma joint venture com a
brasileira Lojas Americanas. Em maio de 1995 desembarcou no Brasil, inaugurando o
Sams Club de So Caetano do Sul. No total abriu 6 lojas na Grande So Paulo. O grupo
Garantia adquiriu 40% das aes da empresa brasileira, no sendo responsvel direto por
sua gesto.

A Wal-Mart opera no pas com duas modalidades de lojas, a saber:

Supercenters - lojas cuja rea de venda de 16 mil m2 , onde so vendidos cerca de

60 mil itens venda. Existem trs,6 localizados em Osasco, Santo Andr (cidades da
periferia da Grande so Paulo) e em Bauru, no interior do estado de So Paulo;

Sams Clubs - em nmero de trs, so clubes de compras. Tm a forma de lojas com 9

mil m2 de rea de venda, onde so vendidos cerca de 3.500 itens; tm como principais
grupos de clientes pequenos empresrios e grandes famlias, associados ao
empreendimento. Movimentaram em 1996 cerca de R$ 100 milhes.

3
EXAME ESPECIAL. Indstrias. 18/12/96. Ed. 625a, pp. 44-48.
4
WALTON, Sam. Sam Walton made in America. Rio de Janeiro: Campus, 1993. A declarao de 1992,
ano da publicao do original em ingls.
5
NICOLETTA, Costbile & FERREIRA, Alcides. Wal-Mart vai anunciar plano para sua expanso no
Brasil. O Estado de So Paulo, 08/10/96.
URL:<http://www.estado.com.br/jornal/96/10/08/WALLS08.HTM>.
6
O supercenter de Bauru (SP) o mais recente; foi inaugurado em julho de 1997. V. OLIVEIRA, Wagner.
Loja enfrenta concorrncia da Wal-Mart. Folha de So Paulo, 18/07/97, p. 2-7.

2
Quando desembarcou no Brasil, a Wal-Mart informou que investiria US$ 200 milhes para
abrir 8 lojas.7 Dados de janeiro de 1997 indicavam que os negcios da rede no Brasil
empregavam 2.200 funcionrios, depois da demisso de 300 deles.

Breves referncias a formato e caractersticas do varejo

Os formatos do varejo de grande porte surgidos nas duas ltimas dcadas no exterior, dos
quais as lojas Wal-Mart so exemplo, tm apresentado uma gesto baseada na prtica de
preos agressivos, grande variedade de produtos, concesso de autonomia para os
gerentes e crescimento baseado em recursos autogerados. A importncia das economias de
escala tem se mostrado crescente na atividade de comercializao de bens e servios, uma
vez que conferem melhor posio de barganha para quem as pratica; possibilitam diluir
despesas e operar com margens de lucratividade por produto mais competitivas.8 Varejistas
de grande porte tm operado com significativo poder de presso junto a seus fornecedores
e em capacidade de lidar de forma radical com o processo de concorrncia.

No que diz respeito a lojas de desconto, depois de crescimento significativo ao longo dos
ltimos anos, o mercado americano d sinais de estar prximo dos limites de expanso:
estudo feito pela IBM Consulting Group sugere que tal formato chegou maturidade
nesse mercado.9

A evoluo do mercado de varejo dos EUA teve na figura dos supercenters uma das mais
notveis modalidades de formatao. Em 1990 havia 195 unidades desse tipo nos Estados
Unidos. Dados de 1996 indicam a existncia de 790.10 O formato de clube de compras
adotado no Sams Club, por seu turno, obteve significativo sucesso na dcada de 80 mas
hoje considerado um modelo esgotado.

O mercado internacional de varejo tem ainda experimentado tendncia de recuperao das

lojas de departamentos, que foram objeto de reestruturao fsica e redefinio de foco.
Outras tendncias visveis so a concentrao e a internacionalizao dos grandes grupos
de lojas.11

Mercado brasileiro

Beneficiado pela estabilidade econmica e pela abertura da economia, o Brasil visto

como possuidor de um mercado de varejo cujo potencial e dimenso so suficientemente
atrativos para trazer investimentos de grandes grupos internacionais ao longo dos
prximos anos.12 No pas, esse mercado opera com baixo grau de concentrao em
comparao com outros pases: cerca de cem empresas controlam aproximadamente 50%
dele; em pases como a Frana e a Alemanha, esse controle exercido por menos que dez
grupos. As expectativas so de que as transformaes na estrutura do varejo brasileiro
sejam aceleradas pela vinda de novos competidores estrangeiros, em parte pelo fato de

7
NICOLETTA, Costbile & FERREIRA, Alcides. Wal-Mart vai anunciar plano...
8
SIMONSEN, Mrio Henrique. O Cade atrapalha. Exame, 28/02/96. Ed. 604, p. 13.
9
PINTO, Celso. Mudanas no Mappin. Folha de So Paulo, 29/03/96, p. 1-9.
10
BLECHER, Nelson. O futuro desconto. Exame, 10/04/96. Ed. 607, pp. 60-63.
11
PINTO, Celso. Mudanas no...
12
JARDIM, Lauro. Jogada besta ou bestial?. Exame, 03/07/96. Ed. 613, pp. 64-66.

3
que as margens praticadas em economias consolidadas tm mostrado tendncia
declinante.13

Dados da Abras (Associao Brasileira de Supermercados) indicam que o segmento de

supermercados (sentido amplo) se compe de cerca de 37 mil lojas, que faturaram
aproximadamente US$ 40 bilhes em 1995. As estimativas para 1996 eram de que o
faturamento atingisse US$ 42 bilhes em 1996, com margem de lucro prxima de 1,5%
das vendas e investimentos previstos em US$ 700 milhes.14

O mercado de varejo brasileiro tem passado por profundas transformaes. Estudo da

empresa de consultoria Mc Kinsey no qual dois mil consumidores foram entrevistados
sobre preferncias e hbitos no processo de compra prev mudanas importantes no
formato assumido pelas empresas do segmento; ao longo das prximas dcadas os
supermercados perdero espao significativo do mercado para hipermercados e
supercenters; parte dos prprios supermercados dever adotar o formato de
hipermercado.15 O sucesso da poltica de estabilizao de preos do governo contribuiu
para que o varejo ganhasse destaque, atraindo a ateno de investidores estrangeiros e
forando empresas j instaladas no pas a rever suas estratgias.16

A instalao de redes como Carrefour e Wal-Mart contribuiu para disseminar no varejo

brasileiro conceitos como o de vender mais e mais barato, com o emprego de novas
tecnologias. Atualmente esse segmento considerado um dos mais dinmicos da economia
brasileira.17 Depois da entrada dessas empresas no mercado nacional, aumentou o
empenho do segmento na informatizao das lojas, na criao de mais pontos de venda e
na oferta de mais produtos, marcas e servios, alm da reduo dos prazos de estoques e
na prtica de outras formas de reduo de custos. Alm disso, empresas do segmento tm
se empenhado em oferecer servios como entrega de mercadorias no domiclio do cliente
e auxlio de manobristas.18

A disputa entre a rede Carrefour e a Wal-Mart se cristalizou no dia 16 de novembro de

1995, quando as duas redes inauguraram unidades em Osasco, uma ao lado da outra. A
venda alardeada de produtos a preos abaixo dos usualmente praticados pelo mercado
atraiu grande quantidade de consumidores e trouxe expressivo impacto para os pequenos
varejistas de Osasco e adjacncias.19

Os desafios do novo contexto

Dados disponveis indicam que em dezembro de 1995 a loja de Osasco alcanou vendas
prximas de US$ 1 milho por dia, recorde no varejo brasileiro. A despeito do bom
volume de vendas, nesse mesmo ano os prejuzos da Wal-Mart no Brasil foram de R$
16,538 milhes.
13
BLECHER, Nelson. O futuro...
14
PESCIOTTA, Fernando. Abras prev novos investimentos de redes estrangeiras. O Estado de So
Paulo, 8/3/96. <URL: http://www.estado.com.br/jornal/96/03/08/ABRAS08.HTM>.
15
BLECHER, Nelson. O futuro...
16
SCHWARTZ, Gilson. Rumos do varejo...
17
PEREZ, Lus. Guerra comercial abre vagas no varejo. Folha de So Paulo, 14/01/96, p. 6-1.
18
FERNANDES, Ftima. Redes devem investir R$ 700 mil. Folha de So Paulo, 15/03/96, p. 2-12.
19
GUERRA TEVE INCIO EM 1995. Folha de So Paulo, 12/05/96, p. 6-9.

4
Na viso de fornecedores da rede, a convivncia com particularidades do contexto
brasileiro (taxas de juros, encargos sociais e outros) foi um dos grandes desafios para os
dirigentes da Wal-Mart, tendo tornado sua operao no Brasil mais complexa do que em
outros pases. Segundo eles a rede teria superestimado a dimenso do mercado brasileiro,
tendo deixado de avaliar adequadamente a poltica financeira do pas, e cometido erros no
controle de estoques e na precificao de itens.20

Analistas do mercado de varejo tambm apontaram a sistemtica de formao de preos

como um dos erros perpetrados pela Wal-Mart, o qual teria por efeito obrigar prtica de
cortes de custos e a observar certos cuidados na precificao.21

Depois da divulgao dos resultados, desligaram-se da empresa executivos que haviam

participado do processo de sua instalao no Brasil. No incio de 1996 dezenas de
profissionais vieram de Bentonville a Osasco, possivelmente para promover correes de
rumo. Uma das providncias que tomaram foi o ajuste geral de preos: a empresa chegara
a praticar margens negativas de at 40%; as lojas da rede competiam entre si, e os Sams
Clubs tinham sistematicamente de se ajustar s promoes e ofertas dos Supercenters.

H indcios de que a falta de sintonia com o mercado local tenha prejudicado os negcios
da empresa em seu processo de insero no varejo brasileiro. Dentre eles, o oferecimento
de produtos de reduzido interesse para os consumidores locais. Nos supercenters, a loja
chegou a manter itens como tilpias vivas , trituradores de alimentos, coletes salva-vidas e
sacolas para tacos de golfe,22 produtos estranhos aos hbitos de consumo dos clientes da
regio.

Semelhantemente, as plantas das lojas do Brasil foram elaboradas nos Estados Unidos, e
assim tambm os softwares de controle e de logstica foram reproduzidos e usados aqui,
cabendo considerar a presena de diferenas na forma de operar dos fornecedores, pouco
familiarizados com expedientes de troca eletrnica de dados (EDE) e habituados a
controlar manualmente o processo de reposio das mercadorias.

A Wal-Mart tida como referncia internacional no emprego de controles eletrnicos de

estoques. Empresas como Spal no Brasil e Procter & Gamble nos Estados Unidos
aprendem com ela a lidar com sistemas desse tipo. 23 No mercado de varejo dos EUA,
sistemas informatizados tm de fato possibilitado grandes progressos no controle de
estoques e aprimoramento da logstica, com reduo de custos e a possibilidade de
praticar preos mais competitivos. Dados referentes ao Brasil, porm, indicam que 3% das
lojas existentes esto informatizadas; prev-se que at o ano 2.000 essa parcela chegar a
60%.24 A isso devero corresponder investimentos superiores a US$ 2 bilhes; as
expectativas so de que em decorrncia dos investimentos em informatizao possibilitem

20
FERNANDES, Ftima & CHIARA, Mrcia de. Wal-Mart muda sua estratgia. Folha de So Paulo,
12/03/96, p. 2-12.
21
FERNANDES, Ftima. Estratgia mais cautelosa. Folha de So Paulo, 25/10/96, p. 2-5.
22
VASSALLO, Cludia. Para onde, afinal...
23
BLECHER, Nelson. Faa simples. Exame, 20/11/96. Ed. 623, pp. 162-168.
24
BLECHER, Nelson. O futuro...

5
reduo na representatividade dos custos operacionais do segmento de 17% para 10% das
vendas.25

No que diz respeito s relaes com fornecedores, cabe considerar que alguns dentre eles
chegaram a manifestar clara insatisfao com a poltica de compras da rede no Brasil. Em
dezembro de 1995 a Nestl declarou imprensa ter restries prtica da Wal-Mart de
vender produtos abaixo do preo de custo. 26

No mundo, Wal-Mart tem na economia de escala uma de suas maiores vantagens

competitivas, o que coloca o crescimento como necessidade vital para a empresa. No que
diz respeito aos aspectos de infra-estrutura de comunicao e logstica ela opera no Brasil
com custos elevados, dado que foram dimensionados para uma rede de 80 lojas. A prtica
de preos baixos pressupe poder operar com custos compatveis e giro elevado;
conhecido o caso da Sears Roebuck, nos EUA, que tentou na dcada de 80 combater a
prpria Wal-Mart com a adoo de uma poltica de preos baixos que fracassou, tendo
contribudo para que ao fim de trs anos a empresa apresentasse perdas da ordem de US$
2,9 bilhes.27

Outro aspecto a considerar quanto forma de operar da empresa a liberdade de atuao

concedida ao pessoal de frente. Nos EUA, um dos princpios que norteiam as aes da
Wal-Mart tem sido o de conceder autonomia a seus gerentes de grupos de produtos para
que faam as compras e vendas que julgarem convenientes. O mesmo no se verificou no
Brasil, onde os executivos locais operaram com reduzido grau de autonomia.

No geral, as decises quanto escolha e a quantidade de itens a oferecer foram

conduzidas a partir da sede, o que por vezes contribuiu para que certos itens chegassem s
lojas com data de validade prxima do vencimento; nas gndolas, ao excesso de certos
tipos de produtos se contrapunha com freqncia a falta de outros. Segundo declarao de
um ex-executivo da rede divulgada pela imprensa: No existe a palavra flexibilidade no
vocabulrio da Wal-Mart. Para eles, o que d certo l fora d certo no Brasil. Basta seguir
os manuais.28 O profissional se referia a um manual de operaes composto por treze
volumes elaborados na sede da empresa.

Outro problema a referir quanto lgica da insero da rede no pas o da localizao: as

lojas de So Caetano do Sul e Santo Andr guardam entre si distncia inferior a 10
quilmetros e se situam prximas do supercenter de Santo Andr, onde predominam
fbricas e no residncias. Trata-se ainda de regio coberta por dois hipermercados
Carrefour.29

Desde a instalao da rede, algumas idas e vindas so dignas de referncia. Em 1995, a

empresa anunciou a inteno de construir um shopping center numa parte de seu terreno

25
DANTAS, Vera. Supermercados vo investir US$ 2,5 bilhes. O Estado de So Paulo, 05/05/96. URL:
<http://www.estado.com.br/jornal/96/05/05SUPER05.HTM>.
26
COELHO, Edilson. Wal-Mart deixa de ser o mais barato. O Estado de So Paulo, 24/03/96.
URL:<http://www.estado.com.br/jornal/96/03/24/WALLS23.HTM>.
27
JARDIM, Lauro. Jogada besta ou...
28
VASSALLO, Cludia. Para onde, afinal...
29
VASSALLO, Cludia. Para onde, afinal...

6
na cidade de Osasco.30 No final desse ano, animada com o desempenho de seu
supercenter, optou por ampliar seu estacionamento nesse mesmo espao. No ano seguinte,
reviu sua deciso e a imprensa anunciou a retomada do projeto do shopping.

Quando a rede divulgou os prejuzos de R$ 16,5 milhes de 1995, o mercado tinha

expectativa de que esse nmero fosse de US$ 30 milhes. Em nota imprensa a Wal-Mart
declarou que os prejuzos derivavam do elevado volume de investimentos necessrios para
a entrada no mercado brasileiro.31

No primeiro trimestre de 1996 a rede dava sinais de mudana na sua forma de operar.
Reduziu o ritmo de compras e chegou a suspender por tempo indefinido as encomendas
junto a fornecedores.32 Passou a mostrar maior cautela nos processos de compra e venda.
Nesse mesmo ano o executivo norte-americano da rede Robert Martin, responsvel pelos
negcios internacionais, anunciou no Brasil o alongamento de prazos nos planos de
expanso da rede. Especulava-se que o crescimento dos Sams Clubs no pas seria
paralisado.33

Em agosto de 1996 o vice-presidente de finanas da Wal-Mart Stores Inc. Declarou que a

rede contava com a possibilidade de apresentar prejuzos ao longo dos trs primeiros anos
de atuao no Brasil. Explicou que a empresa:

(...) estabeleceu trs fases para ingressar no Brasil. Em primeiro lugar, investiu
US$ 200 milhes no pas com as primeiras lojas. Depois, vai avaliar os
resultados e em seguida ingressar no Brasil de uma forma agressiva. 34

Alguns meses depois Robert Martin, presidente da Wal-Mart International, declarou que
os ltimos anos tm presenciado grandes alteraes no comportamento do consumidor
brasileiro e que a adaptao da rede ao mercado de varejo do pas se faz aos poucos. 35

Em janeiro de 1997 foi anunciada a demisso de 300 funcionrios das cinco lojas ento
instaladas no Brasil. A rede alegou necessidade de ajustar seu quadro de funcionrios ao
nvel de vendas. Em maro de 1997 foi anunciado o nome de um novo executivo para
dirigir a Wal-Mart no Brasil.36

Do processo de mudana faz parte a ampliao do espao dedicado a marcas prprias de

produtos, cujos preos devero se situar entre 25% e 30% abaixo do preo de marcas
tradicionais. Essa iniciativa gerou negociaes com cerca de 80 fornecedores de vesturio,
alimentos e produtos eletro-eletrnicos. Poder beneficar as relaes com fornecedores,
no sentido de situ-los como parceiros de negcio. Alm disso, a rede tem estudado a
30
NETZ, Clayton. Os ziguezagues da Wal-Mart. Exame, 08/05/96. Ed. 609, p. 11.
31
COELHO, Edilson. Wal-mart tem prejuzo de R$ 16,5 milhes. O Estado de So Paulo, 29/03/96.
URL:<http://www.estado.com.br/jornal/96/10/08/WALLS29.HTM>.
32
FERNANDES, Ftima & CHIARA, Mrcia de. Wal-Mart Muda...
33
VASSALLO, Cludia. Para onde, afinal...
34
CONSTANTINO, Jacques. Perda da Wal-Mart atinge R$ 14,25 milhes. Folha de So Paulo, 23/08/96,
p.2-6.
35
FERNANDES, Ftima. Wal-Mart vai investir US$ 100 milhes no pas. Folha de So Paulo, 25/10/96,
p. 2-5.
36
Seu nome Vicente Trius. Substituiu Arthur Emmanuel, que trabalhava havia quatro anos no Brasil.

7
possibilidade de promover mudana no lay-out das lojas e de oferecer alternativas de
financiamento ao cliente para a aquisio de mercadorias.37

Desde a poca de entrada da Wal-Mart no Brasil concorrentes como o Carrefour tm

investido de forma expressiva em parcerias que tm proporcionado reduo de custos. No
caso do Carrefour estima-se que essa reduo tenha superado 15% no que diz respeito a
pescados, frutas e verduras.38 Na Lojas Americanas, produtos de marca prpria significam
19% das vendas, e os executivos da empresa tencionam aumentar essa participao para
25%; situao semelhante se observa em outras empresas do varejo.39

As expectativas so de que a rede continue a manter investimentos significativos fora dos

Estados Unidos, uma vez que o mercado norte-americano d sinais de saturao. So
grandes as chances de que no Brasil esse crescimento tome a forma de investimentos em
novos supercenters, uma vez que o modelo de clubes de compras como os Sams Clubs
est esgotado. A Wal-Mart previa para 1997 investimentos de US$ 100 milhes em novos
supercenters, parte dos quais em cidades do interior do estado de So Paulo como
Ribeiro Preto (com inaugurao prevista para o terceiro trimestre de 1997) e Bauru (loja
j inaugurada).40

3. Enquadramento e Comentrios

Pode-se visualizar a evoluo do processo de insero da Wal-Mart no mercado brasileiro

e o problema da adaptao a novos mercados por duas dimenses, a saber: (1) a noo de
contexto; (2) o aproveitamento de competncias essenciais j desenvolvidas.

A noo de contexto e o problema da adaptao da empresa a um conjunto de elementos

situados fora dela so temas bsicos da literatura sobre estratgia (Ansoff, 1983 e 1990;
Ansoff, Declercke e Hayes, 1985; Brandenburger e Nalebuff, 1996; Chandler, 1962; Gaj,
1987; Hamel e Prahalad, 1990 e 1994; Mintzberg, 1983 e 1994; Moore, 1996; Oliveira,
1991 e 1992; Porter, 1980; Starbuck e Hedberg, 1977; Tilles, 1969, dentre outros).

Mintzberg e Quinn (1992) chamam a ateno para o fato de que contextos diversificados
exigem uma organizao suficientemente diversificada para lidar com a complexidade e
Peters (1992) sugere que a adequao ao contexto depende de redefinio permanente da
organizao e a reinveno de estratgias adaptativas.

Particularmente atento para a anlise dos contextos interno e interno empresa, Pettigrew
(1985, 1989) sugere uma viso na qual o entendimento dos fenmenos depende da
compreenso de seu contexto e de sua dinmica ao propor a anlise que chama de
contextualista como mtodo.

37
FERNANDES, Ftima. Wal-Mart vai investir...
38
DANTAS, Vera. Carrefour quer expandir rede de supermercados. O Estado de So Paulo, 15/05/96.
URL: <http://www.estado.com.br/jornal/96/05/15/CARFU15.HTM>.
39
SCHWARTZ, Gilson. Rumos do varejo...
40
COELHO, Edilson. Wal-Mart promete investir, apesar do prejuzo. O Estado de So Paulo, 24/10/96.
URL:<http://www.estado.com.br/jornal/96/10/08/WALL24.HTM>.

8
Essa forma de anlise combina a comparao entre casos com a viso temporal do objeto
de anlise; nela o contexto visto como limitante, influenciador e ao mesmo tempo
continuamente influenciado por aes e processos que cabe examinar, cabendo considerar
que essas aes e processos atuam no sentido de alterar ou preservar o prprio contexto.
O autor lembra que sob as limitaes impostas pelo contexto as empresas tm a
possibilidade de optar entre alternativas de estratgia, cabendo aos administradores
visualizar alternativas possveis, compreender as mudanas no contexto e buscar a melhor
forma de fazer frente a elas. Segundo o autor:

I have tried to give emphasis to several critical things. One is catching reality in
flight. A second is a return to the embeddedness serious treatment of levels of
context in approaching the study of change and innovation. A third is the attempt
to get contextual realism to understand enough about the setting and the behavior
of actors in their context to really expose the realism of action. 41

Problemas de insero em um mercado podem estar associados existncia de armadilhas

estratgicas cuja presena seria til empenhar-se em evitar. Picken e Dess (1996)
consideram que uma estratgia, mesmo sem ser brilhante, pode cumprir seus objetivos
desde que sejam evitadas algumas ciladas dignas de referncia, a saber: fracassar em
reconhecer e entender eventos e mudanas nas condies do ambiente competitivo; basear
a estratgia em asseres falsas; perseguir uma estratgia unidimensional que no sustenta
a competitividade a longo prazo; diversificar por motivos errados; falhar em coordenar
processos essenciais e funes; estabelecer metas arbitrrias e inflexveis; deixar de obter
um equilbrio entre cultura, recompensas e limites; e falhar em prover lideranas
necessrias para promover com sucesso as mudanas estratgicas.

Para Hamel e Prahalad (1990, 1994) desenvolver o que chamam de core competencies
(competncias essenciais) fundamental para que as empresas possam manter
competitividade duradoura. Para eles, abordagens parciais voltadas para um ou outro
aspecto do negcio (por exemplo: os produtos, os processos ou a concentrao em um
certo nicho de mercado) revelam-se geralmente insuficientes. Haver criado e mantido
certo tipo de competncia, por outro lado, crucial para que uma empresa possa obter
sucesso em seu ambiente.

Em vista disso, uma empresa poder ser prejudicada por produtos, formas de proceder e
uma conformao estrutural que, por a haverem levado ao sucesso possam funcionar
como inibidor de futuras mudanas teis.42 Diante disso, dever desenvolver uma postura
que possibilite conservar e desenvolver as competncias necessrias, dispondo-se a rever o
estado de coisas existente com genuna disposio para mudanas necessrias. Estruturas,
grau de centralizao das decises, cultura organizacional e aspectos do ambiente podem
estar a favorecer ou a dificultar o florescimento dessa postura. Excesso de competio
interna, rigidez de procedimentos ou na composio das linhas de produtos, falta de
envolvimento das pessoas na empresa, ausncia de um ambiente interno que estimule
aes de risco, dentre outras coisas, costumam restringir o surgimento de novas
competncias e a manuteno das j existentes. Estar voltado para o cultivo de
41
Entrevista a Matthew S. Kraatz, da University of Illinois, em 1995. V. URL:
<http://www.hec.fr/omtfev1.htm>.
42
TOFFLER, Alvin. A empresa flexvel. Rio de Janeiro: Record, 1985.

9
competncias, ter capacidade de distinguir quais so as essenciais e poder investir nelas
fazem diferena aprecivel para empresas que operam sob condies de baixa
previsibilidade e competio intensa.

No entender dos autores (1990) as competncias essenciais devem ser o foco da

estratgia, cabendo alta gerncia zelar para que exista uma arquitetura estratgica do
negcio que possibilite a construo delas:

Top management must add value by enunciating the strategic architecture that
guides the competence acquisition process. We believe an obsession with
competence building will characterize the global winners of the 1990s. With the
decade underway, the time for rethinking the concept of the corporation is
already overdue.

Em trabalho anterior, Hamel e Prahalad (1989) j haviam apontado o perigo de manter

ortodoxias estratgicas, superior mesmo ao de lidar com concorrentes bem situados
financeiramente. Quando ajustes marginais na estratgia substituem uma reviso profunda
dela, a capacidade de adaptao da empresa pode se ver comprometida; da mesma forma
basear aes na viso de fragmentos do processo competitivo a partir de sua forma
manifesta em vez de agir com base na compreenso da dinmica desse processo (isto ,
tratar problemas isoladamente) pode conduzir a empresa a resultados insatisfatrios.

Se por um lado para se situar em seu mercado uma empresa deve se diferenciar da
concorrncia, haver situaes em que ter de diferenciar-se de si mesma: no processo de
expanso dirigido a novos mercados, reconhecer acertadamente diferenas do ambiente e
dos elementos que compem o processo competitivo e agir em funo desse
reconhecimento so elementos de grande importncia.

Os problemas da Wal-Mart em sua insero no varejo brasileiro j foram descritos como

sendo de falta de sintonia entre o que seus executivos pensam do mercado e o que o
mercado realmente .43 Problemas semelhantes aos observados no Brasil parecem formar
um padro para as tentativas da Wal-Mart de conquistar mercados fora dos EUA.
Segundo Kathleen OConnor, psicloga norte-americana especializada em marketing, esse
insucesso da rede em outros pases que no os Estados Unidos pode muitas vezes ser
atribudo a

(...) uma questo de atitude. Algumas redes, por se considerarem muito bem-
sucedidas, entram num novo mercado dizendo: Ei, aqui estamos, veja como
vocs so sortudos. E no se preocupam em adaptar sua cultura do outro
pas. 44

Opinio semelhante a manifesta por James Collins, autor de Build to Last em

entrevista imprensa:

A Wal-Mart tem problemas em todos os lugares fora dos Estados Unidos. E isso
porque, alm de exportar seus valores fundamentais, eles esto exportando
43
VASSALLO, Cludia. Para onde, afinal...
44
Entrevista concedida a Jacqueline Breitinger. V. <URL: http//fws.uol.com.br/folio.pgi/exame96.nfo>.

10
 tambm suas prticas e estratgias. Eu diria at que a Wal-Mart deveria ter
empresas diferentes para diferentes pases, mas sempre mantendo seus valores.
(...) A questo com a Wal-Mart - e isso uma pergunta, no uma resposta - se a
empresa vai conseguir transcender Sam Walton. 45

Referindo-se anlise de oportunidades e ameaas do ambiente para identificao de

tendncias que possam afetar a empresa, Aaker (1984) aponta cinco dimenses ou campos
que devem ser enfocados: o demogrfico, econmico, o cultural, o tecnolgico e o
governamental. Toffler (1985) explica que dimenses desse tipo (a que chama de foras)
devem ser encaradas no como um conjunto de tendncias isoladas, mas sim inter-
relacionadas enquanto elementos de modelos multidimensionais que operam em conjunto.
Falhas em reconhecer limites existentes em uma dessas dimenses pode pr a perder
esforos de adaptao a um mercado, comprometendo a capacidade de sobrevivncia e
expanso do negcio.

O autor refere-se ainda ao problema da falta de flexibilidade (traduzida em inadaptao)

como resultado de acomodao a perodos de crescimento equilibrado e quase
ininterrupto, nos quais a capacidade de adaptao se fez menos exigida, ou quando a
frmula para se adaptar era relativamente simples. Em contrapartida, os tempos atuais
exigem disposio para revisar premissas bsicas e mesmo abandon-las, se for o caso.

Sanchez (1995) vincula o dinamismo dos mercados necessidade de criar flexibilidade

estratgica que possibilite empresa captar as mudanas requeridas e agir
correspondentemente.

Collins e Porras (1994) salientam uma empresa pode preservar seus valores centrais sem
deixar de ser capaz de mudar e se adaptar a diferentes situaes. Combinar a preservao
de competncias j existentes com a capacidade de atuar de forma diferenciada conforme
as mudanas nas exigncias do ambiente, alis, est presente segundo os autores em
grande parte do que chamam de empresas visionrias.

Em resumo, a literatura tem destacado a importncia de problemas de contexto diante dos

quais a empresa tem forosamente de se posicionar, sob pena de ver ultrapassados limites
que comprometem seu desempenho. Ambientes menos previsveis ou menos conhecidos
exigem maior flexibilidade para acompanhar mudanas ao longo do tempo; da mesma
forma, se a diferenciao se d no mbito do espao (como o caso da expanso para
outros pases com cultura diversa), ento conjuntos de condicionantes distintos dos j
conhecidos fazem necessria adaptao que torne a empresa diferenciada de si mesma. Em
outras palavras, ter preservar valores essenciais mas tambm desenvolver competncias
diferenciadas e ajustadas s particularidades de outros mercados que queira ocupar.

4. Consideraes Finais

O momento em que vivemos, de transformaes rpidas e complexas, faz com que

empresas de histrico exemplar tenham um futuro imprevisvel. Sob tais condies, uma
postura aberta para aes de adaptao estratgica e a capacidade de selecionar e
interpretar informaes dispersas crucial.
45
PILAGALLO, Oscar. Guru dos negcios avalia chance do Brasil. Folha de So Paulo, 20/10/96, p. 2-4.

11
Embora haja espaos a ocupar no mercado de varejo de pases em desenvolvimento, os
riscos de o fazer no tm se mostrado desprezveis. Subestimar a complexidade do
mercado brasileiro e destinar insuficiente ateno para fatores de contexto parecem ter
contribudo em grande medida para aumentar as dificuldades do processo de insero da
Wal-Mart no pas.

Juntamente com cones empresariais como a 3M e a Hewlett-Packard, a Wal-Mart tem

para os estudiosos de administrao a imagem de organizao que institucionalizou a
capacidade de promover mudanas conforme a necessidade. considerada exemplo de
empresa que, em vez de tentar prever o futuro, age no sentido de criar condies para
prosperar em um futuro cuja previsibilidade baixa.46 A considerar as informaes
disponveis, ateno semelhante no tem sido dirigida com a mesma eficcia ao processo
de ocupao de mercados fora dos Estados Unidos.

A natureza dos problemas enfrentados pela Wal-Mart refletem a presena de uma viso
particular quanto a quais so os elementos em que deve residir uma vantagem competitiva
e em quais devem ser as capacitaes a desenvolver para se situar em um contexto
diferenciado do j conhecido. O emprego de estratgias padronizadas pela rede pressups
a expectativa de condies assemelhadas quelas enfrentadas em situaes anteriores que
no se verificaram.

No emprego de expedientes de sucesso no passado, sem considerao para com

particularidades do contexto e da situao, parecem ter residido as principais dificuldades
do processo de insero do Wal-Mart no mercado de varejo brasileiro. Adaptadas s
condies de seus mercados de origem, muitas empresas de varejo tm falhado na
tentativa de se instalar em outros mercados, particularmente no que se refere questo de
se adequar s peculiaridades dos mercados locais e empregar estratgias consistentes com
as condies desses mercados.

Quando se instala em um novo mercado, as competncias j desenvolvidas da empresa

devem ser objeto de nova contextualizao, isto , devem ser repensadas em termos de
sua adequao s condies do novo ambiente. Quando se sujeitam a condicionantes
diferenciadas daquelas do mercado de origem, recursos e aes vinculados a vantagens
competitivas podem precisar de ajuste ou redirecionamento; alm disso, outras condies
devem ser criadas para que habilidades existentes possam ser exploradas a contento.
Estabelecer relaes com cliente, concorrentes, parceiros e fornecedores locais exige
providncias adaptativas para as quais a empresa pode, eventualmente, ainda no ter se
preparado.

O exerccio de uma postura adaptativa requer dentre outras coisas uma estratgia de
leitura dos indcios fornecidos pelo mercado, isto , de interpretao de indcios
disponveis quanto a em qu residem as preferncias dos clientes.

suposio de que diferenas de contexto no so relevantes deve se contrapor uma

atitude de buscar conhecimento do mercado local e das alternativas existentes em termos
de relacionamento com outros agentes da arena em que a empresa atuar. Parece lcito
46
BLECHER, Nelson. Hoje percebo que estava errado. Exame, 31/07/96. Ed. 615, pp. 94-95.

12
supor que associaes com empresas locais devem ser aproveitadas ao mximo como
forma de acesso a esse conhecimento e para o intercmbio de experincias, uma vez que
particularidades do mercado local tm de ser percebidas, analisadas e compreendidas para
que sirvam de base para ao.

Enquanto elementos de um processo de interao complexa, no suficiente que os sinais

oriundos do consumidor e de outros agentes do ambiente sejam lidos pela superfcie. De
uma leitura acurada e aprofundada poder depender a correo na orientao das aes da
entidade no processo contnuo de interao com os demais agentes. Ainda pior, entretanto,
quando sequer so lidos.

Ao lanar mo de expedientes consagrados em contexto diverso do atual a empresa faz

uma aposta em certos pressupostos que, quando no se confirmam, podem abrir espao
para crises. Acostumar-se a uma ferramenta ou expediente e especializar-se no seu
emprego sistemtico pode pr a perder a capacidade da organizao de avaliar problemas
de adaptabilidade e consistncia dinmica das decises requeridas por processos nos quais
as circunstncias so diferentes daquelas conhecidas. O problema reside em entender os
processos de transformao da realidade considerando seus limites e aquilo que
apresentam de particular.

A deciso de adotar expedientes de sucesso j demonstrado pode esbarrar na falta de

capacidade de reconhecer padres quando um conjunto de sinais consistentes se faz
presente e sugere que adaptaes deveriam ser feitas. Pior do que no poder ler esses
sinais ter acesso a eles e no os interpretar por falta de interesse ou disposio.

Administradores habituados a reforar e repetir aquilo que funcionou bem no passado

podem perder a sensibilidade para aspectos de contexto e a capacidade de interpretar
grupos de elementos que tomados em conjunto conduziriam a outro tipo de deciso e
ao.

Uma boa dose de discernimento se faz necessria para a visualizao adequada de limites
outros no processo de insero de um negcio no mercado de varejo, diferentes daqueles
usualmente referidos, associados a fatores como bom gerenciamento de estoques, preo
praticado, adequao da logstica ou grau de disseminao da marca.

O entendimento do prprio papel pressupe clara conscincia da necessidade de esforos

de adaptao conscientes e sistemticos cultura e s condies locais, notadamente no
que se refere aplicao mais primria do conceito de marketing. Dificilmente algum
negar de forma consciente a importncia de conhecer e respeitar os desejos e
necessidades dos clientes, mas por vezes ocorre que burocracia, estruturao de processos
e rigidez de padres conduzem na direo contrria e distanciam a o discurso da prtica.
Embora elementos dessa natureza possam ter beneficiado estgio anterior do processo de
autogerao do capital, acabam por se revelar seus opositores e passam de esteios a
limitantes da expanso. Devem ser dosados se o que se procura obter o mximo
crescimento possvel com estabilidade.

Quanto mais difcil prever o futuro, maior tem se mostrado a importncia de ser flexvel.
Flexibilidade no reside somente na capacidade de se mobilizar prontamente para

13
disponibilizar produtos, mas tambm na postura de estar atento a sinais de necessidade de
mudana e na disposio de adotar procedimentos, mtodos e aes que reflitam a
conscincia desses sinais. Deve haver disposio para sistematicamente repensar o
negcio e revisitar suas caractersticas, rever objetivos e se mover em nova direo,
mudando o que for necessrio na estrutura e na forma de fazer as coisas.

Uma anlise que deixe de considerar particularidades do contexto provocar desperdcios

de esforos e elevar as chances de inadequao na conduo do empreendimento. A
eficcia de elementos como a prtica de preos baixos, sistemas avanados de computao
ou complexos projetos de logstica, assim como outras competncias importantes,
depende do contexto e da forma encontrada pela empresa de com ele lidar, combinando
suas prprias particularidades aos desafios do ambiente.

Os problemas indicados neste estudo com certeza no so novidade para os executivos da

Wal-Mart. Sob pena de serem ineficazes, os esforos para resolv-los no devero se
basear em uma viso individualizada e desconexa dos desacertos verificados. Eles fazem
parte de um padro, de maneira que requerem solues abrangentes em vez de isoladas;
so sintomas de um problema amplo, que a dificuldade em lidar com diferenas de
contexto.

Com o volume de recursos de que dispe e inserida em um mercado promissor, a Wal-

Mart dever saber fazer os ajustes de rota e de postura que lhe possibilitem se situar
dentro de limites antes despercebidos. Reverter os erros observados depende de ter
conscincia deles e de poder promover as mudanas necessrias. Tais mudanas so
possveis, mas a que custo?

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