GTI02 - Conceitos Relacionados A GOVTI

19/08/2016
Governana de TI
Conceitos relacionados
Governana de TI
Universidade CEUMA
Sistemas de Informao
Prof. Paulo Rocha
paulorocha@ceuma.br
Introduo
Voc j deve ter ouvido em algum
lugar que hoje em dia a TI cada
vez mais importante para todas as
empresas.
Nesta aula voc aprender como

se pode medir de maneira objetiva
o nvel de importncia da TI em
uma empresa atravs de
ferramentas muito simples.
Alm disso, voc aprender o que

, afinal, o to almejado
alinhamento estratgico da TI.
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A evoluo da TI nas organizaes

Vrios autores buscaram definir a
evoluo da TI nas organizaes.
Laurindo (2008) considera uma

srie de outros estudos e apresenta
divises que podem ser vistas como
eras da evoluo da TI.
Vamos utilizar uma diviso derivada

daquelas apresentadas em Laurindo
e que servir bem aos propsitos de
nossas aulas de agora em diante.

Processamento de dados (anos
1950 a 1970)
Essa era se caracterizou pelo foco

na eficincia operacional da TI.
A competitividade das
organizaes era limitada e as
decises da TI, assim como a sua
operao, eram centralizadas por
poucos especialistas em
tecnologia.
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Sistemas de informaes
gerenciais (anos 1970 e 1980)
Essa era se caracterizou pelo foco

na eficcia estratgica na gesto
da TI e os gestores comearam a se
beneficiar de uma grande
quantidade de dados que
comeava a ficar disponvel em
sistemas de banco de dados

Sistemas de informaes estratgicas
(anos 1980 e 1990)
Nesse perodo o foco se manteve

voltado para o uso estratgico da TI.
A TI ento comeou a ser vista no

somente como algo que poderia
auxiliar as empresas a atingir suas
metas de negcio, mas tambm como
um fator que poderia mudar
completamente o prprio negcio.
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Computao onipresente
(anos 1990 at hoje)
Este perodo o "estado-da-

arte" em que se encontra a
TI.
Alguns se referem a essa era

usando a expresso
computao ubqua, isto ,
acesso s funes e
operao da TI em todo
lugar, a qualquer hora a
partir de qualquer meio.
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o que estamos observando com o advento de
novos e cada vez menores equipamentos
mveis de transmisso, recepo e
processamento de dados baseados em
tecnologias como WIFI, BLUETOOTH, 4G e
outras que permitem acesso a dados com
diversos graus de mobilidade em redes sem fio
de onde quer que voc esteja.
O que voc acha da evoluo da TI ao longo dos

ltimos 50 anos?
Bem, talvez voc no tenha vivido todos esses

anos de evoluo, mas o fato que cada vez
mais as escolhas feitas pela TI se tornam crticas
para o negcio, quer pelos investimentos
envolvidos, quer pelo valor estratgico.
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O resultado disso que todos ns somos afetados pelo fato de
que cada profissional de TI precisa buscar no somente uma
formao tcnica, mas tambm uma formao administrativa
sobre o negcio que ele ajuda a sustentar atravs do seu
trabalho tcnico.
Por exemplo, o fato de voc e vrios outros profissionais

estarem buscando conhecimento sobre a ITIL e o COBIT s
confirma isso.
Tecnologia da Informao
O que essa expresso representa para voc?
Alguns autores, principalmente os europeus, se

referem TI
usando a expresso TIC (Tecnologia da Informao e
Comunicaes) para se referir tambm s
Telecomunicaes.
Atualmente muitos autores se referem ao conceito

de TI (Tecnologia da Informao) como algo amplo
que engloba no somente hardware e software, mas
tambm outros ativos como processos,
procedimentos, tecnologia e o prprio conhecimento
explcito e documentado.
Nesse contexto amplo, as telecomunicaes tambm

fazem parte do que chamamos de TI.
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A eficincia operacional da TI
Qual o maior problema que a TI enfrenta hoje?
Poderamos dizer, sem medo de errar, que um dos

maiores problemas da TI (se no, o maior) a questo do
excesso de solues existentes no mercado.
A grande concorrncia, aliada rpida reproduo das

solues prontas, leva as empresas a um cenrio de
muita competio. As empresas optam por investir todos
os seus recursos e esforos em eficincia operacional
pura e simples, em detrimento da eficcia estratgica.
Note que essa deciso semelhante a apostar no

pensamento:
No importa muito o que ns fazemos aqui. O que

importa mesmo que fazemos cada vez mais rpido e
com menos recursos.
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A eficincia operacional da TI
Ser que mesmo um objetivo plausvel e
coerente fazer tudo cada vez mais rpido
e com cada vez menos recursos?
At mesmo aquilo que no precisaria ser

feito?
Muito bem.
Se voc respondeu corretamente

a essas perguntas, voc entende
perfeitamente bem a diferena entre
eficincia operacional e eficcia
estratgica da TI.
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A eficcia estratgica da TI
O termo eficcia responde a questes como:
O que importante para a empresa?

O que importante para a TI?
Que projetos, servios e operaes so importantes
para a TI e para a empresa? Quais no so?
Em vrias situaes podemos observar projetos sendo

iniciados e encerrados sem a avaliao estratgica
adequada. O termo eficcia est diretamente relacionado
ao alinhamento estratgico.
Para comear, as primeiras coisas! Zelar pela eficcia

zelar por iniciar projetos e operaes de TI somente
quando eles estiverem alinhados ao plano diretor de TI
(PDTI) que, por sua vez, dever estar alinhado ao plano
estratgico organizacional.
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A eficcia estratgica da TI
Uma definio mais formal diz que eficincia
de um processo a medida de velocidade
com que as entradas do processo so
convertidas em suas sadas.
Eficcia a medida do grau com que as

sadas satisfazem os requisitos iniciais do
processo, ou seja, perfeitamente possvel
termos um processo eficiente e ineficaz;
melhor dizendo, converter entradas em
sadas rapidamente, porm, sadas que no
atendem aos objetivos iniciais.
O contrrio tambm verdade: possvel

ser muito eficaz, mas no ser eficiente.
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Processos e melhoria contnua

Outras definies importantes dentro do conceito de
Governana so as definies de processo e de melhoria
contnua.
Podemos definir um processo como um conjunto de atividades

ou tarefas executadas de acordo com regras, procedimentos ou
funes organizacionais para transformar as entradas do
processo nas sadas desejadas.
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Observe que todo processo na empresa precisa ser formalizado
e sua formalizao precisa ter, no mnimo, a definio de quais
so as entradas, quais so as sadas e quais so as ferramentas e
tcnicas utilizadas para transformar as entradas em sadas
durante cada atividade ou tarefa intermediria, ou seja,
documentar um processo descrever a suas:
Entradas.
Sadas.
Atividades intermedirias.
Ferramentas e tcnicas.
Alm disso, todo processo precisa ter:

Devemos lembrar que a ideia de
Metas e objetivos. processo to forte hoje em dia que
Papis e responsabilidades. todos os conjuntos de boas prticas do
Indicadores-chave de desempenho. mercado esto sendo escritos na forma
de processo. assim com a ITIL, com
Responsveis pelo processo. o COBIT, com o PMBOK, com as
normas ISO etc. 16
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Um processo importante porque
atravs dele que a
inteligncia organizacional comea a
acontecer.
Quando no h processos, a
organizao tende a executar uma
atividade ou resolver um problema de
vrias formas diferentes.
Muitas vezes, a empresa acaba

dependendo de uma nica pessoa
para resolver problemas que s ela
sabe resolver.
17

Quando os processos esto definidos, a
empresa ganha vantagem competitiva,
pois a inteligncia estar no processo e
qualquer um poder execut-lo.
Imagine que, por algum motivo, um dos

profissionais mais atuantes de uma
empresa precise ser substitudo (por
transferncia, por frias, por promoo
etc.).
No cenrio sem processos tudo precisa

ser reaprendido pela pessoa que venha a
substituir esse profissional.
No cenrio com processos, a pessoa chega

e passa a seguir o processo.
Apenas isso.
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E o que se pode ganhar com isso?
Ora, dessa forma a empresa depende menos das pessoas

para manter suas operaes repetitivas e pode aproveitar
melhor a capacidade de seus profissionais para as
atividades que geram maior valor agregado.
O objetivo de qualquer processo iniciar o ciclo de

melhoria contnua na organizao, uma vez que a
formalizao do processo na empresa contemplar os
critrios de medio de desempenho que sero
analisados a fim de buscar melhoria no processo.
A adoo de processos faz a organizao pensar

diariamente em responder a questes como:
Onde estamos agora? Aonde queremos chegar? O que

temos de fazer para chegar l? Chegamos aonde
queramos? Onde estamos agora?
E assim sucessivamente... 19
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Normas, boas prticas e regulamentos

As normas so tambm chamadas de padres de mercado.
Existem muitas normas, assim como existem vrios rgos

mundiais de padronizao, como a ISO (International Organization
for Standardization), o IEEE (Institute of Electrical and Electronic
Engineers), a ANSI (American National Standards Institute) e alguns
outros.
As normas e padres escritos por uma dessas entidades tendem a

se tornar mandatrias para uma determinada rea da indstria.
O que acontece se um fornecedor ou fabricante optar por no

seguir um padro ou norma? Ora, no mximo ele estar sujeito ao
fracasso comercial, na medida em que mais entidades no mundo
adotarem tal padro.
Ser que possvel implantar somente uma parte da norma? No.

Em geral, a norma precisa ser implementada na sua totalidade,
atendendo a todos os seus requisitos. 21

Outro conceito importante o das boas prticas.
Como voc deve imaginar, as boas prticas possuem o

objetivo de informar o que consenso no mercado e que j
vem sendo adotado pelas organizaes com resultados
favorveis.
Voc deve estar se perguntando agora: ser que possvel

implementar somente uma parte das boas prticas em
uma determinada rea? Agora a resposta sim! tpico
das boas prticas o fato de que possvel implementar
somente partes de seu contedo, atender parte dos
requisitos e mesmo adaptar o que est nas boas prticas
realidade da empresa que venha a adot-la.
Na verdade, essa abordagem (adaptar as boas prticas a

uma realidade especfica) at recomendada.
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Outra caracterstica importante o fato de que as
chamadas boas prticas so distribudas e
compartilhadas de forma gratuita, ao contrrio das
normas, que devem ser compradas pela empresa ou
pelo profissional interessado em us-las.
As boas prticas representam um caminho rpido

para alcanar timos resultados, uma vez que elas
tratam de conhecimentos testados e aprovados por
vrias organizaes em todo o mundo.
Voc deve ter observado que em ambos os casos

(normas e boas prticas) a empresa ainda possui
alguma liberdade: adotar ou no adotar.
23

No caso dos regulamentos h duas opes: acatar ou ser
penalizado.
Percebeu a diferena?
Na verdade, no existe opo com relao aos regulamentos.
claro que muitas vezes um regulamento (ou lei) obriga uma

empresa a adotar uma determinada norma para operar em uma
determinada rea, caso em que, por fora de regulamentao, a
empresa estar obrigada a adotar a norma.
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Funes e processos organizacionais

Costuma-se dizer que a TI est em tudo o que
fazemos. Porm o que tudo? Nosso esforo por
definir alinhamento estratgico da TI necessita da
definio de qual o papel que ela desempenha
nas organizaes.
Embora seja muito difcil construir uma lista

absoluta sobre quais so as funes
organizacionais, possvel fazer uma diviso
simples para efeito de classificao inicial.
Aqui segue uma sugesto nossa que vem da

experincia de mercado.
Essa lista ser usada ao longo de todas as

outras aulas:
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Funes e processos organizacionais

Podemos dizer que tudo (ou quase tudo...) o que
acontece em uma organizao acontece em uma
dessas reas.
A denominao dessas reas pode at variar de

empresa para empresa e de setor para setor, mas
a atividade-fim praticamente a mesma.
Sabe o que mais importante aqui? A TI est

cada vez mais presente em cada uma dessas
reas nas organizaes.
H um consenso de que todas as funes dentro

das organizaes dependem no apenas
de bons profissionais, mas tambm de bons
processos e da tecnologia adequada.
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O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA
TI A palavra "estratgia" vem do
grego stratego, que signifi ca
Sobre o termo estratgia general.
O termo estratgia se originou na
Voc sabia que a competio natural nas rea militar, assim como
os conceitos de nvel operacional,
empresas evolucionria e dirigida pelas leis das
ttico e estratgico. Essa ideia
probabilidades, o que diferente da estratgia, estudada desde a Grcia antiga.
que tende a ser revolucionria e dirigida tambm Naquela poca, no campo de
pela intuio. batalha, os generais defi niam as
estratgias (Devemos tomar
aquela cidade amanh, porque
A estratgia visa a acelerar o ritmo das mudanas depois isso no ser mais
favorecendo quem as provocou. possvel.), os coronis escolhiam
as tticas mais adequadas (Vamos
iniciar a invaso amanh ao
anoitecer, nos aproximando pelo
mar.), e aos sargentos e soldados
s restava a operacionalizao
(Vamos entrar no barco amanh
ao anoitecer, remar, desembarcar,
apontar as armas, disparar e, se
tivermos sorte, permanecer
vivos!).
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TI
Note que a estratgia resulta de processos
revolucionrios que subvertam o estado natural
das coisas (status quo), levando uma empresa
a uma posio que no ser facilmente alcanada
e disputada por outras.
Ou seja, qualquer resultado alcanado por uma

estratgia descrita na forma de uma receita
conhecida tende a ser rapidamente copiada, haja
vista que h uma rpida difuso da informao e
do conhecimento atravs de consultorias.
E, nesse contexto, sabemos que a prpria TI

acaba contribuindo para facilitar ainda mais a
difuso do conhecimento quase que em tempo
real.
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TI A eficincia operacional visa
aquisio de hardware, software e
Pois bem, tal cenrio de alta competio e outros ativos que possam significar
difuso de boas prticas, informaes e receitas para os resultados
imediatos sem levar em
receitas prontas para o sucesso favorece considerao o custo-benefcio
muito a eficincia operacional (que visa a das aquisies ou prejuzos de
resultados de curto prazo) e desfavorece a mdio e longo prazos.
eficcia estratgica (que visa a resultados
A eficcia estratgica visa a garantir
de mdio e longo prazo). resultados de mdio longo prazo,
alinhando o investimento de hoje
Voc se lembra do que falamos a respeito aos resultados seguros e duradouros
desses conceitos? de amanh.
Hoje, a TI vive basicamente um
momento de desenfreada busca
Caso contrrio, revise-os, pois eles so pela eficincia operacional e
essenciais. nenhuma preocupao com
a eficcia estratgica, o que
fatalmente levar algumas
empresas (ou setores inteiros)
ao colapso.
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O Planejamento Estratgico da TI
Observe que, para muitas empresas, mais
seguro copiar o que as outras esto fazendo e
garantir suas receitas do que arriscar algo Na maior parte das vezes,
sozinha, empunhando a bandeira do alinhamento elas copiam seus
estratgico. concorrentes, invertendo
apenas a ordem de quem
Assumir os riscos de tomar decises implica abrir copia a quem. E isso gera
mo de receitas que so certas no presente em
um excesso de solues
favor de receitas incertas no futuro.
prontas que so sempre
Mas, no cenrio atual, abdicar de qualquer implementadas a toque
receita pouco atraente, mesmo com a promessa de caixa (tudo para
de um grande benefcio no futuro. ontem...). Assim, nunca
sobra tempo para pensar
Ou seja, as empresas no fazem mais escolhas. e fazer as escolhas
estratgicas!.
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O Planejamento Estratgico da TI
Voc sabe qual o resultado disso?

Como a TI tende a estar em tudo que
a empresa faz, parte da correria de
todos os departamentos acaba
terminando na TI, e esta, por sua vez,
vive correndo por causa de seus
prprios projetos.
So os incndios do dia a dia, dos

quais ningum que trabalhe com TI,
em qualquer empresa, rea ou parte
do mundo, est livre.
31
Planejamento estratgico da organizao
Antes de tratarmos do alinhamento

estratgico da TI, vamos definir como
se consegue o alinhamento
estratgico da organizao como um
todo.
Uma ideia que precisamos

definir agora e no
abandonar mais a de que no h
como conseguir um bom
alinhamento estratgico da TI se a
empresa no possuir um plano
estratgico organizacional
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isso mesmo! Sem a definio das famosas

misso e viso ficar
muito difcil para a TI escrever bem o seu
plano diretor de TI, porque a
base dele construda a partir do plano
estratgico organizacional.
Pois bem. Precisamos voltar um passo antes

de avanar e perguntar o seguinte: como se
constri o plano estratgico de uma
empresa? Existem vrias formas, e a forma
escolhida pela empresa precisa estar de
acordo com a sua realidade. Entretanto,
algumas regras so importantes.
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Segundo Rezende (2008), o plano estratgico precisa:
Ser elaborado com equipes multidisciplinares.

Abranger todos os departamentos da empresa (inclusive
a TI).
Descrever metas e objetivos de curto, mdio e longo
prazos.
Determinar estratgias para atingir metas.
Ser revisto periodicamente.
Responder a questes como o qu, por qu, quem,
onde, quando, como e por quanto.
Quais seriam as etapas para a elaborao do plano
estratgico?
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Rezende (2008) descreve as fases para a elaborao do
plano.
Ressaltamos que, segundo nosso entendimento,

perfeitamente possvel que haja outros caminhos, at
porque trilhar caminhos diferentes faz parte do
prprio pensamento estratgico.
Reproduzimos a seguir os passos, segundo esse autor, com

algumas adaptaes para a adequao ao nosso contexto:
Preparao, divulgao e capacitao.

Anlise dos ambientes interno e externo.
Estabelecimento de diretrizes.
Planejamento das estratgias.
Implementao das estratgias.
Monitoramento e controle de projetos e operaes.
Anlise e atualizao do plano.
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De todas as etapas, uma das mais importantes
a anlise dos ambientes externo e interno,
pois a partir dela que devem ser descritas as
estratgias.
Como uma empresa pode decidir como atuar

sem saber
qual o cenrio que a cerca? No pode!
Ser bem difcil aproveitar oportunidades em

reas em que a organizao possui fraquezas
(pois fatalmente os concorrentes conhecero
tal oportunidade e podero explor-la melhor).
Por outro lado, ser muito ruim para ela no

atentar para certas ameaas que esto
diretamente relacionadas s suas fraquezas
corporativas.
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Uma ferramenta muito utilizada para analisar o
ambiente externo o modelo das cinco foras,
de Porter.
Esse modelo diz que:
A rivalidade entre os concorrentes definir o

sucesso em um setor.
A rivalidade ser tanto maior quanto maior

for a ameaa de novos entrantes e quanto
maior for a ameaa de produtos substitutos.
A rivalidade ser tanto maior quanto maior

for o poder de barganha de clientes e quanto
maior for poder de barganha de fornecedores.
37

O que acontece quando novos
produtos substitutos surgem no
mercado?
Normalmente, o mercado deixa de

existir, diminui ou muda suas
caractersticas quando os clientes
comeam a obter os mesmos
resultados atravs de outros
produtos.
o caso da mquina de escrever

tradicional, dos floppy disks etc.
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Por outro lado, a ameaa de novos
entrantes o que faz com que
outro fornecedor possa comear a
oferecer o mesmo produto ou servio,
segmentando o mercado.
Em alguns setores, muito fcil o

surgimento de concorrentes, literalmente
da noite para o dia, como o caso das
vendas pela internet.
Em outros, o surgimento de novos

concorrentes no acontece com tanta
facilidade, como no caso do setor de
aviao.
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O poder de barganha dos clientes o que
deve ser avaliado quando se quer saber
at que ponto o cliente insatisfeito pode
suportar o mau servio antes de procurar
outro fornecedor.
Em algumas reas, o poder de barganha

dos clientes cada vez mais alto, como
no caso da telefonia celular.
Em outras, o poder ainda bem reduzido,

como nos sistemas operacionais para
computadores pessoais.
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Finalmente, o poder de barganha dos
fornecedores depende de quem so os
compradores de suas matrias-primas e
insumos.
Quanto menos compradores o fornecedor

tiver, maior ser o poder de barganha da
empresa por menores preos na aquisio
de insumos para a sua cadeia de
produo.
Para analisar a empresa do ponto de vista

interno, muitas organizaes
utilizam a matriz S.W.O.T melhor, ou a
matriz F.O.F.A. SWOT.
41

Esta um acrnimo em ingls para foras
(strenghts), fraquezas (weakness),
oportunidades (opportunities) e ameaas
(threats).
Porm, importante deixar claro que,

enquanto as foras e fraquezas so
caractersticas analisadas do ponto de
vista interno da empresa, as ameaas e
oportunidades so avaliadas tambm do
ponto de vista externo.
O grande benefcio dessa matriz o fato

de que a anlise levar ao conhecimento
no s das fraquezas, mas tambm das
foras da organizao.
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Enfim, a empresa deve conhecer a si
mesma, seus concorrentes e
seus clientes antes de definir qualquer
meta.
bvio que a empresa deve escolher

metas que usem suas foras para explorar
as oportunidades que de fato existam no
mercado.
E, por outro lado, bvio e esperado que

as empresas optem por investir em
diminuir as suas fraquezas quando
as ameaas relacionadas a elas se
mostrem muito grandes.
43
Ferramentas para o Planejamento

Estratgico da TI
O que deve vir primeiro: o plano diretor de
TI ou o plano estratgico
da organizao?
O plano diretor de TI sempre deve levar

em considerao a misso, viso, valores e
metas do plano estratgico da empresa.
Qualquer projeto da TI precisa estar

alinhado ao pensamento estratgico e, por
outro lado, a TI precisa ter tempo de se
adequar aos novos cenrios que vo
surgindo a partir das decises estratgicas
que so tomadas dentro de
outros departamentos.
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Estratgico da TI
Algo que vem mudando no cenrio da
computao onipresente o fato
de que, cada vez mais, a estratgia da TI
tende a mudar a estratgia da prpria
organizao.
Algumas empresas mudaram sua forma de

operao nos ltimos anos por causa das
escolhas feitas com base nas tecnologias
disponveis.
o caso, por exemplo, de muitas empresas

que hoje possuem parte significativa de seu
faturamento baseada no comrcio eletrnico,
vendendo desde livros e produtos
eletroeletrnicos at roupas e produtos
alimentcios. 45

Estratgico da TI
Agora vamos apresentar e explicar duas
ferramentas que ajudam a responder duas
questes bsicas.
Preste muita ateno, pois ambas as

ferramentas ajudaro a responder a estas
duas questes.
Quanto a TI importante para o negcio

da empresa?
Quanta informao est contida no

produto de sua empresa?
o que veremos nos prximos itens.
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Estratgico da TI
Dependncia da TI para o negcio
(o grid estratgico)
Voc j deve ter ouvido que a TI muito

importante para o negcio.
Mas fato que tal dependncia no

acontece no mesmo nvel para todo tipo
de empresa em qualquer setor da
economia.
Sabemos que existem empresas que

dependem muito mais da TI do que
outras. Como exemplo, podemos citar o
setor bancrio, no qual a TI pode ser vista
como uma verdadeira linha de produo.
Se a TI para, o banco para tambm. 47

Estratgico da TI
Os quadrantes ao lado so chamados
grid estratgico.
Ele representa um modelo adaptado

que pode ser encontrado em Laurindo
(2008) apud McFarlan, 1984.
O objetivo do grid estratgico guiar a

empresa na definio do grau de
importncia que a TI tem para o
negcio.
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Estratgico da TI
No exemplo anterior, h empresas cujo
impacto para o negcio baixo tanto no
presente quanto no futuro, ou seja, no
existem projetos cuja previso seja de
aumentar a importncia da TI para a
empresa.
A TI dessas empresas chamada de TI

Suporte.
Na maior parte das empresas de

manufatura a TI se enquadra nessa
categoria. Para elas, a TI , e ser
por muito tempo, um centro de suporte
operao e s ser lembrada quando algo
para de funcionar na operao.
49

Estratgico da TI
Por outro lado, para algumas empresas a TI
no possui importncia muito grande hoje,
mas algumas mudanas estratgicas
podero fazer com que a TI se torne mais
importante no futuro.
H exemplos de empresas tradicionais que

esto migrando parte de suas operaes
para a internet (Casas Bahia, FNAC etc.).
A TI pode se enquadrar no conceito de TI

Mudana (ou Transio)...
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Estratgico da TI
Existem, porm, algumas empresas para as
quais o impacto da TI no presente alto,
mas no h nenhuma tendncia de que
esse impacto se torne maior no futuro.
o caso das empresas areas, que j

passaram por uma fase de grandes
mudanas operacionais h alguns anos,
quando todas implementaram seus
sistemas de vendas e outros servios, tais
como check-in pela internet.
Nesse caso, a TI dessas empresas

chamada de TI Produo (ou Fbrica).
51

Estratgico da TI
Por ltimo, existem empresas que
destacamos como aquelas para
as quais a TI possui o maior impacto hoje e
tal impacto continuar crescendo no
futuro, devido gama de novas
possibilidades que as caractersticas do
negcio permite explorar.
Chamamos essa categoria de TI

Estratgica.
Um exemplo o setor bancrio: nele, os

servios pela Internet a cada dia alteraram
a competio no setor. Por isso a TI nesse
ambiente uma TI Estratgica.
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Dependncia da informao para o produto

(a matriz de informao)
Mas ainda existe outra forma de
defi nir a importncia da TI para
a empresa (at mesmo para no
correr o risco de errar...): a
utilizao da matriz de
informao.
Ela representa um modelo

adaptado que pode
ser encontrado em Laurindo
(2008) apud Porter, 1985.
53

Outra maneira de buscar alguma
representao sobre o valor que
a Tecnologia da Informao possui em
uma organizao determinar o
quanto de informao est presente no
produto ou servio final da
empresa.
A princpio pode parecer a voc que

um pouco diferente definir o valor de
um produto ou servio em quantidade
de informao, porm tal classificao
se presta ao nosso propsito.
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O primeiro grupo composto por
empresas cujo produto final
no possui grande quantidade de
informao (por exemplo, empresas
que fabricam cimento) e em cujo
processo produtivo tambm no h
necessidade de manipular grandes
quantidades de informao, ou seja,
h pouca informao no processo
produtivo e h pouca informao
no produto final.
Portanto, poderamos concluir que tais

empresas no dependem tanto da TI
para se manter em operao.
55

No extremo oposto esto empresas cujo
processo produtivo depende muito da
Tecnologia da Informao (como exemplo,
citamos os bancos e empresas do setor
financeiro).
Alm disso, para esse tipo de empresas, o

prprio produto final composto em
grande parte por informao (como
exemplo, citamos as empresas do ramo de
comunicao, como jornais, revistas etc.).
Um exemplo interessante so as empresas

do ramo petrolfero, cujo processo
produtivo depende muito da informao,
mas cujo produto final no.
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O alinhamento estratgico da TI
O que voc concluiu at agora?
O que o alinhamento estratgico da TI e como

ele poderia ser conseguido?
Note que a resposta para essas perguntas parece

ser bastante simples, porm a implementao da
frmula nem tanto.
Ora, o alinhamento estratgico da TI se d

quando tudo que a TI faz (ou quase tudo) possui
alguma importncia diretamente retirada do
pensamento estratgico organizacional.
Somente assim poderemos dizer que os projetos

e as operaes da TI acontecem com o objetivo
de cumprir ou ajudar a cumprir a misso da
organizao. 57
Ento, claro que seria impossvel seguir adiante

se a prpria organizao no possusse um rumo
estratgico bem definido.
por isso que projetos de elaborao do plano

diretor de TI s vezes comeam j com grande
probabilidade de serem malsucedidos, porque se
espera governar a TI em uma empresa que no
valoriza o pensamento estratgico.
Por mais que isso parea bvio, precisamos

ressaltar aqui que esse caminho no dar certo.
a mudana feita de baixo para cima que custa
mais tempo e mais esforo do que custaria caso
a mudana acontecesse seguindo as etapas
necessrias.
58
29
19/08/2016
O alinhamento depende de
mudanas na forma como a
organizao conduz seus projetos
em todas as reas e departamentos
(que, como
vimos, cada vez mais dependem da
TI para ser bem-sucedidos).
O caminho natural para a obteno

do alinhamento estratgico da TI
seria, partindo do plano estratgico
da empresa, construir o plano
diretor de TI.
59
Concluso
Vimos que a TI tem se tornado cada vez mais

importante em todas as empresas, e isso requer
que os profissionais de TI acompanhem
tal evoluo e comecem a enxergar a TI como
um provedor de servios.
muito importante que voc comece a construir,

desde j, um pensamento voltado tanto para a
estratgia organizacional quanto para a
estratgia da TI, independente do seu cargo e de
suas funes na empresa.
Tambm vimos que a importncia da TI, embora

seja crescente em todas as reas, varia de
organizao para organizao. Voc precisa saber
como definir objetivamente qual esse papel
da TI na sua empresa.
60
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