O PAPEL DA CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA DE GESTO

Cntia de Souza Cintra

David Eduardo Rodrigues
Thas Garcia Bisco
Vanessa de Almeida Faleiros1
Orientador: Prof. Me. Mrio Francisco Chagas

Resumo: Este artigo de reflexo discute o impacto que a controladoria traz para o
crescimento das empresas, buscando sempre efeitos positivos de melhoria na sua
gesto financeira e administrativa, auxiliando-as nas tomadas de decises com base
em informaes concisas que por ela so evidenciadas. Os autores abordam tambm
o papel do controller, o qual gerencia toda a dinmica do setor de controladoria
passando todas as informaes obtidas da contabilidade, do departamento financeiro
e demais setores de forma sintetizada aos gestores facilitando assim, as tomadas de
decises dentro da empresa. Ao apresentar os conceitos oriundos da controladoria,
buscou-se descrever as tcnicas que permeiam este departamento, e como estas
corroboram para a anlise e melhor uso das informaes geradas; discriminar as
funes que cabem controladoria e como estas competncias afetam direta e
indiretamente a empresa no cenrio que est implantada mostrando a diferena de
tomadas de decises mais concisas (oriundas da controladoria) de outras genricas
que ainda permeiam parte das empresas. Confrontada com a gesto empresarial
observou-se como estas podem integrar sistemas de informaes gerenciais abolindo
vrios problemas de gesto nas organizaes dando aos administradores vrias
fontes de informaes confiveis, eficazes e eficientes para tomadas de decises
assertivas.
Palavras-chave: Controladoria. Processo de gesto. Tomada de deciso. Resultado.

Introduo

No incio do sculo XX, as empresas norte-americanas comearam a

buscar meios de se posicionar no mercado devido s propores que os negcios
passaram a tomar. Novos ideais passaram a permear a mente dos estudiosos e
empresrios, fazendo com que as empresas buscassem dentro de seu sistema de
gesto novas ferramentas que fossem ajud-las nas tomadas de decises mais
significativas na sociedade.

1
Alunos regularmente matriculados no stimo semestre do Curso de Cincias Contbeis do Uni-Facef
Cento Universitrio de Franca.

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Neste cenrio econmico a controladoria passa a buscar meios de se

adaptar s mudanas que o mercado est sofrendo, levando em considerao a
evoluo tecnolgica, as empresas buscam analisar de forma sistmica a sua
condio econmica e financeira, para que a tomada de decises seja coesa com a
realidade da empresa em relao ao mercado.
Neste contexto a controladoria considerada um rgo administrativo,
que tem como principal funo facilitar o fornecimento de informaes aos demais
departamentos, estando em sua regncia a figura do controller, responsvel pelo
departamento de controladoria e financeiro. Este profissional vem ao encontro das
informaes numa condio de analista e de principal instrumento no fornecimento de
solues, que na esfera da empresa vai auxiliar o empresrio a tomar decises mais
cabveis para a organizao.
Ao abordar o tema da controladoria como ferramenta de gesto, este
trabalho ir definir o conceito de controladoria, suas principais funes e as funes
do controller, elencando caractersticas organizacionais e experincias de melhorias
significativas na gesto de uma empresa por meio das ferramentas fornecidas pela
controladoria aos seus dirigentes.
Abordar tambm a definio do conceito de gesto empresarial e o
processo de tomada de decises fazendo um escopo da relao da controladoria e a
gesto empresarial, e de como essas informaes so modeladas em sistema de
informaes gerenciais capazes de sanar os diversos problemas de gesto das
organizaes e como podem tornar o processo decisrio mais seguro, atravs do
feedback fornecido pelo setor de controles internos.
Este artigo tem como principal objetivo mostrar a importncia do setor de
controladoria dentro das empresas, atravs de uma pesquisa elaborada em empresas
do ramo de carnes e conservas, abordando os principais pontos e funes do setor,
comprovando na prtica o que foi descrito na parte terica.

1 Controladoria

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GESTO

A controladoria uma importante aliada da gesto das empresas. ela

quem ir reunir e analisar os dados de todos os departamentos da empresa, em
especial da contabilidade, e transform-los em relatrios que sero usados por
gestores nas tomadas de decises:

O rgo administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informaes

adequadas ao processo decisrio, colaborar com os gestores em seus
esforos de obteno da eficcia de suas reas quanto aos aspectos
econmicos e assegurar a eficcia empresarial, tambm sob aspectos
econmicos, atravs da coordenao dos esforos dos gestores das reas
(ALVES; FISH; MOSIMANN, 1993, p. 81).

Segundo Oliveira (1998, p.19), um setor de controladoria bem

organizado capaz de melhorar o desempenho dos gestores e da eficcia e
eficincia das unidades atravs de atividades como o monitoramento dos controles
gerenciais e apontamento de possveis deficincias em setores especficos. Com as
deficincias encontradas fica mais fcil para cada setor isolar o problema e criar
medidas preventivas para sanar o mesmo:

Os modernos conceitos de administrao e gerncia entendem, por sua vez,

que uma controladoria eficiente e eficaz deve estar capacitada a organizar e
reportar dados e informaes relevantes e exercer uma fora capaz de influir
nas decises dos gestores da entidade (OLIVEIRA, 1998, p.19).

A controladoria vem ganhando espao dentro das organizaes devido

alta necessidade de controle que os gestores necessitam para competir no mercado,
j que este est em constante mudana. Schier (2011, p.44) afirma que a
Controladoria est explicitamente comprometida com a busca incessante da eficcia
da organizao, e para que se obtenha sucesso no que tange a alcanar esse
objetivo, ela dispe de alguns modelos de sistema de gesto. Sistemas estes que se
dividem em: sistemas de informao, sistema de controles internos, os planejamentos
(estratgico, ttico e operacional), o setor de contabilidade.
E de acordo com Oliveira (1998, p.20), o desempenho gerencial est
diretamente ligado busca do crescimento e do sucesso da entidade, que por sua
vez est definido em sua misso e nos objetivos almejados, destacando entre esses a
obteno de lucro. E que para alcanar estes objetivos, a empresa cria diversos
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setores e delega funes para os gestores das diversas atividades, dando-lhes

poderes e recursos fsicos e financeiros, criando assim todo um processo, onde cada
gestor deve periodicamente prestar conta dos recursos que utilizar e de como anda o
desempenho de seu setor, se os objetivos foram ou esto sendo alcanados.
Este processo de prestao de contas conhecido como accountalility,
e o controller o responsvel por gerir este sistema:
[] accountability a obrigao de se prestar contas dos resultados obtidos,
em funo das responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder.
Nas grandes empresas, onde muito clara a separao entre propriedade e
gerncia, os acionistas, muitas vezes representando interesses de inmeros
investidores, elegem os membros de seu conselho de administrao, os
quais, por sua vez, escolhem as pessoas que efetivamente devero gerir os
negcios das empresas, formando-se, assim, uma grande cadeia de
accountability, que percorre toda a sua estrutura organizacional (NAKAGAWA
apud OLIVEIRA, 1998, p. 21).

Segundo Oliveira (1998, p. 21), a controladoria faz parte da rotina de

empresas de todos os portes, no entanto, pode haver variao de funes e
atividades de empresa para empresa, e isto depende de diversos fatores como: porte
das empresas, diversificao de atividades, centralizao ou descentralizao da
administrao, quantidade de fbricas e filiais etc.
Nas empresas de mdio e grande porte o setor de controladoria
encontra-se bem definido, tendo o controller como gestor e ocupando um lugar de
destaque na alta administrao. Segundo Oliveira (1998, p. 21 e 22), nestas
empresas, a controladoria compreende quatro principais reas que so: contabilidade
financeira, contabilidade gerencial, custos de produo de bens e servios e a
contabilidade fiscal ou tributria. E a responsvel pelo projeto, elaborao,
implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais,
financeiras e contbeis.
J nas empresas de pequeno porte este setor especfico de
controladoria no existe, e o papel do controller mais abrangente, assumindo mais
funes como o setor de informtica, finanas, departamento pessoal. Garcia (2010,
p. 4) ressalva que, empresas de menor porte no tm condies estruturais de
manter um setor especfico de controladoria.

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No entanto, as empresas antes de contratarem um controller devem ficar

atentas sobre as reas de conhecimento que este profissional domina, pois uma
controladoria mal feita pode trazer grandes danos empresa. Oliveira (1998, p.26)
afirma que, este profissional dever ter conhecimento dos aspectos relevantes do
negcio e da real importncia no processo de tomada de decises, deve elaborar
relatrios construtivos para o negcio, traar objetivos estratgicos e ter
conhecimento das principais reas da empresa (tcnicas e especializadas, produo,
marketing) e tambm do retorno ou da reciprocidade bancria da empresa.
De acordo com Figueiredo e Caggiano (1997) apud Schier (2011, p.45),
as responsabilidades e as atividades bsicas da Controladoria podem ser
caracterizadas da seguinte forma:
1 Planejamento: estabelecer e manter um plano integrado para as operaes
consistentes com os objetivos e as metas da companhia, a curto e longo
prazo.
2 Controle: desenvolver e revisar constantemente os padres de avaliao de
desempenho para que sirvam como guias de orientao aos outros gestores
no desempenho de suas funes assegurando que o resultado real das
atividades esteja em conformidade com os padres estabelecidos.
3 Informao: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para
serem utilizados pelos gerentes no processo de tomada de deciso.
4 Contabilidade: delinear, estabelecer e manter sistema de contabilidade
geral e de custos em todos os nveis da empresa.
5 Outras funes: administrar e supervisionar cada uma das atividades que
impactam o desempenho empresarial.

Desta forma, Borinelli (2006) apud Bruni e Gomes (2010, p.16) define a
Controladoria como: um conjunto de conhecimentos que se constituem em bases
tericas e conceituais de ordem operacional, econmica, financeira e patrimonial,
relativas ao controle dos processos de gesto organizacional.
Muitas pessoas confundem as funes da controladoria com a auditoria
interna, por suas funes serem parecidas, no entanto, o papel do setor de
controladoria no mbito de uma entidade, no deve nunca ser confundido com as
funes da auditoria interna.
Apesar da semelhana entre a controladoria e a auditoria interna na
teoria, no dia a dia as funes so mais simples de diferenciar. Segundo Oliveira
(1998, p.28), ambas as funes tm como importantes atribuies o
acompanhamento e a avaliao do desempenho das diversas reas operacionais
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visando otimizao do resultado global. As diferenas podem ser encontradas na

maneira de realizar as tarefas.

1.1 O controller

Nascimento e Reginato (p.142, 2010) dizem que, o controller no s

um profissional eficaz pelo conhecimento que lhe cabe, mas tambm pelas
caractersticas humanas que devem ser desenvolvidas pelo indivduo, sendo estas: a
capacidade de liderana, tica profissional, capacidade de comunicao e poder de
sntese, inclinao para a cooperao e para a disponibilizao, imparcialidade,
ponderao e discrio, viso sistmica, capacidade de persuaso e conscincia de
suas prprias limitaes. Estes atributos no resumem tudo o que o profissional da
controladoria deve ser, mas ficam como premissas de um profissional de
controladoria cobiado no mercado.
A capacidade de liderana do controller remete condio de ter o
respeito dos outros lderes que existem na organizao, pondo em pauta informaes
e ideias que por ele foram apuradas, pois o controller possui maior viso sobre os
processos da empresa e conhecimento para sistematizar todos os fatos incorridos nos
perodos para ascender solues. Na hora de traar um planejamento o controller
deve ter voz ativa para que sua opinio seja respeitada, afinal, ele o responsvel
por centralizar os processos em prol do objetivo principal da empresa:
(...) O conhecimento geral das operaes da empresa, alm de permitir ao
controller o melhor exerccio, requer dele que exera ascendncia sobre os
outros profissionais, no sentido de possibilitar ser por estes procurado quando
necessitarem de apoio para tomada de deciso que possa afetar a empresa
como um todo (NASCIMENTO; REGINATO, 2010, p.143).

Segundo Srour (2008, p. 7), a tica do profissional est pautada nos

paradigmas pr-estabelecidos pelos indivduos que compe a organizao. E no caso
do controller seu comportamento deve ser proporcional, se no maior,
responsabilidade que lhe cabe, devido ao fato de lidar com uma carga elevada de
informaes da empresa que atua, sendo imprescindvel o zelo e o bom uso destas,
afinal, o controller tem autonomia para intervir direta e indiretamente no processo

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decisrio da entidade, sendo isso, consequncia do fornecimento de informaes por

ele processadas. O bom uso das informaes remete a ideia de o profissional no
usar tais informaes para beneficio prprio ou de terceiros, mas sim para o bem da
organizao.

1.2 Sistemas de informaes

Na controladoria faz-se necessrio por parte do controller o

entendimento dos sistemas de informaes, principalmente os contbeis, pois deles
se extraem as informaes pertinentes tomada de decises. Segundo Padoveze
(2002, p. 19), a contabilidade tem sido a base principal e mais eficaz para o
fornecimento de informaes dentro das organizaes, pois o mtodo das partidas
dobradas traz a lgica para todos os fatos ocorridos nos perodos. Tambm deve-se
ter a ideia de que o sistema de informao no somente aquele proveniente da
informatizao, mas tambm toda a estrutura criada dentro da empresa, enquanto
sistema aberto, em prol de levar a informao ao controller, para que ele venha
cumprir com o seu propsito:

Somente a soma dinmica do desempenho de cada uma das reas que ir

proporcionar o pleno desempenho global, e quando atingido, estar a
controladoria cumprindo sua misso, qual seja, otimizar o resultado
econmico da organizao (NASCIMENTO; REGINATO apud GARCIA, 2010,
p. 46).

A importncia dos sistemas de informao como um instrumento

gerencial, traz para a empresa informaes mais claras ao ponto que as
oportunidades rentveis venham surgir com mais fluncia quando estas informaes
forem transformadas em conhecimento por parte da reflexo do controller, porm a
entidade que no se atualiza s novas tecnologias tende a entropia, pois os sistemas
comearam a existir justamente para dinamizar os processos ao ponto de suportar e
processar a elevada quantidade de informaes que permeiam as organizaes na
atualidade:

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A perspectiva de uma contnua e dinmica mudana tecnolgica pode

oferecer oportunidades de negcios para a empresa, ao mesmo tempo em
que sua ausncia pode tambm ameaar as suas atividades, pois uma
tecnologia nova desencadeia foras que provocam mudanas nos valores
dos consumidores de bens e servios que ela produz (NASCIMENTO;
REGINATO, 2010, p.65).

Os sistemas contbeis compreendem as principais tcnicas da

contabilidade, que pelo cruzamento de informaes traz rotina maior dinamismo, ao
ponto de fornec-las com mais preciso, tambm do suporte aos envolvidos no
processo de tomada de decises, auxiliando-os na busca de conhecimentos, que por
hora, podem contextualizar as informaes dando alternativas mais significativas para
a soluo dos problemas. Portanto, na perspectiva da empresa entende-se que
podemos classificar os sistemas de informao em dois grupos: aquele voltado aos
processos operacionais da entidade e o que auxilia diretamente na tomada de
decises.
Conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning - planejamento de
recursos empresariais), este sistema torna as rotinas mais flexveis em virtude da
gama de transaes ocorridas nos perodos, e a quem elas so atribudas. Esta
classificao visvel quando se observa a rea administrativa de uma empresa, o
sistema integrado possui ramificaes (subsistemas) que atendem reas especficas
como o faturamento, o setor financeiro, o departamento de pessoal e a contabilidade,
tais divises facilitam a soluo de problemas simples oriundos destas rotinas
especficas, e tornam mais prticas as operaes cuja gama de transaes elevada:
Os sistemas de apoio s operaes consistem em sistemas processadores
de transaes, isto , redes de procedimentos rotineiros com a finalidade de
processar transaes recorrentes. Podem ser ainda, subdivididos em
sistemas que processam transaes individualizadas (ALVES; FISCH;
MOSIMANN, 1993, p. 51).

Ainda que as informaes lanadas no sistema integrado partam de

profissionais que podem desconhecer a cincia contbil, cabe ao profissional de
contabilidade ou o controller possuir o software que cruze as informaes de maneira
eficaz a ponto de reduzir os erros de escriturao, tambm deve averiguar se as
informaes so verdadeiras ou no, dando-lhes a responsabilidade de conhecer os
procedimentos que levam a informao a compor os relatrios a serem analisados e,

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como no se trata somente do sistema, cabe ao controller ou ao contador orientar os

colaboradores a se autoauditarem, para que as informaes sejam verdicas:
Por isso fundamental que o contador ou o controller conheam
detalhadamente os sistemas de controles internos da empresa. Eles precisam
conhecer os parmetros de contabilizao das operaes cadastradas em um
sistema integrado. Alm disso, eles precisam conscientizar os gestores dos
outros setores a cumprirem com os procedimentos que visam garantir os
objetivos de controle (GARCIA, 2010, p. 43).

E a outra classificao segundo Alves; Fisch e Mosimann (1993, p. 51),

aquela que fornece apoio direto ao processo de tomada de deciso, e suscetvel
s arbitragens dos gestores, e que ao contrrio da primeira no possui funes pr-
estabelecidas para operaes rotineiras.
Contudo os sistemas de informaes exercem um papel fundamental
nas organizaes, pois deles o controller ou o profissional da contabilidade podem
definir diretrizes que tornam mais prtico o processamento das informaes e se
aproveitam deste recurso para fazer das alternativas extradas, solues mais
satisfatrias, melhorando o desempenho da empresa no mercado.

1.3 Controle interno

Os Controles Internos tiveram sua primeira referncia no mundo das

organizaes em 1992, com a publicao da obra Internal Control Integrated
Framework (Controle Interno Estrutura Integrada), pelo COSO (Committee of
Sponsoring rganizations oh the Tread wa yCommission), a qual teve grande aceitao
e tem sido aplicada amplamente em todo o mundo. reconhecida como uma
estrutura modelo para o desenvolvimento, implementao e conduo do controle
interno, bem como para a avaliao de sua eficcia, segundo o Instituto dos Auditores
Internos do Brasil e a PWC Brasil (2013, p.2).
O COSO subdivide o processo de controles internos em cinco elementos
que se interrelacionam, e que se desempenhados corretamente podem garantir a
eficcia e eficincia do setor, e com isso melhor confiabilidade e veracidade das
informaes fornecidas controladoria. O processo de controles internos

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subdividido em: Ambiente de Controle; Avaliao e Gerenciamento de Riscos;

Atividades de Controle; Informao e Comunicao e Monitoramento.
Esta subdiviso mostra que os controles internos dentro de uma
organizao um processo que, como citado anteriormente, deve ser seguido
corretamente para alcanar o seu desempenho timo. Ainda seguindo o raciocnio de
que a empresa um sistema e que este sistema alimentado por informaes dos
diversos setores, o setor de controles internos pode ser entendido como o centro de
gerao, lapidao e julgamento destas informaes, as quais sero tomadas como
base para auxiliar os gestores e a alta administrao nas tomadas de decises:
Controle Interno um processo conduzido pela estrutura de governana,
administrao e outros profissionais da entidade, e desenvolvido para
proporcionar segurana razovel com respeito realizao dos objetivos
relacionados a operaes, divulgao e conformidade (IIA BRASIL E PWC
BRASIL, 2013, p.6).

Segundo Giongo e Nascimento (2005, p.4), uma slida base de

controles internos representa a segurana necessria nas informaes geradas pela
rea de controladoria e, consequentemente, o apoio adequado em todas as etapas do
processo de gesto:
A existncia e o bom funcionamento de um sistema de controle, devidamente
auditado, pode evitar empresa elevados custos com fraudes, erros e
omisses, pois um gestor munido de um bom controle interno possui maior
probabilidade de acertar continuamente o processo decisrio e atingir a
eficcia almejada (CREPALDI, 2008, p.66).

Crepaldi (2008) ainda ressalta que, o bom desempenho do sistema de

controles internos torna fcil a percepo do ganho que a empresa poder ter, alm
das demais vantagens do regimento, tornando mais confiveis os procedimentos
adotados e as informaes geradas.
Isto demonstra o quanto o setor de controles internos importante para
a controladoria, sendo este capaz de garantir a veracidade, integridade e
confiabilidade de suas informaes para que estas sirvam como importantes
ferramentas de tomada de decises utilizadas pelos gestores:

So dois os motivos para tal afirmao: primeiro porque a controladoria

depende no somente das informaes contbeis, mas tambm das
informaes geradas pelos diversos gestores da empresa; e, segundo,
porque, com o uso dos sistemas integrados informatizados, os dados

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contbeis so alimentados pelos diversos setores da empresa, tornando a

contabilidade totalmente dependente das aes das pessoas que ocupam
outros departamentos e setores da empresa.
Com isso, o controller passa a exercer uma funo de consultor na empresa,
no sentido de auxiliar os demais gestores na implantao das melhores
prticas de controle (GARCIA, 2010, p.57).

Contudo, ter um sistema de controles internos bem estruturado e que

funcione de forma prtica e coesa no tarefa fcil. A empresa deve ter um modelo
de gesto bem definido com as funes claramente especificadas em nveis
hierrquicos. Deve-se ter um ambiente formal para que os papis sejam respeitados,
com poderes e responsabilidades devidamente delegados. O modelo de gesto deve
ser estruturado de acordo com a crena, os valores e misso da empresa e de seus
dirigentes:

Modelos de gesto que refletem a crena de proprietrios e lderes principais,

segundo a qual uma empresa deve privilegiar a confiana nos funcionrios
em detrimentos da sua competncia, tendem a levar a organizao a um grau
de informalidade que incompatvel com um sistema de controles internos
voltado para a preveno de erros, intencionais ou no, de fraudes e para a
deteco de ambos (NASCIMENTO; REGINATO, 2010, p.168).

O modelo de gesto a estrutura da empresa, por isso deve ser bem

elaborado estrategicamente, pois quanto mais formalizado ele for, mais o sistema de
controles internos ser eficaz e eficiente, cumprindo assim seu papel de suprir a
controladoria com informaes confiveis e tambm garantir a conduta tica e o
cumprimento das funes de cada colaborador dentro da organizao.

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2 Gesto Empresarial

O advento da tecnologia da informao se transformou na principal

varivel a ser considerada na gesto empresarial, pois trouxe aos gestores uma nova
ideia de gesto, ou seja, na perspectiva da controladoria estes profissionais inclusive,
o controller, devem estar equiparados com este fato, pois, a eles so confrontadas
demasiadas informaes em um espao curto de tempo, exigindo-lhes assim a devida
competncia. Por isso necessrio por parte do profissional da contabilidade e do
controller, estabelecer estratgias para que estas informaes sejam recebidas, de
maneira ininterrupta, gesto fazendo a tomada de decises ser mais eficiente e
eficaz a cada dia:

[] Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de

atividades do que no passado. Consequentemente o gestor hoje precisa estar
apto a perceber, refletir, decidir e agir em condies totalmente diferentes das
de antes. O dia a dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas
em uma realidade complexa (MENDES, 2002, p.2).

A qualidade nas informaes geradas pelo controller ir assegurar a

eficcia da gesto nas atividades da alta administrao, garantindo maior preciso e
certeza no processo de tomadas de decises.
A controladoria fundamental para o controle e para o processo de
planejamento e oramento das organizaes, pois segundo Oliveira apud Barreto
(2008, p. 15), pode-se entender controladoria como um departamento responsvel
pelo projeto, elaborao, implementao e manuteno do sistema integrado de
informaes operacionais, financeiras e contbeis de uma determinada entidade, com
ou sem finalidades lucrativas.
Segundo Schmidt e Santos (2006, p. 48), as principais funes da
controladoria so:

Estabelecer e manter um plano de operao com os objetivos da companhia; gerenciar

o risco operacional atravs da administrao dos sistemas de controles internos;
preparar, analisar e interpretar o que ser disponibilizado no sistema de informao e
que servir de base para os administradores no processo de tomada de deciso e
superviso da preparao das demonstraes externas que serviro de reporte para o
governo, acionista, instituies financeiras, fornecedores e pblico em geral;
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desenvolver, estabelecer e manter sistemas de contabilidade societria, de custos e

gerencial para todos os nveis da companhia, incluindo corporaes, divises, fbricas
e unidades para registro das atividades para adequado controle interno e com
suficiente flexibilidade para fornecer informaes necessrias para a administrao e
controle dos negcios; supervisionar impostos federais, estaduais, locais e
internacionais, incluindo o relacionamento com os agentes e autoridades
governamentais.

Atravs dos conceitos mencionados, observa-se a Controladoria como

principal instrumento do Planejamento Estratgico, sendo responsvel pela eficcia
econmica da empresa na busca por bons resultados; resultados estes que se
formam a partir das decises dos gestores, cumprindo a misso da empresa.
Segundo Chiavenato (2003, p. 167), o planejamento uma funo
administrativa que serve como base para as demais funes: organizao, direo e
controle. Ele determina quais sero os objetivos a serem atingidos e qual a melhor
maneira para alcan-los.
Chiavenato (2003, p.176) afirma ainda que, o processo de controle
um modelo de gesto utilizado pelos administradores, e tem como finalidade
confirmar que os resultados do que foi planejado alcanou os objetivos
estabelecidos.
O planejamento uma ferramenta de trabalho a qual auxilia as
organizaes nos processos de mudanas, e considerado um instrumento de
gesto de grande importncia.

3 A Controladoria como ferramenta de gesto

Com j mencionado nos tpicos anteriores, a controladoria

considerada um rgo administrativo, que tem como principal funo o fornecimento
de informaes aos demais departamentos, estando em sua regncia a figura do
controller, responsvel pelo departamento de controladoria e financeiro. Figueiredo
(1995, p. 4), define a controladoria como um rgo administrativo que tem por
finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com
os gestores na busca da eficcia gerencial:

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A controladoria atua no processo de gesto com o objetivo de proporcionar

aos gestores os meios que os levem a atingir a eficcia organizacional, de
modo que todas as decises estejam voltadas harmonia operacional,
tomadas sempre luz dos objetivos globais da organizao e com os
gestores atuando de forma sincronizada no sentido de gerarem, com suas
aes, os melhores resultados possveis com o menor sacrifcio de recursos
possveis (GIONGO; NASCIMENTO, 2005, p.1).

A figura abaixo demonstra como funciona o sistema do setor de

controladoria dentro da organizao. Pode-se notar que este est diretamente ligado
com os setores de sistemas de informaes e controles internos. Durante esta
interrelao, vrias informaes so geradas, processadas e compartilhadas entre os
diversos setores.

Figura 10- A participao da Controladoria no Processo de Gesto

Fonte: GIONGO; NASCIMENTO, 2005, p.3.

Segundo Giongo e Nascimento (2005, p. 3), a participao da

controladoria no processo de gesto inicia quando so implementados e monitorados
os controles internos da organizao. Ainda segundo os autores, a implantao de
uma slida estrutura de controles internos proporciona a gerao de um adequado
sistema de informaes, que por sua vez, permite controladoria atender ao
processo de gesto com informaes consistentes, necessrias tomada de
decises.
E para que este processo funcione adequadamente, preciso ter um
mecanismo de retorno que fornea a atual posio de cada setor e como as
informaes compartilhadas esto sendo processadas e passadas adiante. Esta
ferramenta que liga a controladoria e setor de controles internos conhecida como
feedback. Giongo e Nascimento (2005, p.8) afirmam que, de responsabilidade da
controladoria, aps o desenvolvimento e cumprimento de todas as etapas do controle,

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 O PAPEL DA CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA DE
GESTO

o confronto dos resultados alcanados com os resultados planejados, identificando

quais reas correspondeu ou no s expectativas do planejamento.
Giongo e Nascimento (2005, p.8), tambm relatam que, o controle e o
feedback de planejamento, permitem verificar se todas as reas da organizao esto
desempenhando suas atividades de maneira correta, ou, mesmo, se os resultados
alcanados correspondem s expectativas contidas no planejamento, e se os
resultados atingidos so comparados aos orados, indicando a possibilidade de se
apontar os desajustes ocorridos durante a processo a fim de se solucion-los.
Com isso pode-se observar que controladoria como ferramenta de
gesto est diretamente ligada ao sistema de feedback da organizao. Pois atravs
das informaes adequadas e conjuntas dos departamentos de contabilidade,
gerencias e dos sistemas de informao permite uma viso completa da empresa,
fornecendo assim subsdios no processo de tomadas de deciso. Mas para que isso
ocorra de maneira adequada o controller tem que ter a habilidade de solicitar e
analisar cada informao:

A integrao dos sistemas de informaes ao processo de gesto determina

a eficcia dos mecanismos de autocontrole e feedback, que constituem
requisitos para que o sistema empresa mantenha-se no rumo dos resultados
desejados, que so alcanados pelo intermdio de informaes gerais
(SCHIER, 2005, p.19).

O feedback e o controle so essenciais para a controladoria, pois

permitem verificar se os objetivos esto sendo atingidos, caso no estejam, o
controller ir trabalhar para corrigir falhas que possam obstruir as metas pr-
estabelecidas no planejamento, e conclu-las com xito. Por conhecer a organizao
em variadas perspectivas a controladoria quem d o suporte aos gestores na
tomada de decises, e com isso se enquadra dentro do processo administrativo.

4 Metodologia de pesquisa

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 CINTRA, C. S.; RODRIGUES, D. E.; BISCO, T. G.; FALEIROS, V.
A.; CHAGAS, M. F.

A pesquisa foi elaborada com base no critrio de classificao

encontrada em livros de metodologia cientfica, quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, elaborou-se uma pesquisa descritiva e quantitativa,
onde pretendeu descrever e compreender os aspectos que influenciam as empresas
a usarem a controladoria como ferramenta de gesto, perante s exigncias de
controle e a busca por resultados cada vez mais eficazes, atravs de questionrios
aplicados em empresas do ramo de carnes e conservas na regio de Franca/SP.
Estas empresas so concorrentes diretas da empresa Camari Carnes e Conservas
Ltda. que ser objeto do estudo de caso, que est em fase de elaborao. Os
questionrios foram aplicados com o intuito de fazer uma breve comparao entre as
empresas concorrentes e a empresa Camari para firmar a importncia da
controladoria. E quanto aos meios, elaborou-se uma pesquisa bibliogrfica utilizando
materiais disponveis, como livros, revistas, jornais e textos publicados em sites que
abordam o assunto.
A amostra foi composta por 7 empresas da regio da Franca/SP, sendo
trs de grande porte e 4 de mdio porte. Os questionrios foram enviados s
empresas por e-mail o qual disponibilizou um link para envio das respostas.
O questionrio aplicado foi elaborado de forma objetiva e buscou apenas
conhecer o grau de importncia e quais as principais reas de atuao e funes da
controladoria dentro destas empresas. O questionrio foi adaptado de um artigo
escrito pelos autores Giongo e Nascimento (2005).

5 Anlise dos dados

Da amostra de 7 empresas, at o presente momento, obteve-se

resposta de apenas 3, caracterizando 42,86% da amostra, este percentual embora
no seja significativo, deve-se levar em considerao o porte das empresas e sua
influncia no mercado, j que so empresas de grande porte e as trs marcas mais
conhecidas no Pas. E como acordado, no sero divulgados os nomes das
empresas.

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GESTO

Todas as empresas que responderam ao questionrio possuem um

departamento especfico de controladoria. No entanto, por se tratarem de empresas
de grande porte, a controladoria, mais especificamente o controller, no cuida de
algumas reas, como o departamento de sistema de informaes, que uma de suas
funes em empresas de pequeno porte. Nestas empresas h um setor de
Tecnologia de Informao especfico, mas que atua de diretamente e conjuntamente
com o setor de controladoria. Segundo as empresas, a controladoria tambm trabalha
em conjunto com outras reas como a administrativa e financeira, e que sua principal
funo o fornecimento de informaes gerenciais.
De acordo com as respostas das 3 empresas a controladoria
responsvel tambm pela consolidao dos planejamentos gerais de todas as reas
da empresa e participa ativamente na formulao e escolha de estratgias atravs da
anlise dos cenrios econmicos. Se destacando como a principal rea responsvel
pelo monitoramento da execuo do planejamento operacional.
Quanto aos Controles Internos, as empresas responderam que a
controladoria no a nica rea responsvel pela implementao e manuteno do
setor, estas funes so desempenhas em conjunto com as gerncias administrativa,
geral e financeira.

Concluso

O setor de controladoria dentro das organizaes de suma

importncia, ele que ir suprir a grande necessidade de informaes que as
empresas passaram a ter nos ltimos tempos, e para isso se faz necessrio o
processamento e anlise destas informaes por um profissional competente, capaz
de sistematizar as tcnicas contbeis, parametrizar os softwares e os procedimentos
de controles internos em prol de direcionar a empresa para o sucesso, passando
pelas metas propostas.

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 CINTRA, C. S.; RODRIGUES, D. E.; BISCO, T. G.; FALEIROS, V.
A.; CHAGAS, M. F.

Com base nos conceitos materializados pela abordagem terica, o

trabalho procurou mostrar os pontos positivos advindos do departamento de
controladoria e como estes corroboram para o crescimento da organizao,
sustentando ainda mais a importncia dela com os questionrios em empresas do
ramo de carnes e conservas na regio de Franca/SP.
Com a anlise da pesquisa, percebeu-se que o setor ainda est em
desenvolvimento, e que no desempenha algumas funes que so de sua alada,
mas atua em sua principal funo que o fornecimento de informaes, os
planejamentos em todos os nveis e o acompanhamento dos controles internos.
Com isso, o objetivo do trabalho foi mostrar como a controladoria atua
dentro das empresas como principal fonte de informaes e como estas so usadas
pela administrao na tomada de decises assertivas, e destacar suas principais
funes quando esta trabalha em conjunto com outros setores.

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