Gestao de Pessoas PDF

Tópicos em
Gestão de Pessoas
Prof. Pedro Henrique Casals
O professor
Pedro Henrique Casals
Mestre em Administração Pública, formado pela Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio
Vargas – MBA pela Tulane University – Tecnólogo em Telecomunicações, graduado pela Universidade Estácio
de Sá.
Experiência em atividade gerencial como executivo em instituição financeira cooperativa e na área de

administração de grandes edifícios comerciais. Experiência em atividades de treinamento de pessoal e magistério
formal.
O trabalho
Competências e habilidades
O presente trabalho objetiva desenvolver no estudante as seguintes competências:
 Localizar estrategicamente a gestão de pessoas em uma empresa;

 Fornecer os elementos necessários à realização de uma efetiva gestão de pessoas em uma
organização.
Para tanto, buscaremos desenvolver as seguintes habilidades:
 Compreender a atual conjuntura do mercado de trabalho;

 Compreender as competências exigidas, hoje, aos gestores nas organizações;
 Conhecer os elementos componentes de uma estratégia de gestão de pessoas;
 Conhecer as práticas de mercado em gestão de pessoas.
Conteúdo programático
O texto foi dividido em sete capítulos:
1. Visão Geral de Gestão de Pessoas pag. 5

 Argumento
 Administração: Missão e objeto de estudo.
 Subsistemas componentes da ARH.
 Estágios de evolução da gestão de pessoas.
 Componentes da estratégia de gestão de pessoas
2. Suprimento: a entrada de novos colaboradores pag. 23

 Recrutamento e seleção:
1. O processo de preenchimento das vagas da empresa.
2. A definição do perfil dos candidatos.
3. A seleção dos candidatos.
4. Técnicas de seleção.
 A integração dos novos colaboradores.
1. O processo de integração
3. Aplicação: a pessoa certa no lugar certo pag. 30

 Argumento
 Descrição e análise de cargos
 Avaliação de desempenho
 Plano de carreiras
2
4. Manutenção: salários e benefícios pag. 37

 Argumento
 Administração de cargos e salários
1. O processo de gestão de cargos e salários
2. As regras que disciplinam a administração de salários nas empresas.
 Administração de benefícios
1. O processo de gestão de benefícios
2. A flexibilização dos benefícios.
5. Desenvolvimento: o gestor como responsável por sua equipe pag. 44

 Argumento
 Avaliação de desempenho
 Treinamento e desenvolvimento
1. A identificação de necessidades de treinamento
2. A responsabilidade tripartite do desenvolvimento
3. O desenvolvimento de gestores.
 Programas de Motivação / Reconhecimento
 Planejamento de RH
1. Bases do planejamento de RH
2. Fatores que influenciam o planejamento de RH
6. Controle: Aspectos legais pag. 53

 Argumento
 Administração de pessoal: O que diz a CLT
 O trabalho da mulher e do menor
7. O gestor e sua responsabilidade pelo clima organizacional pag. 57

 Argumento
 A questão do poder nas organizações
 A questão da motivação das pessoas
 Grupos de trabalho.
 Relações interpessoais e éticas no trabalho.
 O assédio moral e sexual.
 A delegação de poderes pelo gestor.
 Liderança de equipes e estilos de liderança.
 O clima organizacional e a responsabilidade do gestor.
3
Bibliografia recomendada
CARVALHO, Antônio Vieira , NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos –
Vol. 1 . São Paulo : Pioneira , 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
São Paulo : Campus , 1999.
Bibliografia complementar
As Pessoas e a Melhoria da Qualidade. 2 ed. – Porto Alegre : SEBRAE/RS , 2003.
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de gestão de recursos humanos. Rio de Janeiro : Arquimedes ,
2004.
BRIDGES, William. Um mundo sem empregos. São Paulo : Makron Books, 1995.
BULGACOV, Sérgio (org.). Manual de Gestão empresarial. São Paulo : Atlas , 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. São Paulo : Atlas, 1998.
CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligência e o conhecimento como forças
econômicas, Seu impacto nas empresas e nas decisões de investimento. São Paulo : Atlas , 1994.
DAVEL, Eduardo, VASCONCELOS, João (orgs.) Recursos humanos e subjetividade. Petrópolis, RJ :

Vozes, 1995.
LUZ, Ricardo. Desenvolvimento de chefia. São Paulo : LTr Editora , 1999.
MILKOVICH, George T , BORDREAU, W. John. Administração de RH.
RESENDE, Ênio J. É preciso mudar o discurso em recursos humanos. São Paulo : Summus , 1986.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo : Atlas , 1999.
4
Visão Geral de Gestão de Pessoas

Parte
1
1.1. Argumento
… o movimento é natural, surge espontaneamente.

Por esta razão, a transformação do antigo torna-se fácil.
O velho é descartado e o novo é introduzido.
Ambas as medidas se harmonizam com o tempo,
Não resultando daí, portanto, nenhum dano.
I Ching
Complexidades do ambiente globalizado1
Estamos vivendo uma época de transformações complexas e multidimensionais, que afetam a todos os
aspectos de nossas vidas, tais como as relações intelectuais, morais, sociais, econômicas, tecnológicas e
políticas. O mundo mudou, radicalmente, desde a Segunda Guerra Mundial. A necessidade de
desenvolvimento tecnológico para imediata aplicação causou a geração de novos conhecimentos os quais
levaram ao desenvolvimento de novas tecnologias que, por sua vez, produziram mudanças econômicas
que, conseqüentemente, geraram mudanças sociais e políticas, produzindo uma nova visão do mundo, a
qual conduziu a novos conhecimentos…
Pesquisa
científica
Novas
Novas tecnologias
demandas
Novos
Novos produtos
Costumes
Ciclo de desenvolvimento
Essa transformação determinou novos padrões de vida para todas as sociedades que foram capazes de
tirar proveito dessas inovações tecnológicas. Mudanças significativas ocorreram a partir dos anos 50, com o
surgimento de indústrias de ciência intensiva, as quais se baseavam na Química, Física moderna e,
especialmente, a Matemática.
O computador eletrônico foi o mais proeminente desenvolvimento tecnológico do século XX. Outro
desenvolvimento marcante foi proliferação de materiais artificiais, muitos dos quais desenvolvidos para
propósitos específicos. Esse momento histórico foi chamado de segunda revolução industrial ou, também,
revolução científico-tecnológica, na qual diversas funções desempenhadas pelos sentidos e pela mente
humana começaram a ser executadas por máquinas, algumas das quais ampliaram enormemente nossas
possibilidades de percepção.
1
Extraído do texto Metáforas da Globalização. Pesquisa acadêmica que apresentei na VII Semana de Administração, promovida
pelo Centro Universitário Celso Lisboa – Rio de Janeiro : 1999.
5
A partir dos anos 70, novas técnicas foram desenvolvidas no campo da Genética, revolucionando a
Medicina, a Química e a Agricultura. Tornaram-se corriqueiros fatos como o uso de computadores para
aterrizar aeronaves ou efetuar correções quase instantâneas na trajetória da órbita de uma nave espacial; a
utilização da energia atômica, ou mesmo a energia solar ou eólica, para produção de eletricidade; os
biocombustíveis, a manutenção da exata dimensão e qualidade de produtos metálicos em processos de
produção em massa por sensores e controladores eletrônicos; a produção de espécies mais resistentes ou
mais apropriadas de vegetais para cultivo de alimentos, a procriação animal em laboratório (bebês
humanos, vacas, galinhas,... de proveta) ou a recriação genética de novas espécies de animais destinados
à nossa alimentação. Tudo isto tem sido naturalmente incorporado às nossas vidas.
Na década de 1990, vimos o "fusca" renascer no Brasil e ser exportado do México para a Alemanha;
computadores fabricados pelos "Tigres Asiáticos" sendo vendidos em lojas de departamentos dos Estados
Unidos, do Japão e da Europa; a primeira loja do McDonald's em Moscou tornando-se a maior loja da rede
no mundo e mostrando filas quilométricas de consumidores. O então chamado fenômeno da globalização
passou a afetar a todos os aspectos da vida das pessoas. Antigas verdades, dogmas e normas já não
podiam mais ser aplicadas no mundo da informática, da alta tecnologia de informação, das organizações
transnacionais, do capital internacional e da instantaneidade.
Hoje, investidores aplicam nas bolsas de Londres e Tóquio simultaneamente, enquanto, com um cartão de
crédito e um catálogo eletrônico, compram por intermédio da INTERNET em qualquer parte do mundo. As
decisões estratégicas já não podem mais ser tomadas a partir de análises localizadas, mas considerando-
se aspectos da economia mundial. A economia global determina os padrões empresariais no século XXI e
o mundo torna-se cada vez menor.
Aldeia global
2
O escritor canadense Marshall McLuhan , utilizou esta expressão, em 1964, para descrever um futuro que
seria direcionado pela comunicação de massa, ou, segundo suas palavras, “um mundo guiado pela
televisão”. ( McLuhan, 1964 )
Os exemplos de liberalização das sociedades comunistas do Leste Europeu e da China no final da década
de 1980 e início da década de 1990, atestam o poder da mídia em penetrar através das mais ferrenhas
barreiras ideológicas. Ainda que a cultura popular ocidental sempre tenha influenciado o resto do mundo, o
cinema, a televisão, as revistas e a música, principalmente, têm servido como veículos de divulgação,
3
modificação e, em alguns casos, substituição de diversas culturas nativas em muitos países .
Independentemente de qualquer ideologia, os meios de comunicação de massa efetivamente criaram uma
“aldeia global” decorada com os símbolos da cultura popular ocidental.
O avanço tecnológico que possibilitou a utilização de satélites de comunicação transformou os meios de

comunicação de massa, a partir da década de 1960, tornando as comunicações internacionais instantâneas
uma realidade. A partir da década de 1990, a popularização da televisão a cabo, do videocassete, dos
videogames, dos computadores pessoais, da INTERNET e dos discos compactos a laser produziu uma
revolução ininterrupta nas comunicações, posto que novos desenvolvimentos tecnológicos continuam a
surgir a cada instante. O mundo dominado pela comunicação escrita cedeu lugar a um mundo de
comunicação multimídia. A imprensa está baseada, hoje, em processamento de textos e editoração
eletrônica; o cinema e a fotografia são, cada vez mais, substituídos por processos de computação gráfica;
técnicas de sintetização de sons e gravação digital tornaram os processos acústicos de gravação
obsoletos. A própria distinção entre os meios de comunicação pessoal e de massa está desaparecendo, à
medida que novas tecnologias estão integrando as telecomunicações.
A revolução das comunicações por meio das transmissões via satélite verdadeiramente criou uma “aldeia
global”. Os cidadãos não mais vivem isoladamente e exigem os direitos e privilégios conquistados por
outros cidadãos em outros lugares do mundo. O exercício da participação potencializa a possibilidade de
convivência entre as pessoas. Convivência exige transparência e transparência é obtida disponibilizando-se
informação. Distribuir informação é distribuir o poder, é permitir o acesso. A busca por maior participação,
além de contribuir para o desenvolvimento da consciência dos direitos e deveres das pessoas diante da
sociedade, transforma as comunicações em importante elemento na estruturação política, econômica e
2
MCLUHAN, Marshall . Understanding Media (1964)
3
Vejam-se os fenômenos dos Beatles, Elvis Presley, James Dean, Bat-Man, entre outros, que tanto influíram sobre mudanças
comportamentais no final do século XX.
6
social, dada a sua atuação sobre as condições de vida, trabalho e saúde. Essa revolução das
telecomunicações determinou o surgimento de um novo tipo de empresa: as fábricas globais.
Fábrica global
As relações comerciais na aldeia global sofreram uma alteração sutil. Elas deixaram de ser transações
(operações formais de compra e venda) para tornarem-se relacionamentos. A maior parte das operações
comerciais, nos dias de hoje, envolve, fundamentalmente, importações ou exportações de conhecimentos.
As organizações são, cada vez mais, estruturadas para operarem quando e onde lhes seja mais favorável,
o que transforma as operações do comércio de mercadorias em meros embarques e lançamentos
contábeis.
Um estudo realizado pela Harvard Business School, na década de 1990, mostrou que a empresa global procura
não só utilizar suas vantagens competitivas, mas especialmente as vantagens competitivas dos países. Essa
pesquisa descobriu que a globalização não correspondia à homogeneização, eliminação das diferenças ou
redução do papel dos países. Ao contrário, a globalização realça os pontos fortes de cada nação e as diferenças
de caráter nacional, aproveitando-os para o resultado global. Por exemplo: a Alemanha produz 35% das
máquinas impressoras e gera 50% das exportações mundiais na área. Suas vantagens competitivas têm-se
mantido por mais de 160 anos; enquanto que a Toyota fabrica um de seus modelos de carro global nos Estados
Unidos e exporta para todo o mundo, incluindo o Japão.
A fábrica global produz as diferentes partes componentes de um bem - que pode ser um automóvel, um
computador, uma geladeira… - em diferentes instalações fabris - que não pertencem necessariamente ao
detentor da marca do produto final - localizadas em diferentes países. Essas partes são enviadas para
outras fábricas mediante um “preço de transferência”, o qual é uma simples convenção contábil que tem a
ver com impostos e custos de produção. A montagem final também será executada em plantas industriais
instaladas em três ou quatro diferentes países e, ao fim do processo, o produto final será comercializado
por uma rede mundial de distribuidores. Não faz a menor diferença o país de origem das matérias primas e
partes, nem se estas vieram de um fornecedor terceirizado ou por meio de uma transferência interna. Estas
são meras transações dentro do sistema da fábrica global.
É importante observar que a atuação global não exige que uma organização se ramifique pelo mundo. A
empresa global pode realizar-se por meio de uma complexa rede de pequenas empresas, altamente
especializadas em seu negócio, sob a forma de parcerias ou terceirizações. Nos extremos dessas redes
pode nem existir uma organização, mas apenas um terminal telefônico e um microcomputador. A
organização virtual, assim constituída, possui um recurso fundamental, a informação. É ela que flui através
das inúmeras unidades da organização possibilitando a ação global. O enorme salto da ciência e das
tecnologias integradas de informação transformou a sociedade, o mercado e as empresas.
Desta forma, as operações das fábricas globais têm tido papel de destaque na integração mundial porque
aceleraram o processo de disseminação do conhecimento (informação) e, como resultado de sua atuação,
tornaram-se apátridas, produzindo e vendendo mais em países estrangeiros do que em seus próprios
países de origem, estabelecendo-se em mercados consumidores sem considerar as fronteiras nacionais,
observando mais as vantagens estratégicas e econômicas do que políticas desenvolvimentistas locais,
incrementando suas finanças globais onde o dinheiro é mais barato, vendendo suas ações nas bolsas de
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diferentes países e sendo gerenciadas por administradores de várias nacionalidades . A fábrica global criou
um mundo sem fronteiras, onde o Estado-nação tornou-se irrelevante para a economia posto que esta
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passa a enxergar o mundo como um único mercado .
O mercado global e as organizações
As fronteiras geográficas tornaram-se ilusórias e o recurso estratégico deixou de ser o capital e passou a
ser a informação. O poder estrutura-se não mais a partir de recursos financeiros (característica da
sociedade industrial), mas em recursos informacionais (característica da sociedade globalizada). O binômio
“informação + criatividade” tornou-se o novo paradigma econômico e representa, em última análise, o
capital humano. Informação passou a ser o ativo da organização global, pois gera riqueza e agrega valor a
produtos. A informação é produzida e reproduzida a velocidades cada vez maiores.
4
Veja-se os exemplos da IBM, NIKE, Coca-Cola, Citicorp, Nestlé, Michelin, VolksWagen, Sony, entre outras.
5
A recente crise econômica, iniciada nos Estados Unidos da América e cujos efeitos se fizeram sentir, imediatamente, nas principais
bolsas de valores do mundo é um exemplo típico das relações de interdependência do mercado global.
7
A tecnologia de informação tornou-se um fator determinante da qualidade de vida. Programas de televisão

podem ser vistos em qualquer parte do mundo, uma epidemia pode ser detectada em seus primeiros sinais
e medidas preventivas podem ser comunicadas à população; uma criança desaparecida pode ter sua foto
espalhada rapidamente pelo mundo; serviços bancários, passagens aéreas ou entrega de refeições estão
disponíveis pelo telefone ou computador pessoal; um simples cartão magnético permite a realização de
chamadas telefônicas, controle de consumo de energia elétrica ou, simplesmente, pagar por suas despesas
triviais em qualquer lugar do mundo.
Desta forma, no mercado globalizado, existe uma economia profundamente apoiada em informação, que se
constitui no principal recurso estratégico das organizações. Esse volume de conhecimento é a força motriz
do sistema econômico global. Organizações que não estejam aptas a gerenciar tal processo estarão,
irremediavelmente, excluídas do mercado porque fazer negócios, hoje, significa competir, em escala
mundial, com organizações que têm diferentes custos de capital, mão-de-obra e materiais; diferentes
tradições de cooperação entre público e privado bem como diferentes relações trabalhistas. Com o
surgimento das fábricas globais, o mercado expandiu enormemente seus horizontes. O mundo tornou-se
6
um grande mercado no qual os administradores precisam considerar diferentes aspectos, desde condições
climáticas adversas até complexas relações transculturais e práticas comerciais variadas, como forma de
garantirem a sobrevivência da organização por meio da manutenção de vantagens competitivas. Por esta
razão, ao mesmo tempo em que vemos uma produção cada vez maior de bens e de serviços, observamos
a intensificação da segmentação dos mercados, fruto da diversidade e de uma sociedade cada vez mais
complexa em conteúdos e exigências.
Neste cenário, as organizações precisam tornar-se cada vez mais dinâmicas, ampliar a sua capacidade de
resposta às transformações do ambiente. Precisam ser inovadoras e, como tal, valorizar a criatividade e a
participação efetiva no trabalho. O poder das organizações estrutura-se a partir de recursos informacionais
e da forma como estes tornam-se acessíveis aos seus diversos participantes. A rapidez no processo de
tomada de decisão assume importância vital, de forma que cada fração de tempo despendido nesse
processo é significativamente acrescentado aos custos e riscos organizacionais. Assim o gestor precisa
compreender o todo, tem que operar e tomar decisões em situações de risco e sobre as quais não existem
regras definidas.
O nível operacional, hoje, tornou-se responsável por muitas das decisões que, antes, eram monopolizadas
pelas chefias, assim como por diversas questões técnicas. Passou a ter mais autonomia. Isto requer um
aperfeiçoamento permanente. Os desafios presentes no cotidiano exigem profissionais criativos, capazes
de gerar novas idéias, pessoas possuidoras de amplo quadro de referências e que estejam aptos a lidar
com a diversidade do mercado.
Neste novo cenário, há cada vez menos espaço para o profissional focalizado em apenas uma
especialidade, que acredita que o conhecimento e a formação pessoal adquirida no passado continuarão
sendo eficazes. O novo profissional deve possuir uma formação abrangente, que lhe possibilite adaptações
constantes, que lhe propicie competência social e comunicativa, capacidade de pensar com clareza e
objetividade para planejar estrategicamente, formular alternativas e agir com independência.
EXERCÍCIO - 1
Analise a capacidade que sua empresa tem de adaptar-se ao mercado global.
1) Identifique algum acontecimento externo à sua empresa, sobre o qual ela não teve nenhuma influência,
mas que causou impactos sobre seus negócios.
2) Identifique quais foram os impactos desse acontecimento sobre o mercado local e sobre a sua empresa.
3) Identifique quais foram as ações empreendidas por sua empresa para se defender ou para se aproveitar
desses impactos.
4) Identifique os resultados que sua empresa obteve com essas ações.
5) Dê o seu parecer sobre a ação de sua empresa em relação à situação descrita.
6
A título de informação, em 1963 a KODAK lançou sua câmera modelo Instamatic em 28 países simultaneamente. Esta foi a
primeira vez que uma campanha multinacional de tomada de mercado foi realizada. Nela, foram produzidos comerciais em cerca de
20 diferentes idiomas.
8
1.2. Administração de Recursos Humanos (ARH)
Administração: Missão e objeto de estudo
Em qualquer forma de empreendimento humano, a efetividade com que as pessoas trabalham em conjunto
para a realização de objetivos comuns depende, principalmente, da capacidade daqueles que exercem a
função administrativa. Toda organização precisa ser convenientemente administrada para alcançar os seus
objetivos com a maior eficiência e economicidade e onde quer que a cooperação entre indivíduos para a
realização de objetivos torne-se organizada e formal, o fundamento dessa associação é a Administração.
A ciência da Administração configura-se como uma das áreas mais complexas e desafiantes do
conhecimento humano. Em cada atividade relacionada com a Administração, as situações são
diversificadas, na medida em que as organizações são extremamente diferenciadas.
Assim como não há dois seres humanos idênticos, não há duas organizações iguais. Cada organização
tem sua área de atuação, objetivos, pessoas, problemas, mercado, situação financeira, tecnologia, recursos
básicos, cultura e política de negócios. Apesar desta pluralidade, a Administração tem uma única tarefa:
A tarefa básica da Administração é realizar coisas por intermédio das pessoas para a obtenção dos
melhores resultados possíveis.
O objeto de estudo da Administração é a organização, inicialmente compreendida como um conjunto de

cargos, tarefas, órgãos e funções. Assim, o objetivo da Administração é assegurar a sobrevivência da
organização, para que esta continue a atender às necessidades e expectativas da sociedade onde ela se
insere.
Em um mercado competitivo, entretanto, a habilidade em produzir bens ou serviços com eficiência não é o
bastante para garantir-se a sobrevivência da empresa. A organização deve estar atenta às mudanças nas
expectativas e desejos de seus clientes e apta a reconhecer como as suas características podem adequar-
se a tais demandas. Isto vai muito além de, simplesmente, anunciar os aspectos atrativos de um bem ou
serviço, porque grande parte do esforço gerador da percepção de qualidade diferenciada por parte do
cliente é resultado da correta postura e da competência dos membros dessa organização. Isto determina
uma nova dimensão para os processos de gerenciamento:
Gerenciar tornou-se buscar a obtenção de resultados por intermédio das pessoas, compreendidas
como sendo a essência, a energia, vontade e inteligência das organizações.
Até bem pouco tempo, os administradores estiveram muito mais orientados para a busca de soluções
administrativas por intermédio de medidas organizacionais, alterações sistêmicas e introdução de novas
tecnologias e métodos administrativos, visando obter maior rapidez nas operações, menores custos, maior
produtividade. Em outras palavras, predominava uma orientação para a eficiência. As modernas teorias
organizacionais, entretanto, passaram a enfatizar a ação dos administradores na busca de resultados sem
esquecer a preocupação com o ambiente externo e com a velocidade das mudanças sociais, políticas,
econômicas, tecnológicas. Passou-se a enfatizar, então, a eficácia.
Eficácia diz respeito a resultados. Trata-se da escolha da solução certa para um dado problema ou
necessidade e é definida pela relação entre o resultado pretendido e o resultado efetivamente obtido.
Assim, o nível de eficácia de uma empresa pode ser incrementado por meio de ações administrativas.
“A organização eficaz coloca no mercado o volume pretendido do produto certo para uma
7
determinada necessidade.” (Bio, pag. 21)
Eficiência diz respeito ao modo e ao método correto de fazer-se alguma coisa. É definida pela relação
entre volume produzido e recursos consumidos. Assim, a eficiência pode ser o meio para obter-se o
incremento da eficácia.
“A empresa eficiente é aquela que consegue o seu volume de produção com o menor dispêndio
possível de recursos.” (op. cit. P. 21)
7
BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de informação : um enfoque gerencial. São Paulo : Atlas, 1996.
9
Isto leva a concluir-se que a eficácia é fruto de decisões estratégicas acertadas, de ações administrativas
corretas e do nível de eficiência, particularmente quando a concorrência é intensa. Desta forma, os
resultados que uma empresa obtém podem ser sensivelmente melhorados a partir da implementação de
novos métodos e processos, além do aproveitamento racional dos recursos já existentes.
Os modelos clássicos de gestão focalizaram a eficiência, buscaram o êxito por meio de racionalidades.
Contudo, considerado o presente cenário, deve-se focalizar a eficácia em todas as áreas da organização.
Assim, a eficácia das lideranças na gestão da política, da estratégia, dos recursos e dos processos é tão
8
importante quanto a efetividade na gestão das pessoas.
A missão da moderna Administração de Recursos Humanos (ARH) é disponibilizar, para todos os

participantes da organização, princípios, objetivos, oportunidades e conhecimentos, compartilhando a
responsabilidade pelo sucesso e sua sustentação com consciência, permitindo melhor aproveitamento do
potencial de cada um na melhoria contínua dos negócios. O estudo da moderna Administração de
Recursos Humanos e, conseqüentemente, da gestão das pessoas contempla os seguintes objetivos:
 Busca da melhoria contínua das pessoas via processo constante de análise crítica do modelo de
gestão;
 Planejamento para o desenvolvimento das pessoas integrado às políticas e estratégias da

organização objetivando a preservação e o desenvolvimento das habilidades e capacitação das
pessoas através de recrutamento, seleção, treinamento e planos de carreira, assim como por
intermédio da definição e comparação das habilidades individuais com as exigências da
organização; da sistematização da análise crítica da efetividade dos processos de treinamento;
do planejamento do desenvolvimento, reconhecimento e promoção das pessoas.
 Estabelecimento de objetivos comuns e processos contínuos de análise crítica do desempenho

alcançado por intermédio de canais de negociação para harmonizar os objetivos individuais com
os objetivos das equipes de trabalho; estabelecimento de processos consensualizados de
avaliação de desempenho das pessoas e das equipes de trabalho; estabelecimento de sistemas
coerentes de reconhecimento e recompensa; realimentação do sistema de informações
considerando as percepções de seus membros.
 Busca do envolvimento de todos no processo de melhoria contínua por meio da condução de

programas de sugestões; da utilização de equipes para a melhoria do ambiente de trabalho; da
condução de programas de educação; da realização de palestras, encontros e seminários
internos.
 Delegação de poder para tomada de ações apropriadas e busca de comunicação total pela
outorga de poderes de decisão às pessoas; valorização de posturas éticas e cooperativas;
realização de reuniões periódicas para analisar problemas (briefing); estabelecimento de canais
de comunicação com cada elemento da organização (voice of business ou top-down/bottom-up
chanel) manutenção de sistema de disseminação de informações para todos os participantes.
Considerando-se que modelo de gestão é o conjunto das práticas administrativas postas em execução
pelos gestores da organização para atingir seus objetivos, tal modelo deverá compreender o
estabelecimento das condições de trabalho, a natureza das relações hierárquicas, as estruturas
organizacionais, sistemas de avaliação e controle de resultados, as políticas de pessoal e os objetivos,
valores e a filosofia de trabalho que o inspiram. Isto nos leva a concluir que a ARH é um dos elementos-
chave para o sucesso empresarial e que gestão das pessoas deve ser considerada como parte integrante
essencial de uma estratégia corporativa.
EXERCÍCIO - 2
Analise a influência do elemento humano sobre as empresas.
1) Imagine duas agências de dois diferentes bancos (por exemplo o BRADESCO e o UNIBANCO).
2) Retire dessas agências todas as marcas que possam identificá-las como pertencentes a um ou outro banco.
3) Identifique, nesta circunstância, de que forma o elemento humano é capaz de produzir diferenças entre uma
agência e outra ou, em outras palavras, um banco e outro.
4) Qual é a sua conclusão?
8 O conceito de efetividade está associado à manutenção de resultados positivos (eficácia) ao longo do tempo.
10
1.3. Subsistemas componentes da ARH

Na visão dos modernos modelos administrativos, o conceito de gestão das pessoas assume diferentes
características e desdobramentos, em resposta a uma nova postura definida em função do surgimento de
um novo cenário de competitividade exacerbada o qual interfere no desempenho e nos resultados obtidos
pelas organizações, colocando em risco a sua sobrevivência.
A gestão das pessoas deixa de ser atribuição específica de um setor ou departamento da organização para
ser compartilhada por todos os níveis gerenciais e a função da Administração dos Recursos Humanos
(ARH) assume uma característica de apoio às estratégias da organização.
A determinação de uma linha política de ação para administração dos recursos humanos parte de três
elementos básicos: os objetivos do negócio, a análise ambiental e a análise interna. Assim, a formulação
dessas políticas de ARH parte de um processo combinatório para adaptação da empresa às mudanças
previstas no ambiente e, ao mesmo tempo, atender às demandas identificadas nos planos corporativos,
definindo o uso mais adequado das pessoas na organização. Um fator de relevância é que essas políticas
servem também como balizadoras na adequação dos planos corporativos às limitações e custos
relacionados à gestão das pessoas. Isto exige a análise da conjuntura empresarial, assim como a
existência de uma equipe dedicada de profissionais. Além disto, requer uma avaliação das opções
disponíveis, da seleção de linhas de ação adequadas e de um processo de implementação.
A análise e o planejamento da ARH são elementos significativos para a administração estratégica e estão
relacionados com o meio ambiente, a estrutura organizacional e os recursos disponíveis. Deve-se
considerar a importância do mercado de trabalho, o qual determina não só o suprimento de mão-de-obra
como também aspectos relacionados com custos, salários e comportamentos.
Em relação às políticas de administração de recursos humanos, deve-se ressaltar a importância dos

aspectos que influenciam sua formulação e implementação, ou seja: o mercado de trabalho, a estrutura da
empresa, o ambiente de trabalho e a cultura organizacional. O administrador deve considerar esses
elementos de forma integrada, para a formulação das políticas de ARH.
Ambiente Instrumentos
externo de gestão
Políticas
Ambiente Sistemas de de gestão
interno informação das pessoas
Objetivos Ambiente
do negócio de trabalho Modelo sistêmico da ARH
Os subsistemas componentes do modelo da ARH interagem, produzindo diferentes influências. Por

exemplo: mudanças nas condições do mercado determinam mudanças nas competências necessárias aos
profissionais que atuarão na empresa. Isto implicará mudanças nas definições das características dos
ocupantes de cada cargo, nos processos de avaliação de desempenho, nos padrões de treinamento e
assim sucessivamente.
As políticas de gestão das pessoas, então, devem abranger os cinco subsistemas, ou instrumentos
gerenciais, do modelo de ARH:
 Suprimento,
 Aplicação,
 Manutenção,
 Desenvolvimento,
 Controle.
11
Cada um destes subsistemas contém elementos próprios que devem receber maior ou menor ênfase em
função dos objetivos específicos dessas políticas de gestão das pessoas.
Quando se tem como objetivo fazer o melhor uso possível dos recursos humanos para colocar a pessoa
certa no lugar certo por um tempo determinado, a utilização de um modelo sistêmico facilita a percepção
das inter-relações no uso dos instrumentos gerenciais.
GESTÃO DE PESSOAS CONTROLE

SUPRIMENTO Banco de dados
 Recrutamento Sistema de
 Seleção informações
 Integração Auditoria
MANUTENÇÃO
 Salários
 Benefícios
APLICAÇÃO DESENVOLVIMENTO
 Descrição e análise de cargos  Treinamento e
 Avaliação de desempenho desenvolvimento
 Plano de carreiras  Desenvolvimento
organizacional
Subsistemas da ARH
EXERCÍCIO - 3
Com suas próprias palavras, explique de que formas o ambiente interno e externo e os objetivos
da organização podem influenciar os instrumentos gerenciais de suprimento, aplicação, manutenção,
controle e desenvolvimento. Cite exemplos.
1.4. Estágios de evolução da gestão de pessoas
Em todas as fases da história do mundo encontramos registros de administradores e formas de

administração; entretanto, o maior destaque da Administração como um conjunto independente de
conhecimentos foi verificado a partir da Revolução Industrial, no século XVIII. Desde então, é perceptível
uma linha de evolução das teorias associadas à Administração, as quais definiram mudanças nas formas
ou modelos gerenciais aplicados pelas organizações. A cada modelo organizacional definido por essas
Escolas, a área responsável pelo controle e gerenciamento dos recursos humanos e das políticas
empresariais relativas a tais recursos teve uma diferente atribuição.
Abordagem clássica: os estudos de Taylor e Fayol
No início do século XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos específicos em

Administração. Um foi o norte-americano Frederick Wislow Taylor (1856-1915), que desenvolveu os
princípios da Escola da Administração Científica, cujo objetivo era aumentar a eficiência da empresa por
meio da racionalização do trabalho. O outro foi o francês Henry Fayol (1841 – 1925), que desenvolveu a
chamada Escola de Anatomia e Fisiologia da Organização, a qual objetivava aumentar a eficiência da
empresa por intermédio de sua organização interna. Muito embora eles tenham tido pontos de vista
algumas vezes opostos, as suas idéias constituem a base da chamada Teoria Clássica da
Administração.
Taylor é considerado o fundador da Administração Científica. Nasceu na Filadélfia (EUA) e teve uma
educação clássica, aos moldes europeus da época. Em sua vida profissional, tomou contato com os
problemas sociais e empresariais resultantes da Revolução Industrial, desde que começou a trabalhar na
oficina mecânica de uma fábrica como aprendiz.
12
9
Em 1878, começou a trabalhar para a Midvale Steel Co. onde chegou ao posto de Mestre de Tornos.
Naquela época, o sistema de pagamento era por peça ou tarefa. Os patrões buscavam pagar o mínimo por
peça e os empregados procuravam reduzir o ritmo da produção como forma de obter melhores salários.
Isto levou Taylor a estudar o problema da produção. Dentre os estudos que ele efetuou, destaca-se o seu
livro Shop management (1903), no qual apresentou métodos para a racionalização do trabalho por meio
do estudo de tempos e movimentos. Neste período, em que ele se preocupou exclusivamente com o
trabalho dos operários, ele enunciou os princípios da supervisão elementar, isto é:
1) 1° princípio : seleção científica - atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível
conforme suas aptidões pessoais.
2) 2° princípio : Tempo padrão – solicitar a cada trabalhador uma produção nunca inferior ao
padrão estabelecido.
3) 3° princípio : Incentivo salarial – atribuir tarifas de remuneração por unidade produzida
diferenciadas para os que produzissem acima dos padrões estabelecidos
Por esse método, Taylor propunha a racionalização dos métodos de trabalho e a fixação de tempos
padronizados para a execução de operações. As premissas da organização racional do trabalho resumiam-
se aos seguintes aspectos fundamentais:
1. Ciência no lugar do empirismo e da improvisação;

2. Seleção e treinamento dos trabalhadores;
3. Articulação do trabalho com a ciência;
4. Divisão do trabalho e das responsabilidades.
Em 1911, Taylor publicou o livro The Principles of Scientific Management, no qual concluiu que a
racionalização do trabalho deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa para tornar
coerente a aplicação de seus princípios.
O fundador da Corrente Anatômica da Administração,o engenheiro Henry Fayol, nasceu em

Constantinopla e faleceu em Paris, vivenciando as conseqüências da Revolução Industrial. Formou-se aos
10
19 anos e entrou para uma empresa de extração mineral , sendo promovido a gerente das minas aos 25
anos de idade (1866) e a gerente geral aos 47 (1888), quando a empresa encontrava-se em situação
bastante difícil. Sua administração foi muito bem-sucedida e, em 1918, ele transmitiu a seu sucessor uma
empresa de notável estabilidade.
11
Seu primeiro trabalho , no qual expunha suas idéias e teorias sobre Administração, foi publicado em 1916.
A Escola Anatômica caracterizou-se por seu enfoque prescritivo e normativo. Assim como Taylor, Fayol
dedicou-se à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerenciamento,
12
seria possível a obtenção de resultados empresariais satisfatórios . Taylor partiu da base para o topo da
empresa, isto é, das funções do operário até às atribuições da gerência, enquanto que Fayol realizou suas
pesquisas do topo para a base. As contribuições de Taylor e Fayol são, portanto, complementares, embora
Taylor defendesse o pluralismo na organização e Fayol fosse partidário da centralização.
Fayol partiu da premissa de que o conjunto das operações de toda empresa econômica pode ser dividida
em seis funções:
 Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens e de serviços.

 Funções comerciais: relacionadas com processos de compra, venda e permuta. Para Fayol, a
habilidade comercial, unida à capacidade e à decisão, implica em conhecimento do mercado e da
força dos concorrentes, acarretando em capacidade de previsão.
 Funções financeiras: relacionadas com a capitação e gerência do capital.
 Funções de segurança: relacionadas com a proteção dos bens (patrimônio)e das pessoas.
 Funções contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas em
geral.
 Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras 5 funções.
9
Taylor formou-se em Engenharia em 1885.
10
Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville
11
Administration Industrielle et Generalle (1916) – traduzido para o Alemão e o Inglês em 1926 e para o Português em 1950.
12
Nos Estados Unidos, a Taylor Society foi fundada para divulgar a obra de Taylor, enquanto que, na França, fundou-se o Centro de
Estudos Administrativos para ensinar as teorias de Fayol.
13
Para melhor compreender as funções administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo a
conjunção de:
 Prever – visualizar o futuro e traçar os planos de ação;

 Organizar – constituir o duplo organismo material e social (operacional) da empresa;
 Comandar – dirigir e orientar as pessoas;
 Coordenar – ligar, unir, harmonizar atos e esforços coletivos;
 Controlar – verificar que tudo aconteça de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Todavia, a função administrativa não se limita apenas ao topo da empresa. Para Fayol, essa é uma função
que se distribui proporcionalmente com as demais funções essenciais. Em outras palavras: à medida que
se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão das funções administrativas; à medida que se
desce na escala hierárquica, mais aumenta a extensão das funções técnicas.
100% -
Alto executivo
FunçãoAdministrativa
50% -
Distribuição das funções
administrativa e técnica, segundo
Fayol.
operário
0%
50% 100%
Função Técnica
A partir deste ponto, Fayol chega às seguintes conclusões:
a) A capacidade principal de um operário é a capacidade técnica;

b) A importância relativa da capacidade administrativa aumenta à medida que se ascende na escala
hierárquica, enquanto que a importância relativa da capacidade técnica diminui;
c) A capacidade principal de um diretor é a capacidade administrativa;
d) As capacidades comercial, financeira, de segurança e contábil têm máxima importância para os
gerentes de nível médio.
Segundo Fayol, a cada função essencial corresponde uma determinada capacidade específica. Cada uma
dessas capacidades envolve um conjunto de qualidades pessoais e conhecimentos pertinentes à função
desempenhada. Fayol resumiu essas qualidades segundo:
 Qualidades físicas: saúde, destreza, vigor, etc.

 Qualidades intelectuais: aptidão para compreender, aprender, discernimento, agilidade mental.
 Qualidades morais: firmeza, coragem, responsabilidade, iniciativa, decisão, tato, dignidade...
 Cultura geral: conhecimentos variados além do domínio da função exercida.
 Conhecimentos especiais: relativos unicamente à função desempenhada.
 Experiência: conhecimento resultante da prática e da vivência.
13
Para Fayol, os princípios gerais da Administração são:
 Divisão do trabalho: princípio da especialização necessária à eficiência na utilização da mão-de-

obra.
13
Embora adotasse o termo princípio, Fayol rejeita qualquer idéia de rigidez. Para ele, nada existia de rígido ou absoluto em
Administração. Para ele, Administração seria uma questão de medida, ponderação e bom-senso.
14
 Autoridade e responsabilidade: Autoridade é uma combinação da autoridade oficial (formal) e

pessoal. O volume de autoridade corresponde a um volume de responsabilidade.
 Disciplina: É o respeito por acordos destinados à obtenção da obediência e sinais externos de
respeito. A falta da disciplina traz o caos à administração.
 Unidade de comando: um empregado deve receber ordens de um único superior.
 Unidade de direção: Cada grupo de atividades que tenha o mesmo objetivo deve ter um só chefe
e um só plano.
 Subordinação do interesse individual ao interesse geral
 Remuneração do pessoal: remuneração e métodos de pagamento devem ser razoáveis e devem
buscar conseguir o máximo de satisfação para o empregado e para o empregador.
 Centralização: O grau de centralização é determinado por circunstâncias pessoais para poder
produzir o melhor resultado geral.
 Hierarquia ou cadeia escalar: Para Fayol, seria errado um subordinado desviar-se
desnecessariamente das linhas de autoridade, mas a cadeia hierárquica poderia ser quebrada nos
casos em que a obediência escrupulosa tornar-se-ia prejudicial aos negócios.
 Ordem: ordem material e ordem social.
 Eqüidade: Consegue-se lealdade e devoção das pessoas mediante uma combinação de bondade
e justiça.
 Estabilidade do pessoal: Fayol alertou para os perigos decorrentes da rotação desnecessária de
pessoal.
 Iniciativa
 Espírito de equipe (Espirit de Corps): a união faz a força.
DECORRÊNCIAS DA TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Uma das principais características da Teoria Clássica foi a ênfase dada à organização formal da
empresa. Os aspectos formais da organização foram abordados em termos normativos e prescritivos,
em função dos interesses da empresa e no sentido de alcançar a máxima eficiência possível. A
organização formal compreende a estrutura organizacional, a filosofia, as diretrizes, as normas e
regulamentos da empresa, assim como todos os aspectos que exprimam como esta pretende que
sejam as relações entre os órgãos, cargos e seus ocupantes a fim de que seus objetivos sejam
atingidos e sua estabilidade seja mantida.
Características da organização formal
1. Divisão do trabalho: Os autores clássicos partem do pressuposto que o fundamento da atividade

econômica da empresa é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do
trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto
em uma série lógica de pequenas tarefas. A grande aceitação da divisão do trabalho é devida aos
seguintes fatores e conseqüências:
 Padronização e simplificação das atividades
 Maior especialização e detalhamento das tarefas
 Melhor aproveitamento do trabalho especializado
 Maior produtividade e melhor rendimento
 Maior eficiência empresarial
 Redução dos custos de produção.
2. Especialização: Como conseqüência da divisão do trabalho, cada órgão ou cargo passa a ter
funções específicas e especializadas. A separação do planejamento e da organização do trabalho,
bem como a separação do controle e da execução, propostos por Taylor são exemplos deste
princípio.
3. Hierarquia: A organização formal necessita de uma estrutura hierárquica.
4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade
5. Racionalismo da organização formal: Toda empresa se organiza para atingir seus objetivos,
procurando, com sua estrutura, a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Cada
empresa tem sua própria organização, em função de seus objetivos, da conjuntura que atravessa e da
natureza de seus negócios. Logo, não há duas empresas idênticas.
15
As premissas da Escola Clássica foram baseadas no conceito do homo economicus; assim, supunha-se
que a motivação e as recompensas eram obtidas por intermédio de um pagamento justo por um dia de
trabalho. Os autores clássicos estabeleciam nítidas relações entre produção e remuneração. Este
pensamento ainda persiste em muitas organizações.
Abordagem comportamental: os estudos de Howthorne
Um dos pioneiros nos estudos sobre a influência do comportamento humano no desempenho

organizacional foi Chester Barnard (1886-1961). Ele foi executivo em uma empresa americana de
telecomunicações e publicou, em 1938, trabalhos que complementaram e aprimoraram os estudos de
Fayol. Nesses trabalhos, ele reconhecia a importância da organização informal a qual, segundo ele,
ajustava e condicionava o funcionamento da organização formal.
Com a evolução do pensamento administrativo no século XX, alguns estudiosos perceberam que, em
certas empresas, algumas pessoas necessitavam de maior atenção e que havia um limite para a adaptação
do ser humano à máquina e que, talvez, fosse mais produtivo adaptar-se a máquina ao ser humano.
Diversas pesquisas realizadas entre as décadas de 1920 a 1940 confirmaram a influência do fator humano
sobre as empresas da época. Constatou-se que as pessoas da organização agregavam valor ao produto e
não poderiam ser ignoradas ou tratadas como meros acessórios da máquina. Assim, os modelos de gestão
que sucederam à Escola Clássica, embora mantivessem suas características lineares, passaram a enfocar
as pessoas da organização, ao invés do mero desempenho ou produtividade.
A abordagem comportamental teve início com uma série de estudos sobre o significado do trabalho,
motivação e relações organizacionais e interpessoais realizado na fábrica da empresa Western Electric,
localizada em Howthorne, perto de Chicago (USA), no período entre 1924 e 1932. Esses estudos eram
14
parte de um programa de pesquisa mais amplo, orientado pelo prof. Elton Mayo , da Universidade de
15
Harvard, e que durou até 1947 . O objetivo desses estudos era explicar a influência do ambiente de
trabalho sobre a produtividade. Os estudos concluíram que o aumento de produtividade não tinha relação
direta com as condições físicas do trabalho ou com as recompensas financeiras.
Essa nova percepção, evidenciada pelas experiências de Howthorne, não foi capaz de alterar as estruturas
organizacionais propostas por Taylor ou Fayol. Na prática, contudo, ela contribuiu para alterar as atitudes
dos gestores em relação aos operários. A abordagem comportamental focaliza o ser humano. Este, em sua
visão, evolui de fator complementar para fator principal dentro das organizações. A antiga “máquina
biológica” ganha importância e é reconhecida por sua influência na busca por melhores negócios.
Os efeitos da abordagem comportamental são percebidos, hoje, por meio dos avanços tecnológicos
voltados para a melhoria do ambiente de trabalho – móveis ergométricos e funcionais, por exemplo; assim
como das práticas que visam o inter-relacionamento e a maior socialização dos indivíduos no trabalho.
A abordagem estruturalista
Amitai Etzioni é considerado o precursor do estruturalismo. Sua proposta não pretendia substituir os
modelos clássicos de gestão, mas sim estabelecer uma conexão entre os conceitos ditos clássicos e os
16
conceitos emitidos pela Escola das Relações Humanas . Assim, em seus trabalhos, percebe-se uma
preocupação entre os componentes internos de um sistema empresarial e suas interações.
O Estruturalismo surgiu como uma crítica à impessoalidade da teoria burocrática de Max Weber, a qual
pretendia transformar a organização em um sistema fechado. O estruturalismo é o precursor da abordagem
sistêmica, a qual percebe a organização como um sistema aberto, em permanente interação com o meio
ambiente no qual ela está inserida. A Escola Estruturalista também foi conhecida como Escola Quantitativa,
pois seu desenvolvimento foi marcado pela introdução de complexas tecnologias nas organizações –
calculadoras científicas e computadores.
14
Elton Mayo foi um psicólogo industrial, nascido na Austrália, que foi lecionar na Universidade de Harvard (USA). Em 1939 ele
publicou o livro The social problems of an industrial civilization, no qual ele mostrava a importância das relações de afetividade no
ambiente de trabalho.
15
A maior parte dos relatórios gerados por esses estudos, incluindo as conclusões do prof. Elton Mayo, não foram ainda traduzidos
para o Português.
16
Segundo o dicionário Aurélio da língua portuguesa: ESTRUTURA é o conjunto formado, natural ou artificialmente, pela reunião
de partes ou elementos em uma determinada ordem ou organização.
16
Nos dias de hoje, a abordagem estruturalista faz-se presente na maioria das organizações, por meio da
associação das abordagens clássica e das relações humanas, promovendo a integração entre a
organização formal (dada pelo organograma da empresa) e a organização informal (dada pelo inter-
relacionamento dos membros de uma organização, independentemente de seu nível hierárquico).
A abordagem sistêmica
Após a descoberta da verdadeira dimensão do ser humano dentro das organizações, de como adaptá-lo à
máquina e de como adaptar a máquina ao seu usuário, chegou-se à compreensão mais nítida das relações
empresa/ambiente, determinando um novo e significativo estágio na evolução dos estudos organizacionais.
17
Assim, o ambiente passou a ter maior relevância para a definição das estruturas empresariais . Mais do
que um modelo gerencial, a abordagem sistêmica é, essencialmente, uma forma de pensar sobre a
organização – metas, objetivos, finalidades – e sobre a relação entre suas partes (setores ou
18
departamentos). Sua filosofia fundamenta-se em três objetivos :
 Definir as relações internas e externas da organização;

 Verificar o padrão dessas relações;
 Verificar o propósito comum dessas relações.
Nos dias de hoje, verificamos a presença da abordagem sistêmica nas organizações que evidenciam sua
preocupação com o ambiente de negócios e a sociedade em geral.
A abordagem contingencial
Os primeiros estudos sobre esta abordagem ao estudo da Administração surgiram em 1958 e foram
19
atribuídos a Joan Woodward . A Teoria do Contingencialismo prescreve que a cada mudança tecnológica
corresponde uma mudança organizacional, porque existe uma conexão entre a tecnologia e a estrutura
social da empresa. Desta forma, acredita-se que é o ambiente que determina o comportamento da
organização. Assim, se o ambiente é mutável, as organizações têm de estar preparadas para as
20
contingências .
Diferenciação e integração são características marcantes da abordagem contingencial, a qual focaliza o

ambiente externo no momento em que este gera transformações intra-organizacionais. Na prática, esta
abordagem acredita que quem determina os rumos da organização é o ambiente externo.
A abordagem da burocracia
Os primeiros desenvolvimentos teóricos sobre a Burocracia são atribuídos ao sociólogo alemão Max
Weber. A teoria do modelo burocrático de gestão desenvolveu-se, a partir da década de 1930, baseada nos
trabalhos de Max Weber. A abordagem da Burocracia propunha uma nova forma de organização baseada
em racionalidades. Seus estudiosos, entretanto, evidenciaram sua preocupação quanto à
despersonalização dos relacionamentos, o que levaria a uma consequente dificuldade no atendimento a
clientes e possíveis conflitos entre os diversos públicos das organizações excessivamente internalizadas e
formais. O modelo burocrático de gestão enfatiza a importância da razão instrumental ou racionalidade
instrumental em associação a uma estrutura formalmente estabelecida como elemento capaz de
proporcionar eficiência a uma organização, prescrevendo:
 As regras, decisões e atos administrativos devem ser formulados e registrados por escrito, assegurando
uma interpretação sistemática, economia de esforços, padronização e a continuidade, fundamentais à
sobrevivência da organização. Existe um caráter formal no modelo, pois sua atividade decorre de
normas racionais - porque coerentes com os fins visados, legais - porque conferem à pessoa investida
da autoridade o poder de impor a disciplina, exaustivas - porque as normas procuram cobrir todas as
áreas da organização, prevendo todas as ocorrências e enquadrando-as em um esquema definido,
escritas - porque constantemente atualizadas e, nestas condições, reescritas.
 Cada participante deve saber qual é a sua tarefa, qual é o seu nível de autoridade e quais são os seus
limites. Esta divisão é feita impessoalmente em termos de cargos e funções.
17
Já em 1918, Mary Parker Follet falava da necessidade dos gestores considerarem a “situação total” da empresa.
18
Os primeiros trabalhos sobre a abordagem sistêmica são atribuídos a Talcott Parsons e datam do início da década de 1960.
19
Joan Woodward foi professora de Sociologia na Universidade de Londres.
20
A denominação “Contingencial” passou a ser utilizada a partir da publicação das pesquisas de Lawrence e Lorsch, em 1972.
17
 Cargos serão estabelecidos segundo o princípio hierárquico. Devem ser fixadas regras e normas
técnicas para o desempenho de cada cargo. Isto implica ser necessária a preparação especializada dos
participantes para que seu desempenho seja racional.
 A escolha das pessoas deve ser baseada no mérito e na classificação e não em preferências pessoais.
Esta é uma forma de organização caracterizada pela profissionalização de seus participantes e exige
profissionais especializados em gerir o empreendimento.
Mais recentemente, definiu-se este modelo de gestão como sendo um tipo de cooperação na qual as
funções de cada parte do grupo são precisamente pré-ordenadas e estabelecidas e onde há uma garantia
de que as atividades planejadas serão executadas sem maiores atritos.
Todas estas teorias transformaram a função de gestão de pessoas que, durante a Revolução Industrial, era
restrita aos capatazes a uma área ou departamento específico. Inicialmente, essa área (Departamento de
Pessoal) respondia pelos processos de recrutamento, seleção, controle e pagamento de pessoal. Ã medida
que os processos gerenciais tornaram-se mais complexos, essa área passou a gerir, também, os processos
de concessão e controle de benefícios, descrição e análise de cargos e treinamento de pessoal.
A abordagem do mercado globalizado
Atualmente identificamos o surgimento de novas formas de organização mais adequadas às demandas do

mercado global, resultado das rápidas e inesperadas mudanças no campo do conhecimento, do
agigantamento das organizações transnacionais e do surgimento de atividades que demandam a atuação
coordenada de profissionais de diversas e complexas competências, altamente especializados. Isto
determina novas atribuições para a área de Administração de Recursos Humanos. As mudanças que
ocorrem no mercado global exigem que gestores recriem as concepções de gestão das pessoas. Uma das
dimensões desse processo passa pela constante negociação social.
As relações profissionais passam a ser baseadas em diferentes conceitos sobre ética, respeito e procura do
bem comum e do bem-estar individual. Por estas razões, o modelo da ARH evoluiu para uma configuração
sistêmica, incorporando os cinco subsistemas segundo: suprimento, aplicação, manutenção, desenvol-
vimento e controle.
No Brasil, a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) constitui o preceito legal oficial para a formulação de
políticas de gestão de pessoas. Sendo assim, à medida que formos aprofundando nossos estudos sobre
cada um dos subsistemas componentes do modelo, iremos também buscar paralelos entre os conceitos
fundamentais desses subsistemas e o texto da lei, desta forma buscaremos elementos para a compreensão
da conjuntura do mercado de trabalho no Brasil.
DECRETO-LEI Nº 5.452 DE 1º DE MAIO DE 1943
Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho
O Presidente da República, usando da atribuição que lhe confere o artigo 180 da Constituição,
decreta:
Art. 1º Fica aprovada a Consolidação das Leis do Trabalho, que a este decreto-lei
acompanha, com as alterações por ela introduzidas na legislação vigente.
Parágrafo único. Continuam em vigor as disposições legais transitórias ou de

emergência, bem como as que não tenham aplicação em todo o território nacional.
Art. 2º O presente decreto-lei entrará em vigor em 10 de novembro de 1943.
Rio de Janeiro, 1º de maio de 1943; 122º da Independência e 55º da República.
GETÚLIO VARGAS
Alexandre Marcondes Filho
18
1.5. Componentes da estratégia de gestão das pessoas
Elementos de Suprimento
Recrutamento e seleção - A abordagem de recrutamento deve ser estabelecida de forma a estimular

potenciais candidatos a querer ingressar na organização. Em função de um levantamento prévio das
necessidades de contratação e do perfil desejado do profissional procura-se, a partir de fontes adequadas,
atrair o maior número possível de candidatos para o preenchimento de vagas. A política da organização e
as necessidades específicas de cada cargo servirão para definir se este recrutamento será interno, externo
ou misto.
Após o recrutamento, seguem-se as ações para escolher entre os candidatos que se apresentaram os
melhores potenciais funcionários para atender às necessidades presentes e futuras de pessoal. Por ser
uma atividade restritiva, de comparação, escolha, a seleção deve obedecer a padrões definidos pelo cargo
a ser ocupado e pelas exigências efetuadas pelo responsável da área. Normalmente, o processo de
seleção compõe-se de etapas básicas para a escolha daquele que possua a melhor e mais adequada
qualificação profissional para o cargo. Entre essas etapas, temos:
 Triagem: entrevista e análise de curriculum vitæ

 Testes: conhecimentos específicos e psicológicos
 Entrevistas: de seleção e técnicas
 Dinâmicas de grupo
 Exame médico
Integração de novos participantes- Os candidatos selecionados devem passar por um período de

integração à empresa. A integração consiste em um grupo de atividades que objetivam a socialização
21
organizacional dos novos participantes. Na prática, a integração é composta por ações como
apresentações aos demais colegas e atividades de boas-vindas, recepção pelos donos ou gestores da
empresa, dinâmicas de grupo. Em um segundo momento, as atividades de integração consistem em
acompanhar o entrosamento dos novos participantes com suas respectivas funções e com os demais
colegas. Isto é: torna-se uma atividade de acompanhamento, aconselhamento e avaliação.
Elementos de Aplicação
22
Descrição e análise de cargos - A descrição e a análise dos cargos formam a base para a avaliação de
cargos e salários, além de ajudar à manutenção do princípio da eqüidade entre os participantes da
organização. Estas funções devem criar uma estrutura que demonstre, claramente, que as recompensas
adquiridas pelos empregados são coerentes e justas em relação às atividades que exercem
comparativamente ao que seus colegas de trabalho recebem e ao que o mercado de trabalho remunera
para as mesmas atividades, em outras empresas e em cargos equivalentes.
As atividades de descrição e análise de cargos também servem como referência ao processo de

recrutamento e seleção, auxiliando na definição do perfil ideal para o ocupante de cada cargo. Além disto,
subsidiam as atividades de treinamento e desenvolvimento e auxiliam na formulação da política salarial e
proporcionam informações para o processo de avaliação de desempenho.
Avaliação de desempenho - A avaliação de desempenho consiste em uma sistemática apreciação do

desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. É um processo de análise do
comportamento de pessoas em relação ao cargo que ocupam, composto por uma série de técnicas e
métodos cujo objetivo é obter informações sobre o comportamento profissional em face da descrição e
análise de um específico cargo.
A avaliação de desempenho facilita e viabiliza alguns procedimentos em relação ao ocupante do cargo e à

empresa. Por seu intermédio, torna-se possível a adequação do indivíduo ao cargo, determinação de
carências que possam indicar necessidades de treinamento, identificação do potencial humano das
pessoas e facilita as ações de promoção, transferência e dispensa.
21
Internalização dos valores da empresa.
22
É importante não esquecermos que cargo é o somatório de funções que ocupa uma posição definida na estrutura da empresa e que
função é o somatório de atribuições ou tarefas exercidas de forma continuada e sistemática.
19
23
Plano de carreiras - O plano de carreiras objetiva harmonizar as relações de trabalho entre os ocupantes
dos cargos e facilitar a visualização do futuro profissional dos participantes. É um dos fatores que melhor
contribui para a motivação do grupo de trabalho.
O acesso à carreira depende da avaliação de desempenho e do potencial humano do colaborador e o plano

de carreiras é o instrumento que define as possíveis trajetórias disponíveis na organização para esse
indivíduo. Seu escopo é o desenvolvimento profissional dos empregados, cujas bases são a disposição do
profissional em se qualificar e sua tendência de aproveitar as oportunidades que lhe são oferecidas.
Elementos de Manutenção
Administração de salários - Os sistemas tradicionais de administração de salários focalizam estruturas e

faixas salariais de variação direta. O desempenho humano padronizado adapta-se bem a esses sistemas.
Entretanto, os atuais modelos de administração de salários buscam atender a necessidades específicas e
devem ser configurados para cada caso e situação, adaptando as estruturas salariais aos desafios e
imposições do ambiente, tais como oferta e procura do mercado, produtividade, pressões sindicais ou
imposições legais.
A política salarial torna-se um conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e filosofia da
empresa em assuntos relacionados à remuneração dos empregados e envolve aspectos que ajudam a
administrar a relação de recompensas da empresa com os seus colaboradores, tais como salários de
admissão ou previsão de reajustes, métodos para acompanhamento das práticas de mercado e
procedimentos para concessão de aumentos salariais entre outros.
Políticas de remuneração e benefícios - Em função do novo ambiente de negócios e suas características,

24
tais como as novas formas de gestão do trabalho e pela necessidade de transformar a remuneração como
um fator de aperfeiçoamento da organização surge um novo conceito, o da remuneração estratégica, a
qual engloba uma combinação de diferentes formas de remuneração e diferentes usos de formas básicas
de recompensa. A remuneração estratégica transforma-se em um meio de estimular os colaboradores a
25 26
desenvolver habilidades e competências desejadas pela organização e pelo mercado.
Benefícios sociais compõem as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas

oferecem a seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações e tornam-se, nos dias de
hoje, meios indispensáveis na manutenção da força de trabalho em um nível satisfatório de moral e
produtividade. Os benefícios sociais buscam propiciar a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores,
27
melhorar o clima organizacional, reduzir custos com absenteísmo e rotatividade de pessoal , atrair e
manter colaboradores e contribuir para o aumento da produtividade.
Elementos de Desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional - As pessoas

constituem o aspecto dinâmico das organizações e possuem enorme capacidade de aprender novas
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. O treinamento e
desenvolvimento de pessoas é um conjunto de técnicas para gerar condições de melhoria e adequação de
aptidões em um enfoque de curto e médio prazo. Numa visão de longo prazo, o desenvolvimento
organizacional apresenta técnicas que objetivam criar condições futuras de mudança planejada da
organização como um todo. Os aspectos básicos do processo de treinamento e desenvolvimento devem
estar alinhados com as características peculiares da organização e devem manter uma coerência com o
rumo dos negócios. Administrar o processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal é essencialmente
tático ou operacional.
23
A carreira individual é a sucessão de cargos ocupados por uma pessoa em sua vida profissional.
24
Celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos.
25
O conceito de habilidade é aqui entendido como a capacidade de realizar uma tarefa em conformidade com determinados padrões
exigidos pela organização.
26
Competência é o agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados que afeta o desempenho de um
indivíduo.
27
Do Inglês: Turn over
20
O desenvolvimento organizacional é um meio de estimular a capacidade de aprendizado dos membros da

organização, no sentido de prepará-los para as mudanças de cenário que enfrentarão em um dado
horizonte de tempo. Este é um processo tipicamente estratégico.
Elementos de Controle
Sistema de informações - O sistema de informações deve conter os elementos necessários e suficientes
para a geração das informações relativas à tomada de decisões na gestão de pessoas, tais como o
cadastro de pessoal, o cadastro dos cargos, o cadastro das áreas da empresa, o cadastro de remuneração,
o cadastro de benefícios, o cadastro de treinamento, entre outros.
Na seqüência de nosso trabalho, estudaremos com mais detalhes cada um destes elementos.
EXERCÍCIO - 4
Analise a distribuição dos subsistemas da ARH de sua empresa.
1) Em sua empresa, quais dentre os cinco instrumentos gerenciais da ARH são imediatamente identificáveis?
2) Explique, resumidamente, de que forma a sua empresa utiliza os cinco instrumentos da ARH.
3) Identifique os resultados que sua empresa obtém com essa ação política.
4) Dê o seu parecer sobre a atuação da sua empresa na gestão de seus recursos humanos.
Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho
TÍTULO I
INTRODUÇÃO
...
Art. 2º Considera-se empregador a empresa individual ou coletiva, que, assumindo os
riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.
§1º Equiparam-se ao empregador, para efeitos exclusivos da relação de emprego, os

profissionais liberais, as instituições de beneficência, as associações recreativas ou outras
instituições sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados.
...
Art. 3º Considera-se empregado toda a pessoa física que prestar serviços de natureza
não- eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário.
...
21
ESTUDO DIRIGIDO – CAPÍTULO 1
1) Considerando o ciclo de desenvolvimento, de que forma a pesquisa científica influencia o surgimento

de novos hábitos e costumes na sociedade?
2) Com suas próprias palavras, explique o fenômeno da Revolução Científico-tecnológica.
3) Com suas próprias palavras, explique o fenômeno da Aldeia Global.
4) Com suas próprias palavras, explique o fenômeno da Fábrica Global.
5) Como você explicaria as relações de interdependência do mercado global?
6) Qual é a diferença entre a Sociedade Industrial e a Sociedade Globalizada?
7) Por que a informação é vista como recurso estratégico pela economia global do Século XXI?
8) Por que as pessoas são tão importantes para a Administração?
9) Qual é a relação entre a organização e a Administração?
10) Qual é a importância das pessoas para os modernos processos gerenciais?
11) Qual é a relação entre eficácia e eficiência?
12) Explique o conceito de efetividade.
13) Por que a Administração Moderna busca a melhoria continua das pessoas?
14) Qual a vantagem em se desenvolver pessoas conforme as políticas e estratégias da organização?
15) Qual a vantagem em se estabelecer canais de negociação entre a empresa e seus colaboradores?
16) Explique o conceito de comprometimento.
17) Por que é importante delegar poderes aos níveis operacionais?
18) Explique o que é modelo de gestão.
19) Explique a influência do ambiente externo sobre as políticas de gestão de pessoas em uma empresa.
20) Explique a influência do ambiente interno sobre as políticas de gestão de pessoas em uma empresa.
21) De que forma os objetivos da empresa influenciam as suas políticas de gestão de pessoas?
22) Com suas próprias palavras, explique os Princípios da Supervisão Elementar de Taylor.
23) Com suas próprias palavras, explique os fundamentos da organização racional do trabalho proposta por
Taylor.
24) Cite exemplos, baseados em sua própria empresa, das seis funções identificadas por Fayol.
25) Explique, com suas palavras, a visão de Fayol sobre o ato de administrar.
26) Qual a relação existente entre as qualidades de um operário descritas por Fayol e os processos
estratégicos de Suprimento e Aplicação modernos?
27) Com suas próprias palavras, explique os princípios gerais da Administração propostos por Fayol.
28) Quais elementos decorrentes da Teoria Clássica da Administração são imediatamente identificáveis em
sua empresa? Por que?
29) Fale sobre a influência da Abordagem Comportamental sobre as modernas organizações.
30) Fale sobre a influência da Abordagem Estruturalista sobre as modernas organizações.
31) Explique o conceito de estrutura.
32) Fale sobre a influência da Abordagem Sistêmica sobre as modernas organizações.
33) Fale sobre a influência da Abordagem Contingencial sobre as modernas organizações.
34) Fale sobre a influência da Abordagem da Burocracia sobre as modernas organizações.
35) Fale sobre a importância da CLT para a definição de políticas de gestão de pessoas no Brasil.
36) Como você explicaria a função de Suprimento?
37) Como você explicaria a função de Aplicação?
38) Como você explicaria a função de Manutenção?
39) Como você explicaria a função de Desenvolvimento?
40) Como você explicaria a função de Controle?
41) Como você diferenciaria os conceitos de Competência e Habilidade?
42) Como você diferenciaria os conceitos de cargo e função?
43) Como você explica ar relação sistêmica que existe entre as funções de Suprimento, Aplicação,
Manutenção, Desenvolvimento e Controle em uma empresa?
22
A entrada de novos colaboradores

Parte
2
2.1. Recrutamento e seleção
“Todo o começo é involuntário.

Deus é o agente.
O herói a si assiste, vário
E inconsciente.
À espada em tuas mãos achada
Teu olhar desce.
'Que farei eu com esta espada?'
Ergueste-a, e fez-se.”
O Conde D. Henrique (Fernando Pessoa)
Os processos de suprimento de pessoal, ou de agregação de pessoas, constituem os meios de ingresso na

organização; entradas que são abertas aos candidatos cujas características e competências pessoais
ajustam-se às necessidades da empresa. Assim, cada organização especifica as características
importantes para a consecução de seus objetivos e sua cultura interna de forma constituir um filtro pelo qual
28
ela selecionará as pessoas que apresentem tais características . Deve-se observar, também, que as
pessoas por sua vez escolhem as organizações para as quais pretendem trabalhar; logo, trata-se de uma
escolha recíproca.
Os processos de suprimento variam de uma organização para outra. Enquanto algumas ainda utilizam
processos tradicionais, outras lançam mão de recursos sofisticados e modernos.
Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: o recrutamento e a seleção

obedecem a rotinas seqüenciais. A ação é micro orientada, porque a cada cargo vago é iniciado o
processo de seu preenchimento, com o objetivo de manter-se o status quo da organização.
Na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico. A ação envolve toda a organização (ação macro
orientada) e objetiva a melhoria contínua do capital intelectual da empresa, assim como agregar novos
29
valores aos ativos intangíveis da organização .
Recrutamento de pessoal
Assim como as organizações escolhem as pessoas que desejam, as pessoas escolhem as organizações
para as quais pretendem trabalhar; entretanto, para que esta relação seja possível, é necessário que as
organizações comuniquem ao maior número possível de pessoas as suas oportunidades de trabalho.
Este é o papel do recrutamento: divulgar para o mercado as oportunidades de trabalho que a organização
oferece às pessoas possuidoras de determinadas características desejadas. Por intermédio do
recrutamento a organização (componente do mercado de trabalho) sinaliza para potenciais candidatos
30
(componentes do mercado de RH) a oferta de oportunidades de emprego .
Condicionantes do mercado de trabalho
Entende-se por mercado o espaço de transações, trocas, intercâmbios entre aqueles que oferecem e
aqueles que procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura é a característica de todo
mercado. Sendo assim, o mercado de trabalho é composto pelo conjunto de ofertas de oportunidades de
trabalho nas diversas organizações. O mercado de trabalho é condicionado por diversos fatores, tais como:
28
O processo seletivo é a busca da adequação entre o que a organização pretende e o que as pessoas oferecem.
29
Os processos tradicionais enfatizam a eficiência, enquanto que os processos modernos enfatizam a eficácia.
30
O recrutamento efetua a ligação entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.
23
crescimento econômico, natureza e qualidade dos postos de trabalho, produtividade e inserção no mercado
31
mundial .
Mercado de RH
O mercado de recursos humanos refere-se ao conjunto de candidatos a emprego ou, em outras palavras,
ao contingente de pessoas que estão procurando emprego.
A tabela abaixo mostra a relação entre mercado de trabalho e mercado de RH.
Mercado de trabalho Mercado de R.H.

Em oferta Em procura Em oferta Em procura
excesso de vagas poucas ofertas de vagas excesso de candidatos poucos candidatos
competição por candidatos competição entre candidatos
Investimentos em
recrutamento baixas pretensões salariais altas pretensões salariais
redução de exigências aumento de exigências falta de empregos emprego fácil
Investimentos em
treinamento maior fixação ao emprego menor fixação ao emprego
recrutamento interno recrutamento externo menor absenteísmo elevado absenteísmo
orientação para orientação para o
manutenção de pessoal substituição de pessoal sobrevivência desenvolvimento
congelamento de
políticas de benefícios benefícios
Recrutamento interno e recrutamento externo
O recrutamento interno atua sobre os potenciais candidatos que já trabalham para a organização
(funcionários) para promovê-los ou transferi-los para outras atividades. O recrutamento externo atua sobre
candidatos que estão fora da organização.
Recrutamento : características
Recrutamento interno Recrutamento externo
Candidatos internos (funcionários) Candidatos externos
Recrutamento dentro da organização Recrutamento no mercado de RH
Candidatos são conhecidos Candidatos são desconhecidos
Oportunidades de carreira Oportunidade de emprego
Recrutamento : pontos positivos

aproveitamento do potencial humano introduz novos talentos e habilidades
motiva o desenvolvimento pessoal maior valor agregado
incentiva a fixação de pessoal aumenta o capital intelectual
não requer ambientação renova a cultura organizacional
candidatos conhecidos
baixo custo de recrutamento
Recrutamento : pontos negativos
bloqueia a entrada de novas idéias diminui a motivação dos funcionários
facilita o conservadorismo reduz a fidelidade dos funcionários
não renova o patrimônio humano requer seleção de candidatos
conserva a cultura organizacional requer ambientação
sistema fechado maiores custos operacionais
31
O crescimento econômico é relacionado ao crescimento do emprego.
24
Como as empresas recrutam
O recrutamento interno funciona por meio de ofertas de promoções – cargos mais elevados – dentro de
uma mesma área de atividade e de transferências – cargos de mesmo nível – para outras áreas de
atividade dentro da organização. As principais formas de recrutamento externo são:
 Anúncios em jornais e revistas especializadas,

 Agências de recrutamento,
 Contatos com escolas, universidades e agremiações,
 Cartazes e anúncios em locais visíveis,
 Apresentação de candidatos indicados por funcionários.
A definição do perfil dos candidatos

32
Talento tornou-se um recurso precioso para as organizações . O ponto de apoio principal de qualquer
empresa é a qualidade das pessoas que nela trabalham. Enfim: a competitividade organizacional depende
das competências das pessoas.
As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros. Assim, o
recrutamento torna-se uma atividade de atração, divulgação e comunicação, que objetiva suprir a
organização com candidatos potencialmente capazes de preencher as vagas ou posições de trabalho que a
organização oferece. Tal atividade, entretanto, é norteada para um tipo específico de pessoa: aquela que é
capaz de atender aos requisitos da empresa – técnicos e humanos. Em outras palavras, o perfil do
candidato a ser buscado no mercado de trabalho é função das características técnicas do cargo e das
competências desejadas pela organização.
OBSERVAÇÃO
Estudos recentes feitos pela Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo mostram
que, nos últimos anos, menos de 2% dos atendimentos aos candidatos às vagas oferecidas pelas empresas
paulistas resultam em contratação. Mais de 98% dos candidatos são rejeitados por falta de qualificação.
Habilidades técnicas apenas não são mais suficientes hoje.
A seleção dos candidatos
A seleção de pessoas funciona como um filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar
na organização – aquelas que apresentam as características desejadas por esta. Em outras palavras, o
processo de seleção consiste na escolha exata da pessoa certa para o lugar certo na organização. Em
termos mais amplos, a seleção busca, dentre os candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados
aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do
pessoal, bem como a eficácia da organização.
É importante observar que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais, tanto físicas
(estatura, peso, compleição, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga, etc.) como psicológicas
(temperamento, caráter, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam as pessoas a se comportarem
diferentemente. A estimação dessas variáveis individuais é um aspecto importante no processo de seleção.
Identificar e localizar as características de um candidato requer um razoável conhecimento da natureza
humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. Em geral, essas
33
características individuais estão relacionadas a três aspectos principais :
 A execução da tarefa: cada tarefa exige determinadas características humanas para ser realizada –
atenção, concentração, aptidão numérica, aptidão verbal, articulação interpessoal, etc.
32
Capital financeiro pode ser obtido, estratégias podem ser imitadas, produtos podem ser copiados, tecnologia pode ser comprada.
Gente é o que faz a diferença.
33
As características pessoas estão quase sempre relacionadas a tarefas, mas sempre considerando o entorno social e as condições
operacionais existentes. A abordagem sociotécnica, portanto, constitui-se em um importante instrumento para a seleção de
candidatos.
25
 Interdependência com outras tarefas: Uma tarefa, em geral, depende de outras para começar ou
terminar, o que também exige características ou aptidões humanas;
 Interdependência com outras pessoas: toda tarefa, em geral, exige contato com outras pessoas, o
que exige características pessoais de colaboração, iniciativa, liderança, comunicação e expressão, etc.
Os padrões ou os critérios de seleção de candidatos devem ser obtidos a partir de informações sobre o
cargo a ser preenchido e/ou as competências desejadas, assim como sobre os candidatos que se
apresentam ao processo. Logo, o ponto de partida para a seleção de pessoal é a obtenção de informações
significativas sobre tais elementos.
As informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser obtidas a partir dos seguintes elementos:
1. Descrição e análise do cargo;

2. Informações sistemáticas sobre fatos e comportamentos influentes sobre o desempenho da
função (técnica dos incidentes críticos);
3. Requisição de pessoal;
4. Análise do cargo no mercado;
5. Previsões sobre o conteúdo e exigências do cargo como simulação inicial (hipóteses de
trabalho).
As informações sobre o cargo e sobre o perfil desejado para seu ocupante constituem os atributos
necessários ao desempenho da função. Tais atributos definirão quais técnicas de seleção serão
adequadas.
Técnicas de seleção
As técnicas de seleção permitem o levantamento das características pessoais de um candidato por meio de
amostras de seu comportamento e são divididas em cinco categorias:
1. Entrevistas
2. Provas de conhecimento ou capacidade
3. Testes psicológicos
4. Testes de personalidade
5. Técnicas de simulação
Geralmente, a entrevista funciona como um instrumento de comparação, embora apresente grande

margem de erro em função da subjetividade, o que exige do entrevistador uma comparação objetiva entre
as características apresentadas pelo candidato e os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Uma entrevista de seleção não deve ser improvisada.
1) Identifique, previamente, os objetivos principais da entrevista.

2) Crie um bom clima para a entrevista.
3) Faça perguntas objetivas – estabeleça um roteiro de perguntas.
4) Avalie as respostas e o comportamento do candidato durante a entrevista.
5) Evite questões discriminatórias.
6) Anote, imediatamente, as suas impressões sobre o candidato.
As provas de conhecimento ou capacidade são instrumentos para avaliação do nível de conhecimentos

profissionais e técnicos dos candidatos ao cargo a ser preenchido, enquanto que os testes psicológicos
34
constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra de comportamento , focalizando,
principalmente, as aptidões, servindo para diagnosticar o quanto elas estão presentes em uma dada
pessoa. Os testes de personalidade revelam tanto os aspectos das características superficiais das pessoas
(traços determinados pelo caráter ou adquiridos) como aqueles determinados pelo temperamento (inatos).
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo, agindo no momento presente
e permitindo a análise e o diagnóstico de esquemas comportamentais.
34
Os testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e baseiam-se em amostras estatísticas de comparação,
sendo aplicados sob condições padronizadas.
26
Quando completo, o processo de seleção deve fornecer, além do diagnóstico das condições do candidato,
um prognóstico sobre suas possibilidades futuras em relação à empresa.
TÍTULO II
DAS NORMAS GERAIS DE TUTELA DO TRABALHO
CAPÍTULO I
Da identificação profissional
Seção I
Da carteira de trabalho e previdência social
Art. 13. A carteira de trabalho e previdência social é obrigatória para o exercício de qualquer
emprego, inclusive de natureza rural, ainda que em caráter temporário, e para o exercício, por conta
própria, de atividade profissional remunerada.
...
Seção IV
Das anotações
Art. 29. A carteira de trabalho e previdência social será obrigatoriamente apresentada, contra
recibo, pelo trabalhador ao empregador que o admitir, o qual terá o prazo de quarenta e oito horas
para nela anotar, especificamente, a data de admissão, a remuneração e as condições especiais, se
houver, sendo facultada a adoção de sistema manual, mecânico ou eletrônico, conforme instruções a
serem expedidas pelo Ministério do Trabalho.
...
Seção VI
Do valor das anotações
Art. 40. As carteiras de trabalho e previdência social regularmente emitidas e anotadas

servirão de prova nos atos em que sejam exigidas carteiras de identidade e especialmente:
I - nos casos de dissídio na Justiça do Trabalho, entre a empresa e o empregado, por motivo
de salário, férias ou tempo de serviço;
II - perante a Previdência Social, para o efeito de declaração de dependentes;
III - para o cálculo de indenização por acidente do trabalho ou moléstia profissional.
A Constituição do Brasil dispõe no artigo 7º:
“XXX – proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de critério de admissão por

motivo de sexo, idade, cor ou estado civil.”
2.2. A integração de novos colaboradores
A integração dos novos colaboradores nas organizações pode acontecer formalmente ou informalmente.
A integração informal coloca o novo funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma
atenção especial, enquanto que a integração formal supõe a aplicação de programas específicos de
socialização, integração e orientação. O programa de integração é, na prática, um treinamento inicial
27
destinado a familiarizar os novos membros com a cultura, a estrutura, os principais produtos e serviços, a
missão e os objetivos da organização. Ele é formulado para que o novo integrante aprenda e incorpore os
valores, normas e padrões de comportamento que a organização considera relevantes para um bom
desempenho. Tais programas podem ser individuais ou coletivos, conforme o número de participantes;
uniforme ou variável, conforme apresente ou não estágios padronizados de transição; seriados ou
randômicos, conforme estabeleçam etapas bem definidas de desenvolvimento; de reforço ou de eliminação,
conforme pretendam incentivar ou eliminar determinados comportamentos do novo participante.
A tabela abaixo mostra os principais itens de um programa de integração.
Programa de integração
missão e objetivos globais
políticas e diretrizes
estrutura e unidades organizacionais
Assuntos
organizacionais produtos e serviços
regras e procedimentos internos
procedimentos de segurança no trabalho
arranjo físico e instalações
horários de trabalho e descanso
Benefícios oferecidos dias de pagamento / política salarial
programa de benefícios oferecidos
Relacionamento apresentação aos superiores e colegas
responsabilidades básicas
visão geral do cargo
Deveres do novo
membro tarefas específicas
objetivos do cargo
metas e resultados a alcançar
É bastante comum, também, dar-se ao novo funcionário um manual contendo informações básicas para
sua integração.
Manual do empregado
1.Mensagem de boas vindas 6. Benefícios
2. História da empresa - férias e descanso semanal
3. O negócio da empresa - feriados
4. O funcionário e seu futuro - seguro de vida
5. O que você precisa saber - plano de saúde
- horário de trabalho - plano de seguridade social
- períodos de descanso - serviço social
- ausências - planos educacionais
- registros e controles 7. Informações gerais
- dias de pagamento - sindicato
- prevenção de acidentes - refeitório
- uso dos telefones e e-mail - grêmio recreativo
- supervisão
- local de trabalho
- localização na empresa
As vantagens da aplicação de tais programas são: redução da ansiedade dos novos funcionários, redução
da rotatividade, economia de tempo e ajustamento de expectativas.
28
ESTUDO DIRIGIDO - CAPÍTULO 2
1) Com suas palavras, explique por que o processo de Suprimento é considerado uma escolha recíproca.
2) Por que a abordagem tradicional ao processo de Suprimento é dita micro orientada?
3) Por que a abordagem moderna ao processo de Suprimento é dita macro orientada?
4) Com suas palavras, explique o papel do processo de recrutamento.
5) Explique o conceito de mercado.
6) Explique o conceito de mercado de trabalho.
7) Explique o conceito de mercado de R.H.
8) O que pode acontecer quando:
 O mercado de Trabalho e o mercado de R.H. estão em oferta?
 O mercado de trabalho e o mercado de R.H. estão em procura?
 O mercado de trabalho está em oferta e o mercado de R.H. está em procura?
 O mercado de trabalho está em procura e o mercado de R.H. está em oferta?
9) O que é recrutamento interno? Cite as vantagens e desvantagens do recrutamento interno.

10) O que é recrutamento externo? Cite as vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
11) Cite as principais formas de se fazer recrutamento externo.
12) Com suas palavras, explique o que é perfil de candidato.
13) Com suas palavras, explique o que é seleção de candidato.
14) Explique os três aspectos aos quais estão relacionadas as características individuais de um candidato.
15) Cite as principais fonts de informação sobre um especifica cargo a ser preenchido.
16) Qual a relação que existe entre os atributos necessaries ao desempenho de uma função e as técnicas
de seleção de pessoal?
17) Explique as cinco principais técnicas usadas para seleção de pessoal.
18) Explique o processo de integração de novos colaboradores.
19) Quais são as vantagens da aplicação de um programa de integração de pessoal?
29
A pessoa certa no lugar certo

Parte
3
3.1. Argumento
“Não é de pouca importância para um príncipe a escolha dos ministros,
os quais são bons ou não, segundo a prudência daquele.
E a primeira conjetura que se faz da inteligência de um senhor,
resulta da observação dos homens que o cercam;
quando são capazes e fiéis, sempre se pode reputá-lo sábio
porque soube reconhecê-los competentes e conservá-los...”
Nicolau Maquiavel (O Príncipe)
O mundo mudou e, com a crescente internacionalização dos negócios e a irreversível exposição à

concorrência mundial a tônica passou a ser a produtividade, qualidade e competitividade. Nesse novo
contexto, a existência de qualquer pessoa, tarefa, atividade, processo, função ou departamento em uma
empresa somente justificar-se-á pela sua efetiva contribuição para os resultados finais ou pela adição de
valor à organização. Desta forma, devemos compreender a empresa como uma obra coletiva, com a qual
todos e cada um devem estar comprometidos, para que a organização possa destacar-se no mercado e
oferecer a qualidade que é percebida pelo cliente.
A experiência evidencia que todas as atividades dentro de uma organização têm um considerável impacto
sobre seus resultados, o que torna necessário uma correta abordagem na gestão das pessoas. Não é
possível a uma organização formular, implementar e manter um modelo de gestão ou uma política
empresarial sem uma contribuição efetiva das práticas modernas de administração dos seus recursos
humanos.
A qualidade organizacional ocorre como um todo e vem do grau de interdependência dos membros da
35
organização; logo, os esforços de comprometimento com a organização devem ser vistos como resultado
de um processo de estruturação do trabalho e de uma visão das estratégias transfuncionais e
operacionalização das políticas de Recursos Humanos, orientadas segundo a visão da cúpula estratégica
da empresa.
3.2. Descrição e análise de cargos
O trabalho que as pessoas executam na organização depende basicamente de como foi feita a distribuição
das tarefas. Em geral, as tarefas são reunidas em cargos. A estrutura de cargos é condicionada pelo
desenho organizacional em que ela está contida e faz parte do formato estrutural da organização. Quanto
mais a estrutura organizacional for maleável e flexível, tanto mais os cargos serão mutáveis.
O conceito de cargo
As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determinado cargo. Para a organização, o

cargo é a base da aplicação das pessoas nas suas tarefas específicas. Assim, o cargo é a composição de
todas as atividades desempenhadas por uma pessoa e que resulta em uma posição formal do
organograma.
A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados e o

departamento ou divisão onde está localizado. Isto nos leva a concluir que um cargo não existe ao acaso.
Cada cargo é intencionalmente desenhado dentro de uma certa racionalidade: a busca da eficiência da
organização. Assim, um cargo consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o distingue
dos demais cargos e a estrutura dos cargos pode ser entendida como a forma pela qual uma organização
aloca seus recursos humanos para alcançar seus objetivos estratégicos.
35
É importante, aqui, destacar a diferença entre compromisso, associado ao discurso, e comprometimento, associado à ação.
30
Desenho de cargos
Cada cargo exige certas competências de seu ocupante. O desenho de cargos é o processo de organizar o
trabalho através das tarefas e das competências necessárias para atender às necessidades da
empresa.Em outras palavras, o desenho de um cargo é a especificação dos requisitos pessoais de seu
ocupante, em função do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.
O conceito de descrição de cargos
Descrever um cargo significa relacionar o que seu ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por
que faz. A descrição do cargo é um retrato do seu conteúdo e suas principais responsabilidades.
O que faz Tarefas e atividades a executar
Quando faz Periodicidade do trabalho
Conteúdo Como faz Meios: pessoas, máquinas, ferramentas,

do cargo materiais e informações
Onde faz Local e ambiente de trabalho
Por que faz Objetivos, metas e resultados a atingir
O conceito de análise de cargos
Analisar um cargo corresponde a detalhar o que esse cargo exige de seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades para que este possa desempenhá-lo adequadamente. A análise
é feita a partir da descrição do cargo e procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante
deve possuir, as responsabilidades que o cargo impõe e as condições ambientais em que o trabalho deve
ser feito.
Aptidões, experiência, concentração,
Requisitos mentais
conhecimentos e instrução.
Compleição física, acuidade visual,

Descrição Requisitos físicos
habilidades e destrezas.
do cargo
Responsabilidades Pessoas, materiais, equipamentos,

por dinheiro, documentos, contatos.
Condições de Ambiente físico de trabalho e riscos de

trabalho acidentes.
Na prática, os dados para a descrição e análise de um caro são coletados a partir de entrevistas
(individuais ou grupais), aplicação de questionários ou observação local.
31
A descrição e análise dos cargos funciona como um mapa do trabalho realizado dentro da empresa. Um
programa de descrição e análise de cargos fornece subsídios para o recrutamento e seleção de pessoas,
para a identificação de necessidades de treinamento e elaboração de seus respectivos programas, para a
avaliação de cargos e critérios salariais e avaliação de desempenho.
3.3. Avaliação de desempenho
36 37
A avaliação do desempenho é uma questão constante na vida das organizações. Elas estão sempre
compelidas a avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro, técnico, operacional e, principalmente, o
38
desempenho humano . Em um mercado competitivo, não há tempo para remediar-se um desempenho
insatisfatório. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a
organização sobreviva. Assim, ela constitui uma parte fundamental do planejamento de RH.
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função

39
das suas atividades, das metas e resultados a serem alcançados e de seu potencial de desenvolvimento .
Serve para mensurar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e sua contribuição para o
negócio da organização. Na prática, a avaliação de desempenho constitui-se em um poderoso meio de
solucionar problemas de eficácia e qualidade do trabalho, assim como de melhorar a qualidade de vida
dentro da organização.
A avaliação de desempenho envolve seis questões fundamentais:
1. Por que avaliar o desempenho?

2. Qual desempenho deve ser avaliado?
3. Como avaliar esse desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação desse desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação ao empregado?
O desempenho humano é contingencial. Varia de pessoa para pessoa e conforme a situação. O valor das
recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforço determinarão a quantidade de
esforço que uma pessoa se disponha a fazer. Por outro lado, o esforço individual depende das habilidades
e capacidades de cada um e de sua percepção do papel a ser desempenhado.
As atuais tendências das teorias administrativas colocam a avaliação de desempenho como um processo
menos centrado em instrumental técnico e mais no pleno desenvolvimento de um ambiente no qual os
empregados possam ter um relacionamento e interação espontânea, honesta e de plena confiança. O que
torna a avaliação de desempenho muito mais uma questão de atitude do que de técnica.
Por que avaliar o desempenho?
Para que a missão e os objetivos de uma empresa venham a ser realizados e para que a satisfação dos
seus clientes resulte em um contínuo crescimento no mercado, ela precisa maximizar os recursos:
 Financeiros;
 Administrativos;
 Tecnológicos;
 Mercadológico;
 Produtivos;
 Informacionais.
Os principais instrumentos de controle desses elementos (contabilidade, relatórios, etc.) referenciam-se a

fatos já acontecidos. Assim, a melhor maneira de obter essa maximização de recursos é garantir que o
36
Avaliação: verificação e comparação dos resultados alcançados pelos funcionários, em um dado momento, com os padrões e
critérios de desempenho estabelecidos.
37
Desempenho: é a atuação esperada dos empregados, de acordo com padrões e critérios predefinidos.
38
Esta parte do segundo capítulo foi baseada nos livros “Talentos Humanos : a fonte do sucesso empresarial”de Nara Silveira e
Ivan Lopes Silveira (Edições SEBRAE, 2004) e “Como aprimorar a gestão de pessoas” de Robert Heller (Edições Publifolha, 2000).
39
Padrões de desempenho: são as especificidades dos resultados a serem obtidos conforme os objetivos estratégicos da empresa.
32
desempenho dos funcionários mantenha-se sempre em níveis consistentes com os objetivos estratégicos
da organização.
Qual desempenho deve ser avaliado?

Uma das maiores preocupações no gerenciamento de pessoas e no tocante à avaliação de desempenho é
a definição dos níveis de produtividade e de quais resultados a empresa pretende conseguir em um
40
determinado período. Assim, a organização deve estabelecer claramente as metas em todos os
processos da organização, tais como: vendas, compras, produção, estoques, marketing, finanças,
administração, etc. Desta forma, conhecendo cada uma das metas e o que a organização pretende obter
no mercado, tornar-se-á mais fácil, para cada colaborador, atingir o desempenho mais próximo possível do
esperado. É importante, entretanto, observar que o desempenho dos funcionários é afetado pelos seguintes
fatores:
 A cultura organizacional;
 O estilo gerencial;
 A qualificação profissional;
 As características individuais.
Como avaliar esse desempenho?
Para que uma avaliação de desempenho possa servir como instrumento para gerar satisfação e ações
positivas na busca pela qualidade, produtividade e da consecução dos objetivos estratégicos da empresa é
preciso observar algumas etapas em sua formulação:
1) Definição das políticas relativas à avaliação de desempenho:

a) Definição do estilo gerencial a ser adotado;
b) Determinação dos resultados desejados para a empresa;
c) Qualificações profissionais necessárias;
d) Práticas de acompanhamento do desempenho dos grupos e individual;
e) Margens de negociação com os empregados;
f) Tipo de avaliação de resultados a ser implantada;
g) Mudanças a serem implantadas e formas de divulgação da cultura organizacional;
h) Práticas de premiação pelo desempenho a serem implantadas;
i) Linhas possíveis de ação para a solução de problemas de desempenho.
2) Formulação e implementação de procedimentos para a avaliação de desempenho:
a) Normas;
b) Regulamentações;
c) Oficialização das políticas internas;
d) Formulários de avaliação de desempenho;
e) Análise da capacitação profissional.
3) Definição de metas a partir dos critérios de:
a) Inovação;
b) Melhorias;
c) Continuidade;
d) Qualidade;
e) Prazos;
f) Quantidade;
g) Custos.
Atualmente, um método que está sendo bastante difundido é a técnica da avaliação 360 graus. Esse
método é também conhecido como feedback com múltiplas fontes. Trata-se de uma forma de avaliação na
qual os participantes do processo (avaliados) recebem simultaneamente avaliação de seus superiores,
colegas, subordinados, outros colaboradores da empresa, bem como clientes e fornecedores (internos ou
externos), assim como efetuam uma auto-avaliação. Os resultados dessas avaliações são, então,
ponderados com o avaliado para definição de um plano de desenvolvimento pessoal e profissional do
41
avaliado, de forma a que este possa dar continuidade aos objetivos da empresa .
40
As metas devem ser traduzidas em números para que os funcionários possam acompanhar seu desenvolvimento e realização.
41
Recomenda-se a utilização de um mínimo de três pessoas (ou avaliadores) de cada fonte de feedback, para garantir-se o
anonimato e a ponderação das avaliações.
33
E quando o desempenho é abaixo do esperado?
Quando um indivíduo ou grupo apresentam um desempenho abaixo do esperado é importante que o

gestor faça a si mesmo as seguintes perguntas:
 As metas eram possíveis?

 A situação foi compreendida?
 O problema poderia ser controlado pelo funcionário?
Caso alguma das respostas a estas perguntas seja “NÃO”, é necessário que o gestor reveja seus critérios
de avaliação de desempenho.
Dica
 Estabeleça mudanças graduais em áreas identificadas como de baixo moral ou desmotivadas.
 Dê nomes inspiradores aos projetos de mudança.
 Cheque o moral da equipe.
 Peça informações à equipe sobre as falhas do sistema.
 Altere as mudanças que não estejam obtendo os resultados esperados – aborte o processo, se
necessário.
 Estimule mais os que apresentam menores níveis de desempenho.
Atributos pessoais
Alguns atributos pessoais têm sido bastante valorizados pelas empresas, atualmente. Outros estão
em baixa e têm sido evitados.
Atributos valorizados Atributos não valorizados

Aceitação da incerteza e da mudança Preferência pela segurança
Questionar Aceitar tudo o que ouve
Tolerar diferenças e ambigüidades Intolerância
Procurar alternativas Acatar incondicionalmente as normas
Ter autocrítica Ser impulsivo
Procurar avaliar os fatos Valorizar “achismos” e “modismos”
Mente flexível Mente inflexível
Comunicação efetiva Introspecção
Aceitar desafios Hesitar diante de novas tarefas
Boa articulação interpessoal Ser impopular
Ter iniciativa Não ser proativo
Independência Exigir supervisão constante
Boa adaptabilidade Adaptar-se com dificuldade
34
3.4. Plano de carreiras
42
O desenvolvimento de pessoas está diretamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras .
O plano de carreira pressupõe o desenvolvimento profissional gradativo para a ocupação de cargos mais
elevados e complexos; assim, o planejamento de carreira é um processo formalizado e sequencial que
focaliza o desenvolvimento futuro dos empregados que têm potencial para ocupar cargos mais elevados.
O planejamento de carreira torna-se efetivo à medida que a organização consegue integrar o processo com
os demais programas de RH, como a avaliação de desempenho e treinamento e desenvolvimento. Nas
modernas organizações, esse planejamento busca abranger tanto as necessidades da organização como
das pessoas envolvidas.
Atualmente, as principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras

são:
1) Centros de avaliação e testes psicológicos: utilizam técnicas de seleção de pessoal para atuar
sobre as forças e fraquezas dos candidatos na compreensão de suas habilidades, ajudando-os a
desenvolver objetivos e planos de carreira realísticos.
2) Avaliação de desempenho: valiosa fonte de informações para o desenvolvimento de carreiras
3) Projeção de promovabilidade: avaliações feitas pelos gerentes quanto ao avanço potencial de

seus subordinados. Tais projeções ajudam a identificar pessoas com potencial para novas e
maiores atribuições.
43
4) Planejamento de sucessão : objetiva preparar pessoas para preenchimento de posições mais
complexas.
Algumas organizações investem fortemente em programas de trainee, como um mecanismo de

enriquecimento planejado do capital humano em longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria
contínua da qualidade do pessoal. Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os
participantes desses programas recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de
alto nível da empresa, participam ativamente de atividades programadas e são continuamente monitorados
e avaliados quanto a seu desempenho, comprometimento, cultura, espírito de equipe e potencial de
desenvolvimento.
Geralmente, os programas de trainee estão voltados para universitários, recém formados ou nos últimos
períodos da formação escolar.
Curiosidade
Em 1927, o psicólogo Elton Mayo descobriu que o ânimo aumenta a cada mudança das condições de trabalho.
Além disso, o índice de absenteísmo cai durante os períodos de transformação.
Mayo concluiu que as pessoas ficam mais atentas – participar de algo que se crê positivo aumenta o interesse,
o espírito de equipe e a auto-estima.
Dica: Estratégia pessoal
 Estabeleça suas próprias metas. Defina aonde você pretende estar daqui a um, três e cinco anos.
 Defina quais conhecimentos e experiências ajudarão a realizar seus planos e busque-os.
 Determine quais habilidades você precisará obter para realizar suas metas e em quanto tempo você irá
desenvolvê-las.
 Estabeleça marcos que possam ajudá-lo a verificar seu progresso.
42
Entende-se por carreira à sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional.
43
Conhecido como Leadership Continuity Program (LCP).
35
1) Em um contexto de competição acirrada, o que justifica, na sua opinião, a contratação de uma pessoa
em uma empresa?
2) Qual a relação existente entre a qualidade empresarial e o grau de interdependência dos membros da
organização?
3) Explique o conceito de desenho organizacional.
4) Explique o conceito de cargo.
5) Explique o conceito de desenho de cargo.
6) Explique o conceito de descrição de cargo.
7) Explique o conceito de análise de cargo.
8) No processo de descrição de um cargo, qual é o significado de:
 Requisitos mentais.
 Requisitos físicos.
 Responsabilidades do cargo.
 Condições de trabalho.
9) Qual a importância do processo de descrição e análise de um cargo?

10) Por que a avaliação de desempenho é tão importante para o planejamento de R.H.?
11) Explique o que é avaliação de desempenho.
12) Explique as questões fundamentais da avaliação de desempenho.
13) Por que o desempenho humano é contingencial?
14) Qual a importância de se fazer a avaliação do desempenho dos funcionários de uma empresa?
15) Explique os quarto principais fatores que podem afetar o desempenho de um funcionários.
16) Explique a etapa de definição das políticas relativas à avaliação de desempenho em uma empresa.
17) Explique a etapa de formulação e implementação de procedimentos de avaliação de desempenho em
uma empresa.
18) Explique os sete critérios para definição de metas em uma empresa.
19) Explique o processo de avaliação de desempenho em 360 graus.
20) Explique o conceito de plano de carreiras.
21) Por que a efetividade do plano de carreiras depende de sua integração aos demais programas da
A.R.H.?
22) Explique o conceito de projeção de promovabilidade.
23) Explique o conceito de planejamento de sucessão.
24) Explique o que é um programa de trainee.
36
Manutenção: salários e benefícios

Parte
4
4.1. Argumento
“O ódio não converte ninguém.
Uma coisa é um Deus que se teme, outra coisa é um Deus que se ama.
E não há nada mais próximo do ódio que o amor dos humildes pelos poderosos,
O culto dos oprimidos pelos opressores.”
Dias Gomes ( O Santo Inquérito)
Sabemos que um processo produtivo torna-se viável quando envolve a participação coordenada de
44
diversos e diferentes parceiros , cada qual contribuindo com algum tipo de esforço ou recurso. Os
fornecedores contribuem com matérias primas, tecnologia ou serviços diversos. Os investidores e
acionistas contribuem com capital e créditos que possibilitam a aquisição dos recursos produtivos. Os
empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades na execução de trabalhos
diversos. Os clientes contribuem adquirindo os produtos e pagado por eles. Cada um desses parceiros da
organização contribui com alguma coisa, na expectativa de obter algum retorno por sua contribuição.
Assim, percebemos que as pessoas trabalham nas empresas em função de determinadas expectativas e
resultados. Elas se dispõe a realizar um trabalho buscando atingir metas e objetivos da organização à
medida que isto lhes proporcione um retorno significativo por seu esforço. Em outras palavras, podemos
afirmar que o comprometimento das pessoas com seu trabalho e, consequentemente, com a organização
depende do grau de reciprocidade percebido por elas.
4.2. Administração de cargos e salários
Na prática, o salário representa a principal forma de recompensa da organização para seus funcionários.
Por definição, salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca de
dinheiro (elemento simbólico e intercambiável), a pessoa empenha sua capacidade e esforço,
comprometendo-se com a realização de uma atividade cotidiana e a observação de um padrão de
desempenho na organização.
A Constituição do Brasil dispõe no artigo 7º:
“IV – salário-mínimo, fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a suas necessidades
vitais básicas e às de sua família como moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene,
transporte e previdência social, com reajustes periódicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo vedada
sua vinculação para qualquer fim;.”
A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou

manter estruturas de salário na organização. Como a organização é composta por um conjunto integrado
de cargos em diferentes níveis hierárquicos e diferentes setores de atividades, a administração salarial
envolve a organização como um todo.
Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes
na organização. O estabelecimento e a manutenção de estruturas salariais equitativas e justas implica
estabelecer-se duas formas de equilíbrio:
 Equilíbrio interno: consistência interna entre os salários em relação aos cargos da própria
organização.
 Equilíbrio externo: consistência dos salários em relação aos cargos equivalentes em outras
organizações que atuam no mercado de trabalho.
44
Do Ingles: Stakeholders.
37
O equilíbrio interno é obtido por meio de um processo de classificação e avaliação de cargos, realizado por
meio de programas de descrição e análise de cargos, enquanto que o equilíbrio externo é obtido por meio
de pesquisas salariais. Com essas informações, externas e internas, a empresa pode definir sua política
salarial, de forma normalizar os processos de remuneração de pessoal.
Na prática, utilizam-se de alguns critérios para o delineamento de uma política salarial, tais como:
 Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: A equidade interna obedece ao princípio de fixar
salários de acordo com a contribuição que cada funcionário intercambia com a organização
(princípio da justiça distributiva), enquanto que a equidade externa obedece ao modelo do mercado
de trabalho, o qual fixa os salários conforme as ocupações similares das diversas organizações de
mesmo ramo de atividade.
 Remuneração fixa versus remuneração variável: a remuneração pode ser paga em função de
uma base fixa de salários mensais ou por hora, ou pode variar conforme critérios previamente
definidos, como metas e lucro da organização.
 Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho, quando o ganho
dos funcionários depende de contribuições individuais ou grupais, ou pode enfatizar o tempo de
casa do funcionário (ou ambos).
 Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: a remuneração pode focalizar o quanto um
específico cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades
de uma específica pessoa contribuem para o cargo ou para a organização.
 Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários
sob o mesmo sistema de remuneração ou pode estabelecer diferentes planos, conforme os níveis
hierárquicos ou grupos de funcionários.
 Remuneração abaixo, na média ou acima do mercado: Esta escolha afeta os custos
operacionais da organização e influi sobre o nível de satisfação dos funcionários.
 Prêmios monetários ou prêmios não-monetários: Os prêmios monetários, em geral, enfatizam a
responsabilidade e o alcance individual de objetivos, enquanto os prêmios não-monetários reforçam
o comprometimento com a organização.
 Remuneração aberta ou confidencial: os funcionários poderão ter acesso às informações sobre
as remunerações pagas pela empresa e como as decisões salariais são tomadas ou esse
conhecimento será mantido sob sigilo?
 Centralização ou descentralização das decisões salariais.
As políticas de remuneração devem ser definidas para atingir aos seguintes objetivos:
1. Atrair e reter talentos na organização;

2. Obter motivação e comprometimento do pessoal;
3. Proporcionar aumento da produtividade e qualidade no trabalho;
4. Controlar os custos operacionais;
5. Oferecer tratamento justo e equitativo às pessoas;
6. Cumprir com a legislação trabalhista.
Na prática, as políticas salariais nas empresas privilegiam mais ou menos a cada um destes objetivos.
Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, parte-se dos processos de avaliação e classificação dos
cargos, técnicas tradicionais para a definição de uma estrutura salarial com base em comparações
sistemáticas e consistentes.
A avaliação de cargos é o processo pelo qual aplicam-se critérios de comparação entre os cargos de forma
obter-se uma valoração relativa, interna, dos salários pagos aos diversos cargos; enquanto que a
classificação de cargos é o processo de comparação de seu valor relativo, de forma estabelecer-se uma
hierarquia de classes, que pode ser utilizada como base para a definição dos salários.
Em outras palavras, podemos dizer que, enquanto a avaliação de cargos procura fixar o valor relativo de
cada cargo dentro da organização, a classificação de cargos arruma seus respectivos salários em uma
estrutura integrada e coesa, a partir de faixas salariais, dispostas em ordem gradativa de valores.
38
Métodos de avaliação de cargos
Existem quatro principais métodos de avaliação de cargos, todos são eminentemente comparativos:
45
Método de escalonamento simples : este método consiste em dispor os cargos em uma lista ordenada,
crescente ou decrescente, em relação a um critério pré-determinado o qual funciona como um padrão de
46
comparação – complexidade, importância, responsabilidade, etc. Na prática, este método implica uma
comparação cargo a cargo e depende de uma bem montada e documentada estrutura de descrição e
análise de cargos.
47
Método de categorias pré-determinadas : Este método requer a divisão e separação dos cargos em
categorias pré-determinadas. Por exemplo: cargos não-qualificados, cargos qualificados e cargos
especializados. Após a determinação das características de cada categoria, aplica-se o método de
escalonamento a cada cargo, independentemente, conforme tais características.
48
Método de comparação por fatores : trata-se de uma técnica analítica pela qual os cargos são avaliados
e comparados a partir de fatores de avaliação ou de especificação definidos – requisitos físicos, requisitos
mentais, habilidades requeridas, responsabilidade, condições de trabalho, etc. Este método requer a
construção de escalas de comparação de cargos e fatores.
49
Método de avaliação por pontos : Este é um dos métodos de avaliação de cargos mais usado no
mundo. Consiste na comparação de fatores de avaliação com valores determinados (pontos) atribuídos a
cada aspecto do cargo, de forma obter-se um valor total.
A partir das descrições e análises dos cargos são definidos os fatores de avaliação, aos quais são
atribuídos uma graduação ponderada a partir da qual determinam-se os pontos. Isto leva à definição de um
processo de avaliação que, na prática, é documentado em um manual de avaliação, o qual funciona como o
conjunto de todas as escalas de pontos a serem utilizadas pelo avaliador.
A tabela a seguir mostra um exemplo de fator de avaliação e seus graus.
Grau Descrição Pontos

A O cargo requer que seu ocupante seja alfabetizado 15
B O cargo requer nível de instrução equivalente ao primeiro grau 30
C O cargo requer nível de instrução equivalente ao segundo grau 45
D O cargo requer nível de instrução equivalente nível superior 60
E O cargo requer curso superior completo 75
Pesquisa salarial
A pesquisa salarial baseia-se em amostras de cargos (benchmark jobs) que representam os demais cargos
da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Os cargos
amostrados devem:
 Representar pontos da curva salarial da organização;

 Representar os setores de atividades da organização;
 Ser facilmente identificáveis no mercado.
O critério para a seleção das empresas amostradas baseia-se em:
 Localização geográfica;
 Ramo de atividade;
 Porte;
 Política salarial.
45
Job ranking.
46
Algumas organizações preferem substituir o critério de comparação por cargos de referência (benchmark jobs).
47
Job classification.
48
Factor comparission.
49
Point rating.
39
Encargos sociais
Encargos sociais são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pela empresa, mensal ou
anualmente, além do salário do empregado. De um modo geral, os encargos sociais acarretam uma
despesa a mais em relação ao salário de cada empregado.
Descrição % sobre salário % acumulado

A. Obrigações sociais
Previdência social (INSS) 20,00
FGTS 8,00
Salário educação 2,50
Coeficiente médio sobre acidentes de trabalho 2,00
SESI 1,50
SENAI 1,00
SEBRAE 0,60
INCRA 0,20 35,80
B. Tempo não trabalhado
Descanso semanal remunerado 18,91
Férias 9,45
Feriados 4,36
Abono de férias 3,64
Aviso prévio 1,32
Auxílio doença 0,55 38,23
C. Tempo de não-trabalho
Décimo terceiro salário 10,91
Rescisão contratual 2,57 13,48
D. Reflexos dos itens anteriores
Incidência cumulativa dos grupos A e B 13,68
Incidência do FGTS sobre o décimo terceiro salário 0,87 14,55
TOTAL GERAL 102,06
Encargos sociais para empregados mensalistas – base de cálculo: 240 horas mensais
4.3. Administração de benefícios
O salário pago em função do cargo ocupado representa apenas uma parcela do pacote de recompensas
que uma organização oferece a seu pessoal. Considerável parte dessa remuneração é feita por intermédio
da oferta de benefícios e serviços sociais aos funcionários.
Definições de benefícios
Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários.
Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que a empresa oferece
aos seus empregados com o objetivo de poupar-lhes esforços e preocupações. Constituem a chamada
remuneração indireta concedida a todos os empregados como uma condição de emprego,
independentemente do cargo que ocupam, em conjunto com a chamada remuneração direta, que é o
salário específico de cada cargo.
Benefícios são utilizados para atrair novos funcionários e mantê-los na empresa. Além disso, os benefícios
e serviços prestados pela organização aos seus colaboradores influenciam poderosamente o grau de
qualidade de vida na organização.
O processo de gestão de benefícios
Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela
organização e estão intimamente relacionados com aspectos de sua responsabilidade social. Os
benefícios, hoje, fazem parte dos atrativos com que as organizações retêm os seus talentos.
40
A origem e o desenvolvimento dos programas de benefícios são devidos principalmente às seguintes

causas:
 Competição entre as organizações na disputa por talentos humanos;

 A atitude das pessoas com relação aos benefícios sociais;
 Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho;
 Exigências da legislação trabalhista e previdenciária;
 Incentivos fiscais oferecidos pelo governo.
Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por uma perspectiva paternalista e unilateral,
justificada pela preocupação em reter pessoal e reduzir a rotatividade. Hoje, os programas de benefícios
são intensamente discutidos e avaliados quanto a seus propósitos, custos e valores.
Os benefícios podem ser classificados como legais ou espontâneos, conforme sua exigibilidade legal.
Benefícios legais são aqueles exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por
convenção coletiva com sindicatos. Os principais benefícios legais são:
 Férias
 Décimo terceiro salário
 Aposentadoria
 Seguro de acidentes no trabalho
 Auxílio doença
 Salário família
 Salário maternidade
Os benefícios espontâneos são concedidos por mera liberalidade das empresas, posto que não são
exigidos nem por lei nem por negociação coletiva. São também chamados de benefícios marginais ou
50
voluntários . Eles incluem:
 Gratificações
 Refeições subsidiadas
 Transporte subsidiado
 Seguro de vida em grupo
 Empréstimos financeiros
 Assistência médico-hospitalar diferenciada
 Assistência odontológica
 Complementação de aposentadoria
 Escala móvel ou flexível de trabalho...
Os benefícios podem, ainda, ser classificados quanto à sua natureza como monetários ou não-monetários e
quanto a seus objetivos como benefícios assistenciais, recreativos ou supletivos. Cada organização oferece
um pacote de benefícios que é definido de acordo com critérios próprios e específicos.
As etapas de definição de um programa de benefícios, entretanto, obedecem à seguinte seqüência:
1. Estabelecer os objetivos e a estratégia de abordagem segundo:

a. Oferecer benefícios reivindicados pelos funcionários (pacificação)
b. Proporcionar programas de benefícios similares aos oferecidos no mercado (comparação)
c. Oferecer apenas os benefícios legais ou benefícios espontâneos de baixo custo (benefícios
mínimos)
2. Envolver todos os participantes (funcionários e sindicatos)
3. Divulgar o programa
4. Monitorar custos segundo:
a. Custo total (mensal e anual) dos benefícios
b. Custo mensal e anual por funcionário
c. Percentual da folha de pagamento
d. Custo por funcionário por hora
e. Participação da organização e do funcionário no programa
f. Retorno do investimento.
50
Fringe benefits
41
A flexibilização dos benefícios
Geralmente, o pacote de benefícios é definido buscando-se uma adequação ao perfil dos funcionários e
das suas atividades. Os benefícios e serviços oferecidos aos funcionários objetivam satisfazer a vários
propósitos individuais, econômicos e sociais, conforme:
1. Objetivos individuais: procuram atender às necessidades das pessoas, proporcionando uma vida
pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Visam proporcionar condições para que
cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se em seu próprio
trabalho.
2. Objetivos econômicos: funcionam como elemento de atração e de retenção de pessoas.
Basicamente objetivam:
a. Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas
b. Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair pessoas
c. Reduzir a rotatividade de pessoal
d. Reduzir o absenteísmo
e. Melhorar a qualidade de vida das pessoas
f. Minimizar o custo das horas trabalhadas
3. Objetivos sociais: Buscam preencher as lacunas, deficiências ou carências da previdência social,
do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo govêrno (trasporte, segurança, etc.).
Para atender a um ou mais destes objetivos, as políticas de benefícios são formuladas para apoiar o
funcionário em três diferentes áreas:
1. No exercício do cargo;
2. Fora do cargo mas dentro da organização;
3. Fora da organização.
Assim, enquanto o salário está diretamente associado ao cargo, os benefícios estão associados ao fato da
pessoa trabalhar na organização.
Exemplos de legislação relacionada à concessão de benefícios
LEI Nº 7.418 DE 16 DE DEZEMBRO DE 1985: Institui o vale-transporte e dá outras providências.
DECRETO-LEI Nº 2.445 DE 29 DE JUNHO DE 1988: Altera a legislação do Programa de Formação

do Patrimônio do Servidor Público (PASEP) e do Programa de Integração Social (PIS), e dá outras
providências.
LEI Nº 7.998 DE 11 DE JANEIRO DE 1990: Regula o Programa do Seguro-Desemprego, o Abono

Salarial, institui o Fundo de Aparo ao Trabalhador (FAT), e dá outras providências.
LEI Nº 8.036 DE 11 DE MAIO DE 1990: Dispõe sobre o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
(FGTS) e dá outras providências.
LEI Nº 8.542 DE 23 DE DEZEMBRO DE 1992: Dispõe sobre a política nacional de salários e dá

outras providências.
PORTARIA INTERMINISTERIAL Nº 1, DE 29 DE JANEIRO DE 1992: Dispõe sobre a adesão ao

Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT).
LEI Nº 4.090 DE 13 DE JULHO DE 1962: Institui A GRATIFICAÇÃO DE Natal para os trabalhadores.
LEI Nº 10.101 DE 19 DE DEZEMBRO DE 2000: Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos
lucros e resultados da empresa e dá outras providências.
42
1) Explique o que são stakeholders em relação a um processo empresarial?

2) Na sua opinião, qual é a influência dos stakeholders sobre a viabilidade de um processo produtivo?
3) De que forma você explica a relação entre comprometimento pessoal e o grau de reciprocidade
percebido?
4) Por que o salário é a principal recompensa de uma pessoa?
5) O que significa, para você, política salarial?
6) O que significa, para você, administrar salários?
7) O que você entende por estrutura salarial?
8) O que você entende por equilíbrio interno de uma estrutura salarial?
9) O que você entende por equilíbrio externo de uma estrutura salarial?
10) O que significa equilíbrio interno versus equilíbrio externo para o delineamento de uma política salarial?
11) O que significa remuneração fixa versus remuneração variável para o delineamento de uma política
salarial?
12) O que significa desempenho versus tempo de casa para o delineamento de uma política salarial?
13) O que significa remuneração do cargo versus remuneração da pessoa para o delineamento de uma
política salarial?
14) O que significa igualitarismo versus elitismo para o delineamento de uma política salarial?
15) O que significa remunerar acima, abaixo ou na média de mercado para o delineamento de uma política
salarial?
16) O que significa prêmio monetário? Cite exemplos.
17) O que significa prêmio não monetário? Cite exemplos.
18) O que significa remuneração aberta versus remuneração confidencial para o delineamento de uma
política salarial?
19) Explique centralização de decisões salariais.
20) Explique descentralização de decisões salariais.
21) Cite três objetivos de uma política salarial.
22) Qual a importância da avaliação de cargos para uma política salarial?
23) Qual a importância da classificação de cargos para uma política salarial?
24) Explique:
 Método de avaliação de salários por escalonamento simples.
 Método de avaliação de salários por categorias pré-definidas.
 Método de avaliação de salários por comparação de fatores.
 Método de avaliação de salários por pontos.
25) O que é um benchmark job?

26) O que é encargo social?
27) Defina benefício.
28) Para que servem os benefícios?
29) O que é benefício social?
30) O que você entende por política de benefícios?
31) Qual a diferença entre benefício legal e benefício espontâneo?
32) O que você entende por processo de gestão de benefícios?
33) O que você entende por flexibilização de benefícios?
34) Qual a relação entre salário e benefício?
35) Explique por que são formuladas políticas de benefícios.
36) Cite um exemplo de benefício concedido por força de lei.
43
O gestor como responsável por sua

Parte
5 equipe
5.1. Argumento
“Teodomiro combatia à frente de suas tiufadias
onde mais aceso ia ser o travar da batalha,
sem, todavia, esquecer o ofício de capitão.
Era isto;
era o exemplo que tornava invencíveis os seus soldados..”
Alexande Herculano (Eurico o Presbítero)
Não é raro gerentes acreditarem que seu trabalho obedece a uma diretriz fixa, definida pela alta
administração, e que, uma vez realizado, suas responsabilidades estariam encerradas. Entretanto, os
gerentes precisam compreender (e acreditar) que não há especificações ou metas fixas e que tudo pode (e
deve) ser melhorado. Eles devem ter uma clara visão do significado de cada meta, para serem capazes de
desenvolver um sólido comprometimento com o sucesso e de poder explicar aos demais funcionários os
objetivos da organização e como a estratégia definida é decisiva.
É muito comum pensar-se na organização como o conjunto formado pelas instalações físicas, produtos ou
serviços, normas, escritórios… nada disto, porém, funciona sem o elemento humano. São as pessoas
quem, na realidade, compõem a existência da organização. Assim, o administrador deve compartilhar com
elas o compromisso pelo sucesso do empreendimento. O elemento inicial mais importante para o sucesso
em uma organização é a crença do administrador em que, com a participação de todos, os problemas
serão superados.
A maioria dos fracassos na implementação de medidas gerenciais pode ser creditado à ausência de
confiança dos funcionários nas novas diretrizes, como também à ausência de comprometimento da alta
gerência com suas propostas. Para a implantação efetiva de qualquer estratégia, é necessário um esforço
coordenado e abrangente de todos. É importante que o administrador dê a todos os funcionários a
oportunidade de compreender a nova visão orientadora da empresa. Somente desta maneira eles poderão
assumir sua parte no compromisso pelo sucesso.
As pessoas sem poder de mando dentro de uma empresa são, em geral, as mais perceptivas em relação
às atitudes da alta administração e devem sempre ser consideradas como parte fundamental de um
desempenho positivo. Para os gerentes e supervisores controlarem a tendência à inércia, eles deverão
conhecer a estratégia da organização e, além disto, possuir autonomia para assumir riscos e tentar novos
métodos. Eles devem tornar-se um exemplo para seus funcionários e, para isto, acreditar que o sucesso da
organização começa pela mudança nos conceitos e nas ações, acreditar que o sucesso começará a partir
deles mesmos. Principalmente, os gerentes devem buscar desenvolver em seus funcionários o orgulho
pelos produtos e serviços que eles produzem e pela empresa, porque eles são os elementos com maior
influência sobre os resultados do cotidiano (de curto prazo), pois estão muito mais perto dos problemas e
de suas soluções. Se a gerência não for capaz de transmitir os objetivos estratégicos e as expectativas
específicas, os funcionários não serão capazes de desenvolver todo o seu potencial produtivo para a
realização das metas.
5.1. Treinamento e desenvolvimento
Todas as pessoas apresentam, em diferentes graus, capacidade de aprender e se desenvolver. A

educação está na origem dessa capacidade. Por isto, os processos de desenvolvimento de pessoas estão
intimamente relacionados com educação. Os modelos de formação, capacitação, educação, treinamento ou
desenvolvimento devem assegurar às pessoas a oportunidade de serem tudo aquilo que podem ser a partir
de suas potencialidades.
44
Desenvolver pessoas não se limita a dar-lhes informação para aprendizado de novos conhecimentos,
habilidades e destrezas para que elas se tornem mais eficientes, mas também dar-lhes formação básica
para que elas aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e
comportamentos e se tornem mais eficazes.
Os processos de desenvolvimento incluem três elementos que se superpõem: treinamento,

desenvolvimento pessoal e desenvolvimento organizacional. O treinamento e o desenvolvimento de
pessoas tratam do aprendizado individual. O desenvolvimento organizacional refere-se a como as
organizações aprendem e se desenvolvem por meio da mudança e da inovação.
COMPLEMENTO
Em recente pesquisa, promovida pela UNESCO e pelo Banco Mundial, foram apontados os quarto pilares para
a Educação no século XXI. São eles:
 Aprender a ser : competência pessoal.

 Aprender a conviver : competência social.
 Aprender a fazer : competência profissional
 Aprender a aprender : competência cognitiva.
A partir desse estudo, o pesquisador colombiano Bernardo Toro elaborou um trabalho intitulado “Os códigos
da modernidade – competências mínimas para a formação do cidadão do século XXI”.
Nesse estudo, são apontadas as seguintes competências:
 Domínio da leitura e da escrita;

 Capacidade de fazer calculos;
 Capacidade de analisar, sintetizar, interpretar dados, fatos e situações;
 Capacidade de compreender e atuar em seu entorno social;
 Receber criticamente os meios de comunicação;
 Capacidade para localizar, acessar e usar melhor a informação acumulada;
 Capacidade de planejar, trabalhar e decidir em grupo.
A identificação de necessidades de treinamento

O capital humano das organizações é composto de pessoas, desde o mais humilde operário até o mais alto
executivo, e tornou-se vital para o sucesso de qualquer negócio. Para serem bem sucedidas, as
organizações de hoje precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos.
Para tanto, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas torna-se indispensável.
O conceito de treinamento tem evoluído ao longo das últimas décadas. O treinamento, inicialmente, era
considerado como um meio para adequar as pessoas a seus cargos e desenvolver a força de trabalho da
organização. Até recentemente, o treinamento era entendido como o processo pelo qual a pessoa era
51
preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas de seu cargo . Modernamente,
o treinamento é considerado como um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas, criativas e possam contribuir melhor para a obtenção dos objetivos
52
organizacionais, tornando-se cada vez mais valiosas .
Assim, treinamentos podem ser aplicados para transmitir informações, aumentando o conhecimento das
pessoas; desenvolver habilidades, melhorando habilidades e destrezas; desenvolver atitudes,
desenvolvendo ou modificando comportamentos; desenvolver conceitos, elevando o nível de abstração,
fazendo com que as pessoas raciocinem em termos mais amplos.
Processo de treinamento
O treinamento é um processo cíclico, composto pelas seguintes etapas:
51
Por definição, treinamento é o processo de ensinar aos empregados as habilidades básicas de que eles necessitam
para melhor desempenharem seus cargos.
52
Sob este aspecto, podemos diferenciar o treinamento do desenvolvimento pessoal, porque o treinamento é focalizado
no momento presente, enquanto que o desenvolvimento focaliza os cargos a serem futuramente ocupados na
organização e as novas capacidades e habilidades que serão requeridas.
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 Diagnóstico: levantamento das necessidades a serem satisfeitas.

 Desenho: elaboração do programa educacional destinado a atender às necessidades
diagnosticadas.
 Implementação: aplicação e condução do programa de treinamento.
 Avaliação: verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, isto é, a diferença
entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Assim, uma
necessidade de treinamento é uma área de informação ou habilidade que um indivíduo ou grupo de
indivíduos precisa desenvolver para melhorar sua efici6encia, eficácia e produtividade no trabalho. O
levantamento das necessidades de treinamento normalmente é feito a partir de quatro níveis de análise,
segundo:
 Análise organizacional: diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos de

missão, da visão e dos objetivos estratégicos.
 Análise dos recursos humanos: diagnóstico tomado a partir do perfil das pessoas, para
determinar quais comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências são
necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos
estratégicos da organização.
 Análise da estrutura de cargos: diagnóstico tomado a partir do exame dos requisitos e
especificações dos cargos – habilidades, destrezas e competências que as pessoas devem
desenvolver para desempenhar adequadamente suas funções.
 Análise do treinamento: diagnóstico tomado a partir dos objetivos e metas que deverão
ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de
treinamento.
A responsabilidade tripartite do desenvolvimento

O sucesso de uma organização em atingir seus objetivos está associado ao esforço harmônico e
coordenado, de todos os seus membros. Tal esforço é, por sua vez, associado à coerência das atitudes
daqueles cuja função é dirigir essa organização, com relação aos planos estabelecidos. Suas ações
determinarão as possibilidades de sucesso ou fracasso. Não podemos nos esquecer que transformar
possibilidades em alternativas realísticas é o início de um processo administrativo a partir do qual busca-se
conciliar as diferentes propostas dos diferentes membros da organização e da sociedade com o trabalho a
ser desenvolvido pela organização como um todo.
Para a obtenção do sucesso não é suficiente ter-se um bom plano, mesmo que bem formulado. É
imprescindível que todos os envolvidos em sua execução tenham condições para compreendê-lo e julgá-lo
importante. É absolutamente indispensável que acreditem no programa e passem a operacionalizá-lo com a
convicção de que participam de um esforço que trará resultados positivos. Esse processo não pode ocorrer
de forma desvinculada do meio onde está inserida a organização, isto é, não pode ser desvinculado da
coletividade e da relação do comprometimento de cada um de seus participantes. A questão do
53
comprometimento de uma organização com uma meta ou objetivo está presente nos trabalhos de
diversos autores das mais diferentes áreas.
Assim, por estar profundamente relacionada a questões culturais, o desenvolvimento das pessoas deverá
pautar-se por uma abordagem adequada às contingências do processo de mudança organizacional e dar-
se-á por meio da criação de condições para a re-educação dos membros da organização de forma
planejada e intencional, embora não-impositiva. Sob este aspecto, a manutenção de uma postura proativa,
segundo uma visão de longo prazo e em consonância com os objetivos da organização, com forte apelo ao
consenso e à participação de todos será fundamental para a disseminação de uma cultura da qualidade e
para a redução de possíveis focos de conflito dentro da empresa.
Por tudo isto, os gestores deverão sempre considerar os seguintes pontos:
 As pessoas tendem a reagir negativamente ao desconhecido. A incapacidade para compreender o

novo é fator altamente impeditivo, logo, a reeducação das pessoas é importante.
53
Faz-se necessário, porém, estabelecer a diferença entre compromisso - do latim compromissu : acordo político, convenção, ajuste,
pacto, obrigação ou promessa - e comprometimento , que é a ação ou o fato de comprometer-se - do latim compromittere : assumir
responsabilidade, obrigar-se, expor, arriscar, aventurar - em outras palavras, estabelecer, por analogia, a relação entre discurso e
ação.
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 Capacidade de percepção varia de pessoa para pessoa. A multiplicidade de percepções deve ser
aceita como natural.
 A resistência à mudanças é um processo natural e como tal deve ser entendida. Qualquer mudança
introduzida atingirá não somente aos aspectos materiais, mas às relações sociais na organização e o
sucesso de sua implantação dependerá da capacidade de articulação dos gestores. A resistência à
mudança será maior se as pessoas forem obrigadas a mudar, deve-se buscar a participação e o
comprometimento das pessoas. Essa resistência será tão maior quanto a mudança projetada atingir
estruturas e lideranças informais.
 Algumas mudanças ferem profundamente os hábitos e costumes das pessoas na organização. Deve-
se buscar o consenso.
 A má comunicação conduz a mal-entendidos, gera medo, incerteza e insegurança geral.
A constância de propósitos é outro fator importante para o sucesso de um programa de desenvolvimento.

Os esforços não podem ser cancelados apenas porque as mudanças não se processaram de imediato e,
mesmo quando a solução adotada apresente resultados em curto prazo, a busca de soluções efetivas para
os problemas educacionais deve ser feita segundo um projeto de longo prazo.
O desenvolvimento de gestores
Nos dias de hoje, as rápidas mudanças nas organizações exigem que gestores recriem a cada instante as
concepções de modelos e controles organizacionais. Uma das dimensões desse processo passa pela
conscientização das pessoas, pela obtenção de responsabilidade e comprometimento dos indivíduos com a
realização dos projetos organizacionais. Assim, a constante negociação social e a criatividade permanente,
devem substituir a submissão a padrões gerenciais obsoletos. A permanente atitude crítica deve substituir o
conformismo passivo. As relações profissionais passam a ser baseadas na ética, no respeito e na procura
do bem comum, em substituição ao conformismo e ao descomprometimento com a evolução e bem-estar
social. Por estas razões, o desenvolvimento de gestores, hoje, focaliza novas competências, as quais vão
muito além dos conceitos técnicos apreendidos em uma formação técnica específica. São eles:
Capacidade de avaliar cenários e problemas

Numa época em que é possível o acesso ativo ao desenrolar dos acontecimentos no Mundo, o simples
acompanhamento do noticiário não é suficiente para a compreensão dos fatos. Tão importante quanto
compreender o sentido de um acontecimento é perceber quais são as forças, os movimentos, as
contradições e as condições que o geraram, identificar as inter-relações, os atores e os interesses em jogo.
Da mesma forma, avaliar corretamente as diversas variáveis envolvidas em uma situação de crise (ou
54
situação-problema ) exige o conhecimento detalhado dos seus elementos, além de uma capacidade de
percepção que auxilie a descoberta de sentidos, relações e tendências, a partir das informações
55
disponíveis .
Tal processo de análise passa, necessariamente, pela identificação dos principais atores e dos principais
acontecimentos antecedentes à crise de forma obter-se uma indicação segura dos sentidos, articulações e
forças, assim como delineamento de tendências, permitindo uma percepção mais nítida da trama de
relações, das causas da crise e do cenário onde esta ocorre, visto que tais situações apresentam sentidos
e dinâmicas nem sempre claros, mas com uma lógica peculiar. É preciso compreender o encadeamento, as
articulações e os sentidos comuns dos acontecimentos. O cenário de uma situação de crise modifica-se
conforme seu desenvolvimento. Cada momento apresenta particularidades com influencia sobre os rumos
da situação e, geralmente, as mudanças no cenário indicam mudanças no processo. Somente quando o
gestor conhece a conjuntura de uma situação de crise é que ele poderá determinar uma estratégia para a
sua efetiva superação.
Responsabilidade social
A globalização e a aceleração da taxa de inovações tecnológicas impõem às organizações preparar seus
gestores para integração com os padrões globais de produção de bens e serviços. Indiscutivelmente há
uma concordância sobre a necessidade de mudanças, de encontrar-se um modelo mais apropriado para o
gerenciamento dessas organizações, que possibilite a introdução de uma prática de prestação de contas a
seus usuários - clientes e financiadores. Isto faz com que seja percebida a necessidade de uma postura
ética
54
No âmbito de nossos estudos, definimos como situação-problema a todo acontecimento que requer a ação ou intervenção
gerencial.
55
Em resumo: avaliar problemas implica a busca de suas origens – causas; enquanto que avaliar cenários implica a busca por
tendências e inter-relações.
47
A importância da responsabilidade social na administração deve-se, notadamente, ao fato de que a

legitimidade e a credibilidade das empresas têm sido questionadas com vigor. A globalização dos mercados
produz demandas cada vez mais complexas, assim como expectativas que aumentam na mesma
proporção. Soluções imediatistas ou concessão de benefícios simbólicos não são mais respostas ao nível
da responsabilidade, seriedade, eficácia transparência e honestidade que são exigidas, hoje, de um gestor.
Isto coloca o gestor, cada vez mais, diante de decisões morais. Ele defronta-se com desafiantes pressões
por melhores resultados econômicos, sem abandonar o aspecto social, operando em um ambiente de
acirrada concorrência. Assim, seu maior desafio consiste, precisamente, na manutenção do apoio e do
compromisso de sua gestão em transformar a ação social em mais um elemento na composição do
cotidiano.
Competência na gestão das pessoas

Na visão dos modernos modelos administrativos, o conceito de gestão das pessoas evolui, assume
diferentes características e desdobramentos, em resposta a uma nova postura definida em função do
surgimento de um novo cenário de competitividade exacerbada, o qual interferiu no desempenho e nos
resultados obtidos pelas organizações, colocando em risco a sua sobrevivência. Desta forma, a gestão das
pessoas deixa de ser atribuição específica de um setor ou departamento da organização para ser
compartilhada por todos os níveis gerenciais.
Integração com a cultura organizacional

Os paradigmas culturais de uma organização determinam o comportamento característico das pessoas -
linguagem e símbolos utilizados, rituais e procedimentos ao se relacionarem entre si ou com clientes, as
normas e padrões de comportamento de cada grupo de trabalho, os quais moldam suas relações e as
maneiras como as pessoas devem se ajustar para serem aceitas e progredir. A cultura organizacional é a
filosofia orientadora dos membros de uma organização e constitui uma característica própria e específica
desta, seus valores predominantes, tradições cotidianas, padrões explícitos e implícitos adquiridos e
transmitidos ao longo do tempo permeiam toda a organização. Tudo isto está intrinsecamente relacionado à
forma pela qual a organização posicionar-se-á com relação aos seus diversos públicos e como ela
enxergará a estes públicos. O fundamento desta relação não é o conteúdo ideológico da cultura da
organização, mas o quão profundamente ela acredita em sua ideologia. Em outras palavras, o aspecto
crítico não é o que a cultura organizacional valoriza, mas sim o quanto esta cultura valoriza algo.
Em outras palavras: a forma como uma organização se vê determina como ela interagirá com o meio
ambiente. Neste processo interativo estará definida a sua permanência ou não no mercado. Isto porque as
pessoas estão cada vez mais conscientes de sua importância como clientes de uma organização, a quem
cabe buscar a maximização de sua capacidade em atender às demandas de seus clientes, assim como
detectar as maneiras pelas quais os hábitos, expectativas e percepções desses clientes se modificam. Sob
este aspecto, a cultura de uma organização impacta, significativamente, sobre o seu desempenho e
constitui-se um elemento primordial na manutenção do fluxo de comunicações em seu sistema de
informações internas.
Como está profundamente inserido neste cenário cultural, o gestor deverá pautar-se por um
comportamento adequado às características dessa cultura organizacional de forma poder criar condições
para a reeducação dos membros da organização de forma planejada e intencional, embora não-impositiva.
Sob este aspecto, a manutenção de uma postura proativa, em consonância com os objetivos da
organização, com forte apelo ao consenso e à participação de todos será fundamental para a redução de
possíveis focos de conflito dentro da empresa.
Comprometimento com o sucesso

Gestores devem ter uma clara visão do significado de cada meta, para serem capazes de desenvolver um
sólido comprometimento com o sucesso e de poder explicar aos demais funcionários os objetivos da
organização, assim como a estratégia por ela definida.
O gestor deve compartilhar com as pessoas o compromisso pelo sucesso do empreendimento. O elemento
inicial mais importante para o sucesso em uma organização é a crença do gestor em que os problemas
poderão ser superados com a participação de todos.
A maioria dos fracassos na implementação de medidas gerenciais pode ser creditado à ausência de
confiança dos funcionários nas novas diretrizes, como também à ausência de comprometimento da alta
gerência com suas propostas. Para a implantação efetiva de qualquer estratégia, é necessário um esforço
coordenado e abrangente de todos. É importante que o administrador dê a todos os funcionários a
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oportunidade de compreender a visão orientadora da empresa. Somente desta maneira eles poderão
assumir sua parte no compromisso pelo sucesso.
As pessoas sem poder de mando dentro de uma empresa são, em geral, as mais perceptivas em relação
às atitudes da alta administração e devem sempre ser consideradas como parte fundamental de um
desempenho positivo. Para os gerentes e supervisores controlarem a tendência à inércia, eles deverão
conhecer a estratégia da organização e, além disto, possuir autonomia para assumir riscos e tentar novos
métodos. Eles devem tornar-se um exemplo para seus funcionários e, para isto, acreditar que o sucesso da
organização começa pela mudança nos conceitos e nas ações, acreditar que o sucesso começará a partir
deles mesmos.
Principalmente, os gerentes devem buscar desenvolver em seus funcionários o orgulho pelos produtos e
serviços que eles produzem e pela empresa, porque eles são os elementos com maior influência sobre os
resultados do cotidiano (resultados de curto prazo) pois estão muito mais perto dos problemas e de suas
soluções. Se a gerência não for capaz de transmitir os objetivos estratégicos e as expectativas específicas,
os funcionários não serão capazes de desenvolver todo o seu potencial produtivo para a realização das
metas.
A constância de propósitos é outro fator importante para o sucesso. Os esforços não podem ser cancelados
apenas porque as mudanças não se processaram de imediato e, mesmo quando a solução adotada
apresente resultados em curto prazo, a busca de soluções efetivas para os problemas empresariais deve
ser feita segundo um projeto de longo prazo.
Finalmente…
É muito comum, quando as organizações deparam-se com um mercado globalizado e complexo, a busca
pelo guru - o ente milagroso - ou pela técnica administrativa revolucionária, capaz de resolver todos os
problemas da organização em um passe de mágica. Contudo, o sucesso e a superação de problemas em
uma empresa não constituem uma questão de genialidade, mas sim de trabalho árduo, iniciado pelo
diagnóstico, análise e pela aceitação de que a realização de objetivos e o crescimento exigem seriedade de
pensamentos e ações.
É difícil definir o perfil ideal para um administrador ou quais habilidades, valores e estilos seriam as mais
indicados para conduzir uma organização ao sucesso. Entretanto, alguns pontos devem ser considerados
na formação de um gestor bem-sucedido :
 Antes de qualquer coisa, o gestor deve aprender a analisar a conjuntura da organização e as causas
dos problemas.
 O gestor também precisa adquirir competência em:
 Focalizar. Normalmente, há uma boa variedade de soluções para qualquer problema; entretanto,
é preciso fazer a arriscada e controversa escolha de apenas uma alternativa. Do contrário, nada
será realizado.
 Não acreditar em “milagres”. Não existe administração sem riscos, assim como não existem
“soluções milagrosas” para situações problemáticas. Somente o esforço coordenado de todos os
participantes da organização será capaz de solucionar problemas.
 Assumir sua parte nos problemas. O gestor deve ser o verdadeiro líder do movimento pela
superação das crises. Seu compromisso sincero e integral com a empresa deverá transparecer
para os funcionários.
 Não perder tempo administrando detalhes. As tarefas de um gestor já são o suficiente para uma
pessoa enérgica e organizada. Não há tempo para ser perdido com “micro-gerenciamento”, assim,
deve-se aprender a delegar os detalhes a quem melhor possa cuidar deles. Compete ao gestor
definir claramente as atribuições e responsabilidades de cada pessoa.
 O gestor deve estar pronto para enfrentar desafios profissionais e nunca levar as situações para o
campo pessoal, do contrário, estará exaurido rapidamente.
 O gestor deve aprender a reconhecer boas oportunidades. Uma situação de crise não obedece a
uma seqüência previsível de acontecimentos. A cada instante surgem obstáculos e oportunidades,
portanto, o gestor deve estar sempre pronto a responder à pergunta: O que está acontecendo
agora que pode nos ajudar a criar o futuro?
Gerir requer inteligência, mas, acima de tudo, requer consciência, tenacidade e equilíbrio emocional.
49
5.2. Programas de motivação e reconhecimento
Remunerar as pessoas pelo seu trabalho nem sempre é o bastante. Isso é necessário, mas não o
suficiente. É preciso incentivá-las, continuamente, a fazer o melhor possível, a ultrapassar os níveis atuais
de desempenho e a alcançar as metas estabelecidas.
Para funcionar dentro de certos padrões, as organizações precisam dispor de um sistema de recompensas,
isto é, de incentivos para estimular comportamentos desejados e de punições para coibir comportamentos
indesejados a fim de balizar as atitudes das pessoas na organização.
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios, bem como salários, férias, prêmios,
promoções, assim como recompensas menos visíveis como garantia da segurança no emprego,
transferências laterais para posições mais desafiantes e a várias formas de reconhecimento por um
desempenho excelente. Por outro lado, o sistema de punições inclui uma série de medidas disciplinares
que visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que elas se desviem dos padrões esperados.
As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que produzam os seguintes
efeitos:
1. Aumento da consciência e da responsabilidade do indivíduo e do grupo dentro da organização;

2. Ampliar a interdependência do indivíduo para com o grupo e do grupo para com a organização;
3. Enfatizar a constante criação de valor dentro da organização.
Na prática, as recompensas mais usuais são:
 Recompensas relacionadas com a consecução dos objetivos organizacionais

 Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do indivíduo
 Recompensas relacionadas com desempenho claramente excepcional
 Recompensas relacionadas com resultados departamentais quantificáveis.
5.3. Planejamento de RH
Um importante aspecto da estratégia organizacional é seu relacionamento com a função de gestão de
pessoas, a qual deve traduzir os objetivos corporativos em objetivos de RH. Isto é feito por meio do
planejamento de RH.
Em outras palavras:
A cada estratégia empresarial deve corresponder um planejamento integrado de RH.
O planejamento de RH refere-se à maneira pela qual a função de RH poderá contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários. Na prática, trata-se de um processo decisório a respeito dos recursos humanos necessários
para atingir os objetivos empresariais dentro de um determinado prazo, definindo, antecipadamente, a força
de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional em um instante
futuro.
Para poder alcançar seus objetivos, a organização precisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o
trabalho a ser realizado. Na práticas, isto significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os
cargos sob sua responsabilidade estejam ocupados por indivíduos capazes de desempenhá-los
adequadamente.
Bases do planejamento de RH
As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho ou o equilíbrio
entre o que é preciso fazer e o que é possível. Na prática, são observados os seguintes modelos de
planejamento de RH:
 Modelo baseado na procura estimada : baseia-se no princípio de que a necessidade de pessoal

é dependente da procura estimada do produto ou do serviço. A relação entre o número de
50
funcionários e a demanda do produto/serviço é influenciada por variações na produtividade,

tecnologia, disponibilidade de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas. Este modelo
utiliza previsões baseadas em dados históricos e está voltado para os níveis operacionais da
organização.
 Modelo baseado em segmentos de cargos : É um modelo de planejamento de pessoal
operacional que consiste na escolha de um fator estratégico cujas variações afetem a necessidade
de pessoal (volume de vendas, volume de produção, etc.) e na determinação dos níveis históricos
da força de trabalho para esse fator, de forma poder-se projetar os níveis futuros da força de
trabalho através de correlações matemáticas.
 Modelo de substituição de postos-chave : Trata-se de uma representação visual da linha de
substituição ou sucessão para os cargos da organização. A promovabilidade futura é função do
desempenho atual e das estimativas de sucesso futuro de cada funcionário. Na prática, este
modelo funciona como auxiliar do plano de carreiras.
 Modelo baseado no fluxo de pessoal : Modelo que mapeia o fluxo de pessoas para dentro,
através e para fora da organização, a partir da análise histórica do movimento de entradas e
saídas, promoções e transferências, permitindo uma visão de curto prazo das necessidades de
pessoal. Trata-se de um modelo conservador, de natureza quantitativa, adequado para
organizações estáveis e sem planos de expansão.
 Modelo de planejamento integrado : é o mais amplo e abrangente, levando em consideração os
seguintes fatores:
o Volume de produção estimado;
o Mudanças tecnológicas que afetem a produtividade;
o Condições de oferta e procura do mercado de RH;
o Comportamento dos clientes;
o Plano de carreiras da organização.
Fatores que influenciam o planejamento de RH

Existem alguns fatores intervenientes que afetam o planejamento de RH. Dentre eles, destacam-se o nível
de absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho.
Absenteísmo
A ausência dos empregados ao trabalho provoca distorções sobre o volume e disponibilidade da força de
trabalho.
O índice de absenteísmo é composto pela soma dos períodos (em dias ou horas) em que os funcionários
se encontraram ausentes do trabalho dividido pelo período total de trabalho (em dias ou horas por
funcionário)
Rotatividade de pessoal
A rotatividade é o resultado da saída de funcionários e da entrada de outros funcionários para substituí-los
no trabalho.
Supondo-se que, a cada desligamento, ocorra a admissão de um substituto, o que equivale dizer que o
fluxo de saídas (desligamentos) da empresa deve ser equilibrado por um fluxo equivalente de entrada ( de
pessoas.
Existem duas formas de desligamento: por iniciativa do funcionário ou por iniciativa da empresa. O índice
de desligamentos mede a proporção dos desligamentos em relação à média da força de trabalho
considerando-se um período específico (um mês ou um ano).
A rotatividade não é causa, mas conseqüência de fatores internos e externos à organização:
 Fatores internos : política salarial, política de benefícios, estilo gerencial, oportunidades de

crescimento, inter-relacionamentos humanos, condições físicas ou psicológicas de trabalho.
 Fatores externos : Situação do mercado de trabalho, conjuntura econômica.
Mudanças nos requisitos da força de trabalho

Os requisitos que definem a força de trabalho de uma organização apresentam variações ao longo do
tempo, principalmente em função do desenvolvimento tecnológico.
Alterações dos requisitos de habilidades e competências resultam em perda da competitividade de uma

organização. A correção desse problema exige um esforço da organização para o correto dimensionamento
dos processos de agregar, aplicar, recompensar e manter pessoas.
51
ESTUDO DIRIGIDO – PARTE 5
1) Qual a importância de ter-se a compreensão do significado de cada objetivo empresarial?
2) Qual a diferença entre treinamento e desenvolvimento pessoal?
3) Qual a diferença entre desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional?
4) Como você definiria o conceito de treinamento?
5) Em um processo de treinamento, defina:

a) Diagnóstico.
b) Prognóstico (desenho).
6) Qual a importância da etapa de avaliação em um processo de treinamento?
7) Defina necessidade de treinamento.
8) Dentro do processo de levantamento de necessidades de treinamento, explique a importância de:

a) Análise organizacional;
b) Análise dos recursos humanos;
c) Análise da estrutura de cargos;
d) Análise do treinamento.
9) Por que a responsabilidade sobre o desenvolvimento é dita tripartite? Quais são os atores deste
processo?
10) Por que o desenvolvimento de gestores é considerado como um processo especial de

desenvolvimento?
11) Qual a importância da implementação de um sistema de recompensas em uma empresa?
12) Qual a importância da implementação de um planejamento integrado de RH?
13) Cite uma forma usual de recompensa.
14) Explique os seguintes modelos de planejamento de RH:

a) Modelo baseado na procura estimada.
b) Modelo baseado em segmentos de cargos.
c) Modelo de substituição de postos-chave.
d) Modelo baseado no fluxo de pessoal.
e) Modelo de planejamento integrado.
15) De que forma o absenteísmo afeta o planejamento de RH?
16) De que forma a rotatividade de pessoal afeta o planejamento de RH?
17) Explique as causas possíveis da rotatividade de pessoal.
52
Controle: aspectos legais.

Parte
6
6.1. Argumento
“...Isso tudo ocorreu porque os romanos fizeram nesses casos

aquilo que todo príncipe inteligente deve fazer:
não somente vigiar e ter cuidado com as desordens presentes,
como também com as futuras, evitando-as com toda cautela porque,
previstas a tempo, facilmente se lhes pode opor corretivo;
mas, esperando que se avizinhem, o remédio não chega a tempo
e o mal já então se tornou incurável.”
Nicolau Maquiavel (O Príncipe)
Sob o ponto de vista da gestão de pessoas, particularmente sob os aspectos de controle, segurança e
higiene no trabalho, o gestor vê-se diante de um dilema em relação à organização: Quem é o seu cliente?
A empresa ou o empregado? Esta é uma questão importante, visto que a ação gerencial dá-se por
intermédio dos funcionários.
Torna-se claro, então que, quando uma organização não tem uma política de gestão de pessoas integrada
à sua estratégia - ou, ainda que a tenha, não consegue transformá-la em ações efetivas – os gestores
acabam tendo que solucionar situações de conflito entre os interesses da organização e os dos
funcionários.
Observando-se mais a fundo, percebe-se que as ações diárias focadas na administração de pessoas, com
exceção da legislação específica e alguns elementos do macro ambiente, ocorrem no âmbito interno da
organização. Assim, deve-se pensar nessas políticas como elementos integrados ao processo de gestão
operacional e cujas ações sejam coerentes com o negócio, com a missão e objetivos da organização em
perder o foco do por que, por quem e de que forma elas existem.
6.2. Administração de pessoal : O que diz a CLT
O Capítulo I da CLT dispõe sobre a identificação profissional segundo:
“Art. 13. A Carteira de Trabalho e previdência Social é obrigatória para o exercício de qualquer
emprego, inclusive de natureza rural, ainda que em caráter temporário, e para o exercício, por
conta própria, de atividade profissional remunerada.”
“Art. 25. As carteiras de trabalho e previdência social serão entregues aos interessados
pessoalmente, mediante recibo.”
“Art. 29. A Carteira de Trabalho e Previdência Social será obrigatoriamente apresentada, contra
recibo, pelo trabalhador ao empregador que o admitir, o qual terá o prazo de quarenta e oito horas
para nela anotar, especificamente, a data de admissão, a remuneração e as condições especiais, se
houver, sendo facultada a adoção de sistema manual, mecânico ou eletrônico, conforme instruções
a serem expedidas pelo Ministério do Trabalho .”
“Art. 30. Os acidentes do trabalho serão obrigatoriamente anotados pelo Instituto Nacional de
Previdência Social na carteira do acidentado.”
“Art. 36. Recusando-se a empresa a fazer as anotações a que se refere o artigo 29 ou a devolver a
carteira de trabalho e previdência social recebida, poderá o empregado comparecer, pessoalmente
ou por intermédio de seu sindicato, perante a delegacia regional ou órgão autorizado para
apresentar reclamação.”
“Art. 40. As carteira de trabalho e previdência social regularmente emitidas e anotadas servirão de
prova nos atos em que sejam exigidas carteiras de identidade e especialmente:
53
I. nos casos de dissídio, na Justiça do Trabalho, entre a empresa e o empregado, por motivo
de salário, férias ou tempo de serviço;
II. perante a Previdência Social para o efeito de declaração de dependentes;
III. para cálculo de indenização por acidente do trabalho ou moléstia profissional.”
O Capítulo II da CLT dispõe sobre a duração da jornada de trabalho segundo:
“Art. 58. A duração normal do trabalho, para os empregados em qualquer atividade privada, não
excederá de 8 (oito) horas diárias, desde que não seja fixado expressamente outro limite.”
A Medida Provisória número 1.952-23 de 27 de abril de 2000, acrescentou o artigo 58-A com a seguinte
redação:
“Art. 58-A. Considera-se trabalho em regime de tempo parcial aquele cuja duração não exceda a
25 (vinte e cinco) horas semanais.”
E ainda:
“Art. 59. A duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas suplementares, em número
não excedente de 2 (duas), mediante acordo escrito entre empregador e empregado ou mediante
contrato coletivo de trabalho.”
A Medida Provisória número 1.952-23 de 27 de abril de 2000, acrescentou o seguinte parágrafo a este
artigo:
“§ 4º. Os empregados sob regime de tempo parcial não poderão prestar horas extras.”
“Art. 61. Ocorrendo necessidade imperiosa, poderá a duração do trabalho exceder do limite legal
ou convencionado, seja por fazer face a motivo de força-maior, seja para atender à realização ou
conclusão de serviços inadiáveis ou cuja inexecução possa acarretar prejuízo manifesto .”
Com relação ao repouso destacam-se as seguintes disposições:
“Art. 66. Entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de 11 (onze) horas
consecutivas para descanso.”
“Art. 67. Será assegurado a todo empregado um descanso semanal de 24 (vinte e quatro) horas
consecutivas, o qual, salvo motivo de conveniência pública ou necessidade imperiosa do serviço,
deverá coincidir com o domingo, no todo ou em parte.
Parágrafo único: Nos serviços que exijam trabalho aos domingos, com exceção quanto aos
elencos teatrais, será estabelecida escala de revezamento, mensalmente organizada e constando de
quadro sujeito à fiscalização.”
“Art. 71. Em qualquer trabalho contínuo cuja duração exceda de 6 (seis) horas, é obrigatória a
concessão de um intervalo para repouso ou alimentação, o qual será, no mínimo, de 1 (uma) hora
e, salvo acordo escrito ou contrato coletivo em contrário, não poderá exceder de 2 (duas) horas.”
“Art. 129. Todo empregado terá direito anualmente ao gozo de um período de férias, sem prejuízo
da remuneração.”
“Art. 139. Poderão ser concedidas férias coletivas a todos os empregados de uma empresa ou de
determinados estabelecimentos ou setores da empresa.”
Com relação ao trabalho noturno destacam-se as seguintes disposições:
“Art. 73. Salvo nos casos de revezamento semanal ou quinzenal, o trabalhador noturno terá
remuneração superior à do diurno e, para esse efeito, sua remuneração terá um acréscimo de 20%
(vinte por cento), pelo menos, sobre a hora diurna.”
Com relação ao desligamento do funcionário, destacam-se os seguintes artigos:
“Art. 146. Na cessação do contrato de trabalho, qualquer que seja a sua causa, será devida
ao empregado a remuneração simples ou em dobro, conforme o caso, correspondente ao período
de férias cujo direito tenha adquirido.”
54
“Art. 147. O empregado que for demitido sem justa causa, ou cujo contrato de trabalho se
extinguir em prazo determinado, antes de completar 12 (doze) meses de serviço, terá direito à
remuneração relativa ao período incompleto de férias, de conformidade com o disposto no artigo
anterior.”
Com relação à saúde do trabalhador, destacam-se os seguintes artigos:
“Art. 154. A observância, em todos os locais de trabalho, do disposto neste capítulo 56, não
desobriga as empresas do cumprimento de outras disposições que, com relação à matéria, sejam
incluídas em códigos de obras ou regulamentos sanitários dos estados ou municípios em que se
situem os respectivos estabelecimentos, bem como daquelas oriundas das convenções coletivas de
trabalho.”
“Art. 162. As empresas, de acordo com normas a serem expedidas pelo Ministério do Trabalho,
estarão obrigadas a manter serviços especializados em segurança e saúde do trabalhador.”
6.3. O trabalho da mulher e do menor
O trabalho da mulher
Homens e mulheres são seres diferentes. O fato é que essas diferenças, naturais, culturais ou sociais, são
percebidas na sociedade e têm representado, historicamente, uma situação de inferioridade para as
mulheres, no mercado de trabalho. Para elas, até muito recentemente, a inércia era uma possibilidade
social. A sociedade encorajava as mulheres a, simplesmente, trancarem-se em um mundo de afazeres
domésticos ou sujeitava-as às posições inferiores nas atividades produtivas.
57
A presença cada vez maior das mulheres no mercado de trabalho , assim como as mudanças ocorridas
sobre o próprio mercado, entretanto, contribuíram para que o século XX fosse marcado pelo maior avanço
das mulheres em toda a história da humanidade.Assim, neste início de século, é visto como uma
conseqüência natural da evolução do mercado esta tendência percebida de quebra de estereótipos
relacionados com o gênero (masculino ou feminino) e a natureza do trabalho e da ocupação gradativa dos
espaços corporativos de poder pelas mulheres. O que leva à conclusão de que as novas práticas em
relação às mulheres que, hoje, são consideradas não ortodoxas pela maioria das empresas, em virtude dos
significativos resultados que proporcionam, tendem a consolidar-se como instrumentos de gestão de
pessoas no mercado de trabalho, com o específico objetivo de retenção de talentos nas empresas.
Por outro lado, essas mulheres apresentam complicadores que dificultam sua dedicação ao trabalho. Elas
seguem sendo as principais responsáveis pela realização das atividades domésticas e pelo cuidado com os
58 59
filhos e demais familiares , o que representa uma sobrecarga que, em última análise, refletir-se-á
60
negativamente em seu desempenho profissional .
A Constituição do Brasil dispõe, no artigo 5º que homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações.
Assim, com relação ao trabalho da Mulher, destacam-se os seguintes artigos da CLT:
“Art. 372. Os preceitos que regulam o trabalho masculino são aplicáveis ao trabalho feminino,
naquilo em que não colidirem com a proteção especial instituída por este capítulo.”
“Art. 377. A adoção de medidas de proteção ao trabalho das mulheres é considerado de ordem
pública, não justificando, em hipótese alguma, a redução de salário.”
56
No caso, o Capítulo V da CLT
57
No Brasil, segundo o IBGE, cerca de 20 milhões de mulheres passaram a integrar a População Economicamente
Ativa, nas duas últimas décadas.
58
Segundo pesquisa realizada em 1995 pela Fundação Carlos Chagas, 49,7% das brasileiras casadas trabalham
formalmente e 19,1% das brasileiras sustenta suas famílias sozinhas.
59
Segundo a Pesquisa nacional de Amostragem por Domicílios (Pnad), realizada pelo IBGE, os homens despendem,
em média, 10,60 horas por semana em atividades domésticas, enquanto que as mulheres despendem, em média, 27,20
horas.
60
Segundo o Ministério do Trabalho, as mulheres são as maiores vítimas de lesões por esforços repetitivos (LER) –
mais de 70% dos casos.
55
O trabalho do menor
A Constituição do Brasil dispõe, no artigo 7º a proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre aos
menores de dezoito anos e de qualquer trabalho a menores de quatorze anos, salvo na condição de
aprendiz. Assim, com relação ao trabalho do menor de idade, destacam-se os seguintes artigos da CLT:
“Art. 402. Considera-se menor para os efeitos desta Consolidação o trabalhador de quatorze até
dezoito anos
Parágrafo único: O trabalho do menor reger-se-á pelas disposições do presente capítulo, exceto
no serviço em oficinas em que trabalhem exclusivamente pessoas da família do menor e esteja
este sob a direção do pai, mãe ou tutor, observado entretanto o disposto nos artigos 404, 405 e na
seção II.”
Curiosidade
Em 1927, o psicólogo Elton Mayo descobriu que o ânimo aumenta a cada mudança das condições de
trabalho. Além disso, o índice de absenteísmo cai durante os períodos de transformação.
Mayo concluiu que as pessoas ficam mais atentas – participar de algo que se crê positivo aumenta o
interesse, o espírito de equipe e a auto-estima.
56
O gestor e sua responsabilidade pelo

Parte
7 clima organizacional.
7.1. Argumento
Aos que me podem ouvir, eu digo:

“Não desespereis!” A desgraça que tem caído sobre nós
não é mais do que o produto da cobiça em agonia...
da amargura de homens que temem o avanço do progresso humano.
Os homens que odeiam desaparecerão,
Os ditadores sucumbem e o poder que do povo arrebataram
Há de retornar ao povo.
Charles Chaplin (O grande ditador)
A gestão de pessoas deve ser encarada como uma área dinâmica e de capital importância como área de
apoio para o gestor, o qual tem responsabilidade hierárquica sobre o trabalho de outras pessoas dentro da
organização, auxiliando no processo de tomada de decisões.
Todos os profissionais responsáveis pelo trabalho de outras pessoas devem sempre procurar aproveitar
oportunidades de auto-desenvolvimento e de desenvolvimento de suas equipes de trabalho, pois, cada vez
mais, as organizações devem estar preparadas para atender a seus diversos públicos. Assim, para ser
efetivo o gestor deve ter uma visão global do negócio, ter conhecimento sobre o ser humano, ter
capacidade de antecipar-se às situações, estar envolvido com o planejamento estratégico da organização e
ter capacidade de liderança de pessoas e equipes de trabalho, entre outros requisitos. Para isto, deve estar
sempre se atualizando e fazendo de seu trabalho um processo contínuo de aprendizado.
7.2. A questão do poder nas organizações
Poder é um conceito que admite diferentes focos de análise. Sob o ponto de vista das organizações,
entretanto, poder pode ser compreendido como a capacidade de exercer influência sobre as pessoas e
como uma forma de liderança.
Dentro das organizações, o poder apresenta-se como uma relação dinâmica que assume diferentes
configurações. São conhecidos três instrumentos de poder:
 O poder coercitivo (ou condigno), o qual obtém submissão por sua capacidade de impor às
preferências dos indivíduos uma alternativa suficientemente desagradável ou dolorosa para que
estes abandonem suas preferências.
 O poder compensatório conquista a submissão pelo oferecimento de recompensas, elogios,

61
compensações pecuniárias, concessões .
 O poder condicionado é o exercício pela intervenção e mudança de uma convicção ou crença.

Nele se inserem a persuasão, a educação, o compromisso social com o que parece correto à
62
pessoa. A família, a escola e a mídia exercem bem esse poder subjetivo, no qual nem os que
exercem nem os que se submetem estão necessariamente conscientes dele.
Poder e cooperação
A cooperação entre indivíduos surge das necessidades destes sobrepujarem as limitações que restringem
a atuação isolada de cada um. Tais limitações podem ser de natureza física, biológica, psicológica ou
social. Sabemos que um grupo social somente existe quando três aspectos fundamentais são reunidos:
61
Tanto no caso do poder condigno como no compensatório, o indivíduo está consciente da submissão.
62
A mídia, por exemplo, é a maior formadora de opinião das classes de baixa renda – cerca de dois terços da população brasileira –
e,embora seja um elemento de condicionamento explícito, atua fortemente sobre o condicionamento implícito, mudando os hábitos
e costumes das pessoas.
57
1) Há interação entre dois ou mais indivíduos;

2) Há desejo e disposição para cooperar;
3) Existem objetivos.
Um grupo é um sistema social que interage como um todo, afetando o indivíduo por processos não
conscientes e não lógicos, embora possa também atuar de forma consciente e deliberada. Para ele, o
desejo de cooperar é a despersonalização da ação individual, sem o que não é possível manter-se a
cooperação. Assim, a organização influi no comportamento individual por intermédio de induções objetivas,
tais como incentivos materiais, oportunidades de consideração (prestígio ou poder pessoal), condições
físicas convenientes para o trabalho, orgulho do próprio trabalho, satisfação pessoal dentro do sistema de
relações sociais da instituição, conformidade com as práticas e atitudes habituais e o sentimento de estar
fazendo parte de importantes acontecimentos.
Desta forma, a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas e a cooperação é

essencial para essa organização, a qual existe somente quando:
 Há pessoas capazes de se comunicarem entre si;

 Elas estão dispostas a contribuir com ação, a fim de cumprir um propósito comum.
Entretanto, a cooperação depende ainda do ambiente físico da organização, seu ambiente social, os
indivíduos (personalidade, aptidões, etc.) entre outras variáveis. Assim, algumas vezes a estrutura informal
tem uma influência capaz de levar a uma redefinição total da organização formal. Na prática, a organização
formal e a organização informal são aspectos mutuamente relacionados e dependentes da cooperação.
Barnard também desenvolveu uma teoria pela qual a autoridade é o caráter de uma comunicação (ordem)
dentro de uma organização formal, em virtude do qual ela será aceita pelo colaborador como reguladora de
sua atuação como membro da organização.
Este conceito de autoridade envolve dois aspectos:
 O aspecto subjetivo, pelo qual uma pessoa aceita ou não a comunicação como uma ordem.
 O aspecto objetivo, correspondente ao conteúdo que faz com que a comunicação seja aceita como
ordem.
A decisão sobre a autoridade de uma ordem é do receptor e não do emissor. A autoridade repousa na
aceitação ou no consentimento dos indivíduos e a desobediência é a negação da autoridade. Assim, para
que um subordinado aceite uma comunicação como ordem, é necessário que:
 O subordinado possa compreender e compreenda a ordem;

 Ele não julga a ordem como sendo incompatível com os objetivos da organização;
 Ele julga a ordem compatível com seus próprios interesses e propósitos em geral;
 Ele é física e mentalmente apto a cumprir a ordem.
Compreendemos a autoridade como um fenômeno psicológico por meio do qual as pessoas aceitam as
ordens e decisões de outras pessoas sob certas influências e circunstâncias, tais como :
 O exame do mérito da proposição e a decisão de acatá-la;

 A execução da proposição estando-se parcialmente convencido de seu mérito;
 A execução da proposição, mesmo estando convencido de que esta é inválida.
Logo, as relações de autoridade dependeriam dos motivos pelos quais as pessoas aceitam as ordens e
decisões de outras.
7.3. A questão da motivação das pessoas
A diversidade de interesses percebida ente as pessoas permite aceitar o postulado segundo o qual elas
não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Dentro dessa diversidade encontra-se a fonte de
compreensão do fenômeno paradoxal da motivação humana.
A compreensão mais ampla do que seja a motivação será obtida na medida em que seja possível a
percepção mais profunda da natureza humana.
58
A motivação é um conceito que ajuda à compreensão das ações das pessoas e existem inúmeras teorias
63
associadas ao conceito . Nenhuma delas, entretanto, explicam, de maneira satisfatória, o comportamento
dos seres humanos.
“... motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa, (...) ela nos é
absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores”...
(Vergara,1999 , p.42).
Assim, como somos diferentes, nossas motivações também são diferentes. Um sente-se motivado por
fatores econômico-financeiros, outro pode sentir-se motivado pelo desejo de ser saudável, amado,
reconhecido; de participar das decisões , de realizar tarefas desafiadoras, ... Se encontramos esses fatores
em nosso trabalho, então, é possível encontrarmos um significado positivo nele. Descobrir esse significado
no trabalho é imprescindível. O administrador moderno precisa ser capaz de entender o comportamento e
as necessidades das pessoas com quem divide o ambiente de trabalho.
O estabelecimento de corretas técnicas gerencias permite a obtenção do máximo de cada um dos

profissionais de sua equipe. Permite também o cultivo de uma relação de confiança com o grupo, o
estímulo e o desenvolvimento de novas habilidades e a manutenção de um alto nível de motivação.
As necessidades humanas
O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e
controle do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou motivos. São forças conscientes ou
inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. Assim, a motivação referir-se-ia ao
comportamento causado por necessidades dentro do indivíduo o qual seria dirigido em direção aos
objetivos que poderiam satisfazer a essas necessidades. As necessidades motivariam o comportamento
humano, dando-lhe direção e conteúdo.
Essa teoria determina que, ao longo se sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação
e, à medida que amadurece, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de
níveis gradativamente mais elevados. Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às
necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.

64
As necessidades fisiológicas ou vegetativas são relacionadas com a sobrevivência do
indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, essas necessidades são
também comuns aos animais. Exigem satisfações periódicas e cíclicas. As necessidades
fisiológicas podem ser satisfeitas por antecipação, sem mesmo atuarem sobe o
comportamento. Contudo, à medida que, por qualquer eventualidade, o indivíduo deixa de
satisfazê-las, elas passam a atuar com intensidade sobre o comportamento. A vida
moderna,com seus horários de alimentação e sono, bem como a adequação do vestuário,
permite que essas necessidades passem a ser controladas pelo cotidiano – as experiências de
Hawthorne mostraram que a Western Electric desenvolvia uma política de pessoal que atendia
plenamente às necessidades básicas de seus funcionários. Uma vez satisfeitas, essas
necessidades deixaram de influenciar o comportamento dos empregados, que passou a ser
influenciado por outras necessidades mais complexas : as psicológicas.
 As necessidades psicológicas são necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e

adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de
necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o
homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se
sofisticando gradativamente. Dentre as necessidades psicológicas estão
 Necessidade de segurança íntima: conduz a uma busca incessante de ajustamento e

tranquilidade pessoal, em direção a uma situação segura para o indivíduo.
63
Teoria das necessidades (Maslow, 1954; McLelland, 1961; Alderfer, 1969), a Teoria dos Dois Fatores (Herzberg, Mausner &
Snydernman, 1959; Herzberg, 1968), a Teoria das Expectativas ou da Instrumentalidade (Vroom, 1964), a Teoria do Reforço
(Skinner, 1953, 1976; Connelan, 1978, Lutais & Kreitner, 1975), a Teoria dos Objetivos (Locke & Brian, 1968) e a Teoria da
Equidade (Homans, 1961; Adams, 1965), entre outras.
64
Alimentação, sono, exercício físico, satisfação sexual, excreção, abrigo e proteção contra os elementos e segurança física contra
os perigos.
59
 Necessidade de participação : necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de

participar conjuntamente. A aprovação social, o reconhecimento do grupo, a
necessidade de calor humano, de fazer parte, de dar e receber amizade são
necessidades que levam o homem a viver em sociedade.
 Necessidade de autoconfiança : necessidade decorrente da auto-avaliação do
indivíduo. Refere-se ao auto-respeito à auto-estima da pessoa.
 Necessidade de afeição : necessidade de amor e carinho.
 As necessidades de auto-realização e de expressão criativa são produtos da educação e

da cultura e são raramente satisfeitas em sua plenitude. A necessidade de expressão criativa é
basicamente um impulso de comunicação humana. É a forma de autoconsideração na qual o
indivíduo produz algo à sua imagem e se projeta naquilo que realiza e se orgulha daquilo que
faz. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as demais. É o impulso de
realização de seu próprio potencial, de estar em contínuo desenvolvimento no sentido mais
elevado do termo.
Ciclo motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, verificou-se que todo o comportamento humano é motivado; que
a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de
comportamento. Daí o conceito de ciclo motivacional.
O ser humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um estímulo rompa esse equilíbrio e
crie uma necessidade, a qual cria um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio. A tensão
conduz a um comportamento ou ação que busca atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade.
Se a necessidade é satisfeita, o organismo retorna ao estado de equilíbrio, até que um novo estímulo
sobrevenha.
equilíbrio
Estímulo ou incentivo
necessidade
satisfação
tensão
Comportamento ou ação
Nem sempre a satisfação da necessidade é obtida. Toda a vez que alguma satisfação é bloqueada ocorre a
frustração. Havendo frustração, a tensão existente, acumulada, mantém o estado de desequilíbrio. Por
outro lado, o ciclo motivacional pode ter uma outra solução: compensação ou transferência. A
compensação ou transferência ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível
de ser satisfeita por meio da satisfação de outra necessidade substitutiva, de forma aplacar a necessidade
anterior, reduzindo ou evitando a frustração. A frustração pode levar a reações generalizadas, tais como:
 Desorganização do comportamento: a conduta de um ser humano frustrado pode tornar-se

ilógica.
 Agressividade: um ser humano frustrado pode tornar-se agressivo.
60
 Reações emocionais: a tensão acumulada pode provocar reações como ansiedade, aflição,
nervosismo ou distúrbios (insônia, má digestão, gastrite, hipertensão, etc...)
 Alienação e apatia: forma inconsciente de defesa do ego.
Moral e a atitude
Moral é um conceito abstrato, intangível, porém perceptível. O moral é uma decorrência do estado
motivacional, uma atitude mental provocada pelo nível de satisfação das necessidades dos indivíduos. O
moral é uma conseqüência do grau de satisfação das necessidades individuais. De um modo geral, a
Teoria das Relações Humanas verificou que:
1. Os empregados tendem a desenvolver as suas capacidades quando se sentem seguros e

confiantes em relação às outras pessoas e, particularmente, aos seus superiores. Sem esses
sentimentos, eles interpretam sugestões como críticas negativas e passam a suspeitar e
antagonizar com os supervisores.
2. Os empregados tendem a se desenvolver quando estão em uma situação de liberdade ordenada,

podem expressar livremente suas opiniões e quando podem colaborar nas decisões. Assim,
sentem-se, também, responsáveis por elas.
3. Os empregados tendem a se desenvolver quando, por meio de seus esforços, conquistam razoável
satisfação de suas necessidades, quando seu mérito e dedicação são elogiados e reconhecidos e
quando se sentem “pertencentes” à organização e ao trabalho que executam.
Atitudes resultantes
Moral elevado Fanatismo
Euforia
Atitudes positivas:
Satisfação – colaboração – otimismo – aceitação dos
objetivos – cooperação – boa vontade – coesão identificação
Atitudes negativas :
Insatisfação – negação – pessimismo – rejeição dos objetivos
– oposição – má vontade – resistência dispersão
Moral baixo
Disforia
agressão
Liderança e comunicação
As experiências de Hawthorne revelaram a existência de líderes informais que encarnavam as normas e as

expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando seus
65
elementos a operarem como um grupo social coeso e integrado .
A Teoria das Relações Humanas considera três tipos de liderança:
 Liderança autocrática: na qual todo procedimento é determinado pelo líder. Não há liberdade de
atuação. Os procedimentos e técnicas são estabelecidos à medida que o trabalho se desenvolve, as
atividades futuras e os objetivos a serem alcançados são incertos. O líder determina os membros de
cada grupo de trabalho, mantém-se afastado e distante, embora sem agressividade, elogiando e
criticando os subordinados de forma estritamente pessoal.
65
A influência da liderança sobre o comportamento em grupo foi demonstrada em 1939, por meio de uma pesquisa
coordenada por Kurt Lewin, na Universidade de Iowa, utilizando grupos de crianças de cerca de 10 anos de idade em atividades
coletivas, sob a orientação de um líder específico.
61
 Liderança liberal (Laissez-faire): os procedimentos ficam a mercê das decisões individuais ou do

grupo, sem qualquer intervenção do líder,o qual omite-se totalmente quanto ao desenvolvimento de
procedimentos e tarefas. O material de trabalho é fornecido pelo líder, que não toma parte nas
discussões sobre o trabalho,limitando-se a esclarecer ou informar, quando solicitado, nada comentando
sobre as atividades do grupo. Não elogia nem critica, a menos que seja arguído.
 Liderança democrática: todo o procedimento é decidido por meio de discussão do grupo, sob
assistência e orientação do líder. Os objetivos, procedimentos e tarefas são esclarecidos previamente
ao grupo. O líder apresenta alternativas de escolha e de ação ao grupo, para que este decida sobre o
que lhe pareça mais adequado. O grupo escolhe os companheiros de trabalho e divide o mesmo entre
seus participantes. As críticas e elogios feitas pelo líder são objetivos e impessoais, baseados em fatos
e não em pessoas.
A experiência mostrou que grupos submetidos a liderança autocrática produzem maior quantidade de
trabalho. Sob liderança liberal, os grupos não se saem bem quanto a realização de seus trabalhos, tanto
sob aspecto de qualidade como o de quantidade. Com a liderança democrática, os grupos não produzem
tanto quanto sob uma liderança autocrática, mas a qualidade de seu trabalho é consideravelmente superior.
Com a Teoria das Relações Humanas, o conceito de liderança ampliou-se e tornou-se mais complexo, mas
sempre englobando dois aspectos indispensáveis no líder: proeminência e influenciação. A liderança,
então, passa a ser definida como função de três elementos: as características pessoais do líder, as
características sociais do grupo e a situação que determina o ambiente onde atuam o líder e seus
subordinados.
Assim, um líder surge como um meio para a realização de objetivos desejados pelo grupo. O grupo pode
selecioná-lo, elegê-lo ou aceitá-lo espontaneamente. Destacam-se, então, quatro métodos pelos quais um
líder pode tentar organizar as atividades das pessoas e dirigi-las para os objetivos da organização:
 A força: dirigindo-as por meio de rigorosos meios de controle e obrigando-as a aceitar o mal
menor.
 Usando de paternalismo: proporcionando-lhes meios de satisfazer suas necessidades e
esperando que aceitem seu comando, contando com sua gratidão.
 Barganhando: negociando, dentro de um limite previamente estabelecido, para dirigir as atividades
dos subordinados e, em compensação, proporcionando-lhes meios de satisfazer suas
necessidades.
 Estabelecendo meios recíprocos de satisfação.
Na prática, as organizações utilizam métodos de liderança que se situam entre a barganha e a força.
Motivação é a força que estimula as pessoas à ação. Embora seja um processo intrínseco, a motivação
pode ser estimulada nas pessoas por meio de ações, tais como:
 Desafiar as pessoas a alcançar novos patamares de excelência;

 Tornar claro para todos quais são os padrões desejados pela organização;
 Estimular o orgulho profissional;
 Associar recompensas individuais e coletivas ao reconhecimento da empresa pelo esforço
realizado;
 Elogiar, incentivar e confiar nas pessoas;
 Compartilhar a autoridade;
 Atitude empática e receptiva;
 Atitude de respeito para com as demais pessoas;
 Dar aos colaboradores a liberdade de expressão;
 Dar o exemplo e fazer com que as atitudes correspondam ao discurso.
Liderança está associada a estímulos e incentivos capazes de provocar a motivação nas pessoas.
Dificilmente uma organização realiza seus objetivos sem que haja liderança, sem a sua capacidade de
estabelecer a cooperação e direcionar conflitos, possibilitando que as pessoas mantenham-se unidas em
torno de um valor. Para tanto, é fundamental que o líder mantenha uma correta atitude em relação a seus
colaboradores.
A correta atitude do líder deve basear-se, principalmente em:
62
 Saber ouvir : ouvir é o primeiro passo para avaliar as pessoas. As pessoas, naturalmente, aumentam
seu envolvimento com um ouvinte atento.
 Interpretar corretamente : saber avaliar as situações, atos e palavras de seus colaboradores e

certificar-se de que os compreendeu corretamente.
 Linguagem corporal : A linguagem corporal inclui os movimentos que fazemos, inconscientemente,

para exteriorizar pensamentos e emoções. Interpretar corretamente esses sinais exige capacidade de
observação. Entretanto, algumas mensagens mais claras podem ser captadas por qualquer pessoa.
Uma postura aberta e descontraída e o olhar firme indicam que o interlocutor se sente à vontade.
Uma pessoa tensa, de braços cruzados e olhar evasivo pode revelar incômodo, angústia ou
discordância. Preste a atenção nesses sinais – nos outros e em você mesmo.
O comportamento das pessoas e as razões que as orientam merecem atenção. Na maioria dos casos, o
único modo de medir-se a motivação das pessoas é por intermédio do comportamento por elas
manifestado: suas palavras, gestos, expressões e atitudes. A motivação, em geral, revela-se por meio de
gestos positivos, atitudes e posturas tranquilas, olhar confiante.
Pessoas motivadas fazem sugestões e dão idéias de forma espontânea; reagem positivamente diante de
novas tarefas; trabalham para conquistar avanços e não para se verem “livres da tarefa”; demonstram
contentamento no ambiente de trabalho e são francas ao responder a perguntas.
Elementos motivadores no trabalho
1. Atingir ou exceder aos objetivos de uma tarefa importante constitui uma poderosa fonte de
satisfação.
2. Promoções e prêmios pelas conquistas são, provavelmente, o maior fator de motivação.
3. Tarefas desafiantes que ofereçam satisfação constituem importante força motivacional.
4. O reconhecimento das conquistas pelos superiores ajuda a fortalecer a auto-estima.
5. A possibilidade de exercer a autoridade estimula a auto-estima e motiva quem assume novas
responsabilidades.
Lembre-se: Cada pessoa tem motivações próprias.
Caso para análise
 Como você analisaria o estilo das lideranças em sua empresa?

 Como você classificaria o moral e a motivação das pessoas em sua empresa?
 Qual é a relação entre o estilo predominante de lideranças em sua empresa e o moral e a
motivação dos funcionários?
 Que conclusões você pode obter destas observações?
7.4. Grupos de trabalho
Durante a década de 1980, diversas mudanças ocorreram nas indústrias. Essas mudanças produziram
restruturações e cortes de funcionários. Os remanescentes encontraram-se diante de um novo ambiente de
trabalho, com poucos recursos disponíveis e menos hierarquia. O termo “achatar” tornou-se sinônimo de
remoção de níveis hierárquicos desnecessários para a realização do trabalho.
66
Uma descoberta feita a partir dessas mudanças organizacionais foi que o trabalho em equipe oferece
vantagens competitivas, pois criam redes horizontais que transpõem linhas departamentais e agilizam o
processo decisório. Entretanto, a prática tem demonstrado que, no trabalho em equipe, a maior dificuldade
não é a definição dos objetivos ou tarefas, mas sim o desenvolvimento dos relacionamentos interpessoais.
66
Equipe é entendida como sendo um grupo de indivíduos que trabalham juntos para atingir um objetivo comum e devem
confiar uns nos outros para alcançar resultados definidos mutuamente.
63
Uma importante descoberta, da década de 1990, foi a de que as pessoas podem ajudar a resolver os
problemas no trabalho. Isso determinou um crescimento significativo no aproveitamento dos funcionários,
de suas idéias e sugestões. A conseqüência dessa participação maior dos indivíduos representou para as
empresas:
 redução de níveis hierárquicos e menores oportunidades de promoção para posições de gerência e

supervisão;
 tendência à maximização da produtividade dos funcionários, os quais passaram a ter maiores
oportunidades de contribuir com o sucesso do empreendimento;
 ampla disponibilização das informações, produzindo o aumento do número de participantes nos
processos decisórios
 os funcionários tornam-se, cada vez mais, membros de equipes com objetivos específicos, com
maiores possibilidades de participação em muitos e diferentes esforços, gerando um aumento das
responsabilidades;
 as equipes tornaram-se essenciais para o sucesso da maioria das organizações.
Como um resultado dessas mudanças ocorridas nos ambientes de trabalho, surgiu a necessidade de
repensar-se sobre os valores profissionais.
A atuação das equipes de trabalho objetiva, em geral, a obtenção de resultados bem definidos em função
de três variáveis estratégicas: velocidade, qualidade e preço. Essa atuação produz uma inversão na
tradicional pirâmide das empresas. Nessa nova organização, o cliente, suas necessidades e expectativas,
são colocadas no topo, próximas às equipes operacionais, as quais são capazes de transmitir diretamente
aos níveis gerenciais as informações necessárias para converter as expectativas e necessidades dos
clientes em objetivos mensuráveis, permitindo decisões rápidas e efetivas.
Torna-se, portanto, essencial que os membros das equipes aprendam a ver seus trabalhos por meio dos
olhos dos clientes e possam compreender como os clientes realmente usam os produtos e o que sentem
em relação aos serviços que recebem.
Há dois fatores principais para definir-se a eficácia de uma equipe:
 a tarefa e a capacidade da equipe em realizá-la;

 os relacionamentos interpessoais.
A medida que a equipe identifica o que precisa para atender aos seus objetivos, seus membros precisam
ser responsáveis para desenvolver um clima de confiança. O simples exercício de conhecer o histórico e as
experiências de cada um torna mais efetiva a delegação de responsabilidades. Assim, estabelecer o
equilíbrio ente a tarefa e os fatores de relacionamento contribui significativamente para a obtenção de
melhorias na velocidade, na qualidade e nos custos.
Na formação de equipes bem sucedidas, torna-se importante a consideração dos seguintes fatores:
Valores da equipe
Os valores de uma equipe são as crenças importantes para todos os seus membros e ditam o seu
comportamento. Valores como honestidade, qualidade, empatia, integridade, entre outros, devem ser
identificados e listados em comum acordo. Assim, define-se, em princípio, a compatibilização dos membros
da equipe com os objetivos do trabalho.
Normas da equipe
A partir da determinação dos valores, devem ser definidas as diretrizes pelas quais serão pautadas as
atuações dos membros. Algumas dessas normas devem ser formalmente estabelecidas. O estabelecimento
prévio dessas normas facilitará a convivência nas mais diferentes situações.
A partir dessas duas definições, a equipe pode concentrar-se na obtenção dos resultados esperados
segundo:
 definição dos objetivos específicos e individuais;

 determinação do plano de ação, prazos e cronogramas;
64
 solução dos problemas imediatos e alocação de recursos;

 definição dos padrões de qualidade, a partir das expectativas dos clientes.
Autogerenciamento
Uma vantagem de ter-se estabelecido previamente as normas de trabalho é que elas tornar-se-ão
ferramentas de auto gerenciamento. Os valores e as normas da equipe oferecem uma base estável para o
desenvolvimento de relacionamentos positivos, definindo as formas pelas quais os membros devem
trabalhar juntos.
Em uma equipe, por definição, o poder deve ser compartilhado. A liderança não precisa, necessariamente,
ser sempre a mesma. Assim, é natural que seus membros assumam a liderança conforme a tarefa que se
apresente. Uma habilidade relevante no trabalho em equipe é a capacidade de negociação, a qual buscará
sempre a obtenção de um acordo. Uma qualidade de extrema importância é a humildade intelectual,
necessária ao reconhecimento de que é preciso aprender sempre.
De fundamental relevância é o comportamento ético, que desestimula uma pessoa a guardar informações
fundamentais aos processos de trabalho e estimula à avaliação das situações em conjunto e a buscar
formas de corrigir os eventuais erros, aprender com eles e superá-los.
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4. Manutenção: salários e benefícios pag. 37

5. Desenvolvimento: o gestor como responsável por sua equipe pag. 44

6. Controle: Aspectos legais pag. 53

7. O gestor e sua responsabilidade pelo clima organizacional pag. 57

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. São Paulo : Atlas, 1998.

DAVEL, Eduardo, VASCONCELOS, João (orgs.) Recursos humanos e subjetividade. Petrópolis, RJ :

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MILKOVICH, George T , BORDREAU, W. John. Administração de RH.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo : Atlas , 1999.

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