Heris da resistncia e ERPs: algumas notas

sobre reestruturaes, equipes e

implementao

Resistncias mudana so parte do jogo. O que fazer quando as pessoas

so o problema?

_________________________________________________________________________

Tem sido grande e crescente a quantidade de reestruturaes de empresas

vinculadas a operaes de fuso e aquisio. As expectativas so de
manuteno desse quadro, e uma parcela significativa de lderes
empresariais tem afirmado que leva em conta a possibilidade de crescer por
meio de uma operao de M&A. A situao no Brasil semelhante de
outros pases quanto a esse aspecto, refletindo a busca por mercados
carentes de oferta que acompanha mudanas na propriedade das
companhias. No Brasil, cita-se como motivo para fazer operaes desse
tipo a inteno de desenvolver novas competncias corporativas e criar
novas reas de negcios, para ingressar em novos mercados e tambm
para poder atuar com custos operacionais mais baixos.

Ligaes perigosas. Estas operaes so revestidas de complexidade

considervel. Existem procedimentos bsicos ligados ao clculo racional e
viabilizao (amplo trabalho de anlise e auditoria, valorao de ativos e
passivos -- visveis ou ocultos, mensurao do retorno esperado, elaborao
de simulaes financeiras e equalizao das questes jurdicas relacionadas

1
com a transao), e alm deles h questes relacionadas com a convivncia
e coeso das partes envolvidas, quando passam a operar em conjunto:
alinhamento das culturas, compatibilizao dos mecanismos de gesto,
deteco de processos comuns para evitar duplicidade e desperdcios,
escolha de prticas similares (ou ao menos compatveis) para gerenciar o
dia-a-dia, adoo de controles baseados em uma percepo comum dos
fenmenos, viso compartilhada do futuro. Estes aspectos tm a ver com a
execuo do processo de integrao. Supem que exista alinhamento entre
as vises dos gestores e definies claras, sendo necessrio chegar a bom
termo quanto combinao de estilos de administrao. Permeando estes
aspectos est a necessidade concreta de reformular processos e sistemas.

Olhando para dentro. Em tempos nos quais a necessidade de

reestruturaes se coloca de forma mais incisiva, quando o capital troca de
mos mais intensamente ou o processo competitivo por si s j obrigaria a
mudar a forma de operar, as organizaes se vem mais inclinadas a
racionalizar prticas, reformular estratgias, alterar estruturas
organizacionais e processos.

A operao conjunta traz desafios de natureza diferente dos usuais e

necessidade de adaptao. No que diz respeito a processos que so comuns
(praticados nas duas ou mais empresas envolvidas), cabe decidir se deve
prevalecer uma configurao j existente que consiga atender as
necessidades do novo negcio ou se ser melhor buscar ou desenvolver
uma nova. Seja qual for o caminho a seguir, ele costuma exigir das reas de
finanas grande esforo de estruturao, planejamento e controle.

No raro se coloca a necessidade de adotar ou substituir um recurso que se

vincula a quase tudo na organizao: o sistema integrado de gesto. Entre
as prticas sujeitas deciso de manter, reformular ou substituir, costuma-
se escolher entre um sistema de ERP j conhecido e usado por uma das
empresas envolvidas, uma nova verso dele ou um novo software. Em todo
caso ser necessrio grande esforo de alinhamento interno. Por um lado,
adotar um novo ERP significa ter de promover adequaes profundas na
forma de trabalhar; por outro, obriga a dispor de pessoas, controles e
mecanismos de comunicao suficientemente bons.

Quem mexeu no meu processo? As dificuldades da implementao no

devem ser subestimadas. Justamente por envolver praticamente toda a
organizao, tais sistemas tm uma implementao complexa e que obriga
a promover mudanas desconfortveis para as pessoas envolvidas, diante
da reformulao e adequao dos processos s condies oferecidas pelo
sistema.

Embora estas condies possam tambm ser amoldadas aos processos da

empresa e certos softwares tenham sido pensados de maneira a facilitar

2
adaptaes, o custo de customizaes e sua obsolescncia funcionam como
restries deciso de subordinar o sistema s prticas previamente
existentes. Certos sistemas se revelam mais customizveis do que outros, e
em certas reas da empresa mais vantajoso adaptar o sistema do que os
procedimentos. A regra geral, porm, tem sido se restringir s
customizaes absolutamente necessrias.

Mesmo quando os processos em uso so bons e no contm disfunes

graves, a amplitude de um sistema de ERP completo traz consigo a
necessidade de adotar novas maneiras de tratar determinados problemas e
situaes que acabam substituindo com vantagem as formas antigas.

No que diz respeito s pessoas, dois movimentos se fazem visveis nesses

momentos de transio, tanto no que diz respeito implementao de
sistemas de gesto quanto no que se refere a outras transformaes: o de
aprimoramento dos quadros e o de elevao da demanda por profissionais
capazes de lidar com resistncias.

Resistncias em paralelo. A presena de usurios de perfil conservador,

menos afeito a mudanas, acostumado com rotinas e prticas pouco
questionadas quanto sua qualidade mas j consolidadas torna o trabalho
de implementao mais difcil, mais incerto e mais caro. Embora exista
certa margem para que o gestor da implementao escolha usurios mais
adaptados s necessidades de cada mdulo do sistema, e mesmo que tenha
mo pessoas dotadas de dinamismo, inclinao a enfrentar desafios e
dispostas a lidar com situaes novas, com freqncia preciso lidar com
sentimentos de insegurana, baixa cooperao e reduzida inclinao
aceitao das novas prticas.

As dificuldades so menores quando os envolvidos mostram real inclinao

a promover esforos de integrao entre usurios, consultores e demais
agentes envolvidos no processo. Uma vez que nem sempre tal condio se
faz presente, especial ateno deve ser dada maneira pela qual possvel
lidar com as resistncias encontradas.

Trade-off de gente. A elevada demanda de horas de trabalho das pessoas

engajadas em processos de implementao obriga a deslocar colaboradores
de suas atribuies normais para que possam se dedicar em tempo integral
ao projeto de implementao. O custo da implementao alto tambm em
razo custo de oportunidade das pessoas designadas para a tarefa, e pelo
efeito de reservar aos demais a incumbncia de conduzir o dia-a-dia.

3
Formando e reformando equipes. Para que a implementao permita
aproveitar realmente funcionalidades e vantagens de um ERP, crucial o
adequado treinamento dos usurios e, logo, a composio e as
competncias das pessoas que comporo o grupo de trabalho responsvel
pela implementao. Sendo uma ferramenta que abrange toda a empresa,
ser importante que todas as reas da empresa estejam bem
representadas, e que existam boas lideranas tanto do projeto quanto dos
processos-chave da empresa.

Operaes de fuso e aquisio, assim como outras formas de

reestruturao planejada, tornam oportuno repensar a forma de trabalhar e
a composio das equipes. A extino de duplicidade e retrabalho tornar
certos colaboradores menos adequados nova forma de atuar; diferenas
entre salrios de mercado e remuneraes praticadas so detectadas e
corrigidas; testa-se a hiptese de que o mercado esteja a oferecer pessoas
mais competitivas, dotadas de conhecimentos, energia, agilidade e
vivncias comparativamente melhores do que os j instalados nas empresas
envolvidas; buscam-se ativamente meios de reduzir aumentar eficincia e
reduzir custos. No que se refere implementao de sistemas, ganha
importncia a competncia organizacional de lidar com resistncias e outros
desafios do processo. Gestores tero de estar capacitados a definir com
clareza metas e necessidades da implementao, ouvir crticas, discutir
alternativas e aceitar a sobrevinda de dificuldades; usurios envolvidos
diretamente tero de ter boa capacidade de aprendizado e comunicao,
para conhecer as capacidades do software com facilidade, auxiliar a
caminhada em direo aos objetivos, apoiar a eventual reformulao desses
objetivos e contribuir para a disseminao das novas prticas na empresa.

Equipes de alto desempenho, lderes idem. O sucesso da transio

depende em grande medida de ter uma boa e bem liderada equipe
responsvel pela implementao. No se pode estranhar que mudanas
assim profundas e abrangentes provoquem reaes de resistncia, o que
torna especialmente importante a adequada composio da equipe de
implementao para que a transio ocorra da forma mais tranqila
possvel. Tais pessoas devem ser respeitadas pelos demais da organizao,
devem ser dotadas de boa capacidade de trabalho em equipe,
desejavelmente elevada inteligncia emocional e boa capacidade de
comunicao. desejvel ainda que as pessoas envolvidas tenham
vivncias anteriores com a implementao de processos semelhantes, de
preferncia em ambientes diversificados capazes de oferecer certa
variedade de dificuldades e contribuir para que possam ser vistos como
familiares os problemas a enfrentar.

Sem perder o controle. Pela natureza de suas atividades, a rea de

controles da organizao costuma ser uma das mais envolvidas com a

4
implementao. Ela dever ser capaz de compreender o sentido da
estratgia de melhoria e adotar uma postura ativa com relao
conformao das solues que o sistema poder oferecer; dever ser capaz
de contribuir para monitorar o impacto das mudanas e a qualidade dos
benefcios que o uso do sistema gerar; dever estar pronta para ajudar a
conduzir as reformulaes com a rapidez necessria, muitas das quais ter
de conceber sabendo que impactaro a qualidade e a facilidade de sua
operao no futuro. Dever saber lidar com eventos simultneos e que se
influenciam mutuamente, sob condies que estar ajudando a definir. Por
fim, dever ter uma preocupao constante e prtica com a minimizao
dos gastos e dos custos emocionais da transio.

Compromisso, competncia, disposio. O comprometimento da

organizao com o processo de implementao crtico. Deve estar
presente dentro e fora da equipe de implementao (j que todos sofrero
influncia das mudanas e sero instados a colaborar), porm no grupo de
pessoas que ser o sal da terra a importncia de certas caractersticas
maior. Entre muitas, pode-se escolher duas delas para ilustrar um enfoque
possvel de avaliao: competncia geral (o conjunto formado por
conhecimentos, habilidades e vivncias teis) e disposio pessoal
(comprometimento com a execuo combinado com responsabilidade
pessoal pelas entregas). A ilustrao que se segue esquemtica, e tem
por objetivo mostrar diferentes situaes em relao combinao ideal
desses elementos.

Frio, quente ou morno. Nas zonas da figura varia o grau em que

competncia e disposio esto presentes (muito alto, alto, moderado, fraco
e muito fraco). Em uma equipe hipottica composta para fins de avaliao
preliminar, pessoas situadas nas regies D e E s poderiam ser aproveitadas
mediante elevado custo, tempo e esforo, dificilmente compensadores; as
da zona B podem ser vantajosamente orientadas a aprimorar
comportamentos e qualificaes, aproximando-se da excelncia desejvel.
J as situadas na regio C so as que poderiam ser substitudas mediante

5
esforo no negligencivel, com benefcio a ser considerado; sua presena
ter como efeito aproximar os resultados da mediocridade, reduzindo a
eficcia dos esforos das demais. Caberia verificar se o mercado no estaria
a oferecer profissionais que, mesmo no estando familiarizados a histria e
as prticas especficas da organizao, renem condies para oferecer
resultados comparativamente melhores.

Quem vai, quem fica. A composio da equipe se beneficiar de um

trabalho de diagnstico que situe as pessoas elegveis em relao a
aspectos como os referidos, ajudando a refletir sobre providncias
relacionadas com sua manuteno, e semelhana da avaliao
individualizada de profissionais que costuma ocorrer quando empresas so
incorporadas, fundidas ou compradas. Reavaliaes da situao com base
nesse tipo de referencial ajudaro a definir novas providncias voltadas
para adaptao, preparo e correo de rumos. Com o horizonte de tempo
que se tem em projetos de implementao de um novo sistema, e dadas as
implicaes de ocasionais impasses, antecipar os problemas e poder corrigi-
los o quanto antes decisivo.

More than words. Dentro de certos limites, resistncias so o tipo de

problema que se procura resolver por meio de comunicao, respeito a
objees fundamentadas, orientao, disposio para o dilogo e
esclarecimento. Quando isto no se mostra suficiente, preciso buscar
outros meios e a recomposio de equipes um deles. Nem todos os
colaboradores se mostram capazes de se adaptar s novas condies e de
levar a cabo uma transio; no se trata s de entender o rumo das
mudanas, mas tambm de colaborar ativamente para que a transio se
faa de maneira rpida, engenhosa, eficaz e menos custosa. A qualidade
dos trabalhos depender da presena de atitudes e percepo adequadas,
tanto quanto de que as pessoas certas sejam designadas para as tarefas do
processo. O grau de acerto das escolhas se far observar nos resultados,
isto , em um momento no qual o nus de eventuais correes ser muito
maior.

_____________________________________________________________________________
_________________________

Jos Lus Neves profissional da rea de planejamento e finanas.

Administrador e economista, tem mestrado em Administrao pela
USP. Possui mais de 25 anos de experincia em empresas de
consultoria, e servios como gestor de finanas, coordenando
processos de controladoria, financeiro e contbil. Reside em So Paulo.
________________________________________________________
_______________________________
6
7