FERRAMENTAS DA QUALIDADE

INTRODUO
Fazer qualidade procurar a satisfao dos clientes em primeiro lugar. A
verificao deste princpio fez com que muitas empresas de sucesso dominassem o
mercado de produto e servio nos ltimos anos.
As ferramentas abordadas a seguir so as mais utilizadas, mas no so as nicas.
Essas ferramentas podem ser usadas por todos em uma organizao e so extremamente
teis na busca das empresas pela melhoria dos seus servios e produtos.
O objectivo deste trabalho demonstrar a aplicao de cada uma das
ferramentas, os pr-requisitos para a construo.

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FERRAMENTAS
As ferramentas sempre devem ser encaradas como um meio que podem ser
usadas para identificar e melhorar a qualidade.
A qualidade no pode estar separada das ferramentas usadas no controle,
melhoria e planeamento da qualidade, visto estas fornecerem dados que ajudam a
compreender a razo dos problemas e determinam solues para elimin-los.
As ferramentas so divididas em gerenciais, ferramentas bsicas e avanadas.
AS FERRAMENTAS BSICAS DA QUALIDADE
Folha de Colecta de Dados
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Histograma
Grfico de controle
Folha de Verificao
Grficos de Controlo
Fluxogramas
Cartas de Controlo
Brainstorm
Os 5 Porqus

FOLHA DE COLETA DE DADOS

Quando necessitar colher dados baseados em observaes amostrais com o
objectivo de definir um modelo.
Estabelecer o evento que ser estudado;
Definir o perodo de colecta dos dados;
Construir um formulrio claro e fcil;
Colectar dados consistentes e honestos.
COMO COLECTAR DADOS
Tenha objectivos bem definidos
Controle e acompanhamento do processo de produo
Anlise de no conformidades
Inspeco
Definio do propsito
Identificar os tipos de dados a serem colectados
Definir os perodos de colecta de dados
Definir as amostras
Confiabilidade das medies
Definir critrios para realizao das medies
Utilizar equipamentos adequados para as medies
Registro correto dos dados
Registar a origem dos dados
Registar os dados de forma a facilitar a colecta
Organizar os dados simultaneamente colecta para facilitar a utilizao futura.

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FOLHA DE VERIFICAO
Tem como objectivo facilitar os dados e organiz-los permitindo um rpido
conhecimento para a veracidade e que na posteriori sejam usados mais facilmente.
As folhas de verificao so tabelas ou planilhas que facilitam a anlise de
dados evitando comprometer a anlise dos mesmos, permitindo uma imediata
informao da situao ajudando a diminuir os erros.
So usadas para o registo de dados, sendo este um formulrio de papel no qual
os itens a serem verificados j esto impressos, de modo que os dados possam ser
colectados de forma fcil e precisa. Tendo como fim facultar os dados e organiz-los,
para que possam ser facilmente usados posteriormente. Permite uma rpida noo da
veracidade e um imediato esclarecimento da situao, ajudando a diminuir os erros.
A colecta e o registo dos dados parecem ser fceis, mas na realidade no so.
Usualmente quanto mais pessoas processam dados maior a possibilidade do
aparecimento de erros de escrita. Por esta razo, a folha de verificao torna-se uma
potente ferramenta de Registo onde podemos facilmente organizar os dados.
Cada folha de verificao deve ter espao onde registar o local, a data da colecta
e o nome do responsvel pelo trabalho.
As folhas de verificao so ferramentas indispensveis para alcanar a
qualidade, so usadas para tornar os dados fceis de se obter e de se utilizar. Dispem
assim os dados de uma forma mais organizada, verificando o tipo de defeito a sua
percentagem e localizao do defeito assim como as suas causas.

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Existem vrios tipos de folhas de verificao. Algumas, como por exemplo para
verificao de um item de controle de um processo produtivo, podem conduzir
directamente formao de um histograma, ou mesmo de um grfico de controle.

DIAGRAMA DE PARETO
um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para
a menor, possibilitando a preordenao dos problemas. Indica ainda a curva de
percentagens acumuladas, a maior utilidade deste diagrama a de permitir uma fcil
visualizao e reconhecimento das causas ou problemas mais relevantes, possibilitando
a centralizao de esforos sobre os mesmos. uma das ferramentas mais eficientes
para identificar problemas, melhorar a visualizao, confirmar os resultados, comparar o
antes e depois do problema e identificar itens que so responsveis pelos impactos
eliminando as causas.

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

1. Defina os problemas que sero investigados e a forma de colecta dos dados.
Decida que tipo de problema voc quer investigar defeitos; perdas financeiras;
acidentes; baixa produtividade
Defina os dados que sero necessrios e a forma de classificao tipo de defeito;
equipe, local, processo, mtodo
Determine o mtodo e o perodo de colecta dos dados usar formulrio definido.
2. Crie um formulrio para a colecta dos dados.

3. Colete os dados e calcule os totais.

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4. Prepare uma planilha de dados, com os totais individuais e acumulados e calcule os

percentuais individuais e acumulados.
5. Classifique os itens em ordem decrescente, mantendo o item outros como ltimo,
independente da sua grandeza (se o valor for muito grande deve passar a ter os itens
mais significativos fazendo parte da lista de itens colectados).
6. Construa um Diagrama de Barras e registe as informaes pertinentes.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O Diagrama de Causa e Efeito, tambm conhecido como " Diagrama de
Ishikawa ", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M".
Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1953, na Universidade de Tquio, para
representar a relao entre alguns efeitos que poderiam ser medidos e o conjunto de
possveis causas que produzem o efeito.
O diagrama causa e efeito uma representao grfica que permite visualizar
facilmente a cadeia de causas e efeitos do problema. O diagrama mostra a relao entre
as caractersticas da qualidade e os factores e representa a relao entre o efeito de todas
as possibilidades de causas que contribui ara esse efeito.
Para cada um dos efeitos existem inmeras causas. As causas principais podem
ser agrupadas em categorias, 4M, 6M, 4P...
6M 4M 4P
Mtodo Mtodo Polticas
Mo-de-obra Mo-de-obra Procedimentos
Material Material Pessoal
Mquina Mquina Planta
Meio Ambiente
Medidas
O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a
qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de
resposta de forma grfica e sinttica (isto , com melhor visualizao). Atravs de uma
lista de possveis causas as mais provveis so identificadas e seleccionadas ara uma
melhor anlise. Examinando cada causa, observa-se os factos que mudaram, como por
exemplo, desvios de norma ou dos padres.
Este diagrama tem a forma de uma espinha de peixe e resulta da forma na qual
as diversas causas se dispem no diagrama. O objectivo deste diagrama identificar e
solucionar falhas.
No h limites para a utilizao do diagrama de Ishikawa. As empresas que
preferem ir alm dos padres convencionais podem identificar e demonstrar em
diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das
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causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor
qualidade dos resultados do projecto. Quanto mais informaes sobre os problemas da
empresa forem disponibilizadas, maiores sero as chances de se livrar deles.
Essa ferramenta d ao usurio uma lista de itens para serem conferidos por meio
do qual se consegue uma rpida colecta de dados para vrias anlises. Essas
informaes so utilizadas para se obter uma localizao da causa dos problemas.
COMPONENTES

CABEALHO Contm ttulo, data e autor

EFEITO Contm o indicador e qualidade e o enunciado
do projecto. escrito no lado direito,
desenhado no meio da folha.
EIXO CENTRAL Urna flecha horizontal, desenhada de forma a
apontar para o efeito. Usualmente desenhada
no meio da folha
CATEGORIA Representa os principais grupos de factores
relacionados com efeito. As flechas so
desenhadas inclinadas, as pontas convergindo
para o eixo central
CAUSA Causa potencial, dentro de urna categoria que
pode contribuir com o efeito As flechas so
desenhadas em linhas horizontais, apontando
para o ramo de categoria.
SUBCAUSA Causa potencial que pode contribuir com urna
causa especfica. So ramificaes de uma
causa.

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

1. Estabelea uma definio que descreva o problema de forma clara
2. Encontre o maior nmero de possveis causas para o problema
Atravs de um brainstorming da equipe envolvida
Atravs de pesquisa e anlise das folhas de verificao
3. Construa o diagrama de causa e efeito
Coloque o problema no quadro direita
Defina as categorias de causas mais apriopriadas 4M, 6M, 4P.
Aplique os resultados do brainstorming
Para cada causa questione Por que isto acontece? at 5 vezes, relacionando as
respostas com a causa principal
4. Anlise
Identifique as causas que aparecem repetidamente
Obtenha consenso do grupo, ou utilize a tcnica de votao

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Colete e analise dados para determinar a frequncia relativa das causas mais
provveis e seleccionar as causas de maior importncia.

Dado um efeito no produto ou em um processo, devemos procurar dentro dos

quadrados quais poderiam ser as causas relacionadas a este tema (os Ms ou os Ps)
que poderiam ser responsveis pelo problema ou efeito detectado.
Em geral, este tipo de ferramenta aplicado em grupos interdisciplinares de
forma que o grupo tenha condies de detectar diversas possveis causas para o efeito,
sendo que cada participante contribui com seu conhecimento especfico. importante
que se considere todas as causas possveis, mesmo que o grupo ache que uma causa
especfica no seja a responsvel.
muito comum a utilizao de outras tcnicas, tais como "brainstorming", na
determinao das possveis causas para que o grupo possa considerar todas as
possibilidades.
Exemplo de Um Diagrama de Causa e Efeito

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RAZES E BENEFCIOS DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

RAZES
Identificar as informaes a respeito das
causas do seu problema.
Organizar e documentar as causas
potenciais de um efeito.
Indicar o relacionamento de cada causa e
subcausa s demais e ao efeito ou
caracterstica de qualidade.
Reduzir a tendncia de procurar uma
causa em prejuzo do desconhecido ou
esquecimento de causas potenciais.
BENEFCIOS
Ajuda a enfocar o aperfeioamento do
processo
Regista visualmente as causas potenciais
que podem ser revistas e actualizadas
Prev uma estrutura para o brainstorming.
Envolve todos.

HISTOGRAMA
O Histograma um grfico formado por rectngulos unidos em que a base
equivale ao intervalo de classes e a sua altura frequncia. A construo de histogramas
tem carcter prvio em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de
dados.
Na qualidade esta ferramenta utilizada para analisar determinados problemas.
COMO CONSTRUIR UM HISTOGRAMA
Anotar todos os dados de uma anlise;
Contar a quantidade de valores colectados durante a tabulao de dados;
Determinar qual a amplitude R de toda a tabulao. A amplitude o maior
valor encontrado menos o menor valor encontrado
Dividir o valor da amplitude R em um certo nmero de classes K. Este valor de
K tabela segundo a quantidade de dados totais da tabulao conforme a
seguinte tabela:

Determinar o intervalo de classes (H), utilizando a seguinte frmula:H=R/K

Determinar o limite da classe ou os pontos limites. Simplificando a
determinao do limite de classe tomar a menor medida individual de tabulao.
Utilizar esse nmero que ser o valor inferior para a primeira classe.
Construir uma tabela de frequncias baseada nos valores calculados acima.
Construir um histograma baseado na tabela de frequncias. Este histograma
uma forma grfica que fornece uma rpida visualizao da distribuio para uma
determinada medida.

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DIAGRAMA DE DISPERSO
Os Diagramas de disperso so representaes de duas ou mais variveis que so
organizadas em um grfico, uma em funo da outra.
A figura abaixo mostra um grfico de variveis que representam uma medida
experimental de um determinado produto, sendo que os dados do eixo Y representam a
medio feita no laboratrio A e os dados do eixo X, as medies feitas no laboratrio
B. Este tipo de Diagrama muito utilizado para correlacionar dados, como a
influncia de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratrios ou
de diversas maneiras (predio X medio, por exemplo).

As variveis do grfico acima so ditas positivamente correlacionadas, uma vez

que a medida do laboratrio A aumenta, com o aumento da medida do Laboratrio B.
Quando uma varivel tem o seu valor diminudo com o aumento da outra, diz-se
que as mesmas so negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros
negativamente correlacionada com o aumento de desemprego. Quanto maior o ndice de
desemprego, menor a venda de carros.
Este grfico permite que faamos uma regresso linear e determinemos uma
reta, que mostra o relacionamento mdio linear entre as duas variveis.
Dentre vrios benefcios da utilizao de diagramas de disperso como ferramenta da
qualidade, um de particular importncia a possibilidade de inferirmos uma relao
causal entre vriveis, ajudando na determinao da causa raiz de problemas
GRFICOS DE CONTROLO
Os grficos de controlo servem para examinar se o processo est ou no sob
controlo, usando mtodos estatsticos para observar as mudanas dentro do processo,
baseado em dados de amostragem.
Estes grficos do a informao de como o processo se comporta num
determinado tempo, isto , se ele est dentro dos limites pr estabelecidos, assinalando
a necessidade de procurar a causa da variao.
TIPOS DE GRFICOS
Grfico de Controle por variveis: Quando as amostras so expressas em unidades
quantitativas de medida (ex.: comprimento, peso, tempo, etc.)
Valor contnuo - Grficos X-R, X
Grfico de Controle por atributo: Quando as amostras reflectem caractersticas
qualitativas (ex.: defeituoso/no defeituoso, aprovado/reprovado, etc.) pn (nmero itens
defeituosos) p (fraco defeituosa) c (nmero de feitos) (nmero de defeitos por
unidade). Valor discreto - Grficos pn, p, c, .
O grfico de controle construdo da seguinte maneira:
1 - Primeiramente, faz-se um experimento para determinao dos parmetros de
controle, medindo-se a propriedade que se quer controlar em uma amostra com pelo
menos 6 pontos.

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2 - Determina-se a partir de ento os valores de Mdia e Desvio Padro.

3 - A seguir, os limites de controle so calculados da seguinte forma:
Limite Inferior de Controle: o valor da mdia menos trs vezes o
desvio padro.
Limite Superior de Controle: o valor da mdia mais trs vezes o desvio
padro.
4 - Em seguida, os valores so colocados em um grfico e uma linha cheia, que
representa a linha mdia desenhada por toda a extenso do grfico.
5 - Os limites inferior e superior de controle tambm so desenhados, como uma
linha tracejada, por toda a extenso do grfico. Uma vez que os valores de mdia e
desvio padro foram traados com base no experimento, tais valores so utilizados
posteriormente para controlar as medidas do processo.
Os grficos de controlo so constitudos por trs linhas paralelas em que cada
uma delas representa um limite o controlo, assim:
Linha central representa o valor mdio do caracterstico de qualidade;
Linha superior representa o limite superior do controlo;
Linha inferior representa o limite inferior do controlo

TCNICA DOS 5 PORQUS

O 5 Porqus uma tcnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou
problema. Esta ferramenta muito usada na rea de qualidade, mas na prtica se aplica
em qualquer rea, e inclusive pode ser muito til em seu dia a dia. Foi desenvolvida por
Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada no Sistema de Toyota de Produo
durante a evoluo de suas metodologias de manufactura.
O princpio muito simples: ao encontrar um problema, voc deve realizar 5
iteraes perguntando o porqu daquele problema, sempre questionando a causa
anterior. Observemos com dois exemplos:
Problema 1: Os clientes esto reclamando muito dos atrasos nas entregas.
-Porque h atrasos? Porque o produto nunca sai da fbrica no momento que deveria.
-Porque o produto no sai quando deveria? Porque as ordens de produo esto
atrasando.
-Porque estas ordens atrasam? Porque o clculo das horas de produo sempre fica
menor do que a realidade.
-Porque o clculo das horas est errado? Porque estamos usando um software
ultrapassado.
-Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsvel ainda no
recebeu treinamento no software mais actual.
Pelo exemplo, podemos ver que a causa raiz das reclamaes dos clientes a
falta de treinamento do engenheiro em softwares de produo mais atuais. Se o
responsvel somente fizesse a primeira pergunta, tentaria mudar o sistema de

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transportes da empresa, o que provavelmente seria mais caro e no resolveria realmente

o problema.
Problema 2: Uma fbrica de chocolates recebe muitas reclamaes sobre seu
produto final e o coordenador da qualidade decide por utilizar a metodologia dos 5
porqus com a sua equipe. A maior parte das reclamaes dizem que o chocolate no
est mais crocante como antigamente. Vamos aos 5 porqus:
-Por que o chocolate no est crocante? Porque o produto chega muito tarde ao
cliente e perde as suas caractersticas originais de produo.
-Por que o produto chega muito tarde ao cliente? Porque a transportadora no
consegue entregar em tempo hbil.
-Por que a transportadora no entrega em tempo hbil? Porque ela realiza apenas
uma viagem por semana transportando uma quantidade muito grande de produtos.
-Por que ela s realiza uma viagem por semana? Porque a fbrica de chocolates
identificou que entregando em apenas uma vez toda a sua produo semanal, os custos
de transportes seriam reduzidos.
-Por que ela decidiu reduzir custos de transporte? Para aumentar o lucro.
A fbrica de chocolates decidiu aumentar seu ganho reduzindo suas despesas
operacionais, no caso os custos de transporte. Porm, tomando essa deciso, ela acabou
(talvez sem saber) abrindo mo da qualidade do seu produto, pois os chocolates j no
chegam mais to crocantes aos clientes, que exigem isso como um requisito do
produto. Ento, um exemplo de aco correctiva, seria flexibilizar a entrega, evitando
assim esse problema
Na realidade, no necessrio que sejam exactamente 5 perguntas. Podem ser
menos ou mais, desde que voc chegue real causa do problema. No exemplo, ainda
poderia haver um porque mais, e se descobriria que o engenheiro no foi treinado
devido a sua forte carga de trabalho. O importante que esta ferramenta sirva para
exercitar as ideias e tire a pessoa de sua zona de conforto.
Tambm importante entender que esta uma ferramenta limitada. Fazer 5
perguntas no substitui uma anlise de qualidade detalhada. Uma das principais crticas
ferramenta, que pessoas diferentes provavelmente chegaro a causas raiz diferentes
com estas perguntas. Por isso o ideal que as perguntas sejam feitas com participao
de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras.
Alm disso, frequentemente a causa de um problema ser mais de uma. Se voc
usa somente esta ferramenta, pode estar deixando de lado outros factores importantes
para a melhoria de seus processos.
Algumas perguntas, devem ser feitas para assegurar que a causa encontrada
correcta:
Que provas tenho de que esta causa existe? ( concreta? mensurvel?)
Que provas tenho de que esta causa levar ao problema identificado? (Ou estou
apenas fazendo suposies?)
Que provas tenho de que esta a principal causa que verdadeiramente leva ao
problema? (Mesmo que seja um factor importante, a causa principal poderia ser
outra).
Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve
para esclarecer se o problema no vem de uma combinao de factores)
Em resumo, esta uma boa tcnica para resolver problemas simples e tomar os
primeiros passos para problemas mais complexos, desde que voc no se acomode e
ache que seu problema est resolvido com 5 perguntinhas.

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BRAINSTORMING
Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de ideias. Foi
originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer tempestade
cerebral. O Brainstorming uma tcnica de ideias em grupo que envolve a
contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para
os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a
utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo
Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior
comprometimento com a aco e um sentimento de responsabilidade compartilhado por
todos.
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua
facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em
especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa.
O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de ideias em curto
perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de
problemas, sendo fundamental na identificao e na seleco das questes a serem
tratadas e na gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a
participao de todo grupo.
Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita
o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria. Serve
com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se:
1. As causas do problema so difceis de identificar;
2. A direco a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes.
TIPOS DE BRAINSTORMING
Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada
rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga at mesmo
o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa.
No-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as ideias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada,
mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos.
REGRAS DO BRAINSTORMING
1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das ideias;
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as ideias;
3. Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou
maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As ideias
consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas;
4. Estimular todas as ideias, por mais malucas que possam parecer;
5. Pegar carona nas ideias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.

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 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

COMO USAR O BRAINSTORMING

As etapas bsicas de uma sesso de Brainstorming so as seguintes:

Etapa Mtodo Dicas para a conduo

1) Apresentao Introduo - Inicie a sesso esclarecendo - Crie um clima descontrado
do problema os seus objectivos, a questo ou o e agradvel.
problema a ser discutido. - Esteja certo de que todos
entenderam a questo a ser
tratada.
- Redefina o problema, se
necessrio.
2) Gerao de - D um tempo para que pensem no - No se esquea de que todas
ideias problema. as ideias so importantes,
- Solicite, em sequncia, uma ideia a cada evite avaliaes.
participante, registando-a no flip chart. - Incentive o grupo a dar o
- Caso um participante no tenha nada a maior nmero de ideias.
contribuir, dever dizer simplesmente - Mantenha um ritmo rpido
"passo". Na prxima rodada, essa pessoa na colecta e no Registo das
poder dar uma ideia. So feitas rodadas ideias.
consecutivas at que ningum tenha mais - Registe as ideias da forma
nada a acrescentar. como forem ditas.
3) Reviso da - Pergunte se algum tem alguma dvida - O objectivo dessa etapa
lista e, se for o caso, pea pessoa que a gerou esclarecer e no julgar.
para esclarec-la.
4) Anlise e - Leve o grupo a discutir as ideias e a - Ideias semelhantes devem
seleo escolher aquelas que vale a pena ser agrupadas; ideias sem
considerar. importncia ou impossveis
- Utilize o consenso nessa seleco devem ser descartadas.
preliminar do problema ou da soluo. - Cuide para que no haja
Monopolizao ou imposio
de algum participante.
5) Ordenao das - Solicite que sejam analisadas as ideias - A votao deve ser usada
ideias que permaneceram na lista. apenas quando o consenso
- Promova a priorizao das ideias, no for possvel.
solicitando, a cada participante, que
escolha as trs mais importantes.
CARTAS DE CONTROLO
As cartas de controlo so um tipo de grfico geralmente utilizado para o
acompanhamento durante um processo em que determinado uma faixa de tolerncia
limitada por uma linha superior (limite superior de controlo), uma linha inferior (limite
inferior de controlo) e ainda uma linha mdia.
Estas cartas so construdas atravs de um histrico do processo em controlo que
facilitam a superviso do sistema.
O objectivo destas cartas verificar se o processo est sob controlo.

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 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Com as amostragens retiradas ao longo do tempo obtm-se um conjunto de

dados, e calcula-se as estatsticas (mdia, amplitude, varincia) que so comparadas
com os limites das cartas.
Existem vrios tipos de cartas de controlo mas as mais usuais so elaboradas
para a mdia (X- Chart), amplitude da amostra (R- Chart) e somas cumulativas
(CUSUM-CHARTS).
CARTAS DE CONTROLO PARA A MDIA (X-CHART)
E PARA AMPLITUDE (R-CHART)

FLUXOGRAMA
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma
representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que
ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o
compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos
necessrios para a execuo de um processo qualquer.
Ou seja a representao grfica da sequncia de actividades de um processo.
Alm da sequncia das actividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada
etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem
ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O fluxograma torna
mais fcil a anlise de um processo identificao:
Das entradas e de seus fornecedores;
Das sadas e de seus clientes;
De pontos crticos do processo.
O FLUXOGRAMA POSSIBILITA
Preparar o aperfeioamento de processos empresariais, ou seja, necessrio
conhecer para melhorar;
Identificar as actividades crticas para o processo;
Conhecer a sequncia e encadeamento das actividades dando uma viso do fluxo
do processo;
Documentao do processo para anlises futuras, adequar a normas e
certificaes e esclarecer sobre o funcionamento para pessoas recm, admitidas
na organizao;
Fortalecer o trabalho em equipa quando o desenvolvimento dos fluxogramas
feito com a participao de todos os envolvidos.

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 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

SMBOLOS
O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do
processo, as pessoas ou os sectores envolvidos, a sequncia das operaes e a circulao
dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comummente utilizados so os
seguintes:
Operao: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so registados no
interior do rectngulo.

Deciso: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro
do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direco do processo em funo da
resposta (geralmente as respostas so SIM e NO).

Sentido do fluxo: Indica o sentido e a sequncia das etapas do processo.

Limites: Indica o incio e o fim do processo.

COMO USAR O FLUXOGRAMA

Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o
servio mais importante, do ponto de vista do cliente.
Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de
actividades.
Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas
envolvidas nas actividades do processo.
Detalhe as etapas do processo e descreva as actividades e os produtos ou os
servios que compem cada uma delas.
Identifique os responsveis pela realizao de cada actividade identificada.
Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o processo
executado e faa correces, se necessrio.

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 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Processo: Atendimento ao Cliente Restaurante.

Existem vrias formas de fluxograma:

a) De cores: Com verde e amarelo predominando;
b) De nmeros: Com 0 e 1 predominando;
c) De swarps: Com clips e fareways predominando.
Resumindo, O termo Fluxograma designa uma representao grfica de um
determinado processo ou fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras
geomtricas normalizadas e as setas unindo essas figuras geomtricas. Atravs desta
representao grfica possvel compreender de forma rpida e fcil a transio de
informaes ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa. O
fluxograma pode ser definido tambm como o grfico em que se representa o percurso
ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo, um determinado documento),
atravs dos vrios departamentos da organizao, bem como o tratamento que cada um
vai lhe dando. A existncia de fluxogramas para cada um dos processos fundamental
para a simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo a compreenso e posterior
optimizao dos processos desenvolvidos em cada departamento ou rea da
organizao.
ESTRATIFICAO
A Estratificao consiste no agrupamento da informao (dados) sob vrios
pontos de vista, de modo a focalizar a aco. O agrupamento da informao feito com
base em factores apropriados que so conhecidos como factores de estratificao.
A ideia bsica da estratificao que os dados que esto sendo examinados
necessitam ser protegidos de factores originrios que possam conduzir a diferentes
caractersticas estatsticas.
Tomando por exemplo a distribuio de peso de 200 indivduos, podemos
estratific-las de diversas formas. Por exemplo, poderamos utilizar os seguintes
factores de estratificao:
1. Sexo
2. Idade
3. Etnia

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evidente que cada um destes factores, podem influenciar a distribuio. Se ns

fizermos uma estratificao por sexo, por exemplo, com certeza iremos perceber que o
valor mdio dos dados estratificados para homens e mulheres iro diferir
significativamente, uma vez que as mulheres, na mdia, so mais baixas que os homens.
Seguem abaixo alguns factores de estratificao comummente utilizados na
indstria:
1. Lote de Produto Final
2. Lote de Matria-prima
3. Mquina utilizada no processo
4. Operador que efectuou o produto
5. Turno
Da mesma forma, no comrcio temos alguns factores bastante utilizados:
1. Vendedor
2. Dia da Semana
3. Localizao da Loja
4. Sexo do Consumidor
5. Perodo do dia
Para cada caso, no entanto, necessrio identificar quais factores so chaves no
processo que est sob estudo que podem influenciar significativamente os resultados
AS FERRAMENTAS GERENCIAIS
DIAGRAMA DE AFINIDADES
DIAGRAMA DE RELAES
DIAGRAMA EM RVORE (Sistemtico)
DIAGRAMA EM MATRIZ
ANALISE DOS DADOS DA MATRIZ
ANALISE PDPC
DIAGRAMAS EM SETAS
MTODO DO DIAGRAMA DE AFINIDADES

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MODELO DIAGRAMA DE RELACIONAMENTO

COMO CONSTRUIR UM DIAGRAMA EM RVORE

(SISTEMTICO)

MTODO DO DIAGRAMA DE MATRIZ

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MTODO CARTA PARA PROGRAMA DE DECISO SOBRE O

PROCESSO (PDPC)

MTODO DIAGRAMA DE SETAS

RELAO ENTRE AS FERRAMENTAS GERENCIAIS E BSICAS

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CONCLUSO
Durante a elaborao deste trabalho podemos observar que, embora nem todos
os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam
ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efectivamente utiliz-las.
As organizaes contemporneas vivem diversos desafios e um deles
identificar e resolver problemas que surgem com as frequentes mudanas necessrias
para o crescimento e desenvolvimento das empresas.
Identificar e resolver problemas, uma das principais habilidades que se espera
de um gestor, por isso, tcnicas foram desenvolvidas ao longo do tempo para facilitar
este trabalho nas organizaes, algumas mais sofisticadas, outras porm mais simples e
objectivas.
Cada ferramenta tem uma funo, sendo que no h uma indicao adequada
para saber qual a ferramenta a utilizar em cada fase dos trabalhos estatsticos. Tudo
depende do problema envolvido, das informaes adquiridas, dos dados histricos
disponveis e do conhecimento do processo em questo.
possvel notar que todas as ferramentas so de grande utilidade no tratamento
de dados de processo e, por consequncia, no controle da qualidade.
As ferramentas so complementares entre si e, quando usadas em conjunto,
permitem uma determinao mais apurada das causas de problemas ou efeitos
encontrados. de grande utilidade para o administrador do sistema da qualidade ou para
os envolvidos na soluo de problemas, auxiliando-os a obter resultados mais eficazes.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
http://www.geranegocio.com.br/html/geral/ql4d.html
http://labinfo.cefetrs.edu.br/professores/johnsoprana/controle%20da
%20qualidade/ferramentas%20da%20qualidade.pdf
http://www.dq.fct.unl.pt/QOF/chem7.html
http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dtdiagrama_causa_efeito.htm
http://br.answers.yahoo.com/question/index?qid=20070511053740AAwoWCR
http://www.dq.fct.unl.pt/QOF/chem7.html

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