Introduo ao BPM e CBOK

Decanato de Planejamento e Oramento DPO

Diretoria de Processos Organizacionais - DPR
BPM CBOK

O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio -

Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK) contm
nove reas de conhecimento para a sustentao e
habilitao do BPM.

Foi projetado para ajudar profissionais de gerenciamento

de processos de negcio por meio de uma viso das
melhores prticas e lies aprendidas pela ABPMP -
Association of Business Process Management
Professionals.

O propsito primrio do guia identificar e fornecer uma

viso geral de reas do conhecimento reconhecidas e
aceitas como boas prticas.

Fonte: BPM CBOK

reas de Conhecimento do CBOK
As reas de conhecimento de BPM refletem as capacidades que devem ser consideradas
por uma organizao na implementao do Gerenciamento dos Processos de Negcio.

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL

GERENCIAMENTO CORPORATIVO DE PROCESSOS

ORGANIZAO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

PERSPECTIVA DE PROCESSO

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO

MODELAGEM DE PROCESSOS

ANLISE DE PROCESSOS

DESENHO DE PROCESSOS

GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS

TRANSFORMAO DE PROCESSOS

TECNOLOGIAS DE BPM

Fonte: BPM CBOK

reas de Conhecimento do CBOK
PERSPECTIVA DE PROCESSO

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO

Concentra-se nos conceitos de BPM, tais como:

Definies-chave, processo ponta a ponta, valor para o cliente, o ponto

em que processo e funo se juntam, e a natureza do trabalho
interfuncional.
Tipos de processos, componentes dos processos, ciclo de vida de BPM,
juntamente com capacidades e fatores-chave de sucesso so
apresentados e examinados.
O captulo define BPM e fornece as bases para explorar as demais reas
de conhecimento.

Fonte: BPM CBOK

reas de Conhecimento do CBOK
PERSPECTIVA DE PROCESSO

MODELAGEM DE PROCESSOS

A modelagem de processos inclui um conjunto-chave de habilidades e

tcnicas que possibilitam s pessoas compreender, formalizar e comunicar os
principais componentes de processos de negcio.

A rea de conhecimento de modelagem de processos fornece uma viso geral

e definies-chave dessas habilidades e tcnicas.

Tambm fornece o entendimento do propsito e benefcios da modelagem de

processos, uma discusso dos tipos e utilizaes dos modelos de processos,
ferramentas e padres de modelagem.

Fonte: BPM CBOK

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PERSPECTIVA DE PROCESSO

ANLISE DE PROCESSOS

A anlise de processos envolve a compreenso de processos de negcio,

incluindo sua eficincia e eficcia para atendimento dos objetivos para os
quais foram desenhados.

O captulo explora o propsito da anlise de processos e atividades que

proveem suporte decomposio de processos, tcnicas analticas, papis,
escopo, contexto de negcio, regras e mtricas de desempenho. O foco
compreender os processos atuais (AS-IS).

Fonte: BPM CBOK

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PERSPECTIVA DE PROCESSO

DESENHO DE PROCESSOS

Desenho de processos a concepo de novos processos de negcio e a

especificao de como esses funcionaro, sero medidos, controlados e
gerenciados.

Envolve a criao do modelo futuro de processos de negcio (TO-BE) no

contexto dos objetivos de negcio e de desempenho de processos, fornecendo
planos, diretrizes sobre como fluxos de trabalho, aplicaes de negcio,
plataformas tecnolgicas, recursos de dados e controles financeiros e
operacionais interagem com os processos.

Essa rea de conhecimento explora papis, tcnicas, princpios e boas prticas de

desenho de processos, simulao, padres comuns de desenho e consideraes
sobre conformidade, liderana executiva e alinhamento estratgico.
Fonte: BPM CBOK
reas de Conhecimento do CBOK
PERSPECTIVA DE PROCESSO

GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS

O gerenciamento de desempenho de processos o monitoramento formal e

planejado da execuo de processos e o acompanhamento do desempenho com
o objetivo de apurar a eficincia e eficcia dos processos.

A informao usada para comparar o desempenho real com as metas dos

processos e tomar decises a respeito de melhorar ou descontinuar processos
existentes e/ou introduzir novos processos a fim de conectar os objetivos
estratgicos da organizao ao foco do cliente e demais partes interessadas.

Os tpicos cobertos incluem a importncia e benefcios da medio de

desempenho, definies-chave de desempenho de processos, operaes de
monitoramento e controle, alinhamento de processos de negcio e desempenho
corporativo, mtodos de medio, apoio para deciso para donos de processos e
gestores e a estrutura de medio centrada em cliente. Fonte: BPM CBOK
reas de Conhecimento do CBOK
PERSPECTIVA DE PROCESSO

TRANSFORMAO DE PROCESSOS

A transformao de processos discorre sobre mudanas em processos. Vrias

abordagens de melhoria, de redesenho, reengenharia e mudana de paradigma
so discutidas, juntamente com as tarefas associadas a construo, controle de
qualidade, introduo e avaliao de novos processos.

Adicionalmente discutido o tpico de gerenciamento de mudana que a

chave para o sucesso da transformao em muitas organizaes, incluindo os
aspectos psicolgicos e fatores-chave de sucesso desse gerenciamento.

Fonte: BPM CBOK

reas de Conhecimento do CBOK
PERSPECTIVA DE PROCESSO

TECNOLOGIAS DE BPM

Essa rea de conhecimento discute tecnologias para apoiar a modelagem,

anlise, desenho, execuo e monitoramento de processos de negcio.

Tais tecnologias incluem o conjunto de aplicaes, pacotes, ferramentas de

desenvolvimento, infraestrutura tecnolgica e armazenamento de dados e
informaes.

Adicionalmente, discute pacotes de gerenciamento de processos de negcio

(BPMS Business Process Management Suite), repositrios de processos,
padres, abordagens e tendncias tecnolgicas.

Fonte: BPM CBOK

reas de Conhecimento do CBOK
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL

GERENCIAMENTO CORPORATIVO DE PROCESSOS

O gerenciamento corporativo de processos dirigido pela necessidade de

maximizar resultados de processos para garantir o alinhamento das estratgias
de negcio com o foco do cliente e demais partes interessadas.

Essa rea de conhecimento trata os requisitos de gerenciamento corporativo de

processos, modelos de referncia e estruturas de trabalho para processos,
avaliao de maturidade em processos, gerenciamento de portflio e repositrio
de processos e melhores prticas de gerenciamento corporativo de processos.

Fonte: BPM CBOK

reas de Conhecimento do CBOK
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL

ORGANIZAO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

A organizao do gerenciamento de processos enderea papis,

responsabilidades e estrutura organizacional para prover suporte a organizaes
orientadas por processos.

Traz uma discusso a respeito do que define uma organizao orientada por
processos e consideraes culturais a respeito do trabalho interfuncional.

A importncia da governana de processos de negcio examinada, em conjunto

com estruturas de governana e ao conceito de escritrio de processos.

Fonte: BPM CBOK

Processos

Todo processo existe no contexto de

processos interdependentes.

Nenhum processo pode ser redesenhado sem

um entendimento claro dos processos aos
quais est conectado e do sistema
organizacional do qual parte.

Geary Rummler
Processos
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas), sendo
realizado para agregar valor.
Os processos representam um instrumento que permite aproximar as
diretrizes estratgicas daqueles que executam o trabalho nas instituies
pblicas, permitindo o alcance de objetivos.

Todas as pessoas incumbidas das

diferentes fases de um processo devem
estar alinhadas em torno de um propsito
nico, em vez de concentrar-se em suas
tarefas individuais isoladamente.

Fonte: Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. GesPblica Guia d Simplificao. 2009.

Processos
Toda rotina de trabalho dentro de uma organizao, faz parte de algum
processo e, com isso, agrega valor para algum, seja o cliente ou alguma outra
parte interessada.
Regras e Mecanismos Presses Internas e
Polticas de Controle Externas

Evento de Resultados
Negcio do Negcio

Insumos Produtos e
Servios

Requisitos Satisfao do
do Cliente Cliente

Pessoal Infraestrutura Tecnologia da

Informao Fonte: BPM CBOK
Tipos de Processos

Tambm chamados de primrios, essenciais ou finalsticos,

NEGCIO
esses processos agregam valor ao cliente e esto relacionados
atividade fim da organizao.

Fornecem suporte aos processos primrios, geralmente pelo

SUPORTE gerenciamento de recursos e infraestrutura requerida pelos
processos primrios.

Relacionados ao planejamento, medio, monitoramento e

GERENCIAIS
controle das atividades de negcio. So necessrios para que
os processos de negcio e de suporte tenham eficcia/
eficincia.

Fonte: BPM CBOK

Tipos de Processos
GESTO

Planejar Gerir Riscos Gerir Relao com Gerir Projetos

Estratgia Governo Especiais
Fornecedores e Parceiros

NEGCIO

Projetar e Comercializar Entregar Produtos Gerir Atendimento

Clientes
implantar Produtos Produtos e e Servios a Clientes
e Servios
Servios

SUPORTE

Gerir Finanas Gerir Pessoas Gerir TI Gerir Gerir Suporte

e Contabilidade Infraestrutura Administrativo

Fonte: ELOGROUP.
Hierarquia de Processos
A hierarquia do processo a forma de classificar os processos de acordo com o seu grau
de abrangncia na organizao.

Macroprocesso: Processo que geralmente envolve mais de uma funo da

organizao, cuja operao tem impactos significativos nas demais funes.
Dependendo da complexidade, o processo dividido em subprocessos;

Processo: Conjunto de atividades que transformam insumos em resultados que

representam agregao de valor.

Subprocessos: Divises do processo com objetivos especficos, organizadas seguindo

linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico
departamento;
Atividades: Os processos/subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades
que os compem, e em um nvel mais detalhado de tarefas.

Tarefas: um conjunto de trabalhos a serem executados envolvendo rotina e prazo

determinado. Corresponde a um nvel imediatamente inferior ao de uma atividade.
Hierarquia de Processos

MACROPROCESSO Servios Compras Infraestrutura

Gerais

PROCESSO Solicitar Realizar Receber Produto

Compra Compra Comprado

Validar Cotar Preos Analisar

ATIVIDADE Solicitao de para compra Melhor
Compra solicitada Oferta

TAREFA Validar Cotar Preos Analisar

Solicitao de para compra Melhor
Compra solicitada Oferta

Fonte: ELOGROUP
BPM (Business Process Management)

As organizaes s podem agregar valor a

seus clientes, a si mesma e demais partes
interessadas atravs de processos de
negcio interfuncionais.

atravs de seus processos de negcios

que uma empresa executa sua estratgia.
Os processos de negcios devem, portanto,
ser geridos e otimizados continuamente
isto BPM (Business Process
Management).

Fonte: TREGEAR, R.; JESUS, L.; MACIEIRA, A. Estabelecendo o Escritrio de Processos. ELO GROUP, 2010.
BPM (Business Process Management)

BPM ou Gerenciamento dos Processos de Negcio uma abordagem

disciplinada para:

Identificar, Desenhar, Executar,

Documentar, Medir, Monitorar, Controlar
e Melhorar processos de negcio
automatizados ou no, para alcanarmos
resultados pretendidos, consistentes e
alinhados com as metas estratgicas de
uma organizao.

Fonte: BPM CBOK

Por que adotar BPM?
Para garantir: Para alcanar:
Cumprimento da misso
Satisfao do cliente
da organizao
Satisfao das pessoas
Realizao da viso de futuro
Satisfao dos rgos reguladores
da organizao

Para prover os processos de:

Para obter:
Alinhamento Estratgico
Visibilidade Informaes para tomada de deciso
Padronizao Conformidade legal
Integrao Reduo de Esforo
Gerenciamento do Desempenho Reduo de Prazos
Melhoria Contnua Adequao de Custos
Melhor Qualidade de Produtos e Servios
Fonte: BPM CBOK
Principais Benefcios
Para a Organizao: Para o Cliente:

O Acompanhamento do desempenho Transformao dos processos

permite respostas geis; impacta positivamente os
Medies de desempenho contribuem para clientes;
controle de custo;
Visibilidade, entendimento e prontido Colaboradores atendem melhor
para mudana aumentam a agilidade; s expectativas das partes
Acesso a informaes teis simplifica a interessadas;
transformao de processos;
Avaliao de custos de processos facilita Compromissos com clientes so
controle e reduo de custos; mais bem controlados.
Melhor consistncia e adequao da
capacidade do negcio;
Operaes de negcio so mais bem
compreendidas e o conhecimento
gerenciado
Fonte: BPM CBOK
Principais Benefcios
Para a Gerncia:
Confirmao que as atividades realizadas
em um processo agregam valor;
Otimizao do desempenho ao longo do
processo;
Melhoria de planejamento e projees;
Superao de obstculos de barreiras
funcionais;
Facilitao de benchmarking interno e
externo de operaes;
Organizao de nveis de alerta em caso
de incidente e anlise de impactos.
Para o Ator de Processo:
Maior segurana e cincia sobre seus
papis e responsabilidades;
Maior compreenso do todo;
Clareza de requisitos do ambiente de
trabalho;
Uso de ferramentas de trabalho
apropriadas;
Maior contribuio para os resultados
da organizao.
Fonte: BPM CBOK
BPM trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR
QUEM o trabalho realizado

Fonte: BPM CBOK

Gesto de/por Processos

Gesto de Processos

Abordagem sistemtica para mapeamento, anlise, redesenho, melhoria e gesto de um

processo.

Propsitos:

Uniformizar o entendimento dentro da organizao sobre o funcionamento do

processo;
Contribuir na resoluo de problemas ou na identificao de pontos crticos por
meio da anlise focada nos detalhes de cada nvel do processo;
Aumentar a eficincia e eficcia do processo de negcio, a partir de esforos de
melhoria;
Monitorar continuamente o desempenho do processo e, a partir do
monitoramento, identificar oportunidades de melhoria contnua.

Fonte: ELO Group. Evoluo do Tema BPM nas Organizaes, 2011.

Gesto de/por Processos

Gesto por Processos

Metodologia que pressupe estruturar, organizar, mensurar e gerenciar uma

organizao a partir de seus processos de negcio.
Propsitos:

Habilitar o consenso geral sobre o que so processos de negcio, bem como o

entendimento de como processos de negcio interagem e afetam uns aos outros;
Prover uma estrutura para avaliao de desempenho corporativo com base em seus
processos de negcio;
Prover uma estrutura de coordenao para cada processo, com responsabilidade e
prestao de contas sobre o desempenho;
Orientar o uso de sistemas de informao a partir dos processos de negcio;
Orientar a criao de documentao normativa a partir dos processos de negcio;
Definir competncias requeridas e capacitaes para os colaboradores a partir dos
processos de negcio;
Permitir a alocao de recursos e definio de oramento a partir do entendimento das
necessidades dos processos de negcio.
Fonte: ELO Group. Evoluo do Tema BPM nas Organizaes, 2011.
Gesto por Processos

NO ESTAMOS FALANDO .... ESTAMOS FALANDO ....

da criao de uma cultura

da criao de uma cultura de de melhoria organizacional
mapeamento de processos... de transformao das
rotinas de trabalho.

em medir o sucesso atravs

em medir o sucesso da dos resultados alcanados,
Gesto por Processos com por exemplo, em termos de
base no nmero de reduo de custos, aumento
fluxogramas mapeados ... de qualidade, reduo de
prazos, etc.

em pensar melhorias em repensar sistemas,

olhando somente para competncias, contratos,
dentro da organizao, regras de negcio,
focando somente no interfaces, motivaes,
trabalho realizado ao longo infraestrutura, usando os
dos processos ... recortes para a anlise.

Fonte: Elo Group. Evoluo do Tema BPM nas Organizaes, 2011

Maturidade de Processos

Uma adoo consciente de BPM envolve uma

trajetria de evoluo com a implantao gradual
de solues que permitam a internalizao de
boas prticas e promovam melhorias na gesto.

Para apoiar a definio de uma trajetria de

evoluo, recomendvel traar e acompanhar a
maturidade dos processos e da gesto por
processos.

Fonte:TREGEAR, R., JESUS, l., MACIEIRA, A. Estabelecendo o Escritrio de Processos. ELO GROUP, 2010.
Maturidade de Processos
Aumentar a maturidade dos processos implica no aumento da previsibilidade e
qualidade dos resultados obtidos com as iniciativas de BPM, e indica consistncia em
sua aplicao ao longo do tempo.

importante distinguir a maturidade de um processo da maturidade da gesto por

processos.

MATURIDADE DO PROCESSO

Pressupe que um determinado processo da organizao seja documentado,

formalizado e disseminado, mensurado e aprimorado continuamente.

MATURIDADE DA GESTO POR PROCESSOS

Pressupe que a organizao, no mbito corporativo, tenha alinhamento

estratgico, governana efetiva e uma cultura organizacional favorvel ao BPM,
dentre outros fatores.

Fonte: Elo Group. Evoluo do Tema BPM nas Organizaes, 2011

Maturidade de Processos
No h um modelo nico padro atualmente para avaliao de maturidade de processos.
Os modelos existentes tem como base o modelo CMM (Capability Maturity Model for
Software), cujo foco original o processo de desenvolvimento de software.

Prticas baseadas em melhoria contnua Processos so melhorados

Nvel de Maturidade 5 Otimizado
continuamente com base em uma compreenso quantitativa e abrangente
das causas da variao

Nvel de Maturidade 4 Previsvel Prticas mensuradas Processos so medidos e controlados

utilizando estatstica e outras tcnicas quantitativas.

Nvel de Maturidade 3 - Definido Prticas baseadas em competncias Processos caracterizados,

entendidos e descritos em padres, ferramentas e mtodos.

Nivel de Maturidade 2 Gerenciado Prticas repetidas Processos so planejados,

executados, medidos e controlados.

Nivel de Maturidade 1 Inicial Prticas caticas Processos so imprevisveis,

reativos e pobremente controlados pela
organizao.
Governana de Processos

A Governana de Processos um
fator fundamental para o sucesso e
para viabilizar a Gesto de
Processos na Organizao.

Fonte: Barros, Daniel Barroso: Proposio de um modelo terico de

Governana para a Gesto de Processos Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE
Governana de Processos
Governana de Processos pode ser definida como um framework [1] que organiza e
define os elementos:

Mecanismos de
Padres
Controle
Papis
Estrutura
e Objetivos
Organizacional
Responsabilidades
Mecanismos de
Tarefas
Avaliao

de forma a viabilizar a Gesto de Processos como elemento de gesto cotidiano nas

organizaes com o objetivo de melhorar a performance dos seus processos.

Fonte: Barros, Daniel Barroso: Proposio de um modelo terico de

Governana para a Gesto de Processos Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE

[1] Um Framework ou arcabouo conceitual um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um domnio especfico.
Elementos da Governana de Processos
Este elemento agrupa os papis e as respectivas responsabilidades
necessrias para a realizao da Gesto de Processos na
Papis
e
organizao. Nele esto contidos:
Responsabilidades
Gestor do Processo;
Gestor do Escritrio de Processos;
Analistas de Processo;
Patrocinador;
Gestores de Projetos;
Analistas de TI.

Agrupa o conjunto de fatores que objetivam dar uniformidades s

iniciativas de processos.
Padres
Ferramentas;
Mtodos;
Arquitetura de processos;
Mtricas;
Documentao.
Elementos da Governana de Processos

Este elemento agrupa as tarefas identificadas como necessrias para

Tarefas a execuo da Gesto de Processos enquanto ferramenta de gesto
organizacional.

Estrutura Dispe sobre a organizao e hierarquia dos papis relacionados com

Organizacional a Gesto de Processos na estrutura organizacional.

Neste elemento esto agrupados os objetivos esperados para a

Objetivos Gesto de Processos
Elementos da Governana de Processos

Contempla os mecanismos de controle para a governana dos

Mecanismos de processos identificados. Verifica se a governana est sendo
Controle
realizada como foi definida, ou seja, se o modelo est funcionando
corretamente

Contempla os mecanismos de avaliao e recompensa da

Mecanismos de governana de processos. Consiste na avaliao dos responsveis
Avaliao
envolvidos na gesto de processos sob a tica dos processos,
garantindo a viabilizao da Gesto de Processos.
Relao entre Governana de Processos, Gesto de
Processos e Estratgia da Organizao

ESTRATGIA DA ORGANIZAO

GOVERNANA DE PROCESSOS

GESTO DE PROCESSOS

PROCESSOS TRANSVERSAIS (CADEIA DE

VALOR/MACROPROCESSOS)

Fonte: www.conexes.com.br
Governana de Processos
Benefcios:

Unidades comprometidas com o conhecimento e manuteno dos seus processos de

negcio;
Sistemas de Informao construdos mais aderentes s reais necessidades dos
clientes, a partir de regras de negcio atualizadas e de identificao dos requisitos
atendendo s necessidades, evitando retrabalho;
Conhecimento impessoal, e no proprietrio, sobre os processos e sistemas;
Difuso do conhecimento institucional, com a disponibilizao de informaes sobre
os processos desenvolvidos pela instituio;
Otimizao da utilizao dos recursos da instituio, sejam materiais, humanos ou
financeiros, no desempenho das suas atribuies;
Identificao das competncias requeridas para a operacionalizao dos processos, o
que promoveria a alocao adequada dos profissionais, segundo o seu perfil;
Orientao adequada de eventuais propostas de reviso da estrutura organizacional,
visando a melhor operacionalizao dos processos.
Referncias Bibliogrficas

BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio Corpo Comum de

Conhecimento. ABPMP CBOK V3.0, 2014.

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. GesPblica Guia d

Simplificao. 2009.

HAMEL, Gary, GREEN, Bill. O Futuro da Administrao. Campus, 2007.

LEANDRO, Jesus. Evoluo do Tema BPM nas Organizaes. ELO Group,2011.

TREGEAR, R.; JESUS, L.; MACIEIRA, A. Estabelecendo o Escritrio de Processos. ELO

GROUP, 2010.

Barros, Daniel Barroso: Proposio de um modelo terico de Governana para a

Gesto de Processos Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE