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Fatores Que Interferem Na Implantação de Um Modelo de Gestão Baseado No BSC PDF
Fatores Que Interferem Na Implantação de Um Modelo de Gestão Baseado No BSC PDF
IMPLANTAO DE UM MODELO DE
GESTO ESTRATGICA BASEADO NO
BALANCED SCORECARD : ESTUDO DE
CASO EM UMA INSTITUIO PBLICA
FACTORS THAT INTERFERE IN THE IMPLANTATION OF A
STRATEGIC MANAGEMENT MODEL BASED IN BALANCED
SCORECARD: A STUDY CASE IN A PUBLIC INSTITUTION
S R G I O H E N R I Q U E A R R U D A C AVA L C A N T E F O RT E
Professor Titular e Coordenador do Curso de Mestrado em Administrao da UNIFOR
Doutor e Mestre em Administrao FGV/EAESP
Av. Washington Soares 1321, Bloco Q, Sala 3 Fortaleza CE CEP 60811-905
E-mail: forte@unifor.br
RESUM O
O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta empresarial que traduz a misso
e a estratgia da organizao em um conjunto de medidas de desempenho para
propiciar a formao de uma estrutura de medio estratgica e de um sistema
de gesto eficiente. Muitos fatores, entretanto, interferem na implantao de
um instrumento gerencial desse porte, tanto em empresas privadas como em
pblicas. Objetivando identificar quais fatores interferiram na implantao de
um Modelo de Gesto Estratgica (MGE) baseado no BSC em uma instituio
governamental, realizou-se em 2003 uma pesquisa exploratria e descritiva
por meio de um estudo de caso na Embrapa. Foram aplicados questionrios
aos gerentes do MGE de 10 das 40 Unidades da empresa. Identificou-se que
diversos fatores interferem na implantao do BSC, destacando-se os relacio-
nados aos gerentes nos diversos nveis. O grau de envolvimento e apoio da
alta direo da organizao foi considerado o principal fator para o sucesso na
implantao de um instrumento de gesto como o BSC.
A BST RA CT
The Balanced Scorecard (BSC) is a business tool that translates the mission
and organization strategy in a group of performance measurements in order
to create a strategic measurement structure and an efficient management
system. Many factors nevertheless interfere in the implantation of a mana-
gement instrument this size, as in private enterprises as in public ones. With
the aim to identify which factors interfered in the implantation of a strategic
management model based in BSC in a governmental institution, a exploratory
89
and descriptive research was made in 2003 through a case study in Embra-
pa. Questionnaires were applied to the managers of strategic management
model in 10 of the 40 units of the enterprise. Many factors that interfere in the
BSC implantation were identified, mainly the ones related to the many levels
of managers. The involvement degree and support of the organization high
direction were considered the main factor to the successful implantation of
management instrument such as BSC.
RE VIS TA DE ADM INIS T R A O MA C K E N Z I E
Ano 6, n. 2, 20 0 5 , p . 8 7 - 1 1 1
KEYWO RD S
Balanced Scorecard; Barriers to BSC implementation; Strategic.
1 IN TRO D UO
vantagem. A gesto dos ativos intangveis se tornou mais decisiva para a compe-
titividade das empresas do que a gesto dos ativos tangveis.
Para as empresas do setor de servio, onde os ativos intangveis so os prin-
cipais patrimnios, a gesto eficaz desses ativos ainda mais importante. Isso
mais enftico para uma empresa de pesquisa cientfica, onde toda a sua produ-
o depende desse patrimnio.
Kimura e Suen (2003:5) enfatizam a importncia do BSC ao colocar que por
meio dele possvel
2 BA L AN CE D S CO RE C A R D E S U A S
PE RS PE CT I VAS N A S E M P R E S A S
PBL ICAS E PRIVA DA S
ser medido pelo grau de eficcia e eficincia com que atendem s necessidades
de seus participantes e no pelo desempenho financeiro (KAPLAN; NORTON,
1997). Niven (2003) usa o diagrama mostrado na Figura 1 para diferenciar o
uso do BSC em empresas do setor privado daquelas do setor pblico e sem fins
lucrativos.
F IGURA 1
BSC PARA ORGANIZAES DO SETOR PBLICO
E SEM FINS LUCRATIVOS
Misso
Cliente
Aprendizado e Crescimento
para articular a estratgia da empresa, para comunicar esta estratgia e para aju-
dar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a
finalidade de alcanar uma meta comum (KAPLAN; NORTON, 1997:25).
3 FAT O RE S Q U E I N TE R F E R E M NA
IM P L AN TAO D O B S C
Q UADRO 1
PROBLEMAS DE ORGANIZAES
FOCALIZADAS NA ESTRATGIA
Aps processos de fuses e aquisies, envolvendo mudanas de controle
Questes
e mudanas de liderana, as organizaes, por vezes, retrocedem aos siste-
de
mas gerenciais tradicionais, quando ainda no experimentaram os benef-
transio
cios da organizao focalizada na estratgia.
As deficincias no projeto, geralmente, esto associadas adoo de poucos
ou, em outros casos, de um excesso de indicadores, sem equilbrio entre os
indicadores de ocorrncia e tendncia.
Questes
Normalmente, so organizaes, cujos scorecards no contam a histria da
de projeto
estratgia. So aplicaes pontuais e localizadas do conceito, sem o compar-
tilhamento de processos gerenciais de alto nvel, tanto na aplicao como
na reviso e feedback.
As causas mais comuns de fracasso na implementao do BSC no so
falhas de projeto, mas deficincias nos processos organizacionais:
1. falta de comprometimento da alta administrao;
2. envolvimento de muito poucas pessoas;
Questes 3. encastelamento do scorecard no topo;
de 4. processos de desenvolvimento muito longos, o BSC como projeto de
processo mensurao de ocasio nica;
5. tratamento do BSC como projeto de rea de sistemas;
6. contratao de consultores inexperientes;
7. implementao do BSC apenas para fins de remunerao (KAPLAN e
96
NORTON, 2000, p. 369).
Fonte: (SOARES JNIOR, 2003:2).
der poder, alm de sentir uma presso por melhor desempenho, o que poderia
gerar uma desaprovao do balanced scorecard na organizao.
4 ME T O D O L O GIA D A P E S Q U I S A
5 PL AN E J AM E N T O E G E S T O
EST RAT GICA D A E M B R A PA
A Embrapa uma empresa pblica que tem como misso viabilizar solues
para o desenvolvimento sustentvel do agronegcio brasileiro por meio de gerao,
adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias em benefcio da socieda-
de (EMBRAPA, 2002:1) e est presente em quase todo o Brasil por meio de suas
Unidades de Pesquisa.
No seu processo de planejamento estratgico, a Embrapa desenvolveu vrias
aes para aprimorar a formulao e execuo das estratgias, tais como a ela-
borao do documento Planejamento estratgico: conceitos e metodologia para
sua formulao e a internalizao em sua cultura dos princpios do planeja-
mento estratgico como instrumento de tomada de decises (GOLLO; CASTRO,
2001). Apesar disso,
F IGURA 2
DIAGRAMA DO MODELO DE GESTO ESTRATGICA
102
6 RE S ULTAD O S D A P E S QU I S A
A anlise dos dados obtidos com os questionrios ser dividida em trs par-
tes: (1) anlise descritiva das questes fechadas, as quais permitem identificar a
situao do MGE nas Unidades; (2) anlise dos fatores que interferiram na implan-
tao do modelo; e (3) anlise destes fatores em relao s questes fechadas.
6.1 S IT UA O D O MG E N AS UN I DA D E S
G RFICO 1
FASES DE IMPLANTAO DO MGE
G RFICO 2
FASE DE IMPLANTAO DO MGE EM RELAO AO TEMPO
A anlise dos dados relativos aos dez gerentes do MGE que responderam
os questionrios mostrou que todos j leram sobre o BSC, oito j participaram
de treinamento em gesto (80%), mas que apenas seis participaram de treina-
mento sobre o MGE (60%). Dos quatro que no receberam treinamento, apenas
um est desde o incio da implantao do MGE, o que mostra que houve uma
preocupao com treinamento dos gerentes no incio da implantao do modelo
(EMBRAPA, 1999).
Em relao aos gerentes de objetivos estratgicos, entretanto apenas trs
Unidades informaram que todos haviam sido treinados. A participao ou no
dos gerentes de objetivos estratgicos em treinamentos no demonstrou ter
interferido no andamento da implantao do modelo.
O alinhamento do Plano de Ao Estratgica (PAE) com o Plano Diretor
da Unidade (PDU) foi analisado utilizando-se a escala de Likert, que variou de
nenhum (1) a totalmente (5). O alinhamento entre o PAE e PDU obteve 3,6
como mdia, ndice prximo ao obtido em relao ao conhecimento que os geren-
tes de objetivos estratgicos tm do PDU da Unidade, que foi de 3,9. Esses dados
indicam que mesmo que todas as aes previstas no PAE fossem executadas, os
objetivos estratgicos da empresa no seriam totalmente atingidas, uma vez que
104
nem todas as aes esto alinhadas com o planejamento estratgico. Este proble-
ma remonta s questes de projeto apresentadas por Kaplan e Norton (2000),
isto , os scorecards no contm a histria da estratgia.
Os dados relativos freqncia com que as reunies de acompanhamento
do MGE so realizadas mostraram que cada Unidade adota a freqncia que
acha adequada. H variao de quinzenal a semestral. Duas Unidades informa-
ram no haver freqncia definida. Analisando a freqncia com a fase, observa-
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
se que as Unidades que ainda esto nas fases iniciais da implantao do MGE
possuem baixa freqncia de reunio de acompanhamento, prejudicando o feed-
back sobre o andamento do processo. O feedback foi outro ponto enfatizado pelos
autores do BSC como importante para o sucesso do modelo.
A quantidade de objetivos estratgicos de cada Unidade varia de 6 a 13. Em
oito das dez Unidades, esses objetivos foram implantados na mesma poca. Ape-
nas duas Unidades implantaram um objetivo estratgico por vez, entretanto a
forma de implantao no interferiu na fase em que se encontra o MGE.
No documento que descreve o MGE (EMBRAPA, 2002) h uma referncia
ao perfil desejado do gerente de objetivo estratgico, o qual no observado em
quatro das dez Unidades pesquisadas. No entanto, os dados no demonstraram
relao com o estgio de implantao do modelo.
Com relao alta direo da Unidade, buscou-se verificar sua participao,
bem como a importncia que ela d ao MGE. Identificou-se que todas tm pelo
menos um dos altos gestores da Unidade participando como gerente do modelo
ou de objetivo estratgico, e que nas cinco Unidades que mais avanaram na
implantao do MGE (A, C, F, H, I), o envolvimento/apoio da chefia foi apresen-
tado como muito bom em trs (A, F, H) e regular em duas (C, I).
Outra questo relacionada alta direo da Unidade e que apresentou muita
variao, foi se ela considera o MGE importante para atingir a viso e misso da
Unidade. O coeficiente de correlao desta questo com o grau de envolvimento
foi de 0,960943 (significante a 1%), demonstrando que o envolvimento/apoio
possui uma correlao positiva e muito forte com o fato de a alta direo consi-
derar o MGE importante para a Unidade atingir sua misso e viso. O Grfico 3
mostra os dados dessas questes.
G RFICO 3
FASE DE DESENVOLVIMENTO DO MGE E
ENVOLVIMENTO DA ALTA DIREO
105
Q UADRO 2
CATEGORIAS QUE INTERFERIRAM POSITIVAMENTE
NA IMPLANTAO DO MGE
Categorias Positivas Grau de Importncia Freq. Total
5 4 3 2 1 Total Pond.
Equipe responsvel pela implantao na Unidade 2 7 3 1 2 15 51
O MGE como instrumento de gesto 1 1 3 2 1 8 23
Envolvimento/apoio da chefia da Unidade 2 1 3 1 7 21
Envolvimento/apoio da direo da Embrapa Sede 3 3 15
106 Envolvimento/apoio do Departamento de
1 2 1 4 11
Organizao e Desenvolvimento (DOD)
Estrutura administrativa 1 1 2 8
PDU definido adequadamente 1 1 5
Outros 1 2 3 4
Incluso das atividades no SAAD 1 1 3
Fonte: Pesquisa de campo.
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
Q UADRO 3
CATEGORIAS QUE INTERFERIRAM NEGATIVAMENTE
NA IMPLANTAO DO MGE
Categorias Negativas Grau de Importncia Freq. Total
5 4 3 2 1 Total Pond.
Equipe responsvel pela implantao na Unidade 3 2 4 2 3 14 42
Envolvimento/apoio da chefia da Unidade 2 1 1 4 16
Elaborao do projeto (estratgias/indicadores) 2 1 2 1 6 16
Cultura da empresa 1 1 2 1 5 16
O MGE como instrumento de gesto 1 1 1 1 1 5 15
Sistema informatizado/integrao 1 1 1 3 12
Estrutura administrativa 1 1 2 7
Envolvimento/apoio da direo da Embrapa Sede 1 1 2 5
Processo de comunicao 1 1 2 5
Recursos financeiros 1 1 2 5
Sindicato 1 1 5
Fonte: Pesquisa de campo.
Nesta seo ser feito o relacionamento dos fatores citados nas questes
abertas com os dados das questes fechadas para a Unidade que mais avanou
na implantao do MGE, bem como para aquelas que esto nos estgios iniciais
do processo.
A Unidade que est mais frente no processo citou a adequada definio
do PDU, o envolvimento da chefia no processo e a criao de um modelo enxuto
como os principais fatores que contriburam positivamente para o andamento
do processo. Nesta Unidade foram definidos oito objetivos estratgicos (a mdia
10); o alinhamento do MGE com o PDU est no nvel 4 de uma escala de 1 a 5;
as reunies de acompanhamento do modelo ocorrem mensalmente; o gerente
do modelo est desde o incio e participou de treinamentos em gesto e sobre o
MGE, alm de ter leituras sobre o balanced scorecard; o empenho/apoio da chefia
bem como o grau de importncia que foi dado ao MGE foi mximo; o perfil do
gerente de objetivo estratgico observado quando da sua seleo e todos recebe-
ram treinamento sobre o MGE.
Para a anlise das unidades que ainda esto na fase inicial da implantao,
consideraram-se aquelas que informaram ter implantado o MGE, mas que ainda
no esto executando o Plano de Ao Estratgico. Cinco das dez unidades pes-
quisadas esto nesta fase. Os principais fatores que dificultaram a implantao
do MGE para essas unidades esto relacionados: ao envolvimento/apoio da che-
fia; estrutura hierrquica; s aes do sindicato; ao sistema informatizado; e aos
gerentes. De modo geral, estas Unidades possuem as seguintes caractersticas:
nvel mdio de alinhamento entre MGE e PDU; baixa freqncia de reunio; alta
rotatividade dos gerentes do modelo (em apenas uma delas o gerente do modelo
est desde o incio); pouco empenho/apoio das chefias (mdia = 2,8), prximo ao
grau de importncia dado ao MGE que foi de 2,6; o perfil do gerente de objetivo
estratgico no sempre observado no momento da seleo, alm de no terem
recebido treinamento sobre o MGE.
Percebeu-se a ausncia de informao em relao a indicadores de desem-
penho, o que pode ser explicado pelo fato de apenas uma unidade ter chegado ao
estgio de anlise de indicadores. Em funo disso, fatores relacionados s ques-
108
tes de projeto como excesso ou falta de indicadores e dificuldade de implemen-
tao de mecanismos de coleta de dados para os indicadores no foram citados.
Para verificar se os fatores identificados na pesquisa coincidiam com a opi-
nio do responsvel pela implantao do modelo de gesto na Embrapa, apli-
cou-se um questionrio, via e-mail, a este responsvel. Segundo ele, o apoio do
diretor-presidente ao projeto e o fato de ter sido o primeiro projeto de mudana
organizacional na empresa, construdo e implantado de forma democrtica e
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
7 C O N CL U S E S
Os estudos mostraram que metade das unidades pesquisadas formulou o
Modelo de Gesto Estratgica, mas no o implantaram, uma vez que ainda no
iniciaram a execuo do Plano de Ao Estratgica. Retorna-se, portanto, ques-
to da formulao versus implantao citada no incio deste texto, entretanto o
tempo no pode ser citado como justificativa no implantao, uma vez que as
unidades que iniciaram o processo depois esto em estgios mais avanados, o
que permite concluir que fatores interferiram na implantao do MGE.
Pde-se perceber que existem muitas barreiras implantao de uma meto-
dologia de gesto baseada no balanced scorecard, principalmente se no existir na
empresa uma cultura de gesto estratgica no quadro gerencial, pois os fatores
que mais interferiram, tanto positiva como negativamente, na implantao do
Modelo de Gesto Estratgica na Embrapa esto relacionados ao quadro geren-
cial em todos os nveis, seja na alta direo da empresa, na chefia da unidade, no
gerente do modelo ou nos gerentes de objetivos estratgicos.
A anlise das categorias positivas e negativas permitiu identificar que foram
citados vrios fatores relacionados aos gerentes. De um total de 44 fatores positi-
vos, 29 (65,91%) esto diretamente relacionados ao quadro gerencial. Em relao
aos fatores negativos, 20 fatores (43,48%) dos 46 citados tambm se relacio-
nam aos gerentes. Como as pessoas envolvidas na implantao do BSC possuem
papis crticos para o sucesso do processo, v-se como fundamental a anlise do
perfil das pessoas envolvidas, que pode ser feita, por exemplo, a partir das carac-
tersticas desejveis apresentadas por Kaplan e Norton (1997).
Dentre os fatores citados, o envolvimento/apoio da chefia da unidade sur-
giu como um dos principais fatores positivos da unidade que mais avanou na
implantao do MGE e como um dos principais fatores negativos das unidades
109
que menos avanaram. Isso indica ser este um fator decisivo para o sucesso na
implantao de um instrumento de gesto como o balanced scorecard.
Este fator pode ser visto, ainda, como a causa de vrios outros, tanto positivos
como negativos, tais como o nvel de alinhamento entre MGE e PDU, criao de
um modelo enxuto, freqncia de reunies e perfil dos envolvidos. Estes fatores
podero ser positivos ou negativos em funo do nvel de envolvimento/apoio da
chefia dado ao processo.
RE VIS TA DE ADM INIS T R A O MA C K E N Z I E
Ano 6, n. 2, 20 0 5 , p . 8 7 - 1 1 1
8 RE F E R N CI AS
110
BIEKER, T. Sustainability management with the Balanced Scorecard. In: INTERNATIONAL
SUMMER ACADEMY ON TECHNOLOGY STUDIES: Urban Infrastructure in Transition: What
can we learn from History?, 6th, 2003, Austria. Anais eletrnicos... Disponvel em: <http://www.ifz.
tugraz.at/index_en.php/article/ articleview/331/1/30/>. Acesso em: jan. de 2004.
EMBRAPA. Carta do presidente. Dia: 24 de julho de 2003, Braslia: Embrapa, 2003.
EMBRAPA. Departamento de Organizao e Desenvolvimento. Descrio do geral do MGE. Bras-
lia: Embrapa, 2002
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
T R A M I TA O
Submisso: 21/06/2004
Aprovao: 22/11/2004