UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
ESPECIALIZAO EM GESTO DE NEGCIOS FINANCEIROS

Ronaldo Trentin

MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS DO BANCO DO BRASIL

DA AGNCIA DE SARANDI - RS

Porto Alegre
2007
 Ronaldo Trentin

MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS DO BANCO DO BRASIL DA AGNCIA DE

SARANDI - RS

Trabalho de concluso de curso de Especializao

apresentado ao Programa de Ps-Graduao em
Administrao da Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, como requisito parcial para a obteno do ttulo
de Especialista em Gesto de Negcios Financeiros.

Orientador: Prof. Mariana Morosini Muller

Porto Alegre
2007
 Ronaldo Trentin

MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS DO BANCO DO BRASIL DA AGNCIA DE

SARANDI - RS

Material para consulta na homepage da Biblioteca da Escola de Administrao da

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, disponvel em
http://biblioteca.ea.ufrgs.br/index.asp / Normas para Apresentao de Trabalhos
Acadmicos.

Conceito final:
Aprovado em ........ de ..........................de..........

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________
Prof . Dr . Carmen Grisci - UFRGS

________________________________________________
Prof . Dr . Rosinha Carrion - UFRGS

________________________________________________
Prof . Tutora Dr Silvia Generali da Costa - UFRGS

________________________________________________
Orientador Prof . Dr . Mariana Morosini Muller - UFRGS
Dedico este trabalho a minha esposa
Rosane, aos meus filhos Otavio e Gustavo,
pela compreenso, apoio e incentivo, em
muitos momentos, durante a realizao
desta monografia.
 AGRADECIMENTOS

Agradeo ao Banco do Brasil S.A. por me proporcionar participao neste curso de

especializao em Gesto de Negcios Financeiros.
Agradeo, aos colegas da Agncia de Sarandi-RS, por participarem respondendo os
questionrios, que esto inclusos e analisados neste trabalho.
Agradeo aos orientadores deste trabalho, que sempre se mostraram disponveis e com
disposio para auxiliar com seus conhecimentos, mostrando as melhores tcnicas e os
melhores caminhos para a realizao deste trabalho.
Agradeo aos demais tutores e professores, e aos colegas de curso, que foram muito
importantes para a construo do conhecimento, para o atingimento dos objetivos desta
especializao, auxiliando desta forma no crescimento profissional e pessoal.
 RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo identificar o grau de motivao e o comprometimento

dos funcionrios, onde como objetivos especficos foram identificados o grau de motivao, o
comportamento organizacional, a competncia, a liderana, o comprometimento e o clima
organizacional da empresa, incluindo ainda quais os fatores que mais os motivam e
desmotivam no ambiente de trabalho, na agncia do Banco do Brasil S.A., em Sarandi-RS.
Primeiramente, realizou-se uma reviso da literatura como embasamento terico. O
procedimento metodolgico utilizado um estudo de caso de natureza exploratria e
descritiva. Posteriormente, ocorre a aplicao da pesquisa onde foram entrevistados 15
funcionrios da agncia, o que representa 83,33% do total de funcionrios. Como resultado
verificou-se que os fatores apontados pelos funcionrios como motivadores foram os
trabalhos em equipe, reconhecimento e possibilidade de ascenso profissional. Como
principais demostivadores identificou-se a sobrecarga de servio, poucos funcionrios, metas
elevadas, falta de coleguismo, clima organizacional e baixa remunerao. Como sugesto a
organizao identificou-se a realizao de melhorias em relao ao clima organizacional e ao
coleguismo.

Palavras chave: Motivao, Liderana, Comprometimento e Comportamento Organizacional.

 ABSTRACT

The present work has for objective to identify the degree of motivation and the commitment
of the employees, such as the specific objective the degree of motivation, the organizational
behavior, the ability, the leadership, the commitment and the organizational climate of the
company had been identified, also including which factors that more motivate them and
desmotivate in the work place, in the agency of Brazil Bank S.A., in Sarandi-RS. First, a
literature revision as theoretical basement was done. The methodological procedure used is a
study of case of exploratory and descriptive nature. Later, the application of the research
occurs where 15 employees of the agency had been interviewed, that represents 83.33% of the
total of employees. As a result verified that the factors pointed by the employees as
entertainers had been the works in team, recognition and possibility of professional ascension.
As main no entertainers overworked, few employees, raised goals, lack of solidarity,
organizational climate and low remuneration were identified. As suggestion the organization
identified the accomplishment of improvements in relation to the organizational climate and
the solidarity.

Key Words: Motivation, Leadership, Commitment and Organizational Behavior

 LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Fatores externos do comportamento do indivduo na organizao ...........23

Figura 02: Modelo de motivao......................................................................................23
Figura 03: Ciclo motivacional ..........................................................................................24
Figura 04: A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow........................25
Figura 05: Comparao entre os modelos de motivao de Maslow e de Herzberg. ..28
Figura 06: Sexo do Respondente ......................................................................................41
Figura 07: Tempo de servio na empresa........................................................................42
Figura 08: Funo na empresa .........................................................................................42
Figura 09: Faixa etria dos colaboradores......................................................................43
Figura 10: Grau de escolaridade dos colaboradores......................................................44
Figura 11: Rendimento bruto mensal..............................................................................44
Figura 12: Me sinto motivado em meu local de trabalho ..............................................45
Figura 13: A manifestao dos membros de minha equipe incentivada por
meu superior ......................................................................................................................46
Figura 14: Sou reconhecido pelo servio que presto ......................................................46
Figura 15: As reunies so um importante instrumento de disseminao
de conhecimentos e equalizao de procedimentos e posturas......................................47
Figura 16: As solues para minhas dvidas so facilmente encontradas...................48
Figura 17: Meus colegas de equipe esto comprometidos com as metas da agncia ..48
Figura 18: Reconheo as oportunidades de ascenso profissional como geradoras
de comprometimento.........................................................................................................49
Figura 19: Minha satisfao com a empresa aumentada pelos incentivos dados
em cursos de graduao e ps-graduao .......................................................................50
Figura 20: Sinto satisfao pelo trabalho que executo...................................................51
Figura 21: Vislumbro crescimento em minha carreira na instituio financeira .......51
Figura 22: As mudanas observadas na empresa durante minha carreira geraram
maior motivao ................................................................................................................52
Figura 23: O funcionrio incentivado pela empresa a desenvolver suas
Competncias .....................................................................................................................53
Figura 24: As aes estruturantes da empresa geraram maior satisfao...................53
Figura 25: Existe participao dos funcionrios em meu local de trabalho ................55
Figura 26: As decises relacionadas em seu ambiente de trabalho contam
com a participao dos funcionrios................................................................................55
Figura 27: A comunicao um canal aberto entre mim e meu superior ...................56
Figura 28: O atendimento prestado em minha equipe visto como bom pelos
Clientes ...............................................................................................................................57
Figura 29: Atendo prontamente as necessidades de meus clientes ...............................57
Figura 30: Os cursos que participo auxiliam em meu trabalho ....................................58
Figura 31: Os objetivos e metas a atingir so de meu conhecimento............................59
Figura 32: O tempo de trabalho e o volume de servio so compatveis......................59
Figura 33: Meu nvel salarial condizente com o trabalho por mim executado .........60
Figura 34: As metas propostas condizem com a realidade de minha praa ................61
Figura 35: Meus conhecimentos esto adequados com o trabalho que realizo ...........62
 8
Figura 36: As metas de minha equipe so atingveis......................................................62
Figura 37: O feedback sobre meu trabalho constante .................................................63
Figura 38: Estou comprometido com as metas e objetivos de minha agncia .............65
Figura 39: A busca de novos conhecimentos em meu servio uma constante...........66
Figura 40: Em meu ambiente de trabalho identificado comprometimento e
coleguismo ..........................................................................................................................66
Figura 41: Minhas percepes em relao a meu servio so comunicadas ao
Superior ..............................................................................................................................67
Figura 42: Aproveito as oportunidades de negcios no atendimento a clientes ..........68
Figura 43: O clima organizacional em meu ambiente de trabalho est bom ..............69
 SUMRIO

1 INTRODUO ..............................................................................................................10
1.1 IDENTIFICAO E JUSTIFICATIVA DO ASSUNTO ............................................11
1.2 OBJETIVOS..................................................................................................................13
1.2.1 Objetivo Geral ..........................................................................................................13
1.2.2 Objetivos Especficos................................................................................................13
2 REVISO DA LITERATURA .....................................................................................15
2.1 GESTO DE PESSOAS ..............................................................................................15
2.1.1 Competncias ............................................................................................................16
2.1.2 Cultura Organizacional ..........................................................................................18
2.1.3 Comprometimento Organizacional ........................................................................19
2.1.4 Clima Organizacional...............................................................................................21
2.2 MOTIVAO...............................................................................................................22
2.2.1 Ciclo Motivacional....................................................................................................24
2.3 TEORIAS MOTIVACIONAIS. ....................................................................................24
2.3.1 Teoria Motivacional de Maslow ..............................................................................24
2.3.2 Teoria Motivacional de Murray..............................................................................26
2.3.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................................27
2.3.4. Teoria Motivacional de Vroom ..............................................................................29
2.3.5 Teoria das necessidades, de McClelland ................................................................30
2.3.6 Teorias X e Y.............................................................................................................30
2.3.6.1 Premissas da teoria X ..............................................................................................31
2.3.6.2 Premissas da teoria Y ..............................................................................................31
2.3.7 Teoria da Fixao de Objetivos...............................................................................32
2.3.8 Teoria do Reforo .....................................................................................................33
2.3.9 Teoria das Expectativas ...........................................................................................34
3 METODOLOGIA...........................................................................................................36
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA.............................................................................36
3.2 DEFINIO DE TERMOS E VARIVEIS ................................................................36
3.3 UNIVERSO DE PESQUISA ........................................................................................37
3.4 PROCEDIMENTO E TCNICA DE COLETA DE DADOS......................................37
3.5 ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS............................................................38
4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ........................................39
4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA ESTUDADA ..................................................39
4.2 RESULTADOS .............................................................................................................41
4.2.1 Aspectos Relacionados a Fatores Motivacionais, de Comportamento
Organizacional, de Gesto de Pessoas, de Competncia e de Compromtimento ........45
4.2.2 Elementos que Proporcionam Motivao ..............................................................70
4.2.3 Fatores que proporcionam desmotivao...............................................................71
5 CONSIDERAES FINAIS.........................................................................................72
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................74
ANEXOS ............................................................................................................................76
1 INTRODUO

Administrar pessoas e mant-las motivadas para o atingimento dos objetivos da

organizao , sem duvida, o grande objetivo dos gestores de equipes na atualidade.
De nada adianta ter uma grande empresa, com grandes investimentos em Marketing,
com bons produtos, com instalaes excelentes, com um grande parque tecnolgico se os
funcionrios estiverem desmotivados nas equipes, se os funcionrios no estiverem alinhados
com os objetivos da empresa.
Passou-se da Era Industrial, onde o que se entendia era que se os produtos eram bons
haveriam filas para adquiri-los, onde o que contava era a produo em massa; para a Era da
Informao, onde o que conta so os conhecimentos que os funcionrios possuem, a forma
com que utilizam estes conhecimentos para o atingimento dos objetivos propostos para a
empresa, passando assim, de uma era onde o principal ativo das empresas eram as mquinas,
equipamentos, bens mveis que a empresa possua, para a era em que as pessoas passam a ser
o principal ativo das organizaes.
Nesse sentido, Covei (2002), argumenta que na Era Industrial, a produtividade
aumentou 50 vezes devido ao equipamento e no s pessoas. Mas, na Era da Informao, a
produtividade aumentara at 50 vezes devidos s pessoas e no aos equipamentos s
precisamos aprender a fazer isso. O novo capital o capital social e o intelectual.
Ao contrario do que se acreditava, o avano tecnolgico no reduziu a demanda das
pessoas, e sim, exigiu maior capacitao destas. Apesar do grande numero de desempregados
que se tem no Brasil, muitas organizaes encontram dificuldade em buscar funcionrios
qualificados no mercado, sendo estes profissionais, muito requisitados no mercado de
trabalho.
Nas instituies financeiras destacam-se muito mais as pessoas, uma vez que, a
concorrncia possui produtos muito semelhantes e o que diferencia o produto, o que atrai o
cliente para uma ou outra instituio financeira o modo como realizado o atendimento, o
 11

conhecimento que o funcionrio demonstra, a disposio para a soluo de problemas, entre

outros.
Neste sentido, este trabalho busca demonstrar o grau de motivao dos funcionrios,
atendentes de pessoas fsicas, da agncia do Banco do Brasil, em Sarandi-RS, e responder aos
seguintes questionamentos:
1. Como est a motivao dos funcionrios no Banco do Brasil em Sarandi-RS?
2. Como esta o comportamento organizacional, a competncia, o comprometimento
dos funcionrios e o clima organizacional na agncia?
3. Como esta sendo vista pelos funcionrios a liderana do chefe, na agncia?
4. Quais as razes que motivam e desmotivam as pessoas na realizao de suas
atividades na instituio?
Para responder aos questionamentos propostos preciso coletar dados junto aos
funcionrios envolvidos, atravs de pesquisa exploratria. Buscar-se- embasamento terico
relativo ao que motiva pessoas, e, a influncia do lder na gesto de equipes.
Por fim, analisar-se- os resultados obtidos com o propsito de contribuir com a
organizao estudada, sugerindo melhores formas de gerenciar seu maior ativo, as pessoas.

1.1 IDENTIFICAO E JUSTIFICATIVA DO ASSUNTO

A agncia do Banco do Brasil S.A., localizada em Sarandi-RS, onde foi desenvolvido

este trabalho, iniciou suas atividades em 05/05/1962.
Trata-se de agncia do Pilar Varejo, com predominncia no Agronegcio, contando
com 18 funcionrios, e sua predominncia atendimento a pessoas fsicas, sendo a maior
parte dos clientes Produtores Rurais.
Quanto a segmentao de clientes cabe esclarecer que o Banco do Brasil segmenta
seus clientes em nveis de relacionamento, sendo que no atendimento Pessoas Fsicas, na
agncia de Sarandi-RS, tm-se 03 niveis de relacionamento conforme segue:

Nvel de relacionamento exclusivo: tratam-se de clientes de maior poder
aquisitivo, esto englobados neste nvel clientes com renda acima de R$ 2.000,00,
ou aplicaes acima de R$ 20.000,00;
 12

Nivel de relacionamento preferencial: clientes com bom poder aquisitivo, com

renda no valor de R$ 300,00 R$ 1.999,99, ou com saldo mdio em aplicaes de
at R$ 19.999,99;

Nivel de relacionamento pessoa juridica: atendimento especfico a empresas.
No ramo da atividade bancria verifica-se que os produtos da empresa e de seus
concorrentes so muito parecidos sendo que o diferencial est concentrado no atendimento
prestado aos clientes, sendo que essencial o comprometimento dos atendentes para que se
atinjam os objetivos propostos pela organizao.
Diante disto, as empresas devem buscar o comprometimento dos funcionrios com
seus objetivos, pois, no momento atual, convive-se, diariamente, com constantes
transformaes, sendo necessrio correes de rumos, ajustando-se s situaes de mercado.
Em conseqncia, torna-se primordial o acompanhamento dos fatores que levam ao
comprometimento dos funcionrios.
No momento atual, onde a estabilidade no emprego j no mais uma certeza, os
funcionrios esto cada vez mais leais a si prprios e comprometidos com suas carreiras, e
no com a empresa onde esto empregados. Desta forma, substitundo o conceito de
estabilidade pelo conceito de empregabilidade, onde o que conta a autoconfiana, a
capacidade do funcionrio em aprender constantemente, a habilidade de desempenhar novas
tarefas e a adaptao a novas situaes de mercado.
Bowditch e Buono (2002, p. 218), referem-se ao ambiente de trabalho atual da
seguinte forma:

O ambiente atual cada vez mais se caracteriza pela mudana rpida e muitas vezes
turbulenta. Os gerentes no so enfrentam a complexidade maior de suas funes
scio-tcnicas dentro das prprias organizaes, mas tambm inmeras transies
ocorrem na sociedade maior. Muitos acadmicos organizacionais, por exemplo,
preocupam-se com a capacidade de nosso sistema empresarial para lidar com
diversos desafios simultneos: o acirramento da concorrncia internacional, a
exigncia de uma qualidade tcnica e de conhecimento; e uma noo mais ampla dos
direitos dos empregados e outras questes da qualidade de vida, alm de outras
presses sociais e econmicas. Dentro desse contexto, uma compreenso de como as
organizaes podem mudar para suportar essas presses externas e como essa
mudana pode ser influenciada e administrada de modo eficaz tornaram-se reas
importantes da formao gerencial (BOWDITCH E BUONO, 2002, p. 218).

No ambiente financeiro, por ser um mercado muito concorrido, observa-se mudanas

constantes, cada vez mais automatizando transaes, maximizando a utilizao de recursos
tcnicos e humanos. Desta forma, manter funcionrios comprometidos com a organizao,
com os objetivos desta e conscientes de suas responsabilidade tarefa constante do gestor da
equipe.
 13

O Banco do Brasil, cada vez mais, busca incentivar seus funcionrios e mant-los
motivados, sendo vrios os programas propostos pela empresa, como o Programa
Profissionalizao, onde, atravs de fascculos, traz aos funcionrios assuntos como:
globalizao, empregabilidade, gesto de carreiras, novas estruturas funcionais da
organizao, e tantos outros. Auxilia financeiramente nos Programas de Graduao e Ps-
Graduao, melhorando assim os conhecimentos de seus funcionrios.
Alm dos Programas, o Banco do Brasil tambm realiza grandes mudanas e ajustes
nos quadros de funcionrios e no encarreiramento, buscando se ajustar ao mercado e se tornar
cada vez mais competitivo.
Todavia, no basta somente dar incentivos preciso conhecer o que os funcionrios
sentem como motivadores em seu ambiente de trabalho, neste sentido, esta pesquisa busca o
conhecimento atravs de bibliografia de diversos autores e da pesquisa junto aos funcionrios,
observar fatores motivacionais que levam a um maior comprometimento dos colaboradores.
Com base no acima exposto, o trabalho busca atender aos seguintes objetivos:

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Identificar o grau de motivao e o comprometimento dos funcionrios do Banco do

Brasil na agncia de Sarandi-RS, e quais os fatores que mais motivam; e, quais os que mais
desmotivam os funcionrios da referida agncia.

1.2.2 Objetivos Especficos

Identificar o grau de motivao dos funcionrios do Banco do Brasil, agncia de

Sarandi-RS;

Verificar dados como comportamento organizacional, comprometimento dos
funcionrios e clima organizacional;

Observar como est a parte de liderana, abordada aos funcionrios como Gesto
de Pessoas;
 14

Verificar as razes que mais motivam e as que mais desmotivam os funcionrios

da agncia em estudo.
2 REVISO DA LITERATURA

2.1 GESTO DE PESSOAS

A forma como as pessoas so vistas dentro da organizao sofreu uma grande

modificao nos ltimos anos, passando de simples funcionrios, recursos humanos da
organizao, para parceiros das organizaes.
Neste sentido de parceria e na era atual, ou seja, a era do conhecimento, onde os
produtos da empresa e de seus concorrentes so muito semelhantes, observa-se que o grande
diferencial para as organizaes serem bem sucedidas o nvel motivacional das pessoas que
ali atuam (CHIAVENATO, 1999).
Porm, segundo o autor, no somente as organizaes que precisam das pessoas, as
pessoas tambm necessitam das organizaes onde atuam para atingir seus objetivos pessoais
e profissionais, estas procuram: crescimento pessoal, serem bem sucedidas e, a cada vez mais
crescer dentro das organizaes. Semelhante o caso das empresas que precisam das pessoas
para atingir seus objetivos, para fazer com que as mquinas funcionem na produo de bens e
servios, para atender aos clientes e competir num mercado cada vez mais competitivo. O
sucesso das empresas passa pelas pessoas que fazem parte dela, pelo comprometimento e
atitudes destas.
Chiavenato (1999, p. 5), nos mostra que necessrio para as organizaes serem bem
sucedidas que exista uma parceria entre as organizaes e as pessoas:

As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus

objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o
meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais com um mnimo de
tempo, esforo e conflito. Muitos dos objetivos pessoas jamais poderiam ser
alcanados apenas por meio de esforo pessoal isolado. As organizaes surgem
 16

para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham em

conjuntos. Sem organizaes e sem pessoas certamente no haveria gesto de
pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade so usados para mostrar,
de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de
outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades
intelectuais e competitivas de seus membros (CHIAVENATO, 1999, p. 5).

Becker et al. (2003), nos mostra que os dirigentes passaram de uma viso burocrtica
em gesto de pessoas para uma viso estratgica, sendo que isto implica em evoluir de uma
perspectiva com nfase na conformidade e nas funes de pessoal tradicionais, para uma
perspectiva com nfase na implementao de estratgias em gesto de pessoas.
No entendimento de Dutra (2002), as relaes entre as pessoas podem ser:
As relaes entre indivduos e organizaes so pautadas pela reciprocidade e a
Gesto de Pessoas precisa ser integrada, de tal forma que o conjunto de polticas e
prticas que a formam deve, a um s tempo, atender os interesses e expectativas da
empresa e das pessoas (DUTRA, 2002, p. 16).

Constantemente, observa-se as empresas procurando investir nos funcionrios,

aprimorando-os para torn-los mais eficazes, eficientes em seu trabalho, neste sentido
Gramigna (2002, p. 4), nos mostra alguns argumentos para se investir nas pessoas.

Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessria e inovadora que seja no
funciona. Pessoas tm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa.
Pessoas trazem dentro de si historias de vida, emoes, saberes, valores, crenas e
expectativas. Pessoas tm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo.
Pessoas carregam a expectativa de patrocnio deste empreendimento, em que cada
parte precisa ser atendida e o resultado deve ser favorvel, ganha-ganha. Pessoas
podem colocar seu talento a favor das organizaes, quando encontram ambiente
para tal. Pessoas so leais queles que as respeitam, abrem oportunidades e
valorizam-nas (GRAMIGNA, 2002, p. 4).

Dentro da administrao de recursos humanos uma das principais constataes, que

as pessoas so as prprias organizaes. Deve-se reconhecer que as pessoas possuem suas
competncias, suas crenas, sua cultura e que reagem de formas diferentes as mudanas, que a
soma dos comportamentos individuais, forma o comportamento organizacional.

2.1.1 Competncias

De acordo com Fleury & Fleury (2001, p. 18), competncia pode ser assim definida:

Competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoas

qualificadas para realizar algo. Seu oposto ou antnimo no apenas implica a
negao dessa capacidade, mas tambm guarda um sentimento pejorativo. Chega
mesmo a sinalizar que a pessoa encontra-se ou se encontrara brevemente
marginalizada dos circuitos de trabalho e reconhecimento social (FLEURY &
FLEURY, 2001, p. 18).
 17

Diversos so os significados de competncia no mundo das empresas, alguns

relacionados s caractersticas das pessoas: conhecimentos, habilidades e atitudes, e outros,
relacionados tarefas e aos resultados.
De acordo com Fleury & Fleury (2001), competncia vai alm da qualificao, refere-
se capacidade da pessoa assumir iniciativas alm das atividades prescritas, ser capaz de
compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e reconhecido por isso.
Para sobreviver num mercado de trabalho to competitivo necessrio que as pessoas
estejam constantemente na busca de novas competncias e no aperfeioamento das
competncias existentes, isto requer dedicao e investimentos permanentes.
O aprendizado das pessoas, segundo os autores, pode se dar de diferentes formas,
sendo que, se pode aprender: lendo, ouvindo, praticando, errando, observando outras pessoas,
entre outras.
Mas as competncias das pessoas no so as nicas, existem tambm as competncias
das organizaes. Zafiria apud Fleury & Fleury (2001, p. 23), nos mostra as diferentes formas
de competncias em uma organizao, assim listadas:

Competncias sobre processos: os conhecimentos sobre os processos de trabalho;

Competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser
realizado; Competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho;
Competncias de servio: aliar competncia tcnica pergunta: qual o impacto que
este produto ou servio ter sobre o consumidor final?; Competncias sociais: saber
ser, incluir atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. Autonomia,
responsabilizao e comunicao (ZAFRIA apud FLEURY & FLEURY, 2001, p.
23).

Partindo para a viso estratgica de competncia Fleury e Fleury (2001, p. 25) sintetiza
a posio de vrios autores e define a viso estratgica de competncia como:

Conhecer o negocio, o ambiente interno e externo da empresa, identificando

oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos. Ter clareza e comprometimento
sobre objetivos e valores e auxiliar os demais profissionais na descoberta do
significado de sua rea de atividades, suas responsabilidades e contribuies
esperadas. Identificar a necessidade de mudanas e as competncias necessrias para
enfrentar os desafios dos negcios. Assumir responsabilidades e mobilizar os demais
profissionais nos projetos de transformao organizacional (FLEURY & FLEURY,
2001, p. 25).

Robbins (2002), mostra que o executivo necessita de trs competncias essenciais:

Tcnica: capacidade de aplicao de conhecimentos ou especialidades especficas;

Humanas: capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as,
motivando-as, tanto individualmente como em grupo;

Conceitual: capacidade mental para analisar e diagnosticar situaes complexas.
 18

Na percepo de Fleury e Fleury (2001), o processo de desenvolvimento de

competncias abrange 5 tipos, cada um com sua funo e com uma forma de
desenvolvimento, so eles:
1. O conhecimento terico tem como funo o entendimento e interpretao dos fatos
e desenvolvido atravs da educao formal e continuada.
2. O conhecimento sobre os procedimentos tem como funo o saber como proceder.
Seu desenvolvimento obtido atravs da educao formal e da experincia
profissional.
3. O conhecimento emprico, saber como fazer, obtido a partir da experincia
profissional.
4. O conhecimento social tem como funo, demonstrar como saber comportar-se, e
obtido a partir da experincia social e profissional.
5. O conhecimento cognitivo a funo de saber como lidar com a informao, saber
como aprender. Este conhecimento obtido a partir da educao formal e
continuada e pela experincia social e profissional.
O conhecimento, segundo os autores, pode ser adquirido de maneira proativa ou
reativa. Do modo Proativa, atravs da comunicao e circulao do conhecimento,
treinamento, rotao das pessoas e trabalho em equipes. O modo Reativo, atravs da
resoluo sistemtica de problemas, experincias realizadas por outros e contratao de
pessoas.
Pode-se observar que a competncia vista sob diversos pontos de vista, dentro da
organizao e as formas de adquir-las so as mais diversas e que esta primordial para que as
empresas sejam bem sucedidas.

2.1.2 Cultura Organizacional

Chiavenato (2004), nos mostra que existem vrias definies de cultura organizacional.
1. A cultura organizacional ou cultura corporativa: o conjunto de hbitos e crenas,
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, partilhado por todos os
membros da organizao e que os novos membros devem apreender e aceitar para
serem aceitos no servio da organizao;
2. Cultura organizacional: refere-se a um sistema de significados compartilhados
pelos membros e que distinguem a organizao das demais organizaes;
 19

3. A essncia da cultura de uma organizao provem da maneira como a organizao

faz negcios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de
autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritrios, da lealdade
expressada pelos empregados a respeito da organizao (CHIAVENATO, 2004, p.
165).
Antes, as organizaes eram conhecidas pelos prdios e edifcios. Hoje, so
conhecidas pela sua cultura corporativa. Na verdade, a cultura a maneira pela qual cada
organizao aprendeu a lidar com o sem ambiente e com seus parceiros, funcionrios,
clientes, fornecedores, acionistas, investidores e etc (CHIAVENATO, 2004, p. 166).
De acordo com o autor, os principais elementos da cultura organizacional so:
1. O cotidiano do comportamento observvel: como as pessoas interagem, a
linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e os procedimentos comuns;
2. As normas ou regras: que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos
momentos de lazer, nas refeies, nos dias informais;
3. Os valores dominantes: defendidos por uma organizao, como a tica, o respeito
pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preos baixos;
4. A filosofia administrativa: que guia e orienta as polticas da organizao quanto
aos funcionrios, clientes e acionistas;
5. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionrio deve
aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo;
6. O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas
interagem entre si, com os clientes ou elementos externos (CHIAVENATO, 2004,
p. 168).

2.1.3 Comprometimento Organizacional

Diversos modelos de comprometimento j foram estudados na tentativa de orientar as

organizaes sobre como fazer para que os indivduos estejam comprometidos com o seu
crescimento.
Albuquerque (1999, p. 218) define uma organizao eficaz como:

Aquela que atenda s expectativas dos mltiplos participantes interessados. Por isso,
a funo crtica da organizao coordenar a lealdade e o comprometimento dos
 20

participantes com relao sobrevivncia dela a longo prazo e rede social em que
est inserida (ALBUQUERQUE, 1999, 218).

Diante da necessidade de vinculao entre os interesses dos funcionrios com os

interesses organizacionais. Albuquerque (1999), atenta para o fato de que as pessoas so os
melhores avaliadores de seus prprios interesses e que as participaes individuais e coletivas
so fundamentais para mudanas e efetividade nas organizaes da atualidade.
De acordo com Siqueira e Gomide Junior (2004, p. 313), um relacionamento no qual
existe comprometimento representa uma interao social com base em uma obrigao ou
promessa mais ou menos solenes entre as partes.
Para esses autores, o comprometimento organizacional considerado um preditor
confivel de comportamentos relevantes para o contexto do trabalho, tais como absentesmo,
rotatividade e desempenho, assim como, representa uma forma para se descobrir as bases de
um padro comportamental desejvel de lealdade para com a organizao.
Siqueira e Gomide Junior (2004), apresentam duas bases psicolgicas para o
comprometimento, uma de natureza afetiva (sentimentos e afetos) e outra de natureza
cognitiva (papel social dos envolvidos numa relao de troca econmica e social), as quais
determinam o surgimento de trs tipos de comprometimento: o comprometimento afetivo, o
comprometimento calculativo e o comprometimento normativo.
O comprometimento afetivo, segundo os autores, manifesta-se na medida em que o
indivduo internaliza os valores da organizao, identifica-se com seus objetivos e
desempenham os seus papeis facilitando a consecuo dos objetivos do sistema, esforando-
se em favor da organizao e manifestando o desejo de nela permanecer trabalhando. Como
conseqncias do comprometimento afetivo para as organizaes, os autores destacam:
melhor desempenho, melhor esforo no trabalho, menor rotatividade, menos faltas e menos
atrasos.
O comprometimento calculativo pode ser suscitado pela avaliao positiva de
resultados decorrentes dos investimentos feitos pelo empregado, representando o seu
pensamento acerca da relao econmica que estabelece com a organizao. Tais resultados,
conforme os autores, podem ser medidos pela posio alcanada, pelo acesso a certos
privilgios ocupacionais, pelos benefcios oferecidos, dentre outros. Como conseqncia deste
tipo de comprometimento tem-se: baixa motivao, baixo desempenho, menor rotatividade,
moderada satisfao no trabalho, moderado envolvimento com o trabalho, moderado
comprometimento organizacional afetivo e moderado comprometimento organizacional
normativo.
 21

O comprometimento normativo, por sua vez, refere-se a uma relao moral

estabelecida pelos indivduos com a organizao. Conforme Siqueira e Gomide Junior (2004),
este tipo de comprometimento leva os indivduos a guiarem seus atos por valores culturais,
sendo que o vnculo normativo, pode ser expresso por um conjunto de pensamentos no qual
os indivduos reconhecem deveres e obrigaes morais para com a organizao, surgindo
questes como sacrifcio, preocupao pessoal e persistncia. Nesse contexto, para esses
autores, o princpio da reciprocidade se concretiza por meio de trocas sociais. Como
conseqncia deste tipo de comprometimento tem-se: maior satisfao no trabalho, maior
comprometimento afetivo, mais comportamentos de cidadania organizacional e menor
inteno de sair da empresa.
O comprometimento esta intimamente relacionado com satisfao, com percepo de
justia, com suporte organizacional, dentre outras questes. Sendo assim, utilizar mecanismos
para descobrir as necessidades ou carncias das pessoas em relao ao trabalho e a
organizao importante na busca por pessoas efetivamente comprometidas com os objetivos
organizacionais.

2.1.4 Clima Organizacional

Coda (1997), destaca que o clima organizacional reflete uma tendncia ou inclinao
sobre o atendimento das necessidades da organizao e das pessoas que dela fazem parte, o
qual representa um importante indicador da eficcia organizacional. Esse mesmo autor indica
que a pesquisa de clima organizacional um instrumento pelo qual possvel identificar e
atender mais de perto as necessidades da organizao e de seu quadro de funcionrios.
Atualmente imprescindvel para toda organizao que quer obter sucesso e se manter
em alta no mercado investir na obteno de um clima organizacional harmonioso. Conquistar
a satisfao dos clientes , antes de qualquer coisa, conquistar as pessoas que cuidam deles.
Se os colaboradores so importantes, automaticamente, eles colocaro o cliente em primeiro
lugar, uma questo de causa e efeito (SEBRAE, 2007).
Na percepo de Coda (1997, p. 99), a pesquisa de clima organizacional :

A pesquisa de clima organizacional um levantamento de opinies que caracteriza

uma representao da realidade organizacional consciente, uma vez que retrata o que
as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na organizao
enfocada (CODA, 1997, p. 99).
 22

Para o autor, a pesquisa de clima tem como tarefa mapear as percepes sobre o
ambiente interno da organizao, caracterizando-se como um diagnstico sobre a situao
atual da empresa que toma por base as opinies de seus integrantes, com a finalidade de
levantar disfunes ou problemas que merecem correo.
A pesquisa de clima organizacional um importante instrumento gerencial, sendo que
possui um papel fundamental na gerao de informaes valiosas para o planejamento de
intervenes eficazes ou de polticas de Gesto de Pessoas que auxiliem no s a corrigir os
problemas identificados, mas tambm a definir os rumos ou questes que fazem sentido para a
organizao. Porm, para isto, preciso que o corpo diretivo esteja preparado para fazer uso
deste instrumento gerencial como indicador no s do nvel de satisfao, mas das mudanas,
correes de rumo, identificao de traos culturais, dentre outros (CODA, 1997).

2.2 MOTIVAO

A motivao humana procura explicar porque as pessoas se comportam de tal forma.

Entende-se por motivo, todo impulso que leva o indivduo a ao, podendo advir de estmulos
externos, ou ser gerado internamente, segundo as crenas e valores pessoais. Segundo
Chiavenato (1980, p. 79), no possvel compreender as relaes com e entre as pessoas
sem um mnimo conhecimento da motivao de seu comportamento.

De um modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de

determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso, a um
comportamento especfico. Esse impulso a ao pode ser provocada por um estmulo
externo (Provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos
processos mentais do indivduo (CHIAVENATO, 1980, p. 79).

A motivao busca alcanar determinada meta para cujo alcance o ser humano gasta
energias. Chiavenato (2004), relata que as pessoas so diferentes no que tange a motivao, as
necessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de
comportamento. Os valores sociais tambm so diferentes, as capacidades para atingir os
objetivos so igualmente diferentes, e assim por diante.
Nesse sentido, existem trs premissas que explicam o comportamento humano:
1. O comportamento causado por estmulos internos e externos;
2. O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento
humano;
 23

3. O comportamento orientado para objetivos (CHIAVENATO, 2004, p. 64).

Na Figura 01, em seguida, pode-se observar os fatores externos que afetam o

comportamento das pessoas nas organizaes.

Presses
do
superior
Estados Influncias
De energia dos colegas
interna

Condies Indivduo na Sistemas

Ambientais Organizao pessoais

Programas de
treinamento e Mudanas na
desenvolvimento tecnologia

Demandas
de famlia

Figura 01: Fatores externos do comportamento do indivduo na organizao

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 64

Na figura 02, pode-se observar o modelo bsico de motivao descrito por Chiavenato.

A PESSOA

Necessidades
Estmulo (desejo) Tenso
(causa) Desconforto Objetivo

Comportamento

Figura 02: Modelo de motivao.

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 65
 24

2.2.1 Ciclo Motivacional

Conforme Chiavenato (2004, p.81), o ciclo motivacional pode ser assim explicado: O
organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico at que um estmulo o
rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade, segundo o autor, provoca um estado de
tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento
ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao daquela necessidade, se satisfeita a
necessidade, o organismo retorna ao seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo
sobrevenha. Observa-se isto na figura 03:

Equilbri Estmulo ou Comporta-

Necessidade Tenso mento ou Satisfao
o Interno incentivo
ao

Figura 03: Ciclo motivacional

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 65

2.3 TEORIAS MOTIVACIONAIS.

2.3.1 Teoria Motivacional de Maslow

Abraham H. Maslow (1954) citado por Marras (2002), identificou e ordenou a

hierarquia das necessidades humanas, como sendo: fisiolgicas, de segurana (as duas
primeiras necessidades so consideradas primrias), sociais, estima e de auto-realizao
(secundrias). Nessa teoria, Maslow demonstrou que no h como alcanar a satisfao de
uma necessidade hierarquicamente superior sem satisfazer a anterior. Portanto, para que o
trabalhador alcance a satisfao de suas necessidades sociais, antes, porm, ele ter de sentir
que suas necessidades de segurana j foram atendidas, e assim, sucessivamente. Para
observar melhor a teoria de Maslow observa-se a figura 04.
 25

Figura 04: A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow

Fonte: Chiavenato, 1980, p. 84

Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos:

1. Uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento. Apenas as
necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para
objetivos individuais.
2. O indivduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiolgicas que so
necessidades inatas ou hereditrias. De incio, seu comportamento
exclusivamente voltado para a participao cclica dessas necessidades como
fome, sede, ciclo sono-atividade, sexo, etc.
3. A partir de certa idade, o indivduo ingressa em uma longa trajetria de
aprendizagem de novos padres de necessidades. Surgem as necessidades de
segurana.
4. medida que o indivduo passa a controlar suas necessidades fisiolgicas e de
segurana, surgem, lenta e gradativamente, as necessidades mais elevadas: sociais,
de estima e de auto realizao. Porm, quando o indivduo alcana a satisfao das
necessidades sociais, surgem as necessidades de auto-realizao. Isso significa que
as necessidades de estima so complementares as necessidades sociais, enquanto
as de auto-realizao so complementares s de auto-estima.
5. As necessidades mais elevadas no somente surgem medida que as mais baixas
vo sendo satisfeitas, mas predominam sobre as mais baixas de acordo com a
hierarquia das necessidades.
 26

2.3.2 Teoria Motivacional de Murray

A partir da teoria de Maslow, outros pensadores seguiram e alguns destes, at

modificaram esta teoria, como o caso de Henry A. Murray, que acrescentou alguns itens a
Teoria de Maslow, aumentando a lista de necessidades, a saber:

Necessidade de auto-realizao: realizao, resistncia e compreenso.

Necessidades sociais: associao, dar ou receber simpatia, amor, afeio.

Necessidades de ego: exibicionismo, agressividade, impulsividade, independncia
e autonomia.

Necessidade de segurana: evitar danos e necessidade de ordem.

Necessidade de poder: controle (BERGAMINI, 1980).
Existem algumas diferenas de viso entre as teorias de Murray e de Maslow, embora,
segundo o autor, a maior parte das categorias de Murray acompanhe as cinco necessidades
bsicas descritas por Maslow:

Murray trata a autonomia como uma exigncia de total liberdade e separao,
enquanto Maslow se refere a ela como uma necessidade de independncia, de
pensamento e de ao; outro fator acrescentado por Murray a necessidade de
poder.

A teoria de Maslow apregoa que cada nvel inferior de necessidade precisa estar
satisfeito antes de se satisfazerem os nveis mais altos. Murray afirma que, varias
necessidades podem ser satisfeitas ao mesmo tempo, no mesmo grau de satisfao,
haja vista que a personalidade do indivduo consiste de diferentes necessidades e
muitas vezes conflitantes.
Conforme Murray apud Bergamini, (1980, p. 127), se quiser que algum faa
determinada coisa, ela somente o far, de forma motivada, se conseguir ver nessa
atividade uma possibilidade de atingir alguma expectativa interna. O autor ainda relata
que:

Um motivo divide-se usualmente em dois importantes componentes: impulso e

objetivo. O termo impulso refere-se a um processo interno que incita a pessoa
ao. O impulso pode ser influenciado pelo ambiente externo pela temperatura,
por exemplo -, mas interno. Um motivo termina ao ser atingido um objetivo, ou ao
ser obtida uma recompensa. O objetivo ou recompensa apresentam certo efeito
redutor ou saciante sobre o motivo.O motivo deixa de orientar o comportamento por
um perodo de tempo. Um objetivo ou recompensa poder envolver um objetivo
externo, como alimento, mas o processo de cessao do impulso por si mesmo
interno (BERGAMINI, 1980, p. 126).
 27

2.3.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg.

Enquanto Maslow e Murray fundamentam suas teorias da motivao nas diferentes

necessidades humanas, Herzberg alicera no ambiente externo e no trabalho do indivduo.
Herzberg apud Chiavenato (1980, p. 87), considera que tanto o ambiente externo
como o trabalho em si, so fatores importantes na motivao humana. Entretanto, percebe-se
que apenas o ambiente em que o empregado trabalha e as circunstancias externas que o
envolvem tem sido enfatizados pela grande maioria das organizaes. Em resumo,
sobressaem mais s condies que o rodeiam e aquilo que ele recebe externamente em troca
do seu trabalho, do que o trabalho propriamente dito.
De acordo com a teoria de Herzberg, a motivao humana divide-se em dois fatores:
os Higinicos e os Motivadores.
a)Fatores Higinicos: referem-se s condies de trabalho do empregado, como:
condies fsicas e ambientais de trabalho;

Salrio;

Benefcios sociais;

Polticas da empresa;

Tipos de superviso;

Relacionamento entre os funcionrios.
b) Fatores motivadores: referem-se ao contedo do cargo, as tarefas e aos deveres
relacionados com os cargos em si, como: a liberdade para decidir como executar as
tarefas;

Trabalhos desafiadores;

Reconhecimento profissional;

Possibilidade de crescimento profissional.

Em sua anlise, Herzberg enfatiza a natureza das tarefas. De acordo com sua teoria, as
empresas preocupam-se basicamente em distribuir as tarefas de acordo como os princpios
da eficincia e da economia, o que tem levado a um esvaziamento dos componentes de
desafio e de oportunidade, passando assim a provocar um processo de desmotivao.
Chiavenato declara que:

A apatia e a alienao so os resultados naturais da existncia de tarefas que no so

capazes de oferecer ao trabalhador nada mais alm de algum lugar decente para
trabalhar. Os fatores de higiene podero evitar que o trabalhador se queixe, mas no
faro com que ele queira trabalhar mais ou com maior eficincia. Se oferecerem
 28

ainda mais fatores higinicos em forma de prmios ou pagamentos de incentivos

monetrios, os efeitos sero temporrios. Herzberg salienta que os investimentos
feitos em fatores higinicos atingem rapidamente o ponto de diminuio de retorno e
no representam, portanto, uma slida estratgia de motivao (CHIAVENATO,
1980, p.88).

Herzberg prope, para tornar o funcionrio mais produtivo e motivado, o

enriquecimento das tarefas, que consiste em deliberadamente ampliar a responsabilidade, os
objetivos e o desafio das tarefas do cargo.
De certo modo, as concluses de Herzberg vo de encontro com as de Maslow, no que
se refere que os nveis mais baixos de necessidades humanas tm relativamente pequeno
efeito motivacional, quando o padro de vida elevado, conforme se pode observar na figura
05.

Modelo da Hierarquia de Modelo de Fatores de

Necessidades de Maslow Higiene-Motivao de Herzberg

O Trabalho em si
Motivacionais

Responsabilidade
Progresso
Auto Crescimento
Realizao
Realizao
Reconhecimento
Estima Status

Relaes interpessoais
Sociais Superviso
Colegas e Subordinados

Superviso tcnica
Higinicos

Polticas administrativas e empresariais

Segurana
Segurana no cargo

Condies fsicas de trabalho

Fisiolgicas Salrio
Vida pessoal

Figura 05: Comparao entre os modelos de motivao de Maslow e de Herzberg.

Fonte: Chiavenato, 1980, p. 91

Existem, porm, algumas diferenas importantes: Maslow afirma que qualquer

necessidade pode ser motivadora de comportamento, enquanto Herzberg, afirma que apenas
as necessidades mais elevadas atuam como motivadoras, e que um trabalhador pode
simultaneamente ter satisfeitas as necessidades motivacionais e as higinicas
(CHIAVENATO, 1980).
 29

2.3.4. Teoria Motivacional de Vroom

A teoria de Vroom tambm conhecida como modelo contingencial e, segundo ela, o

nvel de produtividade individual parece depender de trs foras bsicas que atuam dentro do
indivduo, a saber:

Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir os objetivos;

A relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais; e

A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade,
medida que acredita poder influenci-lo (CHIAVENATO, 1980, p. 92).
Para Vroom, um indivduo pode desejar aumentar a produtividade quando trs
condies se impem, so elas:
1. Objetivos pessoais do indivduo: podem incluir dinheiro, segurana no cargo,
aceitao social, reconhecimento e trabalho interessante;
2. Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: se um
operrio tem como importante objetivo ter salrio maior e se trabalha na base de
remunerao por produo, poder ter uma forte motivao para produzir mais.
Porm, se sua necessidade de aceitao social pelos outros membros do grupo
mais importante, poder produzir abaixo do nvel que o grupo consagrou como
padro de produtividade informal. Produzir mais poder significar a rejeio do
grupo;
3. Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Se um empregado
acredita que um grande volume de esforo despendido tem pouco efeito sobre o
resultado, tender a no se esforar muito, como o caso de uma pessoa colocada
em um cargo sem treinamento adequado ou do operrio colocado em uma linha de
montagem de velocidade fixa (VROOM apud CHIAVENATO, 1980, p. 92).
Vroom baseou seu modelo na hiptese de que a motivao um processo que governa
escolha entre comportamentos. O indivduo percebe as conseqncias de cada alternativa de
ao como um conjunto de possveis resultados provenientes de seu particular
comportamento. Esses resultados podem ser freqentemente representados como uma cadeia
de relaes entre meios e fins. Dessa forma, quando o funcionrio procura um resultado de
primeiro nvel (produtividade elevada), esta buscando meios para alcanar resultados de nvel
final (dinheiro, benefcios sociais, apoio do supervisor, promoo ou aceitao do grupo)
(CHIAVENATO, 1980).
 30

2.3.5 Teoria das necessidades, de McClelland

A teoria das necessidades desenvolvida por McClelland (1961) apud Robbins (2002)
enfoca trs necessidades:
1. Necessidade de realizao: busca da excelncia de se realizar em relao a
determinados padres, de lutar pelo sucesso;
2. Necessidade de poder: necessidade de fazer outras pessoas se comportarem de uma
maneira que no o fariam naturalmente;
3. Necessidade de associao: desejo de relacionamentos interpessoais prximos e
amigveis.
De acordo com o autor, no nascemos com tais necessidades, elas so adquiridas
socialmente, ou seja, podem ser apreendidas.
Bowditch e Buono (2002, p. 43) descrevem a teoria das necessidades de McClelland
da seguinte forma:

Sua teoria prope que cada um de ns ser, em momentos diferentes, influenciados

por realizaes, poder ou afiliao, e que a fora de cada necessidade especfica
varia de acordo com a situao. Cada um, entretanto, provavelmente ter
desenvolvido uma tendncia dominante para uma dessas necessidades e de vida.
Sendo assim, alguns indivduos sero mais motivados pela necessidade de afiliao
(necessidades sociais), enquanto outros sero movidos pela necessidade de atingir
diversas metas ou conquistar certo grau de poder ou influncia sobre outras pessoas.
De um modo geral, a necessidade de afiliao influencia a orientao do indivduo
para as tarefas que este enfrenta numa organizao. Por exemplo, a pessoa
motivada pelas recompensas por um trabalho bem feito. As necessidades de
afiliao e poder governam as relaes interpessoais de um indivduo. A pessoa
procura amigos, busca a liderana, age com calor humano e cordialidade com os
colegas e assim por diante (BOWDITCH E BUONO, 2002, p. 43).

Esta teoria sustenta, segundo os autores, que diferentes indivduos tm diferentes

nveis de cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles, em especial o da
realizao da motivao pelo xito, aprendido inicialmente na infncia.
Esses motivos tm relao ntima com a resoluo de problemas. Sendo assim, quando
o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tender a repeti-lo
para a soluo de outros problemas.

2.3.6 Teorias X e Y

So teorias apresentadas por Douglas McGregor apud Robbins (2002), propem duas
vises distintas do ser humano, uma pessimista (teoria X) e outra otimista (teoria Y).
 31

McGregor defendeu que cada uma dessas orientaes refletia crenas bsicas sobre a natureza
de comportamento humano, as quais subseqentemente influenciam um gerente a adotar uma
abordagem motivacional ao invs de outra.

2.3.6.1 Premissas da teoria X

a) Os funcionrios no gostam de trabalhar e, sempre que possvel, tentaro evitar o trabalho;

b) Como eles no gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaados
com punies para que atinjam as metas;
c) Os funcionrios evitam responsabilidades e buscam orientao formal sempre que
possvel;
d) A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores associados ao
trabalho e mostra pouca ambio.

2.3.6.2 Premissas da teoria Y

a) Os funcionrios podem achar o trabalho algo to natural quanto descansar ou se divertir;

b) As pessoas demonstraro auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com
os objetivos;
c) As pessoas, na mdia, podem aprender a aceitar ou ate a buscar a responsabilidade;
d) A capacidade de tomar decises inovadoras pode estar em qualquer pessoa, no sendo um
privilgio exclusivo daquelas em posies hierrquicas mais altas.
Bowditch e Buono (2002, p. 40), fazem as seguintes consideraes sobre a Teoria X e
Teoria Y.

Embora McGregor tenha injetado seus prprios valores nesta explicao e tenha
deixado implcito que as suposies da Teoria X levam inevitavelmente a uma
gerncia autoritria enquanto a Teoria Y leva a uma gerncia participativa, a relao
entre essas crenas e os estilo gerenciais foi esclarecida dentro do contexto de uma
abordagem contingencial administrao. Gerentes imbudos das crenas da Teoria
X podem perfeitamente achar difcil utilizar prticas organizacionais que dependam
da confiana nos subordinados. Os gerentes com crenas da Teoria Y tero maior
probabilidade de utilizar testes reais, em outras palavras, optar por confiar nos
subordinados quando seus comportamentos e outros aspectos da situao
organizacional assim o permitirem. Dessa forma, a Teoria Y pode ser vista como
uma abordagem situacional, j que os gerentes com essas suposies tendero a
adotar uma orientao diagnstica e a fazer uma avaliao mais realista dos
requisitos das tarefas, das presses de tempo e dos climas organizacionais
(BOWDITCH E BUONO, 2002, p. 40).
 32

Para Robbins (2002), as teorias apresentadas podem ter respostas na estrutura

apresentada por Maslow, ou seja, a Teoria X afirma que as necessidades de nvel mais baixo
dominam o indivduo. Na Teoria Y, as necessidades de nvel mais alto so as que dominam.

2.3.7 Teoria da Fixao de Objetivos

Esta teoria afirma que a inteno de lutar por um objetivo a maior fonte de
motivao no trabalho. Outras caractersticas como objetivos especficos, objetivos difceis
(quando aceitos) e o feedback dado aos funcionrios so fatores de melhora de desempenho
(ROBBINS, 2002).
Esta teoria pressupe que o indivduo est comprometido com o objetivo, ou seja, est
determinado a no abandon-lo, sendo que, isto acontece mais freqentemente se os objetivos
se tornarem pblicos, quando o indivduo possui participao nas decises das metas
propostas, ao invs de metas impostas. Sobre isto, Robbins (2002, p. 162) faz as seguintes
consideraes:

Se os funcionrios tivessem a oportunidade de participar da fixao de seus prprios

objetivos, eles se esforariam mais arduamente? As evidncias so controversas,
quando se trata da comparao entre a superioridade de estabelecimento de objetivos
pela superviso ou pelo mtodo participativo. Em alguns casos, a fixao
participativa de objetivos proporciona um desempenho superior, enquanto em outros
os funcionrios desempenham melhor suas tarefas quando as metas so
estabelecidas por seus chefes. Mas a principal vantagem da participao talvez seja
uma crescente aceitao do objetivo como uma meta desejvel para se atingir. Como
j mencionamos, a resistncia maior quando o objetivo difcil. Quando as
pessoas participam de sua fixao, elas tm mais probabilidade de aceitar at um
objetivo difcil, mais do que aceitariam uma meta determinada arbitrariamente pelo
chefe. O motivo que as pessoas se comprometem mais com as escolhas das quais
fazem parte. Portanto, embora a fixao participativa no seja um diferencial quando
a aceitao do objetivo; ele aumenta a probabilidade de que objetivos difceis
venham a ganhar aceitao e comprometimento (ROBBINS, 2002, p. 162).

Bowditch e Buono (2002, p. 48) fazem as seguintes consideraes a respeito da teoria

da fixao de objetivos:

Infelizmente, as pesquisas sobre a participao e o estabelecimento de metas

continuam inconclusivas. A maior parte das pesquisas sobre o estabelecimento de
metas sugere que metas especficas, em lugar da participao em si, so a varivel
principal associada a um desempenho melhor. Entretanto, essas descobertas, que
contradizem muitas de nossas idias contemporneas sobre maior participao e
envolvimento no local de trabalho, emergiram dos ambientes cuidadosamente
controlados de experincia em laboratrio ou em campo. Esta situao, portanto,
trouxe dvidas quando sua generabilidade. Alm disso, outros interpretaram os
estudos de uma forma que indica o desempenho, e no a especificidade de metas,
como determinante principal. Uma vez que, (1) as metas estabelecidas de maneira
participativa so mais altas que as designadas a uma pessoa por outra e (2) metas
 33

mais altas (mais difceis) resultam a nveis superiores de desempenho, defende-se

que a participao no estabelecimento de metas leva a um desempenho melhor.
Assim, nos termos da teoria do estabelecimento de metas, os gerentes devem (1)
estabelecer metas claras e especficas para seus subordinados, (2) fazer metas
suficientemente difceis para ser percebidas como desafiantes, mas no to difceis
para ser consideradas impossveis, e (3) envolver subordinados no estabelecimento
de metas quando possvel (BOWDITCH E BUONO, 2002, p. 48).

O que fica claro nesta teoria que quando os objetivos so fixados com a participao
dos funcionrios, principalmente objetivos mais difceis, a aceitao torna-se maior,
entretanto, no existe evidncia de que isto esteja associado ao aumento de satisfao com o
trabalho.

2.3.8 Teoria do Reforo

Esta teoria uma abordagem comportamentalista, originada de Skinner (1977), sobre

o condicionamento dos animais, suas variveis centrais so: estmulo, resposta e recompensa;
onde o reforo condiciona o comportamento, ou seja, o comportamento que gera
conseqncias satisfatrias tende a ser repetido, enquanto que o comportamento que gerar
conseqncias insatisfatrias tende a no se repetir. Desta forma, o comportamento
influenciado ou dirigido da maneira que o ambiente (organizao) deseja (ROBBINS, 2002).
De acordo com esta teoria o reforo pode ser de duas formas: positivo (recompensa),
que de acordo com a maior parte dos tericos a forma mais eficaz de se manter certos
comportamento e, o reforo negativo (punio), onde o indivduo se comporta de certa forma
para evitar certas conseqncias.
Para Robbins (2002), a crtica a presente teoria seria que a mesma ignora as condies
internas do indivduo, concentrando-se apenas no que acontece a ele quando realiza uma ao,
mas, esta teoria fornece meios de anlise daquilo que controla o comportamento.
Para Bowditch e Buono (2002), a crtica a presente teoria se situa no campo tico, por
tratar-se de manipulao aos trabalhadores, modificando ou induzindo comportamentos.
Porm, permanecem os princpios do reforo e as estratgias a eles associados, as quais,
podem ser teis para os administradores para influenciar o comportamento de seus
colaboradores.
A valorizao do reforo positivo, quando aplicado adequadamente, segundo os
autores, atravs de elogios, reconhecimento, remunerao, recompensas, vindas de certos
comportamentos podem ser muito valiosas para a motivao do indivduo, porm, os elogios
 34

devero ser sinceros e embasados em comportamentos que os meream. Elogiar algum sem
sinceridade pode ser prejudicial para a equipe.

2.3.9 Teoria das Expectativas

Trata-se de uma das teorias mais aceitas na atualidade sobre o processo de motivao,
sendo que sustenta que a fora e a intensidade da ao depende da fora da expectativa que a
ao trar certo resultado e tambm da atrao que este resultado trar para o indivduo.
Bowditch e Buono (2002), mostram que a teoria da expectativa supe que a motivao
esta centrada em trs componentes:
1. Uma expectativa de esforo-desempenho, quanto maior o esforo, maior o
desempenho;
2. Uma percepo de desempenho-resultado, bom desempenho trs recompensas;
3. O valor ou atrao de uma certa recompensa ou resultado para a pessoa.
De acordo com estes autores, para se ter um indivduo motivado, ele precisa dar valor
recompensa, precisa acreditar que um esforo adicional o levar a um desempenho melhor e
que o desempenho melhor, resultar em conseqncias maiores.
No entendimento de Robbins (2002, p. 167), esta teoria enfoca trs relaes, a saber:

Relao esforo-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivduo de que certa

quantidade de esforo vai levar ao desempenho; Relao desempenho-recompensa.
O grau em que o indivduo acredita que um determinado nvel de desempenho vai
levar a obteno de um resultado que se deseja; Relao recompensa-metas pessoais.
O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as
necessidades do indivduo e a atrao que estas recompensas potenciais exercem
sobre ele (ROBBINS, 2002, p. 167).

Esta teoria ajuda e entender por que tantos funcionrios no se sentem motivados em
seu trabalho e fazem somente o necessrio para se manterem em seus empregos.
Na concepo de Robbins (2002) temos as seguintes perguntas, que devem ser
respondidas de forma afirmativa pelos funcionrios, a fim de analisar sua motivao:

Primeiro, se eu der o Mximo de meu esforo, isto ser reconhecido em minha

avaliao de desempenho? Para muitos trabalhadores a resposta : no. Por qu? Sua
capacidade pode deixar a desejar, o que significa que, por mais que esforcem, eles
nunca tero um desempenho superior. O sistema de avaliao de desempenho da
empresa pode considerar outros fatores como lealdade, iniciativa ou coragem, o que
significa que mais esforo no resultar, necessariamente, em melhor avaliao.
Segundo; se eu obtiver uma boa avaliao de desempenho, isto resultara em alguma
recompensa organizacional? Muitos trabalhadores percebem a relao desempenho-
recompensa em seu trabalho como fraca; o motivo que, as organizaes
 35

recompensam muitas outras coisas alm do desempenho. Finalmente; se eu receber

alguma recompensa ser sempre atraente para mim? O funcionrio trabalha duro na
esperana de conseguir uma promoo, mas recebe apenas um aumento de salrio.
Estes exemplos ilustram a necessidade de as recompensas serem adequadas s
necessidades de cada funcionrio. Infelizmente, muitos executivos tm limitaes
quanto s recompensas que podem oferecer o que dificulta a possibilidade de
individualiz-las. Alm disso, muitos executivos assumem erroneamente que todos
os funcionrios querem as mesmas coisas, deixando de perceber os efeitos
motivacionais da diferenciao de recompensas (ROBBINS, 2002, p. 80).

O que podemos extrair desta teoria que para motivar as pessoas s recompensas tem
que ser desejadas por elas, para o funcionrio que precisa ser motivado, ele precisa perceber
que a mudana em seu comportamento resultar em recompensas e que percebam que seu
esforo resultar em bom desempenho.
A principal crtica a esta teoria, segundo o autor, que considera que as pessoas agem
de forma racional e que analisam todas as alternativas que lhe forem propostas, no entanto, as
pessoas so limitadas na quantidade de informaes que podem processar e que as interaes
entre expectativas so bastante complexas.
Outra crtica relatada pelo autor, relata que a maioria dos indivduos no consegue
relacionar a recompensa ao desempenho, bem como as empresas no recompensam seus
funcionrios pelo seu desempenho, e sim, pelo tempo de casa, esforo, nvel de capacidade e
dificuldade, e que no momento que alterar este quadro, ficar mais fcil de validar a teoria.
Apesar de todas as teorias citadas deve-se levar em conta que a motivao subjetiva
do funcionrio, pois, enquanto alguns elegem o ambiente de trabalho, o reconhecimento por
seu trabalho, como sendo o mais importante; para outros o salrio o que lhe traz maior
motivao.
necessrio, segundo o mesmo autor, conhecer as necessidades da equipe, para ver o
que realmente traz satisfao; alguns dos fatores podem ser: um clima satisfatrio, uma
poltica de benefcios que traga segurana aos funcionrios, um salrio adequado e que atenda
suas necessidades primrias e que seja compatvel com o mercado, o reconhecimento dos
pontos fortes por seus lderes, um bom programa de treinamento, entre outros.
Assim sendo, torna-se difcil eleger a melhor maneira de motivar os funcionrios uma
vez que estes possuem diferenas e necessidades individuais, porm, deve-se levar em conta
que para se conseguir ter o melhor de cada funcionrio preciso conhecer seus pontos fortes,
compreender suas necessidades e expectativas e delegar servios que sejam compatveis com
as aptides de cada um.
3 METODOLOGIA

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O procedimento metodolgico utilizado o estudo de caso, pois segundo Yin (2001),

tal procedimento utilizado quando se pretende analisar o comportamento de indivduos na
rea de trabalho, onde o pesquisador ir analisar como ocorre o processo.
Trata-se de estudo de caso, do tipo nico, por referir-se somente a agncia do Banco
do Brasil em Sarandi-RS.
A natureza do estudo exploratria e descritiva, segundo Yin (2001), exploratria
pela aplicao de pesquisas junto a funcionrios com o objetivo de tentar responder perguntas
como e porque. Descritiva, pois tem por objetivo descrever de modo sistemtico o
fenmeno estudado, como no caso o comportamento dos indivduos.

3.2 DEFINIO DE TERMOS E VARIVEIS

Para o desenvolvimento da pesquisa foram utilizados alguns termos e variveis, cujas

definies relacionam-se, a seguir:

Competncia: De acordo com Fleury & Fleury (2001), competncia vai alm da
qualificao, refere-se capacidade da pessoa assumir iniciativas alm das
atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no
trabalho, ser responsvel e reconhecido por isso;

Motivao: De um modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a
agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso, a um
comportamento especfico. Esse impulso a ao pode ser provocado por um
 37

estimulo externo (Provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente

nos processos mentais do indivduo (CHIAVENATO, 1980, p. 79).

3.3 UNIVERSO DE PESQUISA

Os sujeitos da pesquisa foram os funcionrios da agncia anteriormente citada, sendo

o presente estudo voltado a anlise da percepo dos funcionrios sobre vrios pontos que
incentivam ou no o comprometimento destes com os resultados da agncia, alm de verificar
como visto pelos funcionrios os programas de incentivos da Instituio.
No entendimento de GIL (1995), quando o universo da pesquisa geograficamente
concentrado e pouco numeroso, prefervel que sejam pesquisados todos os elementos. Desta
forma garantindo a conscientizao e a mobilizao da populao em torno da proposta de
ao envolvida pela organizao.

3.4 PROCEDIMENTO E TCNICA DE COLETA DE DADOS

A fim de atingir os objetivos propostos na pesquisa foram utilizados questionrios para

verificao da percepo dos funcionrios sobre diversos aspectos que incentivam ou no o
comprometimento dos funcionrios com os resultados da agncia.
Segundo Lakatos e Marconi (1991, p. 187), as pesquisas quantitativas-descritivas
consistem em investigaes de pesquisa emprica cuja principal finalidade o delineamento
ou anlise das caractersticas de fatos ou fenmenos, a avaliao de programas, ou o
isolamento de variveis principais ou chave.
Na primeira parte do questionrio foram obtidos os dados pessoais dos respondentes,
sendo que na segunda parte os respondentes tero questes de mltipla escolha. Os
respondentes tiveram cinco (5) alternativas, segundo Likert, para escolher entre as respostas:
1. Discordo totalmente;
2. Discordo;
3. No discordo nem concordo;
4. Concordo;
5. Concordo totalmente.
 38

No se pode deixar de esclarecer que se tratam de perguntas fechadas, onde os

funcionrios se manifestaram em uma das cinco respostas possveis, no tendo a oportunidade
de manifestar-se espontaneamente como ocorre em questes abertas.
Por tratar-se de estudo de caso tem-se a esclarecer que no se pode generalizar que isto
ocorra em toda a Instituio Banco do Brasil, uma vez que o local estudado trata-se somente
da agncia de Sarandi-RS.

3.5 ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS

Os dados analisados utilizaram a abordagem quantitativa. Rodrigues (2005), conceitua

pesquisa quantitativa como tudo aquilo que pode ser quantificvel, que pode ser transformado
em nmeros, assim como as opinies e as informaes, com o objetivo de posteriormente
serem analisadas. Pode ser usado neste caso recursos e tcnicas estatsticas, como mdia,
desvio-padro, anlise de regresso, entre outras, etc...
Com os dados em mos, estes foram tabulados em planilha Excel por freqncia
estatstica das respostas, podendo-se assim realizar um comparativo com o que ser
apresentado na reviso bibliogrfica. Sendo que se partiu de entrevistas aos funcionrios
envolvidos e a anlise foi realizada de forma manual, com a simples contagem das
freqncias de cada resposta.
4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Dando seqncia, este captulo apresentar a empresa objeto dessa pesquisa, bem
como sua caracterizao e demais dados relevantes para elucidar as dvidas existentes.
Divulga ainda a pesquisa realizada com os funcionrios e as anlises e interpretaes obtidas.

4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA ESTUDADA

A agncia do Banco do Brasil, localizada em Sarandi-RS, onde se realizou este

trabalho, iniciou suas atividades em 05/05/1962. Trata-se de agncia do Pilar Varejo, com
predominncia no Agronegcio, sendo que possu em torno de 11.000 clientes pessoas fsicas,
divididos em torno de 7.000 agricultores e 4.000 funcionrios de empresas ou profissionais
liberais.
Conta com 03 postos de atendimento externo e com 18 funcionrios, 04 destes
destinados ao atendimento de pessoas jurdicas, 02 caixas e 12 destinados ao atendimento a
pessoas fsicas, sendo que os respondentes foram um total de 15 funcionrios, pelo motivo de
que 03 estavam em frias quando da realizao da pesquisa.
Dentre os vrios programas de comprometimento utilizados pelo Banco do Brasil,
destacam-se:

Programa Extraordinrio para Aprimoramento dos Funcionrios trata-se de
destinao de R$ 250,00 por funcionrio, que se enquadre como pblico-alvo do
programa, com a finalidade de desenvolvimento pessoal do funcionrio, o qual pode ser
gasto e comprovado com: a) Praticas anti-estresse (atividades realizadas individualmente
ou em grupo, como ginsticas laborais e outras); b)Praticas que visem a melhoria do
condicionamento fsico, realizadas fora do ambiente de trabalho, como aulas de ginstica,
 40

natao e outras; c)Cursos visando a capacitao do funcionrio, realizados fora do

ambiente de trabalho. Publico alvo: funcionrios de cargos de Postos Efetivos e
Assistentes de Negcios

Programa UniBB de Graduao trata-se de programa cujo objetivo propiciar a
formao profissional de funcionrios por meio de concesso de bolsas de estudo para
cursos de graduao, de reas de interesse do Banco, onde os incentivos vo de 30% a
60% da mensalidade, limitado a R$ 1.500,00 por semestre, destinado a todos os
funcionrios.

Programa UniBB de Ps-graduao trata-se de programa cujo objetivo aperfeioar e
qualificar os funcionrios, dotando-os de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias ao desempenho profissional de alto nvel. Este programa concede bolsas de
estudos para cursos de pos-graduao (MBA, especializao, mestrado e doutorado),
sendo que os valores so de 60% a 80% do valor das mensalidades, de acordo com as
normas do programa, destinados a todos funcionrios.

ClubePRO um clube de parcerias entre o Banco e empresas externas ligadas as reas
de conhecimento, cultura, informao, qualidade de vida e atualizao profissional. Tem
por objetivo fornecer aos funcionrios, da ativa e aposentados, seus dependentes e
colaboradores, condies especiais de acesso a bens e servios que promovam e
estimulem o autodesenvolvimento e a melhoria da qualidade de vida.

Participao nos Lucros ou Resultados (PLR) incentivam com valor financeiro aos
funcionrios das agncias que atinjam 400 pontos no Acordo de Trabalho da agncia, ou
seja, percentual de atingimento de metas, sendo o valor varivel de acordo com o cargo
exercido pelo funcionrio.

Auxilio Creche incentivo de R$ 171,13 por dependente com idade de um ms a sete
anos incompletos, como ressarcimento de pagamentos a creches e instituies pr-
escolares de livre escolha pelo funcionrio.

Caixa de Previdncia dos Funcionrios do Banco do Brasil PREVI Este plano
destina-se a aposentadoria complementar dos funcionrios do Banco do Brasil, onde o
Banco na qualidade de Patrocinador, colabora, em conjunto com o funcionrio em
percentual, garantindo assim a aposentadoria integral ao associado

Caixa de Assistncia dos Funcionrios do Banco do Brasil CASSI Este plano
destina-se assistncia mdica dos funcionrios do Banco do Brasil, onde o Banco
colabora, juntamente com o funcionrio, na mensalidade do plano, garantindo assim uma
boa assistncia mdica a seu quadro de funcionrios.
 41

4.2 RESULTADOS

A pesquisa efetuada foi realizada com o intuito de diagnosticar a motivao e o

comprometimento dos funcionrios do Banco do Brasil na agncia de Sarandi-RS, e quais os
fatores que mais motivam os funcionrios da referida agncia.
Para facilitar a anlise, as pesquisas realizadas foram dividas em trs partes, a saber:
na primeira parte, apresentam-se os dados relativos empresa objeto da pesquisa, bem como
ao perfil dos funcionrios existentes na agncia, como idade, escolaridade, etc.
Na segunda parte do questionrio aplicado, abordou-se aspectos relacionados
motivao, comportamento organizacional, competncia, gesto de pessoas,
comprometimento e clima organizacional. Na terceira e ultima parte, abordou-se temas
relacionados diretamente com os elementos, o ambiente que proporcionam motivao e
desmotivao aos funcionrios.
Na primeira fase, obteve-se o perfil dos pesquisados, sendo que destes 80% so do
sexo masculino e 20% do sexo feminino, conforme observado na figura 06.

Sexo do respondente

80

60

40

20

0
Masculino Feminino

Figura 06: Sexo do Respondente

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

No que ser refere ao tempo de servio dedicado entidade, observa-se que 30% est
na empresa a menos de 3 anos, 26% esto na empresa de 3 10 anos e 44%, trabalha na
entidade a mais de 10 anos, conforme figura 07. O percentual de funcionrios trabalhando a
mais de 15 anos bastante elevado, sendo assim, observa-se que a entidade encontra-se
dividida, sendo de um lado, funcionrios antigos e no outro, funcionrios jovens.
 42

Tempo de servio na empresa

30

25

20

15

10

0
De 1 a 3 De 3 a 6 De 6 a 10 De 10 a 15 Mais de 15
anos anos anos anos anos

Figura 07: Tempo de servio na empresa

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na empresa objeto de estudo, com relao s funes desempenhadas, estas so 3, a

saber: posto efetivo, gerncia mdia e caixa executivo. Observa-se na figura 08, o percentual
de colaboradores que desempenham cada funo.

Funo na empresa

47
50
45 40
40
35
30
25
20
13
15
10
5
0
Posto efetivo Gerncia mdia Caixa executivo

Figura 08: Funo na empresa

Fonte: Dados da pesquisa, 2007
 43

Cabe esclarecer que recentemente ocorreram aes estruturantes na agncia, onde

vrios funcionrios que anteriormente eram Postos Efetivos foram promovidos, passando
assim a ocupar cargos de Gerencia Media, e dentro destas mesmas aes foi reduzido um
cargo de Caixa Executivo, tendo-se assim um percentual bem parecido em Postos Efetivos e
Gerncia Mdia.
Na figura 09 apresenta-se a faixa etria dos funcionrios da instituio financeira
estudada. Percebe-se que, quanto idade dos colaboradores, cerca de 46% dos entrevistados
possuem ate 30 anos e 54% possuem mais de 31 anos.

Faixa etria dos colaboradores

35 33
30 27
25
20
20

15 13
10 7
5

0
De 18 a 25 De 26 a 30 De 31 a 35 De 36 a 40 Mais de 40
anos anos anos anos anos

Figura 09: Faixa etria dos colaboradores

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Dentre os funcionrios entrevistados, 20% concluram o ensino mdio, 33% possuem

o ensino superior incompleto, 27% concluram o ensino superior, 7% possuem ps-graduao
incompleta e 13% j concluram uma ps-graduao. Isto pode ser observado na figura 10.
No quesito escolaridade, pode-se observar que a grande maioria no esta cursando
Ps-graduao, isto se deve ao grande nmero de funcionrios com idade mais avanada e
com mais tempo de empresa, deste modo, mais prximo a aposentadoria o que gera uma
maior acomodao no funcionrio.
 44

Grau de escolaridade dos colaboradores

35

30

25

20

15

10

0
At o 2 Superior Superior Ps- Ps-
grau incompleto completo graduo graduo
incompleta completa

Figura 10: Grau de escolaridade dos colaboradores

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Quanto ao rendimento bruto mensal dos entrevistados, a figura 11 demonstra que a

renda est concentrada entre os valores acima de R$ 2.000,00. Em funo das aes
estruturantes ocorridas na empresa, o nvel salarial dos funcionrios tambm se elevou, razo
por possuir 53% dos funcionrios que recebem acima de R$ 2.000,00.

Rendimento bruto mensal

60
53
50

40

30

20 20
20

10 7
0
0
At R$500,00 De R$501,00 a De R$1.001,00 a De R$1.501,00 a Acim a de
R$1.000,00 R$1.500,00 R$2.000,00 R$2.000,00

Figura 11: Rendimento bruto mensal

Fonte: Dados da pesquisa, 2007
 45

4.2.1 Aspectos Relacionados a Fatores Motivacionais, de Comportamento

Organizacional, de Gesto de Pessoas, de Competncia e de Compromtimento

Na segunda Parte da pesquisa foram tratados fatores motivacionais, de comportamento

organizacional, de gesto de pessoas, de competncia e de comprometimento.
Em relao motivao, em resposta ao aspecto me sinto motivado em meu local de
trabalho, a figura 12 demonstra os resultados.

Me sinto motivado em meu local de trabalho

0%
0%
13%

60% 27%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 12: Me sinto motivado em meu local de trabalho

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Neste quesito, a grande maioria dos funcionrios, 60% declaram se encontrar

motivados em seu local de trabalho, porm tem um nmero grande de 27% que se sentem
indiferentes quanto motivao. Dos entrevistados, 13% declarou no se sentir motivado,
sendo que deste percentual que se sentem indiferente ou que no se sentem motivados tratam-
se de pessoas com mais de 6 anos de atividade na empresa.
 46

A manifestao dos membros de minha equipe

incentivada por meu superior

0% 7%

20% 0%

73%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 13: A manifestao dos membros de minha equipe incentivada por meu
superior
Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na figura 13, analisa-se se a manifestao dos membros da equipe incentivada pelo

superior. Neste aspecto verifica-se que 93% dos funcionrios consideram que o superior
procura incentivar a manifestao destes, apenas 7% dos entrevistados demonstrou no ver o
superior como incentivador, sendo este percentual de caixas efetivos, com mais de 15 anos de
empresa.

Sou reconhecido pelo servio que presto

7%
20% 13%

7%

53%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 14: Sou reconhecido pelo servio que presto

Fonte: Dados da pesquisa, 2007
 47

Em relao ao quesito onde o que se pretendia saber era se o funcionrio se sentia

reconhecido pelo servio que presta a empresa, a figura 14 demonstra que a maioria dos
funcionrios entrevistados, 73% concorda ou concorda totalmente que h reconhecimento na
agncia onde ocorreu pesquisa, porm tem 13% que acredita no ser reconhecido pelo
servio prestado, 7% est indiferente ao quesito e 7% discorda totalmente com o quesito. Do
percentual que acredita no ser reconhecido, 20% deles tratam-se de funcionrios com mais
de 15 anos de agncia.
De acordo com as figuras 13 e 14, pode-se observar que os funcionrios com mais
tempo de trabalho na empresa no vem o superior como motivador e no se sentem
reconhecidos pelo servio prestado.

As reunies so um importante instrumento de

disseminao de conhecimentos e equalizao de
procedimentos e posturas
0% 0% 13%

40%

47%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 15: As reunies so um importante instrumento de disseminao de

conhecimentos e equalizao de procedimentos e posturas
Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na figura 15, onde se procurou observar se os funcionrios entendem as reunies

como instrumento de disseminao de conhecimentos e equalizadores de procedimentos e
posturas, 87% concorda ou concorda totalmente que as reunies so importantes para
disseminar conhecimentos e equalizar procedimentos e posturas, sendo que 13% acham isto
indiferente, nota-se que a grande maioria dos funcionrios tm uma viso positiva das
reunies e o percentual de 13% trata-se de funcionrios com mais de 6 anos de empresa.
 48

As solues para minhas dvidas so facilmente

encontradas

0% 7%
13%
20%

60%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 16: As solues para minhas dvidas so facilmente encontradas

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na figura 16 que questiona se as solues para as dvidas dos funcionrios so

facilmente encontradas, 73 % concordam ou concordam totalmente que as solues para as
dvidas so facilmente encontradas, 20% se sente indiferente quanto ao quesito e 7%
discordam deste percentual. Estes 27% que discordam so casos pontuais tratando-se de 02
postos efetivos, 01 de gerncia mdia e 01 de caixa executivo.

Meus colegas de equipe esto comprometidos com

as metas da agncia

7%
20%

20%

33%
20%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 17: Meus colegas de equipe esto comprometidos com as metas da agncia
 49

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

No quesito que procura entender se o funcionrio observa que seu colega de equipe
est comprometido com as metas da agncia, apresentado na figura 17, houve uma grande
diviso sendo que uma maioria de 53% concorda ou concordam totalmente que os colegas de
equipe estejam comprometidos, 20% se sentem indiferente e um grande percentual, 27% acha
que no h comprometimento dos colegas da equipe com as metas propostas. Neste
percentual que se sentiu indiferente se observou tratar-se de funcionrios com mais de 36 anos
de idade. Do percentual que discordou observou-se se tratar, em sua grande maioria, da
observao da Gerncia Mdia, chefes de equipes, que observaram seus subordinados como
no comprometidos com as metas.

Reconheo as oportunidades de ascenso

profissional como geradoras de comprometimento

7%
20%
7%

13%

53%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 18: Reconheo as oportunidades de ascenso profissional como geradoras de

comprometimento
Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na figura 18, onde a questo relacionava-se ao reconhecimento das oportunidades de

ascenso profissional como geradoras de comprometimento, observa-se que 73% concordam
ou concordam totalmente que as oportunidades de ascenso profissional so geradoras de
comprometimento, 13% acham indiferente e um percentual de 14% discordam ou discordam
totalmente. Deste percentual que se sentem indiferentes ou discordam observou-se tratar de
funcionrios com mais de 15 anos de agncia, com mais de 30 anos de idade e que cursaram
at o ensino mdio.
 50

Minha satisfao com a empresa aumentada pelos

incentivos dados em cursos de graduao e ps-
graduao
13% 0%
13%

47%

27%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 19: Minha satisfao com a empresa aumentada pelos incentivos dados em
cursos de graduao e ps-graduao
Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na figura 19, onde se procurou saber se o funcionrio observa os incentivos dados

pela empresa nos Programas de Graduao e Ps-graduao como geradores de motivao,
observou-se que 60% dos funcionrios entrevistados concordam ou concordam totalmente
que os cursos incentivados pela empresa servem como forma de incentivo ao funcionrio,
27% se sentem indiferente; e 13% discordam, sendo deste ltimo ndice, funcionrios com
escolaridade ate o ensino mdio e com mais de 15 anos de empresa que no procuraram por
este incentivo para aprimorar seus conhecimentos.
 51

Sinto satisfao pelo trabalho que executo

0%
0%
13%
27%

60%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 20: Sinto satisfao pelo trabalho que executo

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Com relao figura 20, o quesito abordou se o funcionrio sente satisfao pelo
trabalho que executa, a grande maioria, 73% declara concordar ou concordar totalmente, 27%
so indiferentes, sendo que a maior parte que est indiferente trata-se de funcionrios de
Gerncia Mdia e no h discordncia quanto ao quesito.

Vislumbro crescimento em minha carreira na

instituio financeira

13%
27% 0%

13%

47%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 21: Vislumbro crescimento em minha carreira na instituio financeira

Fonte: Dados da pesquisa, 2007
 52

No que se refere a vislumbrar crescimento da carreira na agncia, a figura

21demonstra que uma grande maioria, 74% concorda ou concorda plenamente, sendo que
13% se mostraram indiferentes e 13% discordam totalmente, sendo que este percentual de
26% se trata de funcionrios com mais de 15 anos de empresa, na sua maioria com mais de 40
anos de idade e com escolaridade at o ensino mdio.

As mudanas observadas na empresa durante minha

carreira geraram maior motivao

13% 7%
27%

13%

40%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 22: As mudanas observadas na empresa durante minha carreira geraram maior
motivao
Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na figura 22, no quesito que abordou se as mudanas observadas na empresa durante a

carreira geraram maior motivao, pode-se observar que a maior parte dos entrevistados,
cerca de 40% so indiferentes s mudanas, sendo que 34% discordam ou discordam
totalmente, no vendo as mudanas ocorridas durante a carreira como forma de motivao e
apenas 26% concordam ou concordam totalmente, observando deste modo s mudanas
ocorridas na empresa durante sua carreira como motivadoras.
Entende-se, por este quesito, que 74% dos funcionrios entrevistados no observam as
mudanas ocorridas em sua carreira com motivadoras, apenas 26% indicam serem motivados
pelas mudanas durante a carreira, sendo este percentual composto, em sua totalidade, por
funcionrios com 1 a 3 anos de empresa, com cargo de Posto Efetivo, que esto cursando ou
j concluram o curso superior. Cabe aqui ressaltar que recentemente a organizao implantou
aes reestruturantes onde foram criados vrios cargos de Gerncia Mdia e reduzindo os
cargos de Postos Efetivos, oportunidade de crescimento que influenciou o quesito proposto.
 53

O funcionrio incentivado pela empresa a

desenvolver suas competncias

13%
0%
0%

60% 27%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 23: O funcionrio incentivado pela empresa a desenvolver suas competncias

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na figura 23, onde o quesito questiona se o funcionrio considera que a empresa

incentiva ao desenvolvimento de suas competncias, 60% concordam e 27% se sentem
indiferentes, nmero este composto por funcionrios no cargo de Postos Efetivos, e 13%
discordam, nmero este que trata de casos pontuais composto por 01 entrevistado ocupando
cargo de Gerncia Mdia e 01 entrevistado na funo de Caixa Executivo.

As aes estruturantes da empresa geraram maior

satisfao

7%
7%

27% 27%

32%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 24: As aes estruturantes da empresa geraram maior satisfao

Fonte: Dados da pesquisa, 2007
 54

Na figura 24, onde foi questionado se as aes estruturantes, ocorridas recentemente,

geraram maior satisfao; ocorreu no quesito uma grande diviso, onde 34% concordam ou
concordam totalmente com o quesito, 34% discordam ou discordam totalmente e 32%
mantiveram-se indiferentes. Nota-se que neste quesito houve um empate tcnico nos 3 tens,
tratando-se do percentual de concordncia composto por cargos de Gerncia Mdia e Postos
Efetivos.
As aes estruturantes tratadas no quesito se referem a grande reestruturao por que
passaram recentemente o quadro de todas as agncias onde houve algumas redues de
Caixas Executivos e criao de um grande nmero de cargos de Gerncia Mdia, como
Assistentes de Negcios, levando vrios funcionrios, at ento Postos Efetivos, com jornada
de 6 horas, a ocuparem cargos de Gerncia Mdia, como Assistentes, com aumento de jornada
de trabalho para 8 horas e em conseqncia aumento em sua remunerao, crescimento em
sua carreira, porm extinguiram-se as substituies quando da ausncia do comissionado na
agncia, gerando assim descontentamento nos substitutos,
Cabe esclarecer que as aes estruturantes elevaram o nmero de cargos
comissionados o que na agncia em estudo gerou a promoo de dois colaboradores que eram
Postos Efetivos para cargos de Gerncia Mdia, vislumbrando assim, nos postos efetivos a
oportunidade de crescimento na carreira. Do percentual que se mostrou indiferente tratam-se
de funcionrios que ocupam cargos de Postos Efetivos, porm, que no possuem curso
superior completo, quesito fundamental para ocupar cargos mais elevados na empresa. Do
percentual de discordncia pode-se notar tratarem-se de funcionrios de Gerncia Mdia, aqui
ressaltando que acima deste cargo na agncia a maioria dos funcionrios vislumbra cargos de
Gerente Geral de Agncias, sendo que nesta funo no houve aumento de funo e cortes de
substituio quanto este no se encontra na agncia, gerando assim um descontentamento a
este pblico.
De acordo com Chiavenatto (2004, p. 64), a motivao busca alcanar determinada
meta, para cujo alcance o ser humano gasta energias, relata ainda as pessoas so diferentes
no que tange a motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo
diferentes padres de comportamento. Neste sentido, pode-se observar com os quesitos
apresentados anteriormente, que existe na agncia um percentual de 27% dos entrevistados
com mais de 15 anos de empresa, sendo a grande maioria deste percentual composta por
funcionrios em fase de aposentadoria, onde talvez a meta a ser atingida por estes seja a
aposentadoria e no o crescimento em sua carreira, de outra forma h funcionrios com pouco
tempo de empresa, onde a meta a ser atingida crescimento na carreira profissional.
 55

Existe participao dos funcionrios em meu local de

trabalho

0% 7%
7%
26%

60%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 25: Existe participao dos funcionrios em meu local de trabalho

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Em referncia ao comportamento organizacional, na figura 25, em relao existncia

de participao dos funcionrios no local de trabalho, pode-se observar que 67% dos
entrevistados concordam ou concordam totalmente, enquanto 26% se mostraram indiferente,
sendo este percentual composto, em sua maioria, por funcionrios de Gerncia Mdia. Dos
entrevistados 7% discordam, sendo este um caso isolado e se trata de um Posto Efetivo.

As decises relacionadas em seu ambiente de

trabalho contam com a participao dos funcionrios

0%
0% 13%

54%
33%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 26: As decises relacionadas em seu ambiente de trabalho contam com a

participao dos funcionrios
Fonte: Dados da pesquisa, 2007
 56

No que se refere s decises relacionadas a seu ambiente de trabalho contar com a

participao dos funcionrios, apresentadas na figura 26, dos entrevistados, 54% concordam;
33% se sentem indiferentes, nmero este composto por funcionrios com mais de 10 anos de
empresa e ocupando cargos de Gerncia Mdia; e apenas 13% discordam, nmero este
composto por funcionrios com at 6 anos de empresa.

A comunicao um canal aberto entre mim e meu

superior

0% 0%
7%

40%
53%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 27: A comunicao um canal aberto entre mim e meu superior

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na figura 27, onde o quesito avaliou se a comunicao um canal aberto entre mim e
meu superior, a grande maioria, cerca de 93% concorda ou concordam totalmente, enquanto
7% se sentem indiferentes, neste quesito apenas 01 funcionrio se sentiu indiferente.
Pode-se observar nos quesitos de comportamento organizacional que os funcionrios
entrevistados, reconhecem em sua grande maioria, existir participao dos funcionrios,
embora a Gerncia Mdia, tambm em sua maioria, entenda que os funcionrios poderiam ter
uma maior participao. Observa-se ainda que a maior parte dos entrevistados entende
participar nas decises relacionadas a seu ambiente de trabalho e que existe um canal aberto
entre o superior e o funcionrio.
No entendimento de Chiavenato (2004, p. 40), as preocupaes das organizaes de
futuro encontram-se em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas que trabalham na
organizao, incutindo-lhes o esprito empreendedor, oferecendo-lhes uma cultura
participativa ao lado de oportunidades de plena realizao.
 57

O atendimento prestado em minha equipe visto

como bom pelos clientes

0% 0%
20%

20%

60%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 28: O atendimento prestado em minha equipe visto como bom pelos clientes
Fonte: Dados da pesquisa, 2007

No quesito competncia, em relao ao atendimento prestado pela equipe ser visto

como bom pelos clientes, apresentado na figura 28, a grande maioria, 80% dos entrevistados,
respondeu concordar ou concordar totalmente, sendo que apenas 20% so indiferentes, este
percentual sendo composto em sua maior parte por funcionrios com mais de 15 anos de
empresa e com mais de 35 anos de idade.

Atendo prontamente as necessidades de meus

clientes

0%
0%
7%
0%

93%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 29: Atendo prontamente as necessidades de meus clientes

Fonte: Dados da pesquisa, 2007
 58

Quanto ao quesito, observado na figura 29, onde a indagao referiu-se a atender

prontamente as necessidades dos clientes, 100% dos entrevistados concordam ou concordam
totalmente.
Ao analisarmos as questes acima se pode observar que os funcionrios entrevistados
entendem prestar um bom atendimento aos clientes, inclusive atendendo prontamente as
necessidades dos mesmos.
Fleury e Fleury (2001), definem competncia como um saber agir responsvel e que
implica mobilizar e integrar conhecimentos e habilidades. De acordo com as afirmativas
acima se pode concluir que os funcionrios entrevistados declaram possuir conhecimentos
necessrios para atender com qualidade aos clientes da agncia, atendendo prontamente as
necessidades dos mesmos.
Na figura 30, apresentam-se dados referentes gesto de pessoas.

Os cursos que participo auxiliam em meu trabalho

0% 7%

27%

33%

33%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 30: Os cursos que participo auxiliam em meu trabalho

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

No quesito que abordou se a participao em cursos auxilia em meu trabalho, 60% dos
respondentes afirmou concordar ou concordar totalmente, enquanto 33% se mostrou
indiferente, percentual este composto por funcionrios no cargo de Postos Efetivos, com 1 a 3
anos de agncia e que apresentam esta percepo talvez por no ter oportunidade, por seu
pouco tempo de empresa, de participar de cursos. Outros 7% dos funcionrios entrevistados
declararam discordar, sendo este um caso isolado.
 59

Os objetivos e metas a atingir so de meu

conhecimento
0%
0% 13%
13%

74%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 31: Os objetivos e metas a atingir so de meu conhecimento

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Em relao figura 31, no que se refere a que se os objetivos e metas a atingir so de

meu conhecimento, 87% concordam ou concordam totalmente, enquanto 13% mostrou-se
indiferente, este nmero composto por 02 entrevistados sendo 01 caixa efetivo e 01 posto
efetivo. No houve discordncia neste aspecto.

O tempo de trabalho e o volume de servio so

compatveis

0%
20% 20%

27% 33%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 32: O tempo de trabalho e o volume de servio so compatveis

Fonte: Dados da pesquisa, 2007
 60

Quanto ao fato de o tempo de trabalho e o volume de servio serem compatveis, a

figura 32 apresenta que 53% dos respondentes declararam discordar ou discordar totalmente
com o quesito, 27% se mostrou indiferente, ndice este composto em sua grande maioria por
postos efetivos, e 20% concordaram, ndice este composto por 03 casos isolados sendo 02
Postos Efetivos e 01 ocupando cargo de Gerncia Mdia.

Meu nvel salarial condizente com o trabalho por

mim executado

0% 7%

27% 33%

33%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 33: Meu nvel salarial condizente com o trabalho por mim executado
Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na figura 33, o quesito abordado procurou evidenciar se o nvel salarial condizente

com o trabalho executado, como resultado, 40% dos respondentes declarou discordar ou
discordar totalmente, 33% se mostraram indiferentes e 27% declararam concordar. Nesta
questo no foi possvel isolar por tipo de respondentes uma vez que houve uma mescla muito
grande onde funcionrios de mesmo nvel se sentem de forma diferente quanto questo
salarial.
 61

As metas propostas condizem com a realidade de

minha praa.

0% 7%
13%

27%

53%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 34: As metas propostas condizem com a realidade de minha praa

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na figura 34, o quesito abordado avalia se as metas propostas condizem com a

realidade de minha praa, a grande maioria, 60% declarou discordar ou discordar totalmente,
27% so indiferentes, nmero este composto, em sua maioria, por postos efetivos onde se
pode observar que os funcionrios no tiveram condies de avaliar se as metas esto
condizentes com a realidade da praa; e, apenas 13% declarou concordar, nmero este
composto por 02 casos isolados, tratando-se de 01 funcionrio de Gerncia Mdia e 01
funcionrio no cargo de Posto Efetivo.
 62

Meus conhecimentos esto adequados com o

trabalho que realizo

0% 0%
0% 7%

93%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 35: Meus conhecimentos esto adequados com o trabalho que realizo
Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Com relao figura 35, cujo propsito foi averiguar se os conhecimentos esto
adequados com o trabalho que realizado, a grande maioria, 93% dos entrevistados declarou
concordar ou concordar totalmente, sendo que apenas 7% se mostrou indiferente, tratando-se
de 01 caso isolado. No houve discordncia neste quesito.

As metas de minha equipe so atingveis

0%
7% 13%

20%
60%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 36: As metas de minha equipe so atingveis

Fonte: Dados da pesquisa, 2007
 63

Em relao ao quesito que abordou os aspectos relacionados ao atingimento das metas

de minha equipe, a figura 36 demonstrou que a grande maioria, 60% se mostrou indiferente,
27% concordaram ou concordaram totalmente, nmero este composto, em sua grande
maioria, por Postos Efetivos, com 1 a 3 anos de empresa; e, apenas 13% discordaram, nmero
este composto por funcionrios no cargo de Gerncia Mdia.

O feedback sobre meu trabalho constante

6% 0%
27%

20%
47%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 37: O feedback sobre meu trabalho constante

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na figura 37, o quesito abordado refere-se freqncia de feedback sobre meu

trabalho. A maioria, cerca de 53% demonstrou concordar ou concordar totalmente, nmero
este composto por funcionrios de Postos Efetivos, enquanto 20% se mostraram indiferentes,
tratando-se de casos isolados, composto por 02 Postos Efetivos e por 01 funcionrio no cargo
de Gerncia Mdia. Dos entrevistados, 27% declararam discordar, nmero este composto, em
sua grande maioria, por funcionrios de Gerncia Mdia.
Chiavenato (2004, p. 64), afirma que o mundo dos negcios ficou completamente
diferente, exigente, dinmico, mutvel e incerto; e, as pessoas sentem o impacto destas
influencias e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus lideres e gerentes
Neste sentido, o que se pode observar em relao gesto de pessoas so os seguintes
aspectos:
 Os cursos proporcionados pela empresa so avaliados como teis para auxiliar o
desenvolvimento no dia-a-dia do funcionrio, sendo que 60% afirmaram concordar.
 64

 Os lideres demonstraram transmitir informaes a seus subordinados, razo da

resposta por 87% que afirmaram concordar em conhecer as metas e objetivos a atingir
da agncia.
 O volume de servio demonstrou ser superior ao tempo de trabalho dos funcionrios,
sendo que 53% demonstraram isto e 27 % se mostrou indiferente.
 Evidenciou-se que as metas so elevadas nesta agncia em anlise, uma vez que,
apenas 13% dos entrevistados declarou serem estas coerentes.
 O grau de conhecimentos demonstrou ser adequado para a realizao dos servios,
uma vez que 98% dos funcionrios entrevistados concordaram possuir conhecimentos
para a realizao de suas atividades.
 Com relao s metas serem atingveis, os entrevistados demonstram desacreditar que
seja possvel o atingimento das mesmas, declararam conhecer as metas, ter
conhecimentos suficientes para realizar seus servios, porm, no possuem confiana
que estas possam ser atingidas.
 Em relao ao Feedback, os nmeros demonstram que para os funcionrios na posio
de Postos Efetivos, este uma constante; porm para os funcionrios na posio de
Gerncia Mdia, o superior deixa a desejar.
Neste sentido, em relao gesto de pessoas, o resultado da pesquisa apresenta-se
como positivo, sendo que pode ser melhorado atravs do desenvolvimento do funcionrio no
sentido de acreditar no atingimento das metas e tambm em uma melhora no feedback dos
superiores em relao Gerncia Mdia.
Em relao ao comprometimento, a figura 38 apresenta os seguintes resultados.
 65

Estou comprometido com as metas e objetivos de

minha agncia

0%
0% 0%

33%

67%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 38: Estou comprometido com as metas e objetivos de minha agncia

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

No quesito que abordou o grau de comprometimento com as metas e objetivos da

agncia, a totalidade dos entrevistados declarou concordar ou concordar totalmente com o
quesito.
Na analise de Gesto de Pessoas, onde se afirmou: as metas propostas condizem com a
realidade de minha praa e sendo que para a grande maioria dos entrevistados as metas esto
claras, e, apesar de afirmarem que as metas propostas so superiores a realidade da praa onde
a agncia atua, mesmo assim, os funcionrios entrevistados, em sua totalidade, declararam
estar comprometidos com as metas propostas.
 66

A busca de novos conhecimentos em meu servio

uma constante

0% 7%
20%

27%

46%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 39: A busca de novos conhecimentos em meu servio uma constante

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

A figura 39 aborda a busca de novos conhecimentos no servio como uma constante.

Neste quesito, a grande maioria, 73% declarou concordar ou concordar totalmente; 20% se
sentem indiferentes, nmero este composto por funcionrios com mais de 10 anos de empresa.
Dos entrevistados 7% declararam discordar, trata-se de 01 caso isolado, porm ocupando
cargo de Gerncia Mdia, com mais de 15 anos de empresa.

Em meu ambiente de trabalho identificado

comprometimento e coleguismo

13% 13%

13%

34%
27%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 40: Em meu ambiente de trabalho identificado comprometimento e coleguismo

Fonte: Dados da pesquisa, 2007
 67

Na figura 40, em relao observao relacionada com o ambiente de trabalho ser

identificado com comprometimento e coleguismo, verificou-se uma variao grande nas
respostas, onde 40% declararam concordar ou concordar totalmente, sendo, a composio
deste ndice, em sua maior parte por Postos Efetivos; 34% se mostraram indiferentes, ndice
este composto, em sua maior parte, por funcionrios no cargo de Postos Efetivos; e 26%
declararam discordar ou discordar totalmente, percentual este composto, em sua maioria, por
funcionrios de Gerncia Mdia.

Minhas percepes em relao a meu servio so

comunicadas ao superior
0% 7%
27%

13%

53%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 41: Minhas percepes em relao a meu servio so comunicadas ao superior

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na figura 41, o quesito abordou as percepes em relao ao servio, se estas so

comunicadas a seu superior. Na grande maioria, 80%, declararam concordar ou concordar
totalmente, 13% se mostraram indiferentes, sendo estes funcionrios com mais de 10 anos de
empresa, e 7% discordaram, tratando-se de 01 caso isolado, porm no cargo de Gerncia
Mdia.
 68

Aproveito as oportunidades de negcios no

atendimento a clientes

0% 0%
13% 13%

74%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 42: Aproveito as oportunidades de negcios no atendimento a clientes

Fonte: Dados da pesquisa, 2007

Na figura 42, o quesito buscou verificar o aproveitamento das oportunidades de

negcio no atendimento a clientes. A grande maioria dos entrevistados, 87% declarou
concordar ou concordar totalmente, 13% se mostraram indiferentes, tratando-se de 02 casos
isolados, sendo 01 funcionrio de Gerncia Mdia e 01 Posto Efetivo. No houve
discordncia dos entrevistados quanto ao quesito.
De acordo com Siqueira e Gomide Junior (2004, p. 313), um relacionamento no qual
existe comprometimento representa uma interao social com base em uma obrigao ou
promessa mais ou menos solenes entre as partes, afirma ainda que o comprometimento
organizacional considerado um preditor confivel de comportamentos relevantes para o
contexto do trabalho, tais como absentesmo, rotatividade e desempenho, assim como
representa uma forma para se descobrir s bases de um padro comportamental desejvel de
lealdade para a com a organizao desta forma pde-se analisar assim o comprometimento
na agncia em questo:
 Em relao a comprometimento e coleguismo, mostra-se preocupante a anlise em
relao aos colegas da agncia, sendo preocupante tambm o grande percentual que se
mostrou indiferente, demonstrando assim no estar interessado em comprometimento
e coleguismo.
 Verificou-se ainda que a busca de novos conhecimentos, em sua grande maioria uma
constante, porm existe um percentual significativo que esto indiferentes,
 69

demonstrando assim que estes no esto buscando novos conhecimentos, ou por falta
de interesse ou por trabalho em excesso, e preocupou tambm quanto a haver
discordncia, embora se tratando de um caso isolado, por ser este gestor de equipe,
sendo um referencial para os funcionrios na posio de Postos Efetivos.
 Em relao comunicao com seus superiores estar travando o processo, observa-se
que embora se tratando de 01 caso isolado, a percepo de discordncia, por se tratar
de funcionrio no cargo de Gerncia Mdia e, portanto, gestor de equipes merece
melhor avaliao.
 Em relao ao aproveitamento das oportunidades de negcios quando do atendimento
a clientes, quanto ao percentual que, embora pequeno se mostraram indiferentes,
porm preocupante por tratar-se 01 funcionrio de Gerncia Mdia, em contato direto
com clientes.
Analisando o comprometimento de Pessoas, na agncia do Banco do Brasil de
Sarandi-RS, pode-se observar que os funcionrios demonstraram estar comprometidos,
procurando novos conhecimentos, analisando seus servios e levando suas percepes a seus
superiores, demonstrando desta forma a comunicao como um canal aberto e aproveitando as
oportunidades de negcios, porm a viso do funcionrio em relao aos colegas deixou a
desejar na questo comprometimento e coleguismo, talvez como sugesto se deva procurar
atividades para agregar as vrias equipes existentes na agncia, unificando assim
procedimentos e gerando um maior coleguismo.

O clima organizacional em meu ambiente de trabalho

est bom

0% 7%
40%

33%

20%

discordo totalmente discordo

no discordo nem concordo concordo
concordo totalmente

Figura 43: O clima organizacional em meu ambiente de trabalho est bom

Fonte: Dados da pesquisa, 2007
 70

Na figura 43, verifica-se que em relao ao clima organizacional no ambiente de

trabalho, se este est bom, ocorreu uma grande diviso, onde 40% demonstraram concordar,
percentual este composto por Caixas Executivos e Postos Efetivos, 20% se mostraram
indiferentes, tratando-se em sua maior parte por funcionrios com at 3 anos de empresa e
40% declararam discordar ou discordar totalmente, sendo este nmero composto por
funcionrios de Gerncia Mdia.
O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais
do ambiente organizacional, isto , aos aspectos da organizao que levam provocao de
diferentes espcies de motivao nos participantes. Assim, o clima organizacional favorvel
quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do
moral (CHIAVENATO, 2004, p. 75).
Neste sentido, pode-se analisar o clima organizacional da agncia de Sarandi-RS, da
seguinte forma: os funcionrios ocupando cargos de Caixas Efetivos e Postos Efetivos tm
uma viso do clima organizacional como bom, porm um percentual de funcionrios novos
com 1 a 3 anos de empresa ainda no conseguiu definir como esta o clima na empresa. Porm,
o que preocupa que a Gerncia Mdia, em sua totalidade demonstrou que o clima
organizacional no est bom na agncia.
O propsito maior da Gerncia Mdia, na qualidade de gestores de equipes, na agncia
de Sarandi-RS, deve ser a promoo de um bom clima organizacional entre os funcionrios,
procurando envolv-los mais, de modo a tornar a agncia nica onde os funcionrios
verifiquem haver coleguismo e comprometimento entre colegas.

4.2.2 Elementos que Proporcionam Motivao

Observa-se que vrios foram os fatores citados pelos entrevistados como geradores de
motivao e comprometimento, isto nos remete a Chivaneto (2004, p. 64), o qual afirma que
as pessoas so diferentes no que tange a motivao: as necessidades variam de indivduo
para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento, assim pode-se identificar
os fatores que os funcionrios identificaram como geradores de maior motivao e
comprometimento:
 O trabalho em equipe;
 Possibilidade de crescimento profissional;
 Remunerao percebida pelos colegas;
 Reconhecimento pelos servios prestados empresa;
 71

 Realizao de cursos;
 Satisfao dos clientes pelos servios realizados; e
 Benefcios que a organizao proporciona.

4.2.3 Fatores que proporcionam desmotivao

Na entrevista foi solicitado aos funcionrios para mencionar os principais fatores, que
a seu ver, eram os principais dificultadores da satisfao e comprometimento em seu trabalho,
a saber:
A grande cobrana por metas;
O excesso de trabalho e a sobrecarga de servio;
Clima organizacional e a falta de coleguismo;
Falta de funcionrios;
Pouca participao em cursos;
Baixa remunerao.
preocupante a percepo dos funcionrios em relao ao clima organizacional e a
falta de coleguismo como fator de desmotivao, sendo assim, nota-se que o clima
organizacional no esta bom. O percentual que entendeu no haver coleguismo tambm
preocupa, sendo este talvez o principal ponto a ser trabalhado na agncia, pois com um bom
clima e com coleguismo a grande parte dos outros fatores talvez seja superada ou tornen-se
menos evidentes.
5 CONSIDERAES FINAIS

A realizao desta pesquisa proporcionou uma brilhante oportunidade de

enriquecimento terico e prtico, onde se verificou que o estudo detecta as mudanas a serem
realizadas para maior satisfao das necessidades e desejos dos colaboradores.
Dentre os propsitos do estudo buscou-se identificar o grau de motivao e o
comprometimento dos funcionrios, e quais os fatores que mais os motivam e desmotivam no
ambiente de trabalho, na agncia do Banco do Brasil S.A., em Sarandi-RS.
Em relao ao objetivo da pesquisa, identificou-se que os funcionrios, em sua grande
maioria, esto motivados e comprometidos com os propsitos da empresa. Quanto aos
objetivos especficos, elaborados para fins deste trabalho, pode-se dizer que tambm foram
satisfeitos.
No que se refere parte motivacional, observa-se que os funcionrios entrevistados
declararam estar motivados e sentem-se reconhecimentos pelos servios que prestam.
Observa-se ainda, que os mesmos sentem-se comprometidos com os objetivos da empresa,
embora a Gerncia Mdia entenda que os funcionrios poderiam estar ainda mais
comprometidos. Outros fatores como as oportunidades de ascenso profissional e os
programas de incentivo da empresa so considerados grandes motivadores e geradores de
comprometimento.
Em relao ao comportamento organizacional, enfatiza-se que a comunicao um
canal aberto entre os funcionrios e seus superiores. A participao e a tomada de decises
so percebidas como positivas, porm a Gerncia Mdia manifesta que a participao dos
funcionrios poderia ser melhorada. Por sua vez, os entrevistados entenderam ser uma
constante a competncia da equipe no atendimento a clientes, procurando sempre atender
prontamente as necessidades destes.
 73

Os entrevistados demonstraram-se comprometidos na busca por novos conhecimentos,

a fim de facilitar as tarefas, elevando suas percepes no que pode ser melhorado em seu
servio ao seu superior. Isto demonstra boa comunicao e ateno s oportunidades surgidas
no atendimento a clientes. Outro aspecto fundamental, o clima organizacional, foi apresentado
por parte significativa dos funcionrios como deficitrio, sendo este um grande ponto a ser
melhorado.
No que se refere gesto de pessoas, os entrevistados declararam possuir
conhecimentos para realizao de suas atividades, afirmaram ainda que a participao em
cursos auxilia em seu dia-a-dia, sendo que estes esto corretamente direcionados. Este aspecto
tambm salienta existir um bom fluxo de informao entre os superiores e seus funcionrios.
Em relao metas, a grande maioria dos entrevistados declarou que estas so muito
elevadas e entendem que no so compatveis com a praa onde atuam. Sobre este aspecto
ressalta-se ainda que a maior parte dos funcionrios est incerto de poder ating-las,
demonstrando assim um descrdito ao atingimento das metas.
Outro aspecto que a pesquisa ressalta o tempo e o volume de servio, declarados
pelos entrevistados como no compatvel. O nvel salarial tambm foi um dos itens que gerou
discordncia, embora no seja do alcance da agncia mudar este fator, ficou gravado como
um item que gerou descontentamento nos entrevistados.
Ainda, em relao gesto de pessoas, o item feedback bastante relevante. Na
pesquisa observou-se que estes so recebidos constantemente por funcionrios no cargo de
postos efetivos, porm os funcionrios de gerncia mdia declararam no receb-los, sendo
este um aspecto de possvel melhora.
Quanto aos fatores que geram motivao e desmotivao os funcionrios da agencia
em estudo, demonstraram em sntese, considerando-se que o nvel de motivao difere de
indivduo para indivduo e que na empresa estudada encontram-se pessoas em processos de
aposentadoria e outras em incio de carreira, entende-se que os aspectos motivadores da
empresa pesquisada so os trabalhos em equipe, reconhecimento e possibilidade de ascenso
profissional. De outra forma, os principais desmotivadores desta organizao so a sobrecarga
de trabalho, a insuficincia de funcionrios, metas demasiadamente elevadas, a falta de
coleguismo que gera um clima organizacional ruim e a baixa remunerao.
Sem a pretenso de ter esgotado os temas abordados neste trabalho, mas com a certeza
de ter utilizado um bom ferramental para atingir os objetivos propostos, espera-se que os
dados levantados sirvam de cenrio e reflexo a futuros trabalhos, que sejam, por ventura,
desenvolvidos na empresa em questo.
 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ALBUQUERQUE, Lindolfo. Administrao Contempornea: perspectivas e estratgias.

So Paulo: Atlas, 1999.

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 ANEXOS

PESQUISA DADOS PESSOAIS

Colegas do Banco do Brasil Agncia de Sarandi-RS

Solicito sua colaborao, respondendo a pesquisa a seguir, pois ser muito

importante na realizao de verificao de motivao no ambiente de nosso trabalho.

Grato por sua colaborao

Ronaldo

1. Qual o seu sexo?

(1) Masculino (2) Feminino

2. Qual seu tempo de servio no Banco?

(1) De 1 a 3 anos
(2) De 3 a 6 anos
(3) De 6 a 10 anos
(4) De 10 a 15 anos
(5) Mais de 15 anos

3. Qual a sua funo no Banco?

(1) Posto Efetivo
(2) Gerencia Media

4. Qual sua idade?

(1) De 18 a 25 anos
(2) De 16 a 30 anos
(3) De 31 a 35 anos
(4) De 36 a 40 anos
(5) Mais de 40 anos

5. Qual a sua escolaridade?

(1) at 2 grau
(2) Superior Incompleto
(3) Superior Completo
(4) Ps-Graduao Incompleta
(5) Ps-Graduao Completa

6. Qual seu rendimento bruto mensal?

(1) At R$ 500,00
(2) De R$ 501,00 a R$ 1.000,00
 77

(3) De R$ 1.001,00 a R$ 1.500,00

(4) De R$ 1.501,00 a R$ 2.000,00
(5) Acima de 2.000,00

PESQUISA DADOS COMPORTAMENTAIS

1 - Discordo totalmente
2 Discordo
3 - No discordo nem concordo
4 Concordo
5 - Concordo totalmente
QUESTOES 1 2 3 4 5

7. Me sinto motivado em seu local de trabalho.

8. Existe participao dos funcionarios em meu local de trabalho.

9. As decisoes relacionadas a seu ambiente de trabalho contam

com a participao dos funcionarios.

10. A manifestao de todos os membros de minha equipe

incentivada por meu superior.

11. A comunicao um canal aberto entre mim e meu superior.

12. Sou reconhecido pelo servio que presto.

13. Os cursos que participo auxiliam em meu trabalho.

14. Os objetivos e metas a atingir so de meu conhecimento.

15. O tempo de trabalho e o volume de servio sao compativeis.

16. As reunioes so um importante instrumento de disseminacao

de conhecimentos e equalizao de procedimentos e posturas.

17. As solues para minhas duvidas so facilmente encontradas.

18. Estou comprometido com as metas e objetivos de minha
agncia.
19. Meus colegas de equipe esto comprometidos com as metas da
agncia.
 78

20. Reconheo as oportunidades de ascensao profissional como

geradoras de comprometimento.

21. Minha satisfao com a empresa aumentada pelos incentivos

dados pelo Banco em cursos de graduao e Pos Graduao.
22. A busca de novos conhecimentos em meu servio uma
constante.

23. Sinto satisfao pelo trabalho que executo.

24. Meu nivel salarial condizente com o trabalho por mim
executado.
25. As metas propostas, condizem com a realidade de minha
praa.
26. Meus conhecimentos esto adequados com o trabalho que
realizado.
27. Em meu ambiente de trabalho identificado
comprometimento e coleguismo.
28. O Clima Organizacional em meu ambiente de trabalho est
bom.

29. Vislumbro crescimento em minha carreira no Banco.

30. As metas de minha equipe so atingiveis

31. As mudanas observadas no Banco durante minha carreira

geraram maior motivao.

32.O feedbaks sobre meu trabalho constante.

33. Minhas percepes em relao a meu servio so comunicadas
a seu superior.
34. Aproveito as oportunidades de negocio no atendimento a
clientes.
35. O atendimento prestado em minha equipe visto como bom
pelos clientes.

36. Atendo prontamente as necessidades de meus clientes.

 79

37. O funcionario incentivado pelo Banco a desenvolver suas

competencias.

38.As aes estruturantes do Banco geraram maior satisfao

39. Liste o que voce para voce gera mais motivao e comprometimento em seu
trabalho.

40. Liste os principais dificultadores vistos por voce, para a gerao se

satisfao e comprometimento em seu trabalho.